WPROWADZENIE · Web viewOperatorzy logistyczni typu 4PL lub LLP (lead logistic providers) – są to operatorzy logistyczni, którzy mają nadrzędną rolę względem operatorów

LOGISTYKA – WYKŁAD Arkadiusz Manikowski

WPROWADZENIE1

Definicja logistyki

Logistykę w szerokim rozumieniu traktujemy jako zintegrowany system kształtowania i

kontroli procesów fizycznego przepływu towarów oraz ich informacyjnych

uwarunkowań, zmierzających do osiągnięcia możliwie najkorzystniejszych relacji

między poziomem świadczonych usług (poziomem obsługi odbiorców) a poziomem i

strukturą związanych z tym kosztów.

Logistyka jest procesem planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i

efektywnego ekonomicznie, przepływu i składowania surowców, zapasów produkcji w

toku, wyrobów gotowych i związanych z tym usług oraz odpowiednich informacji z

miejsca pochodzenia do miejsca konsumpcji (łącznie z przemieszczaniem do i poza oraz

wewnątrz i na zewnątrz organizacji)w celu zaspokojenia wymagań klientów.

(definicja podana przez Radę ds. Zarządzania Logistycznego)

Stąd wynikają trzy podstawowe zadania stawiane logistyce:

koordynację przepływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych do

konsumentów;

minimalizację kosztów tego przepływu;

podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta

Trochę historii:

1 Wykład przygotowano w oparciu o następującą literaturę:

F. Beier, K. Rutkowski: Logistyka, SGH, Warszawa 2003

S. Abt: Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998

J.J. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley Jr.: Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002

Z. Saryusz-Wolski, C. Skowronek: Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2003

Krawczyk S.: Metody ilościowe w logistyce. C.H.Beck, Warszawa, 2001.

1


- cesarz bizantyjski Leontos VI, początek X w.n.e.: Sumaryczne wyłożenie sztuki wojennej-

strategia, taktyka, logistyka

- baron de Jomini, 1837: Zarys sztuki wojennej- szósty rozdział: O logistyce, czyli sztuce

wprawiania w ruch oddziałów.

Źródła nowoczesnej koncepcji logistyki należy szukać w rozwoju logistyki wojskowej w

czasie II wojny światowej.

Wojna w Zatoce Perskiej potwierdziła znaczenie logistyki dla skuteczności działań

wojennych. Wojnę tę nazywaną wręcz „wojną logistyczną”.

Trzy koncepcje logistyki1. logistyka to procesy fizycznego przepływu dóbr materialnych- surowców, materiałów,

półfabrykatów, wyrobów gotowych – w przedsiębiorstwie, a także między

przedsiębiorstwami, oraz przepływy strumieni informacyjnych odzwierciedlające

procesy rzeczowe i wykorzystywane w sterowaniu tymi zapasami

2. logistyka to pewna koncepcja, filozofia Zarządzania procesami realnymi (przepływem

dóbr), oparta na zintegrowanym, systemowym ujmowaniu tych procesów

3. logistyka to dziedzina wiedzy ekonomicznej, badająca prawidłowości i zjawiska

przepływu dóbr i informacji w gospodarce, a także w poszczególnych ogniwach

Podstawowe składniki procesów logistycznych: fizyczny przepływ dóbr rzeczowych

strumienie przepływu pieniądza (zapłata dostawcy, pozyskanie pieniędzy od odbiorcy)

utrzymanie zapasów rzeczowych

procesy informacyjno-decyzyjne

infrastruktura procesów logistycznych (budynki, środki transportu, maszyny i

urządzenia techniczne zapewniające transport, pewne rodzaje opakowań, środki

techniki obliczeniowej)

koszty logistyczne (ich źródło: przepływ dóbr, utrzymania zapasów, zaangażowanie w

nich pokaźnych kapitałów, funkcjonowanie infrastruktury)

nadrzędne cele (zadania) logistyki:

zapewnienie właściwego poziomu obsługi klienta

umocnienie pozycji rynkowej, sprostanie konkurencji

2


redukcja kosztów (m.in. przepływów i utrzymania zapasów)

usprawnienie Zarządzania procesami przepływów dóbr rzeczowych i w

konsekwencji pełne zaspokojenie materialnych potrzeb uczestników procesów

logistycznych

Funkcjonalny podział systemu logistycznego wg faz przepływów

towarowych:

logistyka zaopatrzenia

logistyka produkcji (w przedsiębiorstwach przemysłowych)

logistyka dystrybucji

Wyróżnia się również logistykę marketingową jako logistykę zaopatrzenia i dystrybucji.

Etapy rozwoju logistyki

Etap I

Lata 50

Etap II

Lata 60 i

początek 70

Etap III

Schyłek lat 70 i

lata 80

Etap IV

Lata 90

Zakup:

- prognozowanie

popytu

- planowanie potrzeb

- realizacja zakupów

- kontrola zapasów

materiałowych

Zarządzanie

materiałami w

przedsiębiorstwie:

- przepływy fizyczne

w zaopatrzeniu

Integracja działań

logistycznych w

Mikrologistyka

Mezologistyka

3


- strumienie

informacyjno-

decyzyjne

- sterowanie

zapasami

przedsiębiorstwie

poprzez zarządzanie

strumieniami

przepływu

materiałów i

informacji w skali

całego

przedsiębiorstwa

Makrologistyka

Eurologistyka

Logistyka globalna

Magazynowanie:

- manipulacje

transportowe

- składowanie

- opakowania

Dystrybucja:

- zamówienia

klientów

- zapasy wyrobów

gotowych

- transport

- obsługa klienta

Dystrybucja:

- fizyczna

dystrybucja towarów

jako składnik

działalności

marketingowej

Etap II: dystrybucja fizyczna, logistyczne systemy dystrybucji

Zarządzanie sekwencją powiązanych ze sobą działań: transport, dystrybucja, magazynowanie,

sterowanie przepływami wyrobów gotowych i poziomem zapasów, pakowanie i manipulacja

materiałami.

Kierownik ds. dystrybucji

Etap III: zintegrowane zarządzanie logistyczne

Połączenie sfery zaopatrzenia ze sferą dystrybucji określa się mianem logistyki biznesu lub

systemem logistycznym

Etap IV : zarządzanie łańcuchem dostaw

Uwzględnienie wszystkich firm uczestniczących w dostarczaniu końcowemu klientowi

właściwego produktu.

Włączono więc do systemu logistycznego sprzedawców i kanały dystrybucji. Rozwijaną tak

koncepcje zaczęto określać mianem rurociągu logistycznego lub łańcuchem dostaw.

4


Logistyka a cele przedsiębiorstwa

Podstawowe sfery działań logistycznych

Obsługa klienta - centralne miejsce wśród działań przedsiębiorstw stosujących nowoczesne

zasady Zarządzania marketingowo-logistycznego.

Transport – zasadnicze znaczenie w przemieszczaniu produktów z miejsc ich pochodzenia

do miejsc ich konsumpcji lub użytkowania. Problemy to:

- wybór gałęzi transportu

- wybór określonego przewoźnika

- sposób przewozu i droga przewozu

Zarządzanie zapasami – zapewnienie ciągłości produkcji oraz zaspokojenie potrzeb klienta.

5


Składy - problemy:

- własność składów (własne, dzierżawione, publiczne)

- wielkość

- liczba

- lokalizacja

Ważnym jest tutaj wyróżnienie zapasów surowcowych oraz zapasów dystrybucyjnych

Lokalizacja zakładów produkcyjnych

Realizacja zamówienia

- elementy operacyjne (np. zredagowanie zamówienia, przygotowanie i przesłanie kompletu

dokumentów)

- elementy wymiany informacji (np. modyfikacja zamówienia, zapytania dotyczące produktu)

- elementy dotyczące kredytu i płatności

Zaopatrzenie

- wybór lokalizacji źródeł zaopatrzenia

- formy zakupu materiałów

- harmonogram czasowy zakupu materiałów

- określenie cen

- kontrola jakości

Prognozowanie popytu- marketing, produkcja, logistyka

Zarządzanie informacjami – sprawny i efektywny obieg informacji musi mieć miejsce

między:

- przedsiębiorstwem i jego klientami (dostawcami i nabywcami)

- głównymi pionami przedsiębiorstwa – marketingu, produkcji, logistyki,

finansów/księgowości

- różnymi sferami działań logistycznych – obsługa klienta, transport, składowanie, realizacja

zamówień, kontrola zapasów

6


Manipulacje materiałowe – wszelkie aspekty przemieszczania lub przepływu surowców,

materiałów do produkcji i wyrobów gotowych wewnątrz zakładu produkcyjnego bądź składu.

Zaopatrywanie nabywców w części zamienne i czynności posprzedażne

Opakowanie – funkcje:

- marketingowe (promocja i reklama)

- logistyczne (ochrona produktu, efektywność składowania produktu)

Obsługa zwrotów towarowych (dystrybucja odwrotna) – naprawy gwarancyjne, wymiana,

utylizacja

Gospodarowanie odpadami jako produktami ubocznymi

- transport

- składowanie

- zarządzanie przepływami do miejsc powtórnego użycia

7


Łańcuch dostaw

Integracja procesów w łańcuchów dostaw (lata 80 i 90)

Definicje

integrująca filozofia zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawcy

do ostatecznego klienta

strategiczne koncepcja polegająca na zrozumieniu i zarządzaniu sekwencją działań -

od dostawcy do klienta – dodających wartości produktom przepływającym przez

rurociąg dostaw

zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego, przetwarzanie i

czynności związane z obsługą – od dostawców do ostatecznych klientów – niezbędne

do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i efektywny

8


Powyższe definicje wskazują, że łańcuch dostaw przekracza granice między firmami w

zarządzaniu i/lub koordynacji przepływów materiałów, począwszy od surowców do produktu

finalnego, obojętnie czy będzie on kupowany przez konsumenta, czy też inną firmę

przemysłową, która go może dalej przetworzyć.

Podstawowym zadaniem w zarządzaniu łańcuchem dostaw jest monitorowanie zapasów w

całym łańcuchu i ograniczenie niepewności, która jest przyczyną tworzenia zapasów

bezpieczeństwa lub realizacji takich nieoptymalnych działań w tym rurociągu jak zakupy na

zapas.

Porównanie głównych cech tradycyjnych systemów logistycznych z

łańcuchem dostaw

Czynnik Systemy tradycyjne Łańcuch dostaw

Zarządzanie zapasami W pojedynczej firmie Koordynacja działań w

rurociągu

Przepływy zapasów Przerywane Ciągłe/przejrzyste

(wymiana informacji o

harmonogramach produkcji i

o poziomie zapasów oraz o

oczekiwanych popytach)

Koszt Minimalizowany w firmie

Skoncentrowanie się na

własnych kosztach

Skoncentrowanie się na cenie

produktu z kosztami

wyładunku

Informacja Kontrolowana przez firmę Wspólna/dzielona

Ryzyko Skoncentrowane na firmie Wspólne/dzielone

(np. zagwarantowanie pewnej

wielkości obrotów w pewnym

przedziale czasu co zmniejsza

prawdopodobieństwo

bankructwa; wspólne

inwestowanie aktywa

łańcucha)

9


Planowanie Zorientowane na firmie Zespoły łańcucha dostaw

Rosnąca rola opinii klientów

Związki między

organizacjami

Firma zorientowana na niskie

koszty

Partnerstwo zorientowane na

cenę produktu wraz z

kosztami wyładunku

Sojusze strategiczne i

partnerstwo

Cele przedmiotowe łańcucha dostaw

rozpoznanie wymagań ostatecznego klienta co do poziomu obsługi

Zapotrzebowanie zgłaszane przez ostatecznych klientów jest magnesem, który ciągnie

zapasy przez kanał. Producenci potrafią określić, kim są ich klienci i czego potrzebują.

podjęcie decyzji, w których punktach łańcucha dostaw umiejscowić jakie zapasy i ile

ich tam składować (czyli co, gdzie i ile)

Aby zaspokoić oczekiwania klientów i zapewnić akceptowany poziom kosztów.

opracowanie odpowiedniej polityki i procedur zarządzania łańcuchem dostaw jako

zintegrowaną całością

W łańcuchu dostaw powinien istnieć mechanizm koordynacji.

Przykład

Firma Chrysler wdrażała swój program JIT w zarządzaniu zapasami co spowodowało

zwiększenie poziomu zapasów u dostawców w celu sprostania narzuconym przez firmę

terminom dostaw. Nie zmniejszyło nakładów na zapasy a jedynie ich przemieszczenie w

łańcuchu dostaw.

Problem rozwiązano dzięki zapewnieniu dostawcom trafniejszych i bardziej terminowych

informacji o harmonogramach produkcji, zmniejszających niepewność.

Należy pamiętać, że skłonienie firm do podzielenia się tak strategicznymi informacjami

stanowi barierę często bardzo trudną do przezwyciężenia. Firmy boją się, że konkurencja

zdobędzie zbyt wiele informacji, co może zmniejszyć ich przewagę konkurencyjną.

10


Łańcuch dostaw może funkcjonować w różnych konfiguracjach- patrz rysunek niżej.

Rysunek . Różne konfiguracje łańcucha dostaw.

Bezpośredni łańcuch dostaw.

Rozszerzony łańcuch dostaw.

Sieciowy łańcuch dostaw.

Źródło: Murphy, Wood, 2011, s. 120

Ale uwaga: Im bardziej rozbudowany łańcuch dostaw tym większe problemy z jego

koordynacją.

Czynniki wpływające na efektywną implementację modelu SCM:

- Siła klienta

Siła klienta rośnie głównie ze względu na lepszy dostęp do informacji. Dodatkowo

preferencje i potrzeby klienta coraz szybciej ulegają zmianie. Z tego powodu łańcuchy dostaw

powinny się charakteryzować elastycznością. W odpowiedzi na rosnącą siłę klienta powstały

nowe rodzaje łańcucha dostaw:

Szybki łańcuch dostaw (fast supplychain), uwzględniający czynnik tempa zmian i

czasu zmian.

Elastyczny łańcuch dostaw (agile supplychain), który reaguje elastycznie na zmiany w

popycie i dąży do minimalnego poziomu zapasów.

11

Dostawca Organizacja Klient

Poddostawca Dostawca Klient… Organizacja Odbiorca klienta

Dostawca materiałów

wyjściowych… Dostawca Organizacja Odbiorca

klientaKlient

Inwestor Firma badająca

rynek

Operator


Odchudzony łańcuch dostaw (lean supplychain), który skupia się na eliminacji

marnotrawstwa zasobów oraz na pozbyciu się zbędnych ogniw łańcucha.

Rosnąca siła klienta zmusza organizacje do stosowania odmiennej strategii w obrębie

łańcucha dostaw. Tradycyjna strategia typu push (producenci wypychają wytworzone dobra

prze kolejne ogniwa łańcucha do klientów) jest zastępowana strategią typu pull (ostateczny

klient określa swoje potrzeby, do których podporządkowują się wszystkie ogniwa łańcucha).

- Orientacja długoterminowa

Sprawne funkcjonowanie łańcucha dostaw daje pozytywne rezultaty firmom wchodzącym w

jego skład jedynie w długim okresie. W krótkim okresie będą one najczęściej niezauważalne.

Dlatego ważne jest żeby stosować orientację długoterminową w odniesieniu do wdrażania

łańcucha. Dodatkowa taka orientacja umożliwia wkroczenia w związki partnerskie

(partnerstwo) pomiędzy uczestnikami łańcucha. Partnerstwo można określić jako

długoterminowe pozytywne relacje pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw. Charakteryzują

się one wysokim poziomem współzależności pomiędzy uczestnikami, która przejawia się:

Spójnością celów.

Wymianą zasobów (głównie informacji).

Wspólnym podejmowaniem decyzji o charakterze strategicznym.

Relacje partnerskie wynikające z orientacji długoterminowej mogą przyczynić się do redukcji

kosztów, wzrostu przychodów i zysku oraz redukcji ryzyka.

-Postęp technologiczny

Kluczowym aspektem w rozwoju technologicznym jest pojawienie się oprogramowania

umożliwiającego sprawne zarządzanie łańcuchem oraz rozpowszechnienie się Internetu, który

umożliwia przenieść zarządzanie łańcuchem na nowy, globalny poziom. Internet umożliwił

wszystkim uczestnikom łańcucha natychmiastowy wgląd do informacji dotyczących np.

poziomu zapasów, wysokości popytu, czy zdolności produkcyjnych. Dzięki

skomputeryzowaniu łańcucha dostaw można o wiele lepiej wykonywać funkcje planowania i

kontroli. Dzięki temu reakcja na sytuację rynkową może być natychmiastowa.

Technologia to w ostatnich latach główny czynnik usprawniający filozofię łańcucha dostaw.

-Sprawność komunikacji międzyorganizacyjnej

Dzięki postępowi technologicznemu, organizacje wchodzące w skład łańcucha mogą bez

problemu dzielić się ogromnymi ilościami danych w czasie rzeczywistym. Przykładowo

12


informacje z punktów sprzedaży detalicznej można w czasie rzeczywistym przekazywać

bezpośrednio dostawcom, którzy dostosują swoje linie produkcyjne i natychmiastowo

przekażą sprzężenie zwrotne swoim poddostawcom. Poprawa komunikacji

międzyorganizacyjnej zależy głównie od poprawy technologii oraz od wzajemnego zaufania

(element orientacji długoterminowej).

-Sterowanie zapasami

Zarządzanie łańcuchem dostaw ma na celu osiągnięcie płynniejszego i lepiej kontrolowanego

przepływu zapasów. W wyniku efektywniejszego sterowania zapasami można zmniejszyć

ilość kosztownych nadwyżek w magazynach. Sterowanie zapasami dąży do ograniczenia

efektu „byczego bicza”, zwanego również efektem Forrestera. Polega on na kumulacyjnej

zmianie popytu wśród uczestników łańcucha dostaw, która prowadzi do powstania nadwyżek

zapasu.

Efekt byczego bicza (bullwhip effect) wyjaśnia wahania sprzedaży (popytu), produkcji i dostaw. Są to zniekształcenia popytu, nasilające się wraz z przesuwaniem się w górę łańcucha dostaw. Efekt ten wynika głównie z nieefektywnego przepływu informacji w łańcuchu dostaw, co powoduje gromadzenie nadmiernych zapasów u poszczególnych partnerów.

Wymienia się cztery podstawowe przypadki efektu byczego bicza:• efekt Forrestera, związany z czasem realizacji i przetwarzania sygnału o poziomie zapotrzebowania, •efekt Burbidge’a, związany z grupowaniem zamówień, • efekt Houlihana, związany z racjonowaniem i niedoborem produktów, • efekt promocji, związany z fluktuacją cen.

Pojawienie się efektu byczego bicza powoduje wzrost zróżnicowania popytu i zamówień w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw, a tym samym niekorzystnie wpływa na stabilność działań realizowanych przez cały łańcuch.

Przyczyny powstawania efektu byczego bicza: • wynikające z działalności operacyjnej podmiotów (prognozy popytu, wielkość partii zamówienia, fluktuację cen, limitowanie lub brak zapasu, czas realizacji zamówienia, politykę gospodarowania zapasami, politykę uzupełniania zapasów, niewłaściwy system kontroli, brak przejrzystości, liczbę szczebli w łańcuchu dostaw, efekt mnożnikowy, brak synchronizacji działań, niedojrzenie sprzężenia zwrotnego, optymalizację częściową (suboptymalizację))

• wynikające z zachowań podmiotów (zaniedbania decyzyjne w zakresie opóźnień w realizacji dostaw, braki w wykształceniu personelu (brak odpowiednich szkoleń), strach przed wystąpieniem braku zapasu).

Efektowi Forrestera można zapobiec poprzez:

Składanie częstszych i jednocześnie mniejszych zamówień.

13


Korzystanie z szybszych form transportu np. zamiast kolei stosować transport

samolotowy.

Stosowanie strategii pull zamiast tradycyjnej strategii push.

Eliminacji wolno rotujących produktów.

Dzięki skutecznemu zarządzaniu łańcuchem dostaw można zamiast przerywanego przepływu

zapasami osiągnąć przepływ płynny.

-Współpraca międzyorganizacyjna

U podstaw dobrej współpracy międzyorganizacyjnej leży sprawna komunikacja. Sprawna

współpraca jest niezbędna, ponieważ nadrzędnym celem filozofii SCM jest optymalizacja

wyników całego łańcucha, a nie jego pojedynczych ogniw. Współpraca w łańcuchu dostaw

polega na formalnych i nieformalnych relacjach pomiędzy producentami a ich dostawcami i

poddostawcami, klientami, nawiązywaniu i zacieśnianiu relacji w celu poprawy osiąganych

wyników działania oraz osiąganiu wspólnych korzyści. Współpraca w łańcuchu dostaw może

funkcjonować na następujących poziomach:

Poziom operacyjny – integracja i automatyzacja przepływu informacji w celu jej

koordynacji z przepływem towarów.

Poziom taktyczny – Wymiana informacji przed lub po zakupie.

Strategiczny – Wspólne działania i decyzje podejmowane przez sprzedawcę i

nabywcę.

Podstawowym wyzwaniem, z którym muszą poradzić sobie menadżerowie zarządzający

łańcuchem dostaw angażującym wiele organizacji jest zapewnienie łatwego dostępu i

płynności w przepływie informacji.

- Ogniwa pomocnicze w łańcuchu dostaw

Rolą ogniw pomocniczych łańcucha dostaw np. usługodawcy finansowego, usługodawcy

logistycznego, czy firmy badającej rynek, jest usprawnienie koordynacji pomiędzy

poszczególnymi ogniwami łańcucha. W nowoczesnych łańcuch dostaw popularne jest

zjawisko outsourcingu logistyki, które polega na powierzaniu zewnętrznym

wyspecjalizowanym usługodawcom procesów logistycznych w łańcuchu. Producent zleca

wyspecjalizowanej firmie obsługę określonych funkcji logistycznych np. magazynowania.

Operatorów logistycznych można podzielić na następujących:

14


Operatorzy logistyczni typu 3PL (Third-Party Logistics) – występują w sytuacji, gdzie

sprzedający i kupujący stanowią dwie główne strony transakcji, a operator logistyczny

stanowi trzecią stronę pośredniczącą w procesie transakcyjnym.

Operatorzy logistyczni typu 4PL lub LLP (lead logistic providers) – są to operatorzy

logistyczni, którzy mają nadrzędną rolę względem operatorów 3PL. LLP spełniają

funkcję zarządzającą operatorami 3PL. Ich głównym celem jest takie kierowanie

operatorami 3PL, aby realizowali oni cele i założenia łańcucha dostaw.

Implementacja filozofii SCM niesie ze sobą wiele trudności, które blokują jej efektywność.

Najpopularniejszymi przeszkodami utrudniającymi implementację koncepcji zarządzania

łańcuchem dostaw są:

Bariery prawne i polityczne (różnice kulturowe mogą wymuszać odmienne

rozwiązania prawne; istnienie licznych ognisk zapalnych- Bliski Wschód i napięcia na

linii Izrael – Iran, niestabilna sytuacja w Egipcie, czy wojna domowa panująca w Syrii

Brak zaangażowania najwyższej kadry zarządzającej.

Niechęć do wymiany lub wykorzystania istotnych informacji.

Niezgodność systemów informatycznych a w szczególności niekompatybilności

oprogramowania informatycznego. Dodatkowo członkowie łańcucha dostaw stoją

przed problemem wyboru jednego dostawcy oprogramowania (single integrator

approach), czy pozyskania oprogramowania z różnych źródeł (best-of-breed

approach). Zaletą pierwszego podejścia jest fakt, że pojedynczy dostawca

oprogramowania zapewnia od razu niezbędną koordynację łańcucha dostaw. Drugie

podejście umożliwia wybór najlepszych dostępnych na rynku aplikacji do obsługi

różnych funkcji logistycznych np. pozyskać oprogramowanie do kontrolowania stanu

zapasów od jednej firmy, natomiast oprogramowanie do zarządzania transportem od

innej. Takie rozwiązanie wiąże się z dodatkowymi kosztami integracji wszystkich

pakietów oprogramowania.

Niedopasowanie kultur organizacyjnych szczególnie odczuwalne dla korporacji o

charakterze międzynarodowym. Np. u japońskiego dostawcy panuje partycypacyjny

styl zarządzania, podczas gdy u hinduskiego odbiorcy styl autokratyczny. Różnice

kultur organizacyjnych mogą spowodować niepotrzebne napięcia w łańcuchu,

przejawiające się np. wydłużeniem terminów dostawy, lub powstaniem zatorów

płatniczych.

15


Powszechne jest zjawisko, że jedna firma wchodzi jednocześnie w skład kilku łańcuchów

dostaw np. producent żywności mogą sprzedawać swoje wyroby sieciom spożywczym,

odbiorcom instytucjonalnym oraz odbiorcom przemysłowym, wchodząc jednocześnie w skład

trzech łańcuchów dostaw. W takiej sytuacji niezbędna jest integracja łańcucha dostaw.

Integracja łańcucha polega na zawieraniu i realizowaniu obustronnych porozumień, które są

korzystne dla poszczególnych uczestników. Takie porozumienia mogą przyjmować postać:

- partnerstwa,

- aliansu strategicznego,

- umowy outsourcingowej

- kontraktu świadczenia usług logistycznych.

Niezależnie od formy porozumienia, jego głównym celem jest poprawa stanu całego łańcucha

dostaw. Integracji łańcucha dostaw można dokonać na trzy sposoby:

Integracja pionowa (wertykalna – w przód lub w tył łańcucha), gdzie jedna

organizacja jest właścicielem kilku ogniw łańcucha np. koncerny samochodowe są

właścicielami ogniw produkujących opony, lakiery i podzespoły samochodowe.

Zawieranie formalnych umów pomiędzy uczestnikami np. franczyzowych. Umożliwia

to korzystanie z korzyści płynących z dużej integracji, przy jednoczesnym zachowaniu

względnej autonomii i elastyczności działania.

Zawieranie umów nieformalnych. Umowy są zawierane pod kontrolą największych

organizacji w łańcuchu. Z jednej strony zapewnia to dużą elastyczność działania. Z

drugiej istnieje zagrożenie, że jedna firma zacznie mieć pozycję dominującą, co

przyczyni się do dyktatury i konfliktów.

Istnieje wiele modeli SCM opracowanych przez specjalistów zarządzania i logistyki.

Najpopularniejsze, powszechnie wykorzystywane przez światowe korporacje w praktyce,

zostały zaprezentowane w poniższej tabeli.

Tabela Najpopularniejsze modele SCM.

Autorzy modelu. Nazwa modelu.

Rada Profesjonalistów ds. Zarządzania Model SCOR (Supply Chain Operations

16


Łańcuchem Dostaw. Reference).

Globalne Forum ds. Łańcuchów Dostaw Model GSCF (Global Supply Chain Forum).

Amerykańskie Centrum ds. Produktywności

I Jakości.

Model PCF (Process Classification

Framework).

Źródło: Murphy, Wood, 2011, s. 121

W praktyce najczęściej wykorzystuje się model SCOR. Jego rozpowszechnienie wynika z

tego, że identyfikuje on procesy biznesowe w sposób umożliwiający organizacjom ich

wdrożenie i ocenę. Dzięki temu skutecznie można zarządzać łańcuchem dostaw oraz

efektywnie kontrolować go. Model SCOR został zaprezentowany na poniższym rysunku.

Rysunek Model SCOR.

Model SCOR wyróżnia pięć podstawowych procesów składających się na zarządzanie

łańcuchem dostaw: planowanie, zaopatrzenie, produkcja, dostarczenie oraz obsługa zwrotów.

Procesy logistyczne odgrywają podstawową rolę w zaopatrzeniu materiałów, produkcji dóbr,

a następnie dostarczaniu ich do końcowego odbiorcy. Dlatego niezwykle istotne jest aby

menadżerowie najwyższego szczebla, podczas sesji planistycznych, uwzględniali procesy

logistyczne w długookresowym planie strategicznym dla całej organizacji.

Panuje powszechne przekonanie nad wyższością celów finansowych takich jak przychód, zysk,

rentowność nad celami niefinansowymi, do których należą cele logistyczne np. minimalny

poziom zapasów.

Menadżerowie najwyższego szczebla zapominają, że zapewnienie efektywnej realizacji

procesów logistycznych wpływa w olbrzymim stopniu na zrealizowanie celów

finansowych.

17

DOSTAWCY

PLAN

ODBIORCY

ZAOPATRZENIE

PRODUKCJA DYSTRYBUCJA

ZWROTY ZAOPATRZENIA

ZWROTY DYSTRYBUCJI


Przyczyny zmian w zarządzaniu logistycznym

Zmienny charakter rynku:

Cena i jakość: Począwszy od lat 80-ych, konsumenci nie są już tak lojalni w stosunku

do znaku firmowego produktu i nie chcą już płacić wyższej ceny wyłącznie za to, że dany

produkt jest markowy. Współcześni konsumenci poszukują raczej optymalnego połączenia

jakości i ceny.

Czas: Zniecierpliwienie klientów w odpowiedzi na praktyki, które powodują

marnotrawstwo ich czasu i godzą w ich potrzebę wygody i elastyczności. Coraz więcej

konsumentów nie toleruje opóźnień, zwłaszcza jeśli odnoszą wrażenie, że są one

spowodowane brakiem sprawności w działaniu.

Zmiany struktury kanałów i partnerstwo:

Wielcy detaliści: stali się, jako nabywcy, bardziej wyrafinowani i wymagający, co

motywuje ich do zmian tych łańcuchów dostaw, w których uczestniczą. Znaczenie

producentów, którzy dyktowali tempo i opracowywali metody zaspokajania ogólnych potrzeb

członków kanału, maleje.

Postawa proaktywna: wielcy detaliści (np. McDonald’s) przestali reagować zaś

częściej domagają się zmian polegających na zindywidualizowaniu i przystosowaniu systemu

logistycznego do ich potrzeb.

Technologia: potencjał nowych kanałów opartych na technologii wykorzystującej

kombinację informatyki, telewizji i telefonii.

Globalizacja gospodarki i rynków:

Złożoność działalności logistycznej i transportowej: złożoność działalności

logistycznej i transportowej będzie coraz większa ze względu na długość (w czasie i

przestrzeni) łańcuchów dostaw.

18


Handel między różnymi regionami świata: przykład UE jako największego rynku

świata

Zarządzanie marketingowo-logistyczne

Płaszczyzny zarządzania marketingowego najczęściej przeplatają się z płaszczyznami

zarządzania logistycznego, tworząc łączną formułą zarządzania marketingowo-

logistycznego

Cel marketingu: alokacja zasobów według elementów Marketingu-mix (produkt, cena,

promocja, dystrybucja) w celu maksymalizacji zyskowności firmy długim okresie.

Cel logistyki: minimalizacja kosztu całkowitego, przy docelowym poziomie obsługi klienta

Logistics-mix (transport, zapasy, składy, realizacja zamówień)

Obsługa klienta jest kluczowym elementem łączącym logistykę i marketing.

Dział produkcji może wyprodukować dobry produkt, dział marketingu może go sprzedać ale

dział logistyki musi zadbać o dostarczenie go we właściwe miejsce, o właściwiej porze i we

właściwym stanie.

Rysunek Płaszczyzny zarządzania marketingowo-logistycznego

19


Obsługa klienta

20


Zbliżanie się do klienta jako recepta na sukces w działalności gospodarczej.

Jednym z ważnych aspektów zbliżania się do klienta jest dysponowanie systemem

logistycznym, który jest wrażliwy na zamówienia klientów i uwzględnia ich potrzeby.

Zakupy dokonywane przez klienta opierają się na ocenie kombinacji trzech elementów:

1. właściwości produktu;

2. jego ceny;

3. oferowanej obsługi klienta.

Obsługa klienta to pojęcie daleko wykraczające poza obszar logistyki.

Różne przykładowe formy (sposoby) obsługi klienta:- zaoferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych

- zagwarantowanie dostawy w określonym czasie

-unowocześnienie techniki fakturowania

- postawienie do dyspozycji klientów kompetentnych przedstawicieli pionu sprzedaży

- rozszerzenie możliwości sprzedaży wysyłkowej

- zapewnienie materiałów wspomagających prezentacje sprzedawanych towarów

- zainstalowanie produktu

- utrzymywanie zadowalających zapasów części zamiennych

Powyższe formy dotyczą obszarów nie tylko logistyki ale również marketingu, finansów i

innych sfer przedsiębiorstwa.

Zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokojenia potrzeb klienta pod

względem czasu, niezawodności, komunikacji i wygody.

Czas w logistyce to przede wszystkim tzw. czas cyklu zamówienia danej pozycji, obejmujący

odstęp czasowy między zamówieniem tej pozycji i jej dotarciem do klienta (przygotowanie

zamówienia, przekazania go do dostawcy, realizacja zamówienia, przygotowanie wysyłki i

dostawa zamówionej partii).

21


Niezawodność – stały lub zgodny z oczekiwaniami czas cyklu dostawy, jak również jej

bezpieczeństwo i prawidłowość wykonania (!).

Komunikowanie się – pozwala kontrolować proces realizacji zamówienia- przekazanie

informacji o zamówieniu klienta z działu, który przyjął zamówienie do działu realizacji

zamówienia i faktyczny proces pobierania z magazynu zamówionych produktów.

Zastosowanie elektronicznej wymiany danych (EDI Electronic Data Interchange) może

ograniczyć błędy w trakcie realizacji zamówienia jak i przyspieszyć obieg zapasów w

rurociągu logistycznym.

Zastosowanie kodów kreskowych upraszcza identyfikacje produktu przy kompletowaniu

zamówienia.

Kombinacja kodów kreskowych i EDI może poprawić poziom obsługi doprowadzając do

obniżki kosztów.

Przykład: PGF, gdzie wdrożono system klasy WMS (z ang. Warehouse Management

System) wykorzystywany do obsługi procesów magazynowych i EDI.

Dzięki systemowi WMS połączonemu z terminalami możliwe jest wprowadzenie

automatycznego procesu kompletacji. Proces automatyzacji pozwala na skrócenie czasu

kompletacji, a także na wyeliminowanie błędów ilościowych oraz jakościowych. Pozwala

także na zmniejszenie zatrudnienia na najniższych stanowiskach, na które coraz trudniej w

obecnym czasie pozyskać pracowników. Redukcja zatrudnienia to także obniżenie kosztów

funkcjonowania przedsiębiorstwa

22


Ryc. 3. Terminal LXE MX6

System, który jest zainstalowany w terminalach radiowych podpowiada, rejestruje oraz

udostępnia w czasie rzeczywistym informacje niezbędne w procesie kompletacji wysyłki.

Użytkownik widzi na terminalu bezprzewodowym zawsze aktualną listę wszystkich

wygenerowanych i nie skompletowanych wysyłek. Wybierając daną wysyłkę otrzymuje listę

towarów wraz z ilościami, które trzeba skompletować. Towary mogą być np. uszeregowane

wg kolejności ich pobierania z magazynu.

Towary mogą być np. uszeregowane wg kolejności ich pobierania z magazynu. Najlepszym

rozwiązaniem jest , gdy system tak dobiera kolejność pobierania danego towaru, aby droga

przebyta przez pracownika w magazynie była jak najkrótsza, co pozwala na skrócenie czasu

kompletacji. Przy każdej pozycji powinna pojawić się podpowiedź np. lokalizacji miejsca, z

23


którego należy pobrać towar, co także pozwoli na skrócenie czasu procesu kompletacji i

wpływa na efektywność pracy.

Wygoda – na przykład dostosowanie się do wymogów klienta – dostawa przed godz. 7.00

rano. Różne stopnie wychodzenia naprzeciw wymogom tego typu mogą zostać ustalone dla

różnych klientów np. w zależności od ich udziału w obrotach przedsiębiorstwa. Wynika to z

faktu, że koszt utraconej sprzedaży będzie się różnił w zależności od grupy klientów.

Należy jednak wziąć pod uwagę nie tylko korzyści z tego płynące ale również koszty.

Stworzenie operacyjnego chaosu (jako efekt odmiennej polityki obsługi dla każdego klienta)

może utrudnić optymalizację działań logistycznych.

Powyższe, cztery logistyczne elementy obsługi klienta są zasadniczymi przesłankami

stworzenia rozsądnego i efektywnego programu obsługi klienta. Elementy te stanowią

podstawę standardów wykonania logistycznej obsługi klienta.

Skutki wysokiego poziomu obsługi klienta- zwiększenie udziału przedsiębiorstwa w rynku- przyczyny:

* niewielki wysiłek i koszt znalezienia akceptowalnego substytutu

- obniżenie odpływu klientów – o ile tylko 10% ogólnych kosztów przypada na czynności

logistyczne, to aż 50% wszystkich skarg klientów wynika z niedociągnięć logistycznych

Korzyści dla przedsiębiorstw utrzymujących wysoki poziom obsługi klienta (na

podstawie badań amerykańskich):

- szybszy rozwój o 8%;

- oferowanie swoich produktów po cenach wyższych o 7%;

- osiąganie do dwunastu razy większą rentowność w stosunku do konkurentów nie

przywiązujących znaczenia do wysokiego standardu obsługi klienta.

Są tego dwie przyczyny:

1. klienci są w stanie znaleźć akceptowalne substytuty dla aktualnie kupowanych

produktów o podobnych właściwościach i jakości

2. Wyższy poziom obsługi klienta obniża odpływ klientów.

24


Koszty a poziom obsługi klienta

Przykładowe przyczyny wzrostu kosztów przy wzroście poziomu obsługi klienta:

- zwiększenie poziomu zapasów;

- stosowania droższych rozwiązań transportowych;

- wykorzystywanie większej liczby składów;

- zwielokrotnienie kontroli zamówień.

Niewspółmierny wzrost kosztów wzrostu poziomu obsługi klienta w stosunku do wzrostu

tego poziomu

Największa różnica pomiędzy dodatkową sprzedażą a dodatkowymi kosztami

25


Standardy obsługi klienta

Przy określaniu standardów obsługi klienta należy odpowiedzieć na następujące pytania:

- jakie są wymagania klientów względem poziomu obsługi?

- Co oferują im konkurenci?

- Czy klienci są gotowi płacić nieco więcej za wyższy poziom obsługi?

Standardy muszą mieć charakter ilościowy i być mierzalne!!!

Przykładowe standardy

Typ przedsiębiorstwa standard

Hurtownik Co najmniej 98% prawidłowo

zrealizowanych zamówień

Producent detalista Czas cyklu dostawy nie dłuższy niż 5 dni

Akceptacja zwrotów w ciągu 30 dni

Przewoźnik lotniczy Co najmniej 90% punktualnych przylotów

Nie więcej niż 5% przesyłek zagubionych

lub uszkodzonych rocznie

Restauracja (z dolnej półki) Obiad podany w ciągu 5 min od przyjęcia

zamówienia

Przykładowe mierniki formułowane z punktu widzenia klienta:

- zamówienie otrzymane punktualnie;

- Zamówienia zrealizowane kompletnie

- zamówienia otrzymane bez uszkodzeń

- Zamówienia dokładnie zrealizowane

- zamówienia dokładnie zafakturowane.

W łańcuchu dostaw stosuje się wiele standardów obsługi klienta równocześnie, np.:

- 95% zamówień dostarczonych terminowo;

- 93% zamówień zrealizowanych kompletnie;

- 97 % zamówień dostarczonych w stanie nieuszkodzonym.

26


Wpływ poziomu obsługi klienta na sprzedaż

Metody badań

- badania ankietowe klientów dotyczące np.:

o potencjalny wzrost zakupów przez klientów w przypadku podwyższenia poziomu

obsługi ich obsługi

o minimalny standard obsługi akceptowalny przez klientów

Zalety: zamierzenie klienta, spodziewane sposoby jego zachowania, informacja o

konkurentach

Wady: mała wiarygodność

- modelowanie

Należy pamiętać o wpływie nie logistycznych czynników na zachowanie się klienta.

Konieczność posiadania danych historycznych

- eksperymenty i symulacja

Problemy związane z logistyczną obsługą klientów

nieodpowiednie miary poziomu obsługi klientów

Przykład: większość sprzedawców uważa za prawidłowo zrealizowane zamówienie nawet

jeśli dostawy zamówionych towarów są wykonywane w wielu partiach. Tymczasem sami

klienci są najczęściej zainteresowani jednorazową dostawą zamówionych towarów.

opóźnienie w przekazywaniu wartości miar poziomu obsługi klienta

Dowiadywanie się o problemach z obsługą klientów zbyt późno

mała powszechność systemu stałego ankietowania klientów

rzadkie przypadki zbierania rzetelnych informacji na temat poziomu obsługi klientów

oferowanych przez konkurentów

27


Cechy użytecznego systemu oceniającego poziom obsługi klientów:

zdefiniowanie potrzeb związanych z poziomem obsługi wymaganym przez klientów w

sposób uwzględniający ich punkt widzenia

pomiar liczby utraconych i pozyskanych klientów I odniesienie do polityki ich obsługi

pomiar oferowanego aktualnie poziomu klientów w sposób uwzględniający dokładność

informacji, aspekt czasowy oraz jej dostępność dla kompetentnych pracowników

porównanie własnej obsługi z ofertą konkurencji

Jedną z bardziej zaawansowanych i godnych polecenia form działań w sferze obsługi

klientów jest przechodzenie sprzedawców i kupujących na pogłębione stosunki partnerskie.

Możliwe efekty to:

- redukcja nadmiernych czynności;

- skrócenie cyklu dostawy towarów

- zwiększenie rotacji zapasów.

Zarządzanie obsługa klienta wymaga przeprowadzenia szeregu działań, do

których należą:1. Planowanie obsługi. Polega na analizie klientów oraz ich potrzeb a także na analizie

standardów konkurentów

2. Ustalenie pakietów usług i standardów obsługi

3. Przyjęcie systemu mierników oceniających wykonywanie obsługi

4. dokonanie oceny obsługi

5. działania doskonalące proces obsługi klientów

Ad. 1 Planowanie obsługi klienta składa się następujących elementów:

- analiza klientów i ich potrzeb

Czego oczekują klienci?

Badanie bezpośrednie, badanie pośrednie (informacje od agentów, detalistów, interent).

- analiza pakietów i standardów obsługi klientów przez konkurentów

28


Pakiety: czas dostawy, dostępność produktów, elastyczność dostaw, częstotliwość dostaw,

niezawodność dostawy, kompletność dostaw, dokładność dostaw, dogodność składania

zamówień, dogodność dokumentacji.

Standardy: np. w przypadku hurtownika to co najmniej 95% zrealizowanych zamówień w

terminie

Ad 2. Ustalenie pakietów usług i standardów obsługi:

Segmentacja klientów i grup pakietów- metody taksonometryczne. Skorzystanie z wyników

poprzedniego etapu.

Dla każdego segmentu klientów należy określić standardy obsługi.

Ad. 3 Mierniki obsługi klienta:

Dokładna definicja jak mierzyć poszczególne standardy. Np.

cel: terminowość dostawy

standard: 95% zamówień zrealizowanych w terminie

miernik: liczba zamówień zrealizowanych w terminie/ogólna liczba wykonanych zamówień

Ad. 4 Dokonanie oceny obsługi klienta dotyczy przede wszystkim struktury procesu. Ma na

celu wskazanie tych czynności, które są wykonywane nieprawidłowo obniżając standardy

obsługi klientów.

W tym celu można badania przeprowadzać bezpośrednio u klienta lub na postawie informacji

dostępnych w przedsiębiorstwie.

29


KOSZTY LOGISTYCZNEZakres kosztów logistycznych

1. koszty logistyczne sensu stricto

a. koszty pracy I zużycia czynników wytwórczych

b. wydatki finansowe

2. koszty zdarzeń nadzwyczajnych

a. kary nałożone przez dostawców I odbiorców wynikające z niedotrzymania

uzgodnionych parametrów procesów logistycznych

b. straty z tytułu złej jakości produkcji wynikającej z wadliwości procesów

przepływu

c. straty z tytułu starzenia się zapasów (ubytki naturalne, częściowa lub całkowita

utrata wartości użytkowej produktów).

3. utracone potencjalne przychody (korzyści)

a. brak zapasów wyrobów

b. bonifikaty I opusty cenowe (których brak może wynikać z nieterminowych

dostaw, nieodpowiedniej jakości)

Podział kosztów wg podstawowych składników procesów logistycznych:1. koszty przepływów materiałów

2. koszty zapasów

3. koszty procesów informacyjnych

Podział kosztów logistycznych wg podstawowych faz przepływu I miejsc

powstawania kosztów:1. koszty w procesie zakupu

a. dział zaopatrzenia

b. wydział magazynów

c. wydział transportu

2. koszty w procesie produkcji

a. dział sterowania produkcją

b. wydział transportu wewnętrznego

3. koszty w procesie dystrybucji

a. dział zbytu

30


b. wydział transportu I spedycji

c. wydział magazynów

Dla potrzeb sterownia procesami logistycznymi duże znaczenie może mieć taki przekrój

kosztów, który umożliwia optymalizację pewnych decyzji:

przy ustalaniu optymalnej partii dostawy niezbędna jest znajomość:

o koszty tworzenia zapasów lub też kosztów zamawiania

o koszty utrzymania zapasów

przy ustalaniu poziomu zapasu rezerwowego konieczna jest znajomość:

o kosztów wyczerpania zapasów

o kosztów utrzymania zapasów

przy wyborze środków transportu niezbędna jest znajomość kosztów transportu przy

zastosowaniu różnych rodzajów środków transportu

Koszty logistyczne, to wyrażone w pieniądzu zużycie pracy żywej, środków I

przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz inne ujemne skutki zdarzeń

nadzwyczajnych, które są wywołane przepływem dóbr materialnych (surowców,

materiałów, wyrobów gotowych) w przedsiębiorstwie I między przedsiębiorstwami, a

także utrzymaniem zapasów.

Koszty fizycznego przepływu materiałów

Czynniki kształtujące te koszty:

koszty amortyzacji majątku trwałego

wartość początkowa majątku trwałego w procesach logistycznych x przeciętna stopa

amortyzacji tego majątku

koszty pracy

wielkość zatrudnienia w procesie logistycznym x przeciętne wynagrodzenie wraz z

narzutami

koszty zużycia materiałów, paliw, energii

31


inne koszty przepływu (podatki od nieruchomości, podatki od środków transportu)

koszty zewnętrzne (koszty usług transportowych)

Obecne tendencje zmian:

zmiana struktury rodzajowej transportu- maleje udział transportu kolejowego na rzecz

transportu drogowego

redukcja kosztów fazy zakupu przy jednoczesnym wzroście kosztów fazy dystrybucji

powierzanie usług transportowych wyspecjalizowanym firmom

Redukcja kosztów:

eliminacja wielokrotnego magazynowania oraz manipulacji

zastosowanie wysoko wydajnych urządzeń transportowych I manipulacyjnych (redukcja

zatrudnienia, wzrost wydajności pracy, minimalizacja uszkodzeń)

uproszczenie dróg przepływu

redukcja zbędnych składników majątku trwałego (środków transportu, urządzeń

manipulacyjnych)

Sytuacje decyzyjne:

własna czy zewnętrzna obsługa transportowa

wybór rodzajów transportu w obsłudze zewnętrznej

dobór konkretnych środków transportu

dobór wewnętrznych środków transportowych I manipulacyjnych

Koszty zapasów

W kosztach zapasów możemy wyróżnić:

koszty tworzenia zapasów

koszty fizycznego tworzenia zapasów

koszty procesów informacyjnych (koszty utrzymania służb zaopatrzenia I zbytu)

koszty utrzymania zapasów

fizyczne przechowywanie (koszty składowania zapasów, koszty manipulacyjne)

32


zamrożenie kapitału (obcy I własny),

przeciętny stan zapasów w danym okresie x przeciętna stopa procentowa

starzenie się zapasów (fizyczne, moralne/ekonomiczne) – np. Złe prognozy

koszty wyczerpania zapasów – np. Złe prognozy

Koszty procesów informacyjnych

W ujęciu rodzajowym wyróżniamy:

koszty amortyzacji sprzętu informatycznego I oprogramowania

koszty zużycia materiałów oraz energii

koszty pracy

koszty usług obcych zwłaszcza informatycznych, telekomunikacyjnych

inne koszty (np. Opłaty dzierżawne I leasingowe wynajmu sprzętu komputerowego)

Szacowanie kosztów logistycznych

Struktura kosztów w USA w 1994

Wyszczególnienie Koszty

W mld $ W %

Całkowite koszty logistyczne 730 100

Koszty utrzymania zapasów, w tym:

- Koszty odsetek

- Podatki, koszty moralnego starzenia się, amortyzacja

- Koszty magazynowania

277

53

161

63

37.9

7.3

22.1

8.6

Koszty transportu, w tym:

- przewoźnicy samochodowi

- inni przewoźnicy

420

333

87

57.5

45.6

11.7

Koszty administrowania dystrybucją 28 3.8

33


Struktura kosztów w Polsce

Rodzaj kosztu Procentowy udział

Koszty fizycznego przepływu materiałów 40-50

Koszty zapasów 30-40

Koszty procesów informacyjnych 15-20

34


LOGISTYKA ZAOPATRZENIA

Podstawowe pytania:

1. produkcja własna czy zakup?

2. ile kupować?

3. kiedy kupować?

4. gdzie kupować?

Ad.1

Produkcja własna – wysoki poziom wartości dodanej, unikalna technologia

Zakup – zmniejszenie zdolności produkcyjnych, możliwość opłacalnej kooperacji czynnej,

dostęp do nowoczesnej technologii

Ad. 3

Marketing zakupów

Marketing sprzedaży Marketing zakupów

Analiza rynku z punktu widzenia popytu na

określony wyrób

Analiza rynku z punktu widzenia podaży

określonego wyrobu

Promocja Zapytania ofertowe

Znalezienie nabywcy Znalezienie dostawcy

Proces negocjacji Zawarcie umowy- zakup

Zawarcie umowy – sprzedaż Zawarcie umowy – zakup

Cel pośredni- najkorzystniej sprzedać Cel pośredni- najkorzystniej kupić

Cel końcowy – maksymalizacja zysku Cel końcowy – maksymalizacja zysku

Cel dodatkowy – uzyskanie wpływu na

działanie odbiorców I rynek

Cel dodatkowy – uzyskanie wpływu na

działanie dostawców I rynek

35


Normatywne strategie zakupowe:

strategie pozyskiwania dóbr w relacji do liczby odbiorców

jeden dostawca

jeden dostawca – monopolista

dwóch dostawców

wielu dostawców

strategie zakupowe uwzględniające przedmiot zakupu

zakupy pojedynczych elementów

zakupy modułów

strategie zakupowe wyodrębnione ze względu na geograficzny obszar penetracji

zakup lokalny

zakupy krajowe

zakupy globalne

strategie uwzględniające lokalizacje dostawcy

dostawcy zewnętrzni

dostawcy wewnętrzni

strategie uwzględniające czas dostaw

dostawy powiększające istniejące dostawy

bezpośrednio na odpowiednie stanowisko produkcyjne (just-in-time, pull)

strategie uwzględniające podmiot zakupów

zakupy indywidualne

zakupy wspólne

strategie pozyskiwania dóbr uwzględniające charakter powiązań między sprzedającym a

kupującym

zasady konkurencji cenowej i jakościowej

ścisła współpraca ze strategicznym partnerstwem kontrahentów włącznie

marketingowe strategie zakupowe

pozyskanie produktu

kanały dostaw

kontakty dostawcami

usługi przy- i pozakupowe

ceny

strategie zakupowe z wykorzystaniem internetu

36


Baza informacyjna procesów zakupów

Zawartość bazy danych – po stronie rynku i po stronie przedsiębiorstwa

Polityka zakupów surowców, materiałów i części powinna być prowadzona przez pryzmat ich

„cenności”, określonej np. udziałem w wartości łącznego zużycia – metoda ABC (80 na 20) –

różne dyscypliny sterowania zapasami towarów.

Potrzebę uszeregowania towarów wchodzących w skład zapasów dostrzegł po raz pierwszy w

1951 roku H.F. Dicky z General Electric.

Reguła 80-20 ma swoje korzenie w prawie Pareta, który w XIX wieku zauważył, że w

wielu sytuacjach dominują stosunkowo nieliczne, wartościowe jednostki.

Metoda ABC różnicuje występujące w przedsiębiorstwie asortymenty materiałowe z punktu

widzenia ich cenności. Następnie, odpowiednio do kwalifikacji danego asortymentu (grupa A,

B bądź C) stosuje się bardziej lub mniej rygorystyczne zasady sterowania zakupami.

A- 20% pozycji asortymentowych zapewnia 80% sprzedaży,

B- 50% pozycji asortymentowych zapewnia 15% sprzedaży

C- 30 pozycji asortymentowych zapewnia 5% sprzedaży

Na przykład w odniesieniu do pozycji materiałowych należących do grupy A praktykuje się

bardzo precyzyjne określanie zamawianych ilości oraz częstą kontrolę i egzekwowanie

terminowej realizacji dostaw.

Podczas gdy w stosunku do pozostałych materiałów (zwłaszcza najliczniejszej a zarazem

najtańszej grupy C) mogą być stosowane znacznie liberalniejsze zasady zamawiania.

Zazwyczaj w tych ostatnich pozycjach materiałowych są tworzone duże zapasy (na potrzeby

półroczne a nawet roczne) co pozwala na wydłużenie przedziałów sterowania ich

logistycznymi procesami zaopatrzenia, a tym samym na koncentracje wysiłków i uwagi na

pozycjach decydujących o kosztach logistycznych przedsiębiorstwa.

37


Podział materiałów według metody ABC

38


Uzupełnieniem analizy ABC może być analiza – metoda XYZ, w której rozpatruje się

zapasy z punktu widzenia regularności zapotrzebowania i dokładności prognozowania.

Według tej metody zapasy dzielone są również na trzy grupy:

1) X – należą do niej materiały, towary, produkty charakteryzujące się regularnym

zapotrzebowaniem z możliwością występowania niewielkich wahań i wysoką

dokładnością prognozowania;

2) Y – należą do niej materiały, towary, produkty charakteryzujące się sezonowością

zapotrzebowania i średnią dokładnością prognoz;

3) Z – należą do niej materiały, towary, produkty charakteryzujące się bardzo nieregularnym

zapotrzebowaniem i niską dokładnością prognozowania.

Klasyfikacja materiałów i wyrobów według metody XYZ dostarcza wskazówek do

bardziej efektywnego dokonywania zakupów (zapasów). Pozwala określić dokładność

prognozowania zapotrzebowania na poszczególne rodzaje dóbr. Dostarcza dodatkowych

informacji, na podstawie których są podejmowane decyzje materiałowe i produkcyjne oraz

sprzedażowe. Są one korzystne z punktu widzenia kosztów.

Z połączenia metod ABC i XYZ można otrzymać macierz zapasów materiałów i

towarów, która pozwala dopasować podejmowane działania do poszczególnych grup

zapasów, co powinno przekładać się na wyższą efektywność sterowania zapasami.

Planowanie potrzeb materiałowychPrognozowanie i planowanie

Rodzaje popytu w przedsiębiorstwie:

popyt pierwotny: popyt zewnętrzny na wyroby danego przedsiębiorstwa

popyt wtórny: potrzeby materiałowe

popyt uzupełniający: dotyczy paliw, materiałów pomocniczych, narzędzi, części

zamiennych)

39


Schemat rozwinięcia wyrobu

40


Przykład

Schematy rozwinięcia produktów

A100

C200 (1) D200(1) F300(3

G300(2) F300(1)

B100

C200(2) D200(1) E200(1) F300(1)

G300(2) F300(1) G300(2) F300(2)

Item ID description ABC class Source type Material type

Lead time (week)

Lot size

A100 Product A a made finish 1 LFLB100 Product B a made finish 2 LFLC200 Part C b made semi 1 LUCD200 Part D b made semi 2 LTCE200 Subassembly

Eb made Assembly 2 PPB

F300 Component F

c Buy Comp 2 EOQ

G300 Component G

c buy comp 1 EOQ

Item ID Scrap% Annual demand

Unit cost Setup cost Annual holding cost

A100 1700 125 500 20B100 2500 175 700 35C200 5 6700 35 250 7D200 5 4200 26 150 6E200 2 4200 47 150 9F300 2 16800 12 80 2G300 5 18400 8 80 2

Item id

DemandWeek2 Week3 Week4 Week5 Week6 Week7 Week8 Week9 Week10 Week11 Week12

A100 120 300 300 240 70B100 175 110 250 60 45 175C200 30 60D200 20 50E200 45F300 24 20

41


Schedule receiptid Safety

stockOn hand Week1 Week2 Week3 Week4

A100 50 75 50 70B100 80 125 80 75C200 100 190 110 120D200 100 128 100 120E200 100 156F300 150 234 210 70G300 150 171 50 50

Id Capacity1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A100 120 120 120 120 120 150 150 150 150 100 100 100B100 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200C200 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400D200 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400E200 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500F300 MG300 M

Przykładowy wynik MRP

42


Koncepcja just –in-time (JIT)

Jedno z rozwiązań w zakresie sterowania zapasami mające szczególne znaczenie w

zarządzaniu materiałami

Celem systemów opartych na koncepcji JIT jest zarządzanie cyklami realizacji

zamówień i eliminacja marnotrawstwa

Nacisk na krótkie, regularne cykle realizacji zamówienia

Koncepcja JIT jest zamerykanizowaną wersją systemu Kanban opracowanego w

Japonii przez firmę Toyota Motor Company

Skuteczne wdrożenie koncepcji JIT może wpływać na znaczne zmniejszenie zapasów

części i materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych

Cztery główne założenia koncepcji JIT: zero zapasów; krótkie cykle realizacji

zamówienia; małe, często uzupełniane ilości poszczególnych dóbr; wysoka jakoś albo

zero defektów

Zamawianie bardzo małych partii części i bardzo krótkie czasy dostaw pozwalają

radykalnie skrócić cykle realizacji zamówienia (czasy dostaw)

Postawy i postępowanie w systemach tradycyjnych oraz w systemach JIT:

Czynnik System tradycyjne System JIT

Zapasy Aktywa Pasywa

Zapas bezpieczeństwa Tak Nie

Serie produkcyjne Długie Krótkie

Czas przestawienia produkcji Według amortyzacji urządzeń Zminimalizowany

Wielkość partii dostawy EOQ 1 na 1

Kolejki Niezbędne Eliminowane

Czas dostawy W granicach tolerancji Krótszy

Kontrola jakości Istotne części Cały proces

Dostawcy/klienci Przeciwnicy Partnerzy

Źródła zaopatrzenia Wiele Jedno

Pracownicy Szkoleni zaangażowani

43


System planowania potrzeb materiałowych (materials reguirements

planning – MRP))

Kolejna metoda gospodarowania zapasami i opracowywaniem harmonogramów

System typu push (generuje wykaz materiałów potrzebnych do montażu lub produkcji

określonej liczby wyrobów)

Zbiory I strumienie informacyjne systemu PPM

44


Przykład systemu MRP

Produkcja powinna dostarczyć 1 minutnik za 8 tygodni

Zestawienie elementów potrzebnych do wytworzenie jednego minutnika:

Rejestr zapasów:

Producent Zapotrzebowanie

brutto

Posiadane zapasy Zapotrzebowanie

netto

Cykl realizacji

zamówienia

(tygodnie)

Minutnik 1 0 1 1

Końcówki 2 0 2 5

Podstawki 3 2 1 1

Bańki szklane 1 0 1 1

Piasek 1 0 1 4

45


Główny harmonogram produkcji

Minutnik 1 2 3 4 5 6 7 8Potrzebna ilość 1Harmonogram produkcji 1

Końcówki(5 tyg. Dostawa)

1 2 3 4 5 6 7 8

Zapotrzebowanie brutto 2Posiadany zapas 0 0 0 0 0 0 0Planowane dostawy 2Planowana wielkość zamówienia

2

podstawki(1 tyg. Dostawa)

1 2 3 4 5 6 7 8


1

bańki(1 tyg. Dostawa)

1 2 3 4 5 6 7 8


1

piasek(4 tyg. Dostawa)

1 2 3 4 5 6 7 8

Zapotrzebowanie brutto 1Posiadany zapas 0 0 0 0 0 0Planowane dostawy 1Planowana wielkość zamówienia

1

46


Wybór źródeł zakupu

Informacje o dostawcach:

w USA – rejestr Producentów Amerykańskich Thomasa (Thomas Register of American

Manufacturers)

w Europie – rejestr Kompass

W Polsce – wydawnictwo Business Foundation Book

Kryteria wyboru dostawcy:

cena towaru

jakość towaru

niezawodność dostawy

kondycja finansowa dostawcy

wizerunek dostawcy

lokalizacja

Metoda punktowa oceny dostawcy:

określenie kryteriów oceny

ustalenie zasad punktacji poszczególnych kryteriów

przypisanie poszczególnym kryteriom wag

Przykład oceny dostawcy

Kryterium

oceny

Ocena przyznana każdemu

kryterium (0-100 pkt)

Wagi

kryteriów

Ocena ogólna ważona

Dostawca A Dostawca B Dostawca A Dostawca B

Cena 90 65 35 31.5 22,8

Jakość 50 75 25 12,5 18,8

Terminy

dostaw

60 80 15 9 12

Dodatkowe

usługi

60 70 25 15 17,5

47


Wybór rodzaju transportu:

wybór przewoźnika (własny, obcy, koszty transportu, jednostki transportowe,

niezawodność dostaw)

podatność przewozową towarów (odporność na warunki przewozu, możliwość

korzystania z jednostek transportowych np. kontenerów, palet)

wybór środka transportu (ceny usług przewozowych, transport kombinowany, jakość,

terminowość).

Przykładowe kryteria wyboru środków transportu

koszt 1 tonomili

średni czas przewozu (w dniach)

odchylenie standardowe

ubytki (ocena punktowa w skali 1-5)

O ważności fazy zakupu materiałów świadczy fakt pojawienia się w USA nowej dyscypliny

wiedzy ekonomicznej – ogólnej teorii zakupu (purchasing)

Organizacja dostaw jako jedna z zasadniczych funkcji realizowanych w fazie logistyki

procesów zakupów:

opracowanie zamówienia i złożenie go u dostawcy

ewidencja złożonych zamówień i śledzenie ich realizacji

monitorowanie nadchodzących dostaw oraz zapewnienie niezwłocznego właściwego

odbioru ilościowo-jakościowego

zapłata za dostawę

48


Logistyka produkcji

Rodzaje procesów produkcyjnych

aparaturowe (np. przemysł chemiczny)

logistyką produkcyjnych procesów aparaturowych steruje technologia

obróbczo-montażowe (np. przemysł maszynowy)

Sterowanie przepływami produkcji

procesy rzeczowe

transport wewnętrzny surowców, materiałów, półfabrykatów, czynności

manipulacyjne, tworzenie zapasów produkcji w toku

procesy informacyjne

planowanie, sterowanie i regulowanie przepływów produkcji

Nowoczesne metody sterowania przepływami produkcji

System Just-in-Time-Manufacturing

Systemy Masowej Obsługi

Przykład 1

Obsługa Ilość obsługiwanych na godzinę

Średni czas obsługi Rozkład czasu obsługi

Jan 40 1.5 WykładniczyMaria 40 1.5 WykładniczyStefan 25 2.4 Normalny z s=1Selena 25 2.4 Normalny z s=1

Klienci zgłaszają się w ilości 100 na godzinę co daje średni czas między ich pojawieniami się

0.6 minut. Urząd pomieści max 100 osób.

49


Przykład 2

Materiał Kolejka Przetwarzanie Kolejka przetwarzanieA 50 Wykładniczy/1.8 50 Wykładniczy/1B 50 Między 1.5 a 2 50 Stały/1.5

Montaż: normalny ze średnim czasem 2 i odchyleniem standardowym 0.5.

Materiał A pojawia się średnio co 2 min (rozkład wykładniczy), zaś materiał B co 2 minuty

(rozkład normalny z s=1).

50


Logistyka dystrybucji

Przedmiot analiz w dwóch układach:1. szerokim, całościowym. Obejmuje fizyczny przepływ produktów materialnych od

źródeł ich pozyskania aż do końcowych użytkowników

2. wąskim. Odnosi się do fazy wyrobów gotowych

Strategia przedsiębiorstwa- polega na odpowiedzi na pytanie: w jakiej dziedzinie

powinno działać przedsiębiorstwo (sektor) i rozdział środków na różnorodną działalność.

Strategia dystrybucji musi być spójna ze strategią produkcji, marketingu.

Typowe decyzje logistyczne:

lokalizacja magazynów i centrów logistycznych

zakres, tempo wdrożenia systemów informatycznych dla logistyki

wybór środków transportu

wybór jednostek ładunkowych

wybór odbiorców

opakowania

magazynowanie

zamawianie towarów

kontrola zapasów, ustalania poziomu zapasów

Prognozowanie

51


Kanały dystrybucji(z formalnego punktu widzenia) Zbiorowość jednostek organizacyjnych, wewnętrznych lub

zewnętrznych wobec producenta, które wykonują następujące funkcje:

- kupno i sprzedaż

- transport

- przechowywanie

- konfekcjonowanie

- finansowanie

- ponoszenie ryzyka rynkowego

- pozyskiwanie informacji rynkowych

(funkcjonalny aspekt kanału dystrybucji) Łańcuch kolejnych ogniw (osób i instytucji), za

pomocą których następuje przepływ strumieni związanych z działalnością marketingową

52


Uczestnicy kanału dystrybucji:

magazyn producenta. Trafiają duże partie materiału, które są następnie dzielone

odpowiednio do zamówień klienta

bezpośrednia dostawa do sklepu detalicznego

magazyn detalu. Efekt wzrostu liczby super- i hipermaketów

magazyn hurtowni – zakup dużych, jednorodnych partii produktów w celu dalszej ich

odsprzedaży. Zakres usług dystrybucyjnych hurtowników:

o badanie rynku

o poszukiwanie i nawiązywanie kontaktów z potencjalnymi dostawcami i

nabywcami produktów

53


o negocjowanie i ustalanie warunków transakcji kupna-sprzedaży

o przejmowanie produktów, gromadzenie i przechowywanie zapasów

o sortowanie, klasyfikowanie, konfekcjonowanie

o przekształcanie asortymentu zakupionych produktów w partie odpowiadające

potrzebom nabywców (np. paczkowanie)

o organizowanie i finansowanie fizycznego przepływu produktów

o przejmowanie i ponoszenie ryzyka związanego ze sprzedażą, ubezpieczenie

produktów

o działania promocyjne

broker/agent. Zawiera transakcje w cudzym imieniu i na cudzy rachunek. Nie zajmuje

się fizycznym przepływem towarów a jedynie jego organizacją. Najczęściej spotykana

na rynku dóbr konsumpcyjnych

Cash&Carry. Pośrednik zaopatrujący małe punkty sprzedaży detalicznej

Pośrednik będący firmą usługową. Świadczy dodatkowe usługi

Drobny pośrednik. Realizuje dostawy w małych partiach z reguły w następnym dniu.

Planowanie dystrybucji i projektowanie kanałów dystrybucjiEtapy projektowania kanałów dystrybucji:

1. analiza otoczenia bliższego i dalszego. Prognozy

2. cele dystrybucyjne- np. planowana wielkość i dynamika sprzedaży określonego

produktu, wskaźnik udziału w rynku, koszty dystrybucji, wskaźnik rentowności

3. przedmiotowy zakres decyzji:

a. typ kanału – bezpośredni, pośredni

b. liczba kanałów- jeden, wiele

c. długość kanału – liczba pośredników (układ pionowy). Należy wziąć pod

uwagę takie kryteria wyboru jak: wymagania nabywców finalnych (np. klienci

indywidualni, instytucjonalni), możliwości finansowe przedsiębiorstwa, cechy

produktów (rodzaj, cena, właściwości fizykochemiczne, częstotliwość zakupu,

cykl życia

d. szerokość kanału – liczba przedsiębiorstw na tym samym szczeblu dystrybucji

(układ poziomy).

e. rodzaj uczestników kanału

54


Przykład: produkty hutnicze wymagają pośredników spełniających funkcje składowania. Nie

są to produkty standardowe o niskich cenach, często i powszechnie używane. Stąd też ich

dystrybucja nie musi być intensywna. Liczba pośredników może być tym samym ograniczona

(w układzie pionowym). Produkty te są oferowane za pomocą dystrybucji selektywnej z

wykorzystaniem ograniczonej liczby, wyselekcjonowanych pośredników zobowiązanych do

prowadzenia odpowiednich działań handlowych i promocyjnych. Stąd też kanały dystrybucji

powinny być węższe niż w przypadku dystrybucji intensywnej ale szersze niż w przypadku

dystrybucji ekskluzywnej (w układzie poziomym).

Zapasy dystrybucyjne

DRP (Distribution Requirements Planning) – system dynamicznej kontroli przyjmowania

zgłoszeń na produkty.

System DRP jest najczęściej stosowany w połączeniu z MRP.

Dzięki kompleksowemu zarządzaniu zapasami po stronie popytu i zaopatrzenia możliwe jest

dokładniejsze ich dostosowanie do harmonogramu produkcji i potrzeb rynku.

Podstawowe założenie systemu: akceptacja faktu, że odbiorcy są podstawowym źródłem

informacji o popycie i na nich spoczywa obowiązek budowania prognoz popytu.

Informacje przekazywane w systemie powinny mieć taki sam charakter pozwalający je

agregować i na ich postawie tworzyć plany stanu zapasów a pośrednio plany produkcji.

Fazy funkcjonowania systemu:

1. przygotowanie i transmisja danych od klientów do producenta

2. generowanie wyników dotyczących stanów magazynów i przewozów

3. tworzenie planów dostaw

ad. 1- prognozy sprzedaży na ustaloną liczbę okresów

- bieżący stan zapasów dostępnych do sprzedaży

- czasy realizacji operacji logistycznych

- rodzaje transportu, częstotliwość dostaw, czas realizacji zamówienia

Ad. 2

55


- jakie produkty są zamówione, w jakich ilościach, przez kogo i w jakich okresach jest

oczekiwana dostawa

- odpowiednie rodzaje zasobów transportowych do przewozów z centrum dystrybucji do

poszczególnych klientów

- niezbędne powierzchnie składowania

- wymagany poziom produkcji lub zakupów dla każdego produktu

Przykład

Rozpatrzmy 3 odbiorców, którzy składają zamówienie na proszek do prania wprost u

producenta.

Założenia:

- jednostką operacyjną dostaw i rozliczeń jest tydzień

- sprzedaż jest rozliczana w kartonach

- dostawy są rozliczane w paletach (po 36 kartonów)

- jedna dostawa nie może przekraczać 10 palet

- w popycie nie uwzględniamy odchylenia standardowego (brak poziomu bezpieczeństwa)

- czas realizacji dostawy jest krotnością tygodni

- do czasu realizacji dostawy wliczamy tydzień , w którym zamówienie jest składane

- przyjęcie dostawy oznacza prawo do sprzedaży produktu w następnym tygodniu po

otrzymaniu dostawy- dostawa jest doliczana do stanu zapasu w okresie dostawy

Przeliczanie palet na kartonyPalety 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Kartony 36 72 108 144 180 216 252 288 324 360Palety 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20kartony 396 432 468 504 540 576 612 648 684 720

Klient A

Dane początkowe:

- stan początkowy magazynu – 200 kartonów

- czas realizacji zamówienia – 2 tyg.

- max stan zapasów – 250 kartonów

56


Klient A Zapas początkowy

Tygodnie

1 2 3 4 5 6 7 8Prognoza sprzedaży

65 75 60 90 120 95 65 45

Stan magazynu bez dostaw

200 135 60 0 -90 -210 -305 -370 -415

Stan magazynu z dostawą 1

200 135 60 216 126 6 -89

Dostawa 216Zamówienie 216Stan magazynu z dostawą 2

200 135 60 216 125 222 127 62 17

Dostawa 216Zamówienie 216

Klient B

Dane początkowe:

- stan początkowy magazyny – 150 kartonów



Klient B Zapas początkowy

Tygodnie


70 65 120 110 95 70 70 90


150 80 15 -105 -215 -310 -380 -450 -540


150 80 159 39 -71 -166 -236 -306 -396

Dostawa 1 144Zamówienie 144Stan magazynu z dostawą 2

150 80 159 147 37 -58 -128 -198 -288


150 80 159 147 145 50 -20 -90 -180

Dostawa 3 108

57


Zamówienie 108Stan magazynu z dostawą 4

158 88 18 -72


90 0

Dostawa 5 72Zamówienie 72

Klient C

Dane początkowe:

- stan początkowy magazyny – 90 kartonów



Klient C Zapas początkowy

Tygodnie


40 30 30 35 20 40 30 20


90 50 20 -10 -45 -65 -105 -135 -155


92 62 27 7 -33 -63 83


79 39 9 -11


45 25

Dostawa 3 36Zamówienie 36

58


Bilansowanie zapotrzebowań u producenta1 2 3 4 5 6 7 8

Klient A

216 216

Klient B

144 108 108 108 72

Klient C

72 72 36

144 396 108 324 72 72 36

Krytyczna partia składowania

Analiza ekonomiczna wskazuje, że przy podejmowaniu decyzji należy przede wszystkim brać

pod uwagę koszt uruchomienia produkcji oraz koszt składowania każdej jednostki poza okres

przewidywanego zapotrzebowania.

Niech

Ku- koszt uruchomienie produkcji

h – koszt składowania jednostki produktu przez jeden okres

Z – wielkość składowania

Kryterium decyzyjne:

- jeżeli Zh<=Ku

Wtedy należy wydłużyć partię produkcyjną i składować produkt

- jeżeli Zh>Ku

Wtedy należy dokonać przerwy w produkcji i wznawiamy ją w odpowiednim okresie

Zkr=Ku/h – krytyczna partia składowania

Uwaga: Z –oznacza tę część wielkości produkcji, która jest przeznaczona do składowania i

wykorzystywania w późniejszych okresach niż okres produkcji.

59


Niech dj oznacza przewidywane zapotrzebowanie w okresie j.

Wtedy - wielkość zapotrzebowania od okresu i do okresu t włącznie.

Niech Zi,t oznacza przeliczeniowe partie składowania postaci:

Algorytm krytyczna partia składowania

Założenia początkowe:

- znamy ciąg zapotrzebowań d1,…,dn

- wielkość produkcji w żadnym okresie nie jest ograniczona

- i oznacza okres wykonywania produkcji, natomiast t oznacza ostatni z okresów, do którego

wykonana produkcja zaspokoi zapotrzebowanie.

- i=t=1, Z1,1 = 0.

Iteracje

W ramach jednej iteracji wykonujemy:

Krok 1

Przyjmujemy

t=i,

Zi,t=0

Krok 2

Wydłużamy horyzont składowania o jeden:

t=t+1

jeżeli t>n wtedy postępowanie kończymy

jeżeli t<=n wtedy przechodzimy do kroku 3.

Krok 3

Obliczamy Zi,t=Zi,t-1+(t-i)dt.

Jeżeli Zi,t<=Zkr to powracamy do kroku 2. czyli wydłużamy okres składowania zwiększając

partię produkcji.

Jeżeli Zi,t>Zkr to przechodzimy do kroku 4. Następuje przerwa w produkcji.

Krok 4

60


- obliczamy wielkość produkcji do realizacji w okresie i:

- obliczamy koszty za okresy od i do t-i:

- zmieniamy numer iteracji przyjmując za okres nowej t, a więc ten, dla którego produkcja

wykonywana w okresie i nie pokrywa zamówienia:

i=t

Przykład

Koszt uruchomienia produkcji – 400 zł

Koszt składowania jednego kartonu proszku – 0.70zł.

Krytyczna partia składowania :

Zestawienie zamówień odbiorców1 2 3 4 5 6 7 8

Klient A

216 216

Klient B

144 108 108 108 72

Klient C

72 72 36

Razem 144 396 108 324 72 72 36 0

Programowanie dynamiczne w planowaniu produkcji

61


Założenia modelu:

1. plan produkcji dotyczy jednego produktu

2. planowanie odnosi się do skończonej liczby n okresów. Każdy okres może być

identyfikowany przez punkt początkowy i końcowy

3. produkcja jest przekazywana do magazynu dystrybucyjnego, gdzie jest doliczana do

stanu zapasu rejestrowanego na początku okresu. Stan zapasu na koniec jednego

okresu staje się stanem zapasu na początku następnego okresu. Niech zi oznacza stan

zapasu w momencie i. stan zapasu z0 interpretujemy jako stan zapasu na początku

okresu 1.

4. produkcję w okresie i będziemy oznaczać za pomocą xi

5. znamy zamówienia na produkt w każdym okresie- di.

- Wielkość zamówienia jest dana zewnętrzną wynikającą z rzeczywistego

zamówienia lub prognozy.

- Stan zapasu będziemy traktować jako wielkość wynikową

- Wielkość produkcji jest zmienną decyzyjną

Między tymi wielkościami zachodzi następująca zależność

zi=zi-1+xi-di

Załóżmy, że z0= zaś zn=.

Przyjmujemy, że łączne koszty produkcji i składowania są suma kosztów z każdego okresu.

W każdym okresie natomiast dodawane są koszty produkcji, o ile w danym okresie produkcja

jest wykonywana oraz koszty składowania tych produktów, które pozostają w magazynie na

następny okres.

Oznaczenia:

- Ku- stały koszt uruchomienia i utrzymania produkcji naliczany w każdym

okresie, w którym realizowana jest produkcja;

- kv – jednostkowy koszt zmienny produkcji;

- h – koszt składowania jednostki produktu przez jeden okres ponoszony za

produkty, które pozostają w magazynie po zaspokojeniu zapotrzebowania na

dany okres.

62


Okresowe rozliczenie kosztów w jednym okresie wyrażone jest funkcją:

Łączne koszty w całym okresie:

Zadanie to znalezienie takich xi aby

przy warunkach

z0=

zi = zi-1+xi-di

zn=

zi>=0.

Oraz dodatkowo

Warunek na ograniczone możliwości magazynu:

zi<=Zi

warunek na ograniczone możliwości produkcyjne:

xi<=Xi.

Zasada optymalności Bellmana

Niech jest optymalną sekwencją decyzji pozwalającą ze stanu z0=

osiągnąć stan zn=. Niech jest stanem osiągniętym na etapie j jako wynik tej sekwencji.

Wtedy:

63


- jest cząstkową optymalną sekwencją pozwalającą ze stanu osiągnąć stan

końcowy zn=;

- jest cząstkową optymalną sekwencją decyzji pozwalającą ze stanu

początkowego z0= osiągnąć stan na etapie j.

Algorytm Bellmana

Iteracja n

Krok 1

Określamy wszystkie dopuszczalne stany zapasu zn-1

Krok 2 Dla każdego stanu zn-1 rozwiązujemy zadanie postaci:

Krok 3

Dla każdego stanu zn-1 zapamiętujemy i

Iteracja n-1

Krok 1

Określamy wszystkie dopuszczalne stany zapasu zn-2

Krok 2 Dla każdego stanu zn-2 rozwiązujemy zadanie postaci:

Krok 3

Dla każdego stanu zn-2 zapamiętujemy i

...............................................................................

64


Przykład

Rozpatrzmy ciąg zamówień na proszki do prania na 4 okresy. Przyjmijmy, że zamówienia jak

i produkcja są wyrażone jako krotność 100 kartonów.

Niech koszt uruchomienia i utrzymania produkcji oraz koszt jednostkowy produkcji mogą się

zmieniać z okresu na okres.

Pozostałe dane przedstawiono w tabeli.

tydzień I 1 2 3 4zamówienia di 1 2 1 3Maksymalna produkcja

Xi 3 4 4 3

Maksymalny zapas

Zi 2 3 2 1

Koszt uruchomienia produkcji

Ku 450 400 350 300

Jednostkowy koszt produkcji

kv 130 125 115 110

Koszt skladowania

hi 70 70 70 70

Rozwiązanie-

Iteracja 4z3\x4 1 2 30 - - 300+3*110 3 6301 - 300+2*110 - 2 5202 300+1*110 - - 1 410

Iteracja 3Z2\x3 0 1 2 30 - 350+1*115+630=

1095350+2*115+1*70+520=1170

350+3*115+2*70+410=1245

1 1095

1 630 350+1*115+1*70+5201055

350+2*115+2*70+410=1130

- 0 630

2 1*70+520=590

350+1*115+2*70+410 - - 0 590

3 2*70+410=550

- - - 0 550

65


Iteracja 2 (do samodzielnego wykonania)z1\x2 0 1 2 3 40 - -1 -2 -

Iteracja 1 (do samodzielnego wykonania)z0\x1 1 2 30

Eliminacja ogniw pośrednich

Zmniejszenie łącznych zapasów eliminującej część magazynów szacuje się wg prawa

pierwiastka kwadratowego:

gdzie

Zr – wielkość redukowanych zapasów

Mz – liczba magazynów po zredukowaniu

Mp – pierwotna liczba magazynów

Przykład

Zredukowano liczbę magazynów na szlaku logistycznym z 4 do 2. Stąd

Oznacza to, że spowoduje to zmniejszenie zapasów o ok. 29.3%

Ośrodki ciążenia zakupów

Terytorialny zasięg oddziaływania ośrodków handlowych.

66


W tym celu stosuje się prawo grawitacyjne detalu:

„Ośrodki miejskie przyciągają zakupy klientów ze swego zaplecza w stosunku wprost

proporcjonalnym do liczby ludności tych miast i odwrotnie proporcjonalnym do kwadratu

odległości oddzielającej klientów od centrum tych miast”

Przykład

Gdzie i w jakim zakresie mieszkańcy Białobrzegów nad Pilicą robią zakupy: w oddalonej o

72 km Warszawy (miasto A) czy w oddalonym o 31 km Radomiu (miasto B).

Prawo grawitacyjne detalu:

Według stanu na koniec 1999 otrzymujemy:

Oznacza to w przypadku mieszkańców Białobrzegów, że na 100 realizowanych przez nich

zakupów w Radomiu, 129 przypada w Warszawie.

Przykład

W którym ze sklepów sieci IKEA – IKEA Janki czy IKEA Łódź- robią zakupy mieszkańcy

Skierniewic, oraz w jakim zakresie tych zakupów dokonują?

Liczba ludności Warszawy: 1711466 os.

Liczba ludności Łodzi: 753 192 os.

Odległość ze Skierniewic do Warszawy: 77 km

Odległość ze Skierniewic do Łodzi: 60 km

PRAWO GRAWITACYJNE DETALU:

*

2

67


= * 2≈ 1,38

Interpretacja: Stosunek liczby zakupów dokonywanych przez mieszkańców Skierniewic w

sklepie IKEA Warszawa w stosunku do zakupów dokonywanych przez nich w sklepie IKEA

Łódź wynosi 1,38, a więc mieszkańcy Skierniewic o 38% razy częściej kupują w Warszawie.

Granice strefy obojętnej

Strefa, w której mieszkańcy w równym stopniu będą robić zakupy w obu ośrodkach

Przykład

Zasięg oddziaływania miasta A w kierunku miasta B:

Dla przykładu Radomia i Warszawy mamy:

Oznacza to, że granica strefy obojętnej między Warszawą a Radomiem będzie przebiegała 74

km od Warszawy.

Lokalizacja hurtowni

Optymalne zlokalizowanie hurtowni uwzględniające położenie dostawców i odbiorców

Oznaczenia:

uj, vj – współrzędne s odbiorców

68


xi, yi – współrzędne r dostawców

x,y – współrzędne hurtowni

pi – podaż i-tego dostawcy

qj – popyt j-tego odbiorcy

Przykład

dostawca 1: x1=5, y1=2, podaż=5000

dostawca 2: x2=4, y2=7, podaż=3500

sklep 1 : u1=2, v1=4, popyt=1900,

sklep 2 : u2=7, v2=1, popyt=1400,

sklep 3 : u3=0, v3=0, popyt=2700,

sklep 4 : u4=3, v4=9, popyt=2500,

Wynik:

x=3.5 y=3.9

Taka lokalizacja zapewni minimalizację kosztów transportu (ściślej minimalizację kwadratów

odległości).

Inne narzędzia to: systemy masowej obsługi

Lokalizacja miejsca produkcyjnego

Pomiar odległości

69


- odległość prostokątna (miejska)

- odległość euklidesowa

W modelu przyjmujemy:- znamy lokalizację dostawców Ai oraz przewidywane dostawy np. roczne od

nich do planowanego miejsca produkcji ai, i=1,...,m.- znamy lokalizację dostawców Bj oraz przewidywane ich zapotrzebowanie

roczne bj, j=1,...,n- znamy jednostkowy, kalkulacyjny koszt przewozu (np. za przewóz 1 tony na 1 km) od

dostawców do magazynów dA i z magazynów do odbiorców dB.

Poszukujemy takiej lokalizacji miejsca produkcji x0,y0, przy której łączne koszty przewozu od dostawców i do odbiorców były jak najmniejsze:

Zmiennymi decyzyjnymi są x0 i y0.

Algorytm rozwiązania dla odległości miejskiej

70


Iteracja 1

Obliczamy:

Iteracja 2

Obliczamy:

Iteracja 3

Współrzędne grupujemy w jeden rosnący ciąg. Górne indeksy tracą swe znaczenie- jednakowo traktujemy dostawców i odbiorców. Symbolicznie nowy ciąg oznaczamy przez xr, r=1,...,m+n.

Iteracja 4

Mając ciąg współrzędnych uporządkowanych rosnąco, tworzymy ciąg odpowiadających im wartości vr. dla otrzymanego ciągu vr tworzymy ciąg sum częściowych, zwany też szeregiem skumulowanym: V1=v1, V2=v1+v2,...

Iteracja 5

Obliczamy V0=0.5V

Iteracja 6

Porównujemy kolejne wartości szeregu skumulowanego z V0.- jeżeli v1>=V0 odpowiadającą mu współrzędną x1 przyjmujemy jako x0;- w przeciwnym przypadku w skumulowanym szeregu odnajdujemy takie miejsce, w

które moglibyśmy wstawić wartość V0 zachowując własność wzrastania wartości ciągu. Dla wartości poprzedzającej V0 identyfikujemy przyporządkowaną jej współrzędną i ja przyjmujemy jako x0. Można ją też utworzyć za pomocą interpolacji sąsiadujących – poprzedzającej xi i następującej xj – współrzędnych:

71


Przykład

Dostawcy i odbiorcy

Xi Yi Wielkość przewozu(t)

Koszt jednostkowy przewozu (zł/t)

A1 2 15 20 000 1.50A2 12 3 2 000 1.20A3 20 9 18 000 1.20A4 18 4 15 000 1.30B1 5 6 8 000 1.80B2 10 14 12 000 1.60B3 13 9 9 000 1.50B4 14 6 6 000 1.50B5 10 1 10 000 1.60

Algorytm rozwiązania dla odległości euklidesowej

Pochodne cząstkowe względem x0 i y0:

(1)

Iteracja 1

Dla pierwotnych danych wyznaczamy tzw. punkt ciężkości o współrzędnych:

(2)

72


Iteracja 2

Wyznaczone współrzędne wykorzystujemy do obliczenia odległości di:

(3)

Iteracja 3

Obliczone odległości wstawiamy do prawych stron wzory (1) i wyznaczamy skorygowane wartości współrzędnych x0 i y0.

Iteracja 4

Skorygowane wartości x0 i y0 przyjmujemy jako nowe współrzędne i i powracamy do iteracji 2, w której wykorzystujemy je od obliczeń skorygowanych odległości di.Iteracje kończymy, gdy uznamy, że uzyskiwane korekty przestają mieć dla nas znaczenie.

Przykład

Poprzedni

Lokalizacja magazynów dystrybucyjnych

Model I (bez ograniczeń na pojemność magazynów)

Założenia:1. znana jest lokalizacja n klientów B1,…,Bn oraz ich roczne zapotrzebowanie b1,…,bn;2. wytypowano p potencjalnych lokalizacji magazynów L1,…,Lp, dla których

oszacowano:a. koszty stałe roczne utrzymania magazynu ,

73


b. koszty pełnej obsługi klienta Bj z magazyny Li, które w przypadku dostawy równej bj wyniosą kij, natomiast w przypadku częściowej obsługi klienta Bj z magazynu Li będą proporcjonalne do części obsługi- qij:

Oznacza to, że wielkość dostawy wyrażona wartościowo będzie równa .

Cel:Znaleźć:- ile magazynów powinniśmy utworzyć;- W których z potencjalnych miejsc lokalizacji- jakie ilości produktów powinny się w nich znajdować, aby wszyscy klienci mogli otrzymać zamówione produkty.

Dodatkowo wprowadźmy zmienną mówiącą nam o lokalizacji magazynu:

Zadanie optymalizacyjne:

- Funkcja kryterium oznaczająca łączne koszty obsługi wszystkich odbiorców powiększone o koszty stałe utrzymania wybranych magazynów:

Przy ograniczeniach:- suma wszystkich dostaw częściowych do odbiorcy Bj daje nam pełną dostawę:

- dostawa z magazynu Li do odbiorcy Bj jest możliwa jeśli zdecydowano się zlokalizować magazyn:

- możliwość dostaw częściowych:

- lokalizacja lub nie

74


Powyższe zadanie jest typu mieszanego, gdyż część zmiennych decyzyjnych ma charakter ciągły zaś część binarny.Zadanie to można rozwiązać za pomocą programu WinQSB.Po rozwiązaniu zadania, aby otrzymać odpowiedź na pytanie jaki powinien być stan magazynów należy obliczyć:

Przykład

Lokalizacja magazynu dystrybucyjnego dla sieci sklepów IKEA działających na terenie Polski

Potencjalna lokalizacja magazynu Stały koszt utrzymania magazynu (zł.)Jarosty 21000Białystok 18000Rzeszów 19000

Jednostkowe koszty przewozu sofy z magazynu do sklepu:Założenia: Ładowność pojazdu: 50 sztuk; cena spedycyjna za kilometr przejazdu pojazdu: 2,2 zł brutto

Gdańsk Poznań Wrocław Warszawa Łódź KatowiceJarosty 376km*2,2zł=827,2

zł827,2/50= 16,55zł

241km*2,2zł= 530,2zł530,2/50= 10,6zł

212km*2,2zł= 466,4zł466,4/50= 9,33zł

142km*2,2zł= 312,4zł312,4/50= 6,25zł

42km*2,2zł= 92,2zł92,2/50= 1,85zł

160km*2,2zł= 352zł352zł/50=7,04zł

Białystok 394km*2,2zł= 866,8zł866,8/50= 17,34zł

496km*2,2zł= 1091,2zł1091,2/50= 21,82zł

537km*2,2zł= 1181,4zł1181,4zł/50= 23,63zł

191km*2,2zł= 420,2zł420,2/50= 8,40zł

325km*2,2zł= 715zł715zł/50= 14,3zł

485km*2,2zł=1067zł1067/50= 21,34zł

Rzeszów 634km*2,2zł= 1394,8zł1394,8/50= 27,90zł

514km*2,2zł= 1130,8zł1130,8/50= 22,62zł

432km*2,2zł= 950,4zł950,4/50= 19zł

294km*2,2zł= 646,8zł646,8/50= 12,94zł

314km*2,2zł= 690,8zł690,8/50= 13,82zł

243km*2,2zł= 534,6zł534,6/50= 10,69zł

Koszty całkowite przewozu sofy z magazynu do sklepu:

Gdańsk Poznań Wrocław Warszawa Łódź Katowice Kraków

75


Jarosty 16,55zł *5000szt= 82750zł

10,6zł *6200szt= 65720zł

9,33zł *4500szt= 41985zł

6,25zł *11000szt= 68750zł

1,85zł *5500szt= 10175zł

7,04zł *4800szt= 33792zł

8,36zł *5000szt= 41800zł

Białystok 17,34zł *5000szt= 86700zł

21,82zł *6200szt= 135284zł

23,63zł *4500szt= 106335zł

8,40zł *11000szt= 92400zł

14,3zł *5500szt= 78650zł

21,34zł *4800szt= 102432zł

21,52zł *5000szt= 107600zł

Rzeszów 27,90zł *5000szt= 139500zł

22,62zł *6200szt= 140244zł

19zł *4500szt= 85500zł

12,94zł *11000szt= 142340zł

13,82zł *5500szt= 76010zł

10,69zł *4800szt= 51312zł

7,22zł *5000szt= 36100zł

Z= 82750q1,1+ 65720q1,2+ 41985q1,3+ 68750q1,4+ 10175q1,5+ 33792q1,6+ 41800q1,7+ 86700q2,1+ 135284q2,2+ 106335q2,3+ 92400q2,4+ 78650q2,5+ 102432q2,6+ 107600q2,7+ 139500q3,1+ 140244q3,2+ 85500q3,3+ 142340q3,4+ 76010q3,5+ 51312q3,6+ 36100q3,7+ 21000y1+ 18000y2+ 19000y3 → min

Ograniczenia:

1) każdy sklep musi być obsłużony w 100% (suma dostaw cząstkowych z magazynu równa jest pełnemu zapotrzebowaniu danego sklepu)

q1,1+ q2,1+ q3,1= 1q1,2+ q2,2+ q3,2= 1q1,3+ q2,3+ q3,3= 1q1,4+ q2,4+ q3,4= 1q1,5+ q2,5+ q3,5= 1q1,6+ q2,6+ q3,6= 1q1,7+ q2,7+ q3,7= 1

2) zapotrzebowanie danego sklepu na sofy musi być mniejsze bądź równe pojemności danego, istniejącego magazynu

q1,1≤ y1

q1,2≤ y1

q1,3 ≤ y1

q1,4≤ y1

q1,5≤ y1

q1,6≤ y1

q1,7≤y1

q2,1≤ y2

q2,2≤ y2

q2,3≤ y2

q2,4≤ y2

76


q2,5≤ y2

q2,6≤ y2

q2,7≤ y2

q3,1≤ y3

q3,2≤ y3

q3,3≤ y3

q3,4≤ y3

q3,4≤ y3

q3,5≤ y3

q3,6≤ y3

q3,7≤ y3

3)

qij należy do przedziału [0,1]

4)

yi przyjmuje wartości {0,1}0- gdy magazyn nie powinien powstać w danej lokalizacji1- gdy magazyn powinien powstać w danej lokalizacji

Przykład

Znana jest lokalizacja 4 odbiorców B1,…,B4 oraz ich roczne zapotrzebowanie na produkty:b1=500, b2=400, b3=900, b4=1 200.Znane są również 3 potencjalne lokalizacje magazynów L1, L2 i L3, dla których oszacowano następujące parametry:

Stały roczny koszt utrzymania:i (w zł)1 20 0002 28 0003 18 000 Jednostkowe koszty przewozu z magazynów do odbiorców:

B1 B2 B3 B4

L1 10 8 12 14L2 11 11 9 8L3 14 12 6 5Zapotrzebowanie 500 400 900 1 200Model 2 (uwzględnienie pojemności magazynów)

Załóżmy, że magazyn zlokalizowany w Li może pomieścić di jednostek produktów.Wprowadźmy zmienną decyzyjna xij, oznaczającą wielkość przewidywanej dostawy z magazynu Li do odbiorcy Bj.Niech cij oznacza koszt dostawy jednej jednostki produktu.

77


Wtedy zadanie optymalizacyjne przybiera następującą postać:

Przy ograniczeniach:

Przykład

Dane jak z poprzedniego przykładu. Dodatkowo znane są pojemności magazynów:- d1=1 300- d2= 1 700- d3= 1 000.

Tworzenie sieci dystrybucji

Założenie:Magazyn zlokalizowany w jednej strefie może obsługiwać wszystkie strefy przyległe

Cel:

78


Tak zlokalizować magazyny w strefach aby wszystkie one były obsługiwane i aby tych magazynów było jak najmniej.

Przykład

Załóżmy, że mamy 9 stref dystrybucji: B1,…,B9.

Wprowadźmy zmienne xij:

Przyległość stref P

1 2 3 4 5 6 7 8 91 1 1 1 12 1 1 1 13 1 1 1 1

79


4 1 1 1 1 1 15 1 1 1 16 1 1 1 17 1 1 1 1 1 18 1 1 1 19 1 1 1 1

Zadanie optymalizacyjne:

Przy ograniczeniach

Optymalizacja powiązań transportowych

Zagadnienie transportowe

Problem najkrótszej drogi

Planowanie sieci dystrybucji

Optymalizacja sieci dystrybucji

Zagadnienia:

- stworzenie zbioru własnych jednostek dystrybucyjnych w postaci własnych

magazynów i punktów sprzedaży

- zapewnienie funkcjonowania połączeń komunikacyjnych i przewozowych

Wysoki poziom obsługi klienta można zapewnić poprzez połączenia każdy z każdym, co przy

n jednostkach daje n(n-1)/2 połączeń.

80


Przy optymalizacji struktury sieci dystrybucji weźmiemy pod uwagę koszty stałe utrzymania

połączeń.

Należy zaprojektować taka sieć dystrybucji, w której istnieje możliwość przewożenia

produktów między dowolnymi punktami, przy czym łączny koszt stały utrzymania takiej sieci

ma być minimalny.

Powyższy problem można przedstawić jako zadanie programowania sieciowego.

Niech G=[V,E,c] oznacza graf, gdzie V jest zbiorem węzłów reprezentujących punkty

załadunki i wyładunku. Krawędzie E odzwierciedlają potencjalne kanały dystrybucji zaś cij –

oszacowane koszty stałe utrzymania kanału między punktami i oraz j.

Przykład grafu połączeń dystrybucyjnych

Jest to graf zawierający 9 węzłów i 16 krawędzi.

Poszukujemy takiego grafu częściowego G’=[V,E’,c], w którym występują wszystkie węzły

grafu pierwotnego i pewna część krawędzi ze zbioru E. Kryterium wyboru to suma kosztów

stałych, która ma być najmniejsza.

81


Można pokazać, że grafem częściowym spełniającym powyższe wymagania jest drzewo

zawierające wszystkie węzły grafu pierwotnego. Ponieważ tak powstające drzewo ma

odzwierciedlać połączenia między wszystkimi punktami, jest nazywane drzewem

rozpinającym.

Drzewo dla którego suma wartościowań jest minimalna określa się mianem minimalnego

drzewa rozpinającego

W celu wyznaczenia tego drzewa można wykorzystać WinQSB- network modeling (NET)-

minimal spanning tree problem.

Maksymalizacja przepływu produktów w sieci dystrybucji

Rozpatrywane będą wartościowane grafy skierowane, spójne, bez pętli, zawierające źródło

reprezentujące miejsce producenta oraz ujście oznaczające miejsce odbioru produktu.

Wprowadźmy następujące oznaczenia:

G=[V,E,b] – graf, gdzie V- zbiór węzłów, E – zbiór łuków, b – górne granice przepustowości

połączeń,

q -źródło,

s – ujście,

S(i) – zbiór następników węzła i,

P(j) – zbiór poprzedników węzła j,

Xij – przepływ połączenia (i,j).

Zadanie maksymalizacji przepływu w sieci ma następującą postać:

przy ograniczeniach:

dla wszystkich iV\{q,s}

82


dla wszystkich (i,j)E.

Przykład

Rozpatrzmy następujący graf skierowany ze źródłem i ujściem

Problem wyznaczania maksymalnego przepływu można rozwiązać za pomocą WinQSB-

network modelling-maximal flow problem.

Capacitated Network Flow (Transshipment) Problem

Problem przepływu w sieci polega na przykład na minimalizacji kosztu przewozu produktów

od źródła do ujścia z wykorzystaniem sieci połączeń.

Źródło charakteryzuje się dodatnią pojemnością oznaczającą ilość posiadanego towaru, ujście

ma ujemną pojemność co oznacza zapotrzebowanie zaś węzły pośrednie mogą mieć

pojemność dodatnią lub ujemną.

Łuki opisane są wielkościami oznaczającymi np. koszt przewozu.

Przykład

83


Transportation Problem

Szczególny przypadek problemu omawianego poprzednio

źródło Przeznaczenie PodażDallas kansas tampa miami

Boston 5 4 5 6 100Denver 3 3 6 6 200Austin 2 5 7 8 400Popyt 200 100 150 250

Assignment Problem – problem przydziału

Zagadnienie przydziału można sformułować w następujący sposób: każdy z n celów może

być zrealizowany za pomocą dowolnego z m środków. Koszt zrealizowania celu i-tego przez

j-ty środek wynosi cij. Należy w taki sposób przydzielić po jednym środku do każdego z

celów aby zminimalizować łączny koszt zrealizowania wszystkich celów.

Przykład

Poniższa tabela zawiera czas obsługi w godzinach 4 klientów przez każdego z 4 techników.

Znaleźć taki przydział techników do klientów, aby łączny czas obsługi był jak najmniejszy.

technicy Klienci

84


Steven Young Jay LeeLarry 3 6 7 10Ken 5 6 3 8Bill 2 8 4 16David 8 6 5 9

A Shortest Path Problem

Problem polega na wyznaczeniu najkrótszej drogi pomiędzy dwoma wskazanymi punktami.

Przykład

Sieć połączeń i koszty przewozy prezentuje poniższa tabela.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 9 62 7 10 153 10 13 164 20 7 95 15 116 14 207 8 188 159 9

A Traveling Salesman Problem

Problem komiwojażera polega na znalezieniu takiej trasy aby odwiedzić miasto tylko jeden

raz i wrócić do miasta początkowego minimalizując odległość.

Przykład

85


86


Utrzymywanie i kontrola zapasów

Niedopasowanie pomiędzy popytem a podażą

Podstawowe przyczyny utrzymywania zapasów:- poprawa obsługi klienta

wspieranie działań marketingowych. Cel to wzmocnienie swojej przewagi konkurencyjnej

na rynku i zmniejszenie „utraconych możliwości sprzedaży”

- wspieranie ekonomiki produkcji

umożliwienie produkcji w miarę w stałych ilościach w warunkach dużej zmienności

popytu.

Utrzymanie stałego zatrudnienia oraz unikacie kosztów częstego przestawiania

programów produkcji

- osiąganie korzyści skali w sferze zaopatrzenia i transportu

utrzymywanie zapasów umożliwia korzystanie z rabatów ilościowych w przypadku

transportu oraz w przypadku zakupów u dostawców

- zabezpieczenie przed zmianami cen

utrzymywanie zapasów może być efektem realizowania zakupów z wyprzedzeniem w celu

zabezpieczenia się przed zmianami cen (np. ropa naftowa, produkty rolne)

- ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia

stała dostępność produktów wymusza utrzymywania się tzw. zapasów bezpieczeństwa

- zabezpieczenie się przed ryzykiem występowania np. klęsk żywiołowych

strajki, pożary

Celem logistyka jest minimalizacja kosztów utrzymywania zapasów przy

uwzględnieniu powyższych postulatów

87


Problemy decyzyjne

1. rodzaj towaru, którego zapasy mają być utrzymywane

2. określenie wielkości zamawianych partii

3. określenie czasu składania zamówień

4. określenie systemu kontroli zapasów

Rodzaje kosztów zapasów

1. koszt zakupu lub wyprodukowania zapasów

Podstawa obliczeń rzeczywistych kosztów utrzymywania zapasów

2. koszty zamówienia/przestawienia produkcji

Względnie stałe, niezależne od rodzaju zamawianego towaru i od jego ilości.

Obejmują m.in.: przygotowanie zamówienia, koszty dokonywania dodatkowych

ustaleń związanych z zamówieniem. Poza kosztami papierowymi obejmują również

koszty przestawienia produkcji

3. koszty utrzymania zapasów

koszty utrzymania pozycji na składzie i koszty „in-transit”.

wyrażane w procentach.

Obejmują:

a. koszty kapitału

Koszt wynikający z samego posiadania surowców w zapasach. Jest to

oprocentowanie dla związanego zapasami kapitału, który mógłby być

wykorzystany inaczej na rynku kapitałowym. Dodatkowym elementem

wiążącym kapitał są ubezpieczenia składowanych dóbr.

b. koszt składowania

koszty zmienne (!) powierzchni składowej, ubezpieczenia, podatki

c. koszty starzenia się, psucia i strat

4. koszty wyczerpania zapasów

Przypadek pierwszy: utrata dobrej reputacji, strata zamówień w przyszłości (strata

alternatywna)

88


Przypadek drugi: utrata możliwości uzyskania zysków ze sprzedaży

Problemy szacowania kosztów zapasów:

- dane historyczne

- oddzielenie kosztów zmiennych od stałych

- koszty alternatywne

Ekonomiczna wielkość zmówienia

Założenia formuły ekonomicznej wielkości zamówienia:

- popyt stały i znany

- czas dostawy stały i znany

- brak przypadków wyczerpania zapasów (efekt dwóch poprzednich pkt)

- Zerowy czas rozładunku- zamawianie w partiach; umieszczenie w składzie całej partii w

tym samym czasie

- Brak rabatów ilościowych – koszt jednostki towaru stały; liniowa zależność kosztów

utrzymania zapasów od średniego poziomu zapasów; stały koszt zamówienia lub

przestawienia produkcji

D – popyt w ciągu roku

S – jednostkowy koszt złożenia zamówienia

C – koszt jednostki

i – koszty utrzymania zapasów (w %)

Q – wielkość zamawianej partii

TC – globalne koszty składania zamówień oraz kosztów utrzymania zapasów

89


A stąd EOQ równa się:

Wielkość ta przy stabilnym zużyciu powinna wystarczyć na okres:

Dla wyznaczonej wielkości Q możemy wyznaczyć wielkość przewidywanych kosztów

łącznych, które wynoszą:

Wielkość Q określa pewien wzorzec dostawy i jak potwierdzają spostrzeżenia

praktyczne, może być wykorzystywana ewentualnie przy składaniu pierwszego

zamówienia w nowym okresie planowania. Natomiast niezmiernie rzadko może być

wskazówką w podejmowaniu decyzji operacyjnych, w których podstawą są parametry

określane na podstawie przesłanek krótkookresowych.

Przykład

D=4800

S=40

i=25%

C=100

90


Płaski charakter krzywej TC w okolicach punktu optymalnego

Q koszty zamówień koszty utrzymania koszty globalne10 19200 125 1932520 9600 250 985030 6400 375 677540 4800 500 530050 3840 625 446560 3200 750 395070 2742,857143 875 3617,85714380 2400 1000 340090 2133,333333 1125 3258,333333100 1920 1250 3170110 1745,454545 1375 3120,454545120 1600 1500 3100124 1548,387097 1550 3098,387097130 1476,923077 1625 3101,923077140 1371,428571 1750 3121,428571150 1280 1875 3155160 1200 2000 3200170 1129,411765 2125 3254,411765

91


180 1066,666667 2250 3316,666667190 1010,526316 2375 3385,526316200 960 2500 3460210 914,2857143 2625 3539,285714220 872,7272727 2750 3622,727273230 834,7826087 2875 3709,782609240 800 3000 3800250 768 3125 3893260 738,4615385 3250 3988,461538270 711,1111111 3375 4086,111111280 685,7142857 3500 4185,714286290 662,0689655 3625 4287,068966300 640 3750 4390310 619,3548387 3875 4494,354839320 600 4000 4600330 581,8181818 4125 4706,818182340 564,7058824 4250 4814,705882350 548,5714286 4375 4923,571429360 533,3333333 4500 5033,333333370 518,9189189 4625 5143,918919380 505,2631579 4750 5255,263158390 492,3076923 4875 5367,307692400 480 5000 5480410 468,2926829 5125 5593,292683420 457,1428571 5250 5707,142857430 446,5116279 5375 5821,511628440 436,3636364 5500 5936,363636450 426,6666667 5625 6051,666667460 417,3913043 5750 6167,391304470 408,5106383 5875 6283,510638480 400 6000 6400490 391,8367347 6125 6516,836735500 384 6250 6634

Formuła na ekonomiczną wielkość zamówienia wskazuje, że zapasy powinny rosnąć w

tempie pierwiastka kwadratowego z wielkości sprzedaży a nie proporcjonalnie do

wielkości sprzedaży

PrzykładDo produkcji mebli potrzebna jest m.in. pianka poliuretanowa. Jej cena wynosi

6zl/mb. Na podstawie prognoz oszacowano, że zapotrzebowanie roczne wyniesie 130 000

mb. Z analizy rachunkowej minionego roku otrzymano, że koszt obsługi jednego

zamówienia wynosi S=75zł, natomiast koszt utrzymania zapasów jest określony przez

stopę procentową i=25%.

Na podstawie powyższych danych obliczamy:

92


Wielkość ta przy stabilnym zużyciu powinna wystarczyć na okres:

Dla wyznaczonej wielkości Q możemy wyznaczyć wielkość przewidywanych kosztów

łącznych, które wynoszą:

Modyfikacje

Stawki transportowe uwzględniające rabaty ilościowe

gdzie

Ql – maksymalna wielkość, która może zostać ekonomicznie zamówiona kwalifikująca

do obniżki kosztów jednostkowych

r – procent obniżki ceny w przypadku zamówienia większej partii

Przykład

D=16000 pudełek

S=10

i=25%

93


Stawka

frachtowa

Za 100 kg

Waga

pudełka=25

kg

Cena zakupu

pudełka=8

Cena C Rabat r

Do 15000 4 8+(4/100)*25=8+1=9 0

15000-

39000

3,9 8+(3,9/100)*25=8+0,975=8,975 (9-8,975)/9

=0,003

Od 39000 3,64 8+(3,64/100)*25=8+0,91=8,91 (9-8,91)/9

=0,01

z pierwszym rabatem:

co wiąże się z wagą 18 997 kg

z drugim rabatem:

co wiąże się z wagą 41 331 kg

Wpływ ceny na wielkość planowanej dostawy

Dokonując większe zakupy możemy liczyć na upusty cenowe, nazywane dyskontem.

Przykład

Zestawienie przykładowych rabatów

Wielkość zakupu (szt.) Upust (%) Cena (zł)

0-200 0 20.00

201-500 5 19.00

94


501 i więcej 10 18.00

Rozpatrzmy sytuację, gdy mamy n różnych cen odzwierciedlających rosnące poziomy

dyskonta w zależności od wielkości zakupu:

- c1 – cena podstawowa bez rabatu

- c2 – cena z pierwszego przedziału dopuszczającego najmniejszy rabat

- cn – cena dla ostatniego przedziału przyznającego największy rabat.

Algorytm

1.

Obliczamy Q dla każdej ceny cj

Gdzie cj oznacza cenę dla j-tej klasy upustu.

2.

Sprawdzamy, czy otrzymana wielkość mieści się w przedziale obowiązującym dla danej

ceny:

- jeśli wielkość Q mieści się w przedziale obowiązującym dla danej ceny, jako wielkość

zamówienia przyjmujemy wyliczoną Q.

- jeśli wielkość Q jest mniejsza niż dolna granica przewidziana dla danej ceny, to

wyliczona wielkość Q zastępujemy przez najmniejszą wielkość przewidzianą dla danej

ceny

- jeżeli wielkość Q jest większa niż górna granica przewidziana dla danej ceny, mamy

prawo uznać, że rozpatrywana propozycja ceny nie ma dla nas znaczenia i wszystkie

obliczenia z nią związane możemy usunąć z dalszej analizy

3.

Dla każdej z wyznaczonych propozycji wielkości partii, które pozostają po ewentualnej

eliminacji w kroku 2, obliczamy koszty całkowite uwzględniając wartość zakupów

4.

Jako partię zakupu przyjmujemy tę, dla której koszty całkowite są najmniejsze.

95


Przykład Cd

S=50zł

i=20%

D=5000szt

1.

2.

Q1=354 usuwamy z dalszych analiz, gdyż 354>200.

Q2=363 pozostawiamy bez zmian, gdyż 363[201;500]

Q3=373 korygujemy do 501, gdyż 373<501.

3.

Obliczamy koszty całkowite dla Q1=354 i Q3=501.

4.

Z porównania kosztów wyznaczonych w kroku 3 wynika, że za wielkość zamówienia

powinniśmy przyjąć 501 szt.

Podsumowanie

96


Ekonomiczne wielkość zamówienia determinuje momenty składania zamówień

Modele sterowania zapasami

Mamy do czynienia z dwoma rodzajami polityk:

1. Polityka (R,S) – zamawianie co stały okres czasu R. Wielkość zamówienia do

stanu S zapasów

2. Polityka (s,Q) – zamawianie w momencie osiągnięcia przez zapasy stanu s. Stała

wielkość zamówienia Q.

Modele sterowania zapasami w warunkach niepewności

Model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania

Poziom zapasu alarmowego (s), osiągniecie którego daje sygnał złożenie

zamówienia

Wielkość zamawianej partii dostawy (Q)

gdzie

- prognoza popytu w okresie przyjętym za jednostkowy

- średni zaobserwowany okres realizacji własnych zamówień stanowiący

prognozę w odniesieniu do najbliższych dostaw

- prognoza odchylenia standardowego popytu

k – wielkość wynikająca z przyjętego współczynnika ryzyka p wyczerpania zapasu,

odczytywanego z tablic dystrybuanty rozkładu normalnego

W modelu przyjęto założenie o stałej długości okresu realizacji zamówień

Q – ekonomiczna wielkość zamówienia

97


Cechą modelu jest to, że cykl zamawiania jest zmienny zaś wielkość zamawiania – stała

Model stałego cyklu zamawiania (R,S)

Poziom zapasu maksymalnego (S)

Optymalny cykl zamawiania (R)

Pierwszy składnik w powyższym wzorze oznacza popyt w okresie będącym sumą

optymalnego cyklu zamawiania i średniego okresu realizacji zamówień

Drugi składnik oznacza zapas bezpieczeństwa gromadzony na wypadek wystąpienia

dodatnich odchyleń od prognoz popytu

Ilość zamówień w ciągu roku:

Cechą modelu jest fakt, że stały jest cykl zamawiania zaś wielkość zamawiania -

zmienna

Przykład

Prognoza miesięcznego popytu

Prognoza błędu standardowego popytu

Prognoza rocznego popytu

Stopa rocznego jednostkowego kosztu utrzymania zapasu

98


Koszt jednostki C=10.60

Koszt złożenia zamówienia S=69.23

Ekonomiczna wielkość zamówienia:

średni okres realizacji zamówienia

współczynnik bezpieczeństwa k=1 (dopuszcza 16% ryzyko braku zapasów)

Model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania

Poziom zapasu alarmowego:

Oznacza to, że zamówienie powinno być składane gdy faktyczny zapas w magazynie

(powiększony o ewentualną dostawę w drodze) wynosić będzie 562 kg. Wielkość

zamówienia to 629 kg.

Wyniki symulacji przy początkowym poziomie zapasów 1500

99


Model stałego cyklu zamawiania

100


Optymalny cykl zamawiania:

czyli liczba zamówień w ciągu roku powinna wynosić 10 co w zaokrągleniu daje długość

cyklu zamawiania R=1 miesiąc

Poziom zapasu maksymalnego:

Oznacza to, że zamówienia powinny być składane co miesiąc zaś wielkość zamówienia

powinna stanowić dopełnienie do 1091 kg w stosunku do faktycznego poziomu zapasów

w momencie składania zamówienia

101


102


Przykład

Powróćmy do przykładu pianki poliuretanowej, na którą roczne zapotrzebowanie

wynosi D=130 000 mb, cena jednostkowa C=6zł/mb, koszt obsługi jednej dostawy

S=75zł, roczna stopa procentowa kapitału jest na poziomie i=25%.

Na podstawie poprzednich analiz wynika, że Q=3 605 mb, co powinno starczyć na ok. 10

dni.

Na podstawie danych rocznych obliczmy dane dzienne:

- zapotrzebowanie dzienne

a=130 000/365=356.16mb

- dzienna stopa procentowa

id=0.25/365=0.000685

- dzienne koszty magazynowania

103


h=idC=0.00411zł

- zakładamy czas realizacji zamówienia na poziomie tL=4 dni

Zmiany stanu zapasu

i Zip di

1 3600 345

2 3255 356

3 2899 383

4 2516 420

5 2096 451

6 1645 421

7 1224 460

8 764 486

9 278 453

10 -175

Zip – stan zapasu na początku rozważanego okresu

di – rzeczywiste zapotrzebowanie w i-tym dniu.

Zastosować politykę (s,Q) uwzględniając rzeczywiste dane dzienne

1. po każdym dniu obliczyć średnie zapotrzebowanie dzienne

2. dla każdego dnia, wykorzystując tak oszacowane zapotrzebowanie obliczyć czas,

na jaki starczą bieżące zapasy

3. dla każdego dnia oszacować odchylenie standardowe dziennego zapotrzebowania

a następnie w oparciu o nie wyznaczyć poziom bezpieczeństwa

4. dla każdego dnia obliczyć Q wykorzystując dane dzienne

5. jeśli rzeczywisty poziom zapasów jest mniejszy od wyznaczonego poziomu

bezpieczeństwa wtedy należy złożyć zamówienie o wyznaczonej wielkości Q.

Sytuacje szczególne w sterowaniu zapasami:

Sterowanie zapasami w warunkach ograniczonego kapitału obrotowego;

104


Uwzględnienie kosztu braku zapasu

Sterowanie zapasami w warunkach ograniczonego kapitału

obrotowego

Przykład (cd. Przykładu ze strony 63)

Całkowity koszt zakupu:

Całkowity koszt utrzymania zapasu:

Wartość średniego poziomu zapasów:

Załóżmy, że mamy ograniczony kapitał obrotowy do wysokości 2000.

Należy określić wielkość dostaw, aby spełnić powyższy warunek

W tym celu należy rozwiązać następujący układ równań:

105


przy ograniczeniu

Wykorzystując np. narzędzie Solver arkusza Excel otrzymujemy następujące

rozwiązanie:

Q=377,36

Co wiąże się z poniesieniem łącznych kosztów zapasów w wysokości 1511.76.

Średnia wartość zapasów wynosi 2000.

Uwzględnienie kosztu braku zapasu

Koszt braku zapasów – Kb.

Składa się z kosztów bezpośrednich (utraty marży handlowej na skutek braku towaru)

oraz z kosztów pośrednich (pogorszenie wizerunku firmy na rynku).

106


Wielkość zamówienia uwzględniająca koszt braku zapasów będzie miała następującą

postać:

Przykład (cd. Poprzedniego)

Niech koszt braku zapasów wynosi 5 PLN.

Wtedy skorygowana wielkość zamówienia byłaby równa:

Oznacza to, że uwzględniając koszt braku zapasów w wysokości 5 PLN na jednostkę

towaru powinno się zamówić nie 629 kg lecz 750.59 kg.

Transport

Czynniki mające istotny wpływ na charakter konkretnych potrzeb przewozowych:

- Podatność transportowa ładunków

Podatność naturalna: fizyczne, chemiczne i biologiczne cechy przewożonych

produktów

Podatność techniczna: wielkość, kształt, przestrzenność

Podatność ekonomiczna: wartość ładunków

107


- Odległość przestrzenna

Przestrzenne położenie punktu wysyłki i punktu odbioru

Położenie względem istniejących dróg transportowych charakter

- Charakter potrzeby pierwotnej

Wybór gałęzi transportu

Cechy poszczególnych gałęzi transportu

Rodzaj gałęzi zalety Wady

Transport

kolejowy

Przewóz masowy;

Niskie stawki przewozowe;

Rozległa sieć połączeń;

Niezawodność, regularność, czas

dostawy, częstotliwość

Specjalistyczny tabor

Możliwość dowozu do innych

gałęzi transportu

Niskie bezpieczeństwo przewozu;

Transport

samochodowy

Największa dostępność;

Czas;

Specjalistyczny tabor;

Możliwość dowozu do innych

gałęzi transportu;

Wysokie koszty

Transport morski Przewozy masowe;

Zasięg światowy;

Najkorzystniejsze ceny;

Niewielka prędkość eksploatacyjna;

Niska punktualność i częstotliwość;

Relatywnie niskie bezpieczeństwo;

Konieczność korzystania z usług

108


dowozowo-odwozowych;

Transport wodny

śródlądowy

Masowość przewozów ładunków

o niskiej wartości;

Niskie ceny;

Długi czas dostawy;

Słaba dostępność przestrzenna;

Niskie bezpieczeństwo;

Transport

przesyłowy

Masowość przewozu ładunków

płynnych i gazowych;

Korzystny czas transportu;

Duża niezawodność;

Słaba dostępność przestrzenna;

Transport

lotniczy

Małe partie;

Najkorzystniejsza oferta czasowa;

Wysokie bezpieczeństwo

Korzystanie z usług dowozowo-

odwozowych;

Wysokie koszty;

Transport

kombinowany,

intermodalny,

multimodalny

Transport intermodalny

Transport intermodalny uważa się przewóz towaru, podczas którego łączy się różne

gałęzi transportu w tej samej tzw. zintegrowanej jednostce ładunkowej. Przewóz

dokonywany jest według jednej umowy przewozu i za przebieg dostawy odpowiedzialny

jest jeden wykonawca.

Transport intermodalny jest często mylony z transportem multimodalnym i

kombinowanym.

Według Europejskiej Komisji Gospodarczej, Europejskiej Konferencji Ministrów

Transportu:

- za transport multimodalny traktuje się przewóz towarów z wykorzystaniem co

najmniej dwóch gałęzi transportu.

- za transport kombinowany uważa się intermodalny przewóz towarów gdzi większość

transportu dokonywana jest drogą kolejową, żeglugą śródlądową lub morską, a jedynie

krótki odcinek jest (końcowy lub początkowy) transportem samochodowym.

Zalety przewozu intermodalnego:

- unikanie manipulacjami towarem;

109


- duże bezpieczeństwo przewozu oraz ładunku

- niskie koszty składowania w terminalach przeładunkowych

- poprawa bezpieczeństwa ruchu pojazdów ciężarowych (ekologia)

Istnieje kilka systemów stosowanych w transporcie intermodalnym:

- Cargobeamer

- Modalohr

- Flexiwaggon

- Rollende landstrasse

- transport bimodalny.

Przykład systemu Modalohr

Jest to zautomatyzowany system poziomego załadunku naczep.

Wymaga specjalnych wagonów wyposażonych w obrotową platformę, na którą wjeżdża

pojazd z naczepą. Umożliwia transport naczep.

A np. system Flexiwaggon umożliwia transport naczep i ciągników:

110


Obecnie w Polsce na rynku transportu intermodalnego działają trzy grupy: PKP, PCC

oraz CTL.

Działają 32 terminale intermodalne (stan na 2010):

111


Największą masę przewozową obecnie generują terminale kontenerowe, które są

zlokalizowane w portach

Transport intermodalny w Polsce obecnie jest w fazie planowania i wstępnego

wdrażania.

Największy problem to słaba infrastruktura kolejowa oraz wieloletnie zaniedbania w

transporcie kolejowym a także wysokie stawki dostępu do niej.

Brakuje również:

- w odpowiedniej ilości wyspecjalizowanego taboru intermodalnego (a dokładniej

brakuje wagonów do transportu zestawów drogowych i ciągników siodłowych).

- systemu monitorowania przejazdu towarów

Pomysł budowy platform do przewozu koleją TIR – ów Zakład Tabor Szynowy w Opolu jako jedyny w Polsce prowadzi prace nad budową platform do przewozu koleją TIR-ów. Koszt

112


przejazdu ciężarówki z towarem na specjalnym wagonie to 1000 zł za około 500 kilometrów. Samochody wjeżdżałyby na skład od ostatniego wagonu następnie przejeżdżałyby do początku. Do tej pory ukończono budowę pierwszej platformy - Radio PLUS Opole, 27 stycznia 2010

Podstawą wyboru gałęzi transportu jest wpływ na:

- koszty transportu;

- koszty utrzymania zapasów in-transit

- koszty zapasów utrzymywanych przez przedsiębiorstwo

- koszty realizacji zamówienia;

- koszty opakowania;

- koszty utraconych możliwości sprzedaży.

Abstrakcyjny model wyboru gałęzi transportu

Bazuje na następujących charakterystykach gałęzi:

1. koszt;

2. wielkość przesyłki;

3. średni czas przewozu

4. odchylenie od średniego czasu przewozu

W analizowanym modelu wykorzystuje się globalne koszty logistyczne (GKL):

GKL = koszty transportu + koszty zapasów w drodze + koszty składania i realizacji

zamówienia + koszty zapasów utrzymywanych w przedsiębiorstwie

Gdzie

Koszty transportu =

= stawka przewozowa w gałęzi x * roczny popyt

113


Koszty zapasów w drodze =

= wskaźnik rocznych kosztów utrzymywania zapasów * czas dostawy gałęzi x

(jako ułamek 365 dni) * cena produktu * roczny popyt

Koszty składania i realizacji zamówień =

= koszty składania i realizacji zamówień * ilość zamówień (jako popyt

roczny/wielkość zamówienia)

koszty zapasów utrzymywanych w przedsiębiorstwie =

= wskaźnik rocznych kosztów utrzymywania zapasów * cena produktu * średnia

wielkość zapasów w przedsiębiorstwie

Transport własny

Zasadność posiadania transportu własnego:

- koszt;

- brak oferty przewoźników publicznych na specjalne formy przewozu;

- potrzeba specyficznej kontroli planowania przewozów lub jakości usług nie

dostępnych na rynku;

- specyficzne usługi przewozowe (np. just-in-time)

- wykorzystanie pojazdów do celów sprzedaży lub promocji

Koszty własnego taboru:

- alternatywny koszt kapitału

- ryzyko fizycznej utraty taboru;

- moralne zużycie taboru;

- eksploatacja;

- zaplecze techniczne – posiadania i utrzymanie;

- podatki i opłaty rejestracyjne;

- zarządzanie i administracja

114


Problemy decyzyjne:

- dobór taboru;

- formy finansowania w tym forma organizacyjna (3 możliwości) ;

- wyszukiwanie, nabór i szkolenie kierowców;

- konserwacja taboru;

- zarządzanie własnym taborem;

- planowanie tras i wykorzystanie ładowności taboru.

Magazyny

Podstawowe funkcje logistyczne składów:- utrzymywanie zapasów

skoordynowanie różnic w popycie i podaży

zabezpieczenie zapasów

dodatkowe usługi: śledzenie stanu, wymiana zapasów, reperacje

układ składów zależy m.in. od czasu, w jakim zapasy mają być składowane

- konsolidacja ładunków

szczególne znaczenie w działalności zaopatrzeniowej przedsiębiorstwa

- dekonsolidacja

szczególne znaczenie w działalności dystrybucyjnej

- konfekcjonowanie

Usługi dodatkowe to np. dodawanie instrukcji lub kart gwarancyjnych do towarów,

etykietowanie, tworzenie zestawów promocyjnych, pobieranie należności od klienta itp.

Coraz częściej w usługach ważną rolę odgrywają czynności dodatkowe, które tworzą

tzw. „wartość dodaną” dla klienta. Do usług tych zaliczmy cross-docking, kontrolę jakości

czy usługi informacyjne.

115


Cross-docking jest znaczącą usługą w obsłudze przesyłek. Polega on na zabraniu

towaru od jednego lub kilku dostawców, a następnie przewiezieniu ładunku do magazynu,

gdzie następuje jego konsolidacja/ dekonsolidacja w postaci stworzenia optymalnej ilości

przesyłek dedykowanych na środek transportu, a następnie dostawa do finalnego odbiorcy lub

odbiorców. Jest to zatem ogniwo łączące dwa poszczególne odcinki transportu, poprzez

rozładunek, przepakowanie, a następnie załadunek - z pominięciem etapu magazynowania.

Rys. 1 Idea crossdockingu,

W magazynach o dużej pojemności czas obrotu może być mierzony nawet w

godzinach. Aby podołać takiemu tempu, magazyn nie może być niczym więcej, jak

budynkiem z terminalami do ładowania i rozładowywania przyczep. Przybywający ładunek

jest zdejmowany, sortowany i etykietowany (jeśli producent nie zrobił tego wcześniej), po

czym ładuję się go na odjeżdżające ciężarówki po drugiej stronie budynku.

Ponieważ czas jaki towar spędza w magazynie jest bardzo krótki, nie przeznacza się

(lub przeznacza nieznaczne ilości) miejsca na składowanie paczek. Zamiast tego występuje

dużo sprzętu do przewożenia czy przenoszenia towaru, jak np. podnośniki widłowe.

Głównym kosztem jest praca związana z załadunkiem i przemieszczaniem towarów do

odpowiednich terminali, w związku z czym, zamiast zajmować się rozmieszczeniem towaru

w magazynie, rozważa się przede wszystkim zagadnienia dotyczące sposobu przepływu

ładunku przez ten magazyn.

Można scharakteryzować cross-docking ze względu na dwa typy podziału:

116


predystrybucja - występuje, gdy producenci etykietują towar nim ten dotrze do

magazynu. Robotnicy jedynie sortują palety i przenoszą je do kolejek związanych z

odpowiednimi ciężarówkami na wyjściu. Ten rodzaj dystrybucji sprawia więcej

trudności sprzedawcom, bowiem wymaga niemalże doskonałej wymiany informacji z

producentem. Należy jednak pamiętać, że taki rozkład zadań ułatwia z kolei obsługę

ładunku w magazynie oraz wymaga mniej miejsca, bowiem nie ma potrzeby

rozkładania towaru na podłodze w celu jego etykietowania.

postdystrybucja - miejsce wyjazdu danej paczki ustala się dopiero w magazynie.

Przykładowo, po otrzymaniu 40 palet z pewnym towarem, robotnicy mogą wysłać

dwie z nich do odbiorcy A, 5 do odbiorcy B, itd., a wszystko to w zależności od

aktualnej listy zamówień. Magazyn musi być szerszy niż w przypadku predystrybucji,

bo wymagana jest przestrzeń na etykietowanie paczek. Dodatkowo towar spędza

więcej czasu w magazynie.

Decyzje logistyczne dotyczące składów:- formy własności

składy publiczne, własne

- wielkość i liczba składów

pomiar wielkości składu: kubatura;

117


czynniki wpływające na wielkość składu:

poziom obsługi klienta;

wielkość obsługiwanego rynku;

poziom i typ popytu

wielkość produktu;

ilość sprzedawanych na rynku produktów

system transportu i przeładunków wewnątrz składów

współczynnik przepustowości;

czas cyklu produkcji

korzyści skali;

rozplanowanie składu

rodzaj używanych stojaków i regałów

biura

- liczba składów

- lokalizacja składów

- wewnętrzna organizacja składów

wskazówki przy rozplanowaniu i konstrukcji składu:

118


dokładna kalkulacja wymagań odnośnie przestrzeni składowej

składować wielopoziomowo wszędzie tam gdzie jest to możliwe;

wymiary przejść;

górna przestrzeń składu do przemieszczania towarów

antresole i półpiętra do odbierania zamówień i wykonywania czynności składowych

Organizacja procesów magazynowych

W organizacji można wyróżnić dwie istotne sfery:

struktura organizacyjna magazynów

Prosta w przypadku posiadania jednego magazynu (np. mała hurtownia handlowa

Złożona w przedsiębiorstwach przemysłowych z wyodrębnionymi sferami procesów

logistycznych (zakupu, produkcji, zbytu)

Struktury: zdecentralizowana, scentralizowana

Przesłanką w kształtowaniu struktur organizacyjnych gospodarki magazynowej

powinno być dążenie do eliminowania wielokrotnego składowania tych samych

produktów, redukcji czynności manipulacyjnych

procedury organizacyjne, stanowiące uporządkowaną regulacje fizycznych i

informacyjnych strumieni przepływów

Typowe procedury organizacyjne:

w zakresie funkcji związanych z fizyczną ochrona zapasów (techniczne warunki

eksploatacji magazynów, ochrona ppoż, bezpieczeństwo pracy personelu,

ochrona przed włamaniami i kradzieżą);

w zakresie funkcji manipulacyjnych (przyjęcie i wydawanie produktów,

rozmieszczenie zapasów, fizyczna inwentaryzacja stanu zapasów);

w zakresie funkcji informacyjnej (formy udokumentowania operacji przyjęcia i

wydania, obiegu dokumentów obrotu magazynowego, ewidencji magazynowej)

119


Podstawowy układ magazynu

Istotny problem w procesach składowania i manipulacji to m. in. zaprojektowania

wykorzystania przestrzeni składowej.

Dominujące kryteria:

częstotliwość wydań

objętość

120


Rys. 1 Przykład logistycznego rozplanowania przestrzeni magazynowej (wg SOFTEX

DATA)

Budowle magazynowe cechuje duża różnorodność, a wynika ona z następujących

przesłanek:

• rodzaju towarów i ich podatności magazynowej,

• czasu magazynowania zapasów,

• rotacji zapasów w magazynie,

• stopnia ich przygotowania do zmechanizowanych manipulacji, mechanizacji i automatyzacji

procesów magazynowych.

Podział magazynów według różnych kryteriów2:

1. Z uwagi na rodzaj przechowywanego towaru:

- przeznaczone na surowce, np. magazyn płodów ziemnych,

- przeznaczone na produkty, np. magazyn opon,

- przeznaczone na wyroby gotowe, np. magazyn lodówek.

2. Z uwagi na stan skupienia i podatność magazynową ładunków3:

- zbiorniki przeznaczone dla towarów ciekłych i gazowych,

- silosy dla towarów sypkich,

- magazyny uniwersalne do magazynowania różnych towarów w opakowaniach lub bez.

3. Z uwagi formę użytkowania:

- magazyny powszechne, należące do jednostek transportowych lub spedycyjnych,

- magazyny własne, użytkowane przez jednostkę przede wszystkim do własnych celów.

4.Z uwagi na rozwiązania techniczno-budowlane i przeznaczenie.

Podstawowym elementem magazynu, decydującym o właściwym przechowywaniu towarów,

a także o przepustowości magazynu i wydajnej pracy jego personelu, są pomieszczenia

składowe. Najczęściej mają one postać hal. W przypadku towarów wymagających różnych

warunków przechowywania, pomieszczenia składowe mogą stanowić odizolowane od siebie

komory

2 J. Fijałkowski, Technologia magazynowania. Wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnicza Politechniki

Warszawskiej, Warszawa 2000, s.13-14.3 J. Fijałkowski, Technologia magazynowania. Wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnicza Politechniki

Warszawskiej, Warszawa 2000, s.13-14.

121


Najstarszym systemem magazynowania jest składowanie na podłodze magazynu

(bezregałowy rys.1) lub na półkach niskich regałów (rys.2). W nowoczesnych magazynach

stosowane są regały wysokie (rys. 3).

Rys. 1 Magazyn bezregałowy.

122


Rys. 2 Magazyn niskich półek.

Rys. 3 wysokiego składowania

Propozycja zaproponowana przez J.L. Hesketta:

Wskaźnik cube-per-oder-index (COI)

COI jest stosunkiem wymaganej przestrzeni (w jednostkach sześciennych) dla

zmagazynowania średniego zapasu danego produktu do spodziewanej liczby dziennych

jego zamówień (liczby wydań)

Zasada lokalizacji z wykorzystaniem wskaźnika COI:

Im mniejszy wskaźnik, tym składowanie danego produktu powinno być jak najbliżej strefy

wydań (wysyłki)

123


Przykład

Towar Jednostkowa

objętość

Spodziewana

liczba

zamówień w

roku

Średni

zapas w

roku

Średnia

dzienna

liczba

zamówień

3:250 dni

Wymagana

przestrzeń

magazynowa

2*4

COI

6:5

1 2 3 4 5 6 7

A 6 6 750 800 27 4 800 177.8

B 4 15 750 16 000 63 64 000 1 015.9

C 1 11 250 25 120 45 25 120 558.2

D 8 25 500 18 600 102 148 800 1 458.8

Z powyższej tabeli wynika następująca kolejność składowania towarów w stosunku do

strefy wysyłki:

A, C, B, D.

124

Documents

WPROWADZENIE · Web viewOperatorzy logistyczni typu 4PL lub LLP (lead logistic providers) – są to operatorzy logistyczni, którzy mają nadrzędną rolę względem operatorów