Vivre le changement et le faire vivre aux autres · équipes de projet sur l’importance de la gestion du changement 3. Résistance au changement des cadres intermédiaires et de

Vivre le changement et

le faire vivre aux autres

Céline bareil, Ph.D.

Professeure titulaire, HEC Montréal

Le Baluchon, 8 novembre 2016

Les webinaires gratuits du CETO - HEC Montréal en gestion du changement

http://ceto.hec.ca/seminaires

http://www.asstsas.qc.ca/p

ublication/op-vol-38-no-2http://www.asstsas.qc.ca/publication/gerer-

humainement-les-changements-communication-

soutien-participation

Céline Bareil, HEC Montréal, 2016 2

http://ceto.hec.ca/seminaires

OBJECTIFS

- Maîtriser la démarche C.A.P.T.E. et des outils pratiques pour

− mieux comprendre les individus qui vivent un changement et

− favoriser chez la masse critique, une appropriation plus rapide et plus complète.

- Développer les compétences clés de sorte à

− mieux comprendre et interpréter les réactions et les préoccupations des destinataires

− Intervenir adéquatement • à temps

• de façon adaptée face aux besoins des employés

• avec succès

• différemment selon les situations

− devenir un agent de changement proactif

− que chacun fasse sa part dans le changement.


Qu’est-ce qu’un changement organisationnel?


DES RÉSULTATS ATTENDUS

• DES OBSTACLES À SURMONTER

• DES GENS À MOBILISER

Gestion du changement

(Bareil, Charbonneau et Baron, 2016)

Démarche intégrée et dynamique

pour accompagner- la direction; - les cadres; - les groupes de destinataires; - les parties

prenantes

afin qu’ils s’approprient le changement et traversent leur propre transition avec performance et innovation

Finalité: préparer l’organisation et les personnes

5

Préparer

l’organisation et

les personnes

Céline Bareil, HEC Montréal, 2016

Buts visés de l’accompagnement d’un changement

Augmenter l’adhésion

Accroitre l’appropriation et la mobilisation

Accroitre les bénéfices

Réduire les risques

Atteindre les objectifs visés du changement

Pour les clientèles et les destinataires

Respecter les livrables en gestion de projet

Délais et échéanciers

Budget

6Céline Bareil, HEC Montréal, 2016


Les résultats attendus chez le destinataire: CAPTE(HEC Montréal, CHU Sainte-Justine et Brio Conseils)

C = comprendre

A = adhérer

P = participer

T = transférer

E = évoluer

7

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=JGlQzRFz51ODhM&tbnid=_HIettkyYqVYUM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.fotosearch.fr/illustration/cerveau-oeil.html&ei=-s_GUp35BMfayAHOloHYCw&bvm=bv.58187178,d.aWc&psig=AFQjCNE2m659qfTTVVvT0UK8Yb-rtUvfcQ&ust=1388847376670978

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=JGlQzRFz51ODhM&tbnid=_HIettkyYqVYUM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.fotosearch.fr/illustration/cerveau-oeil.html&ei=-s_GUp35BMfayAHOloHYCw&bvm=bv.58187178,d.aWc&psig=AFQjCNE2m659qfTTVVvT0UK8Yb-rtUvfcQ&ust=1388847376670978

RÉSUMÉ DES 6 QUESTIONS CLÉS

CAPTE QUESTIONS CLÉS

COMPRENDRE Q1. Quelles sont les conditions de succès à mettre en place?

Q2. Qui sont les parties prenantes critiques?

Q3. Comment faire comprendre le projet?

ADHÉRER Q4. Comment faire adhérer les parties prenantes et prévenir la résistance?

PARTICIPER et

TRANSFÉRER

Q5. Comment mobiliser les équipes et faciliter le transfert?

ÉVOLUER Q6. Comment pérenniser le projet?

8

But: se préparer

en vue de vos

zones

d’échanges

Nos pratiques en gestion

du changement :

qu’avons-nous appris?

Activité 1 — Vos pratiques en gestion du

changement

•Travail en sous-groupes:1. Listez tous les changements que vous avez vécus au sein de votre université depuis 2 ans?

2. 2. En fonction de ces changements, faites un tableau:

3. Qu’apprenons-nous sur la gestion actuelle et passée de nos changements (bilan, constats, éléments à retenir pour notre prochain projet)?

Les pratiques qui

fonctionnent bien

Ce qui manque trop

souvent


Activité 1 — Nos pratiques actuelles en gestion

du changement (suite)

Plénière

1. Combien de changements avez-vous vécus depuis 2 ans?

o Qu’est-ce que cela vous apprend?

2. Quelles sont les pratiques « gagnantes » qui ont bien fonctionné dans le passé?

- et ce qui manque trop souvent

3. Nos apprentissages


Résultat d’étude sur les meilleures pratiques liées au succès

du changement (Prosci, 2016 : 19)

1. Un décideur visible et actif

(sponsor)

5. L’engagement et la

participation des employés

2. Une approche structurée 6. Des communications

fréquentes et ouvertes

3. Des ressources dédiées 7. L’engagement des

gestionnaires intermédiaires

4. L’intégration avec l’équipe de

projet

Prosci (2016). Best practices in Change Management : Prosci Benchmarking

Report. 1120 change leaders share lessons and best practices in change

management.


Résultat d’étude sur les principaux obstacles liés au

succès du changement (Prosci, 2016 : 19)

1. Absence de sponsor (décideur

responsable du projet)

4. Résistance au changement des

employés (destinataires)

2. Manque de ressources humaines et

financières dédiées au projet de

changement

5. Manque de compréhension des

équipes de projet sur l’importance de

la gestion du changement

3. Résistance au changement des

cadres intermédiaires et de premier

niveau

6. Implication trop tardive de l’équipe

de gestion du changement

Prosci (2016). Best practices in Change Management : Prosci Benchmarking

Report. 1120 change leaders share lessons and best practices in change

management.


Résultat d’étude sur ce qu’il conviendrait de faire

différemment dans les prochains projets de

changement (Prosci, 2016: 22)

1. Passer plus de temps à préparer leur

approche du changement

- Ressources

- Livrables

- résultats

3. Commencer tôt les activités de

gestion du changement

2. Plus grande implication des parties

prenantes pour connaitre leurs rôles et le

processus de changement

- Sponsor

- propriétaire

- Gestionnaires

- Équipe de changement

4. Formation en gestion du changement


Quelles sont les

conditions de

succès?

Exemple de cas: logiciel de détection du plagiat

-La vice-doyenne aux études est convaincue du bien-fondé de ce logiciel et a convaincu les

plus hautes instances.

-TI l’achète et demande aux conseillers pédagogiques de le déployer.

-Les associations étudiantes ont très mal réagi, les professeurs s’y opposent et le syndicat des

profs et des chargés de cours font front commun pour bloquer l’usage du logiciel.

-Au final, le logiciel est utilisé sur une base volontaire dans certaines facultés et doivent en

prévenir les étudiants.


4 types de conditions de succès

• Urgence et importance à changer

• Ressources adéquates

• Échéancier réaliste

• Budget suffisant

• Aucun événement perturbateur en vue

• Historique favorable

• Stabilité des cadres et des employés

• Clarté des processus actuels

•Technologies à jour

•Engagement de la direction ou du propriétaire

•Stabilité

•Expérience du propriétaire en projet

•Adhésion estimée des cadres, des employés et des clients

•Adhésion des syndicats

•Identification d’un propriétaire

•Mandat clair

•Équipe de gestion du changement stable et dégagée

•Rôles clairs

•Rétroactions fréquentes

Équipe de projetLégitimité et

stratégie

Conditions du projet

Environnement interne


Cas: logiciel de détection du plagiat

• Quelles conditions étaient peu présentes?

• VOTEZ à l’aide des télévoteurs! Un seul appareil connecté par table!


Rendez-vous à:

Socrative.com/login/student

Nom de la salle: BAREIL2016

Entrez le nom de votre équipe/métier

• Un seul appareil connecté

par table


Rendez-vous à:

wooclap.com/bareil


Comment influencer la

direction pour qu’elle

s’engage dans le projet?Influencer sans autorité : quelques tactiques

Les bases de votre capacité d’influence

Crédibilité personnelle

Crédibilité professionnelle

Capacité d’influence

Réseau et relations


Les tactiques d’influence sans autorité (Gosselin

et Bélanger, 2005; Revue Effectif)

•1. Appel à la raison

•Utiliser l’argumentaire logique, basé sur des faits et des données pour démontrer la faisabilité ou la pertinence de l’objectif poursuivi• Ex. dossier d’opportunité (business case) incluant : les activités, les faits

(résultats d’études avec données probantes), les coûts et bénéfices, les hypothèses posées, les différents scénarios possibles, les conditions de succès, analyse des risques

• Assurez-vous d’avoir des alliés dans la salle

• Faites une présentation d’impact (claire, avec des faits)

• Présentez en fonction de votre auditoire (ex. professeurs)


D’autres tactiques d’influence

• 2. Appel à la consultation

• Solliciter l’opinion et les suggestions de la personne visée afin de susciter son engagement envers l’objectif poursuivi

• 3. Usage de la collaboration

• Offrir son aide à la personne visée

• Réduire les inconvénients; faciliter une tâche reliée à la poursuite de l’objectif

• 4. Usage de la coalition

• Solliciter l’appui de gens influents auprès de la personne visée afin de susciter son engagement

• 5. Usage de la négociation

• Offrir de procurer à la personne visée ce qu’elle désire en contrepartie de son engagement envers l’objectif commun

• 6. L’appel aux émotions

• Obtenir l’engagement, en associant l’objectif aux besoins, valeurs et espoirs de la personne visée.


Cas: logiciel de détection du plagiat

• Quelle tactique d’influence aurait pu être utilisée auprès de la direction?

• Votez avec les télévoteurs!


Rendez-vous à:

Socrative.com/login/student

Nom de la salle: BAREIL2016

Entrez le nom de votre équipe/métier

• Un seul appareil connecté

par table


2 notions distinctes en changement

Prise de décision stratégique du changement

Mise en œuvre ou le déploiementdu changement


Comment faire comprendre (ou

communiquer) le projet de

changement?


Quel est le

changement et

vers où allons-

nous?

Comprendre une transformation :

les 5 questions clés

Pourquoi

changer? Quels sont

les

bénéfices?Pourquoi

maintenant?

Comment

irons-nous?


Comment concevoir la

communication du

logiciel?Répondez aux 5 questions! Qui devrait la communiquer?


Comment faire adhérer

au projet et prévenir la

résistance?Clarifier les parties prenantes et la stratégie

d’adhésion

Pour chaque partie prenante, analyser les

impacts

Écouter et gérer les préoccupations

Gérer les cas difficiles


Qui sont vos parties prenantes?

Partie prenante: « Toute personne ou tout groupe, interne ou externe à l’organisation,

qui sera touché directement ou indirectement, de près ou de loin par le changement

et qui a un intérêt pour le changement, que cet intérêt soit positif ou négatif.

- Par ses actions, cette personne ou ce groupe peut contribuer à la réussite

ou à l’échec du projet.

- Le groupe des parties prenantes déborde donc des clientèles directement

touchées par le changement. » (Bareil, Charbonneau et Baron, 2016: 28).

• Ex.: Étudiants, professeurs, chargés de cours, secrétaires, professionnels, sécurité,

RH, TI, associations, syndicats, etc.

Lesquelles ont le plus d’influence

sur le succès de votre projet?


Second cas de la journée : nouveau formulaire

d’évaluation de l’enseignement

• Relève de la direction des études

• mais est géré par le registrariat

• Faisait l’embauche de gens qui distribuent les questionnaires papier

• Gérait le traitement des données et retournait les questionnaires aux professeurs

• CHANGEMENT : évaluation en ligne!

• Projet pilote

• TI et 2 conseillers pédagogiques

• révision des formulaires et faciliter le changement

• Implantation prévue à l’automne 2017


Comment faciliter le

changement?

Qui seront

les parties

prenantes

touchées?

Analyse des impacts par partie prenante

Savoirs Motivation Outils Organisation

du travail

Systèmes organisationnels

Connaissances Contenu de la tâche Technologies Organisation du

travail et des tâches

Politiques

institutionnelles

Habiletés Rôle

Contrat de travail

Systèmes Méthodes de travail

Taille des groupes

d’étudiants

Règlement de

promotion et

recrutement

Croyances Valeurs Logiciels Mécanismes de

coordination

Évaluation de

l’enseignement

Connaissance de la

clientèle

Qualité de vie

Droits acquis

Technologies à

vocation pédagogique

Relations inter-

groupes

Programme d’études

Culture

Autonomie, pouvoir,

contrôle, sentiment de

compétence, utilité

Liens d’appartenance

Possibilité de

promotion

Sources de pouvoir

Départements

Sécurité d’emploi ou

renouvellement

contrat

Aménagement

Salle de classe

Relations syndicales


Activité 2. Exercice d’application en sous-groupes

• Allez à google docs : https://goo.gl/7Urhic• Création des équipes

• Assignation des équipes par parties prenantes du cas

• TÂCHE:

• Évaluez les 3 principaux impacts de la nouvelle forme d’évaluation de

l’enseignement en ligne sur votre partie prenante

• Pour chaque impact, indiquez au moins une action à entreprendre pour bien

gérer cet impact.


https://goo.gl/7Urhic

L’écoute des

préoccupations

Pour chacune des parties prenantes

Le modèle des phases de préoccupations(Bareil, Charbonneau et baron, 2016: 89-91 et Bareil, 2004, chap. 4, 5 et 6)

Indifférence Inconfort/Ambivalence Apprentissage

CollaborationAmélioration

Phase 2Phase 3

Phase 4Phase 5

Phase 1

Aucune préoccupationZone de confort

Continuité / Pérennité

Masse critique

Aucunepréoccupation

DestinataireOrganisation

Nature duchangement

Expérimentation

Phase 6Phase 7

Phase 1


Phase 1: Aucune préoccupation

Le gestionnaire peut déstabiliser:Répéter, en parler fréquemment en réunion

Démontrer les limites du fonctionnement actuel

Éviter de former à ce stade

Éviter de postuler que les destinataires sont prêts

Expressions courantes:« Je ne pense pas que ce changement va me toucher »« On traversera le pont quand on sera rendus à la rivière »« Avant qu’ils mettent le projet en marche, j’aurai pris ma retraite »« Moi, je fais mon travail, je ne me laisse pas distraire par ce qu’il se passe autour »« Quand ma porte de classe est fermée, je fais bien ce que je veux de toute façon »

Le destinataire ne se sent pas concerné par le changement et poursuit ses activités courantes. Il demeure indifférent au changement. Il n’a pas encore de préoccupation ni d’inquiétude par rapport au changement.


Phase 2: Préoccupations centrées sur le destinataire

Le gestionnaire peut: Rassurer (répondre à l’insécurité et à l’incertitude)

Écouter

Clarifier les impacts + et – du changement sur le personnel

Éviter de faire comme si rien ne se passait

Éviter de trop parler

Expressions courantes:

« J’ai peur de perdre mon poste»

« Qu’est-ce qui va m’arriver? »

«Quel sera l’impact sur ma pédagogie, ma salle de classe? »

Le destinataire est inquiet des impacts du changement sur son travail: sur son rôle, ses responsabilités, son poste, ses collègues, patron, statut, autonomie, compétences, pouvoir, etc.


Phase 3: Préoccupations centrées sur l’organisation

Le gestionnaire peut :

Légitimer le changement (Pourquoi? Maintenant? Vision? Bénéfices?)

Démontrer la capacité de l’organisation à changer

Expliquer la décision stratégique

Éviter de ne parler que des avantages

Éviter de dire que ce sera facile Expressions courantes:

« Est-ce qu’on sera capable de le réaliser? »

« Pourquoi faut-il changer maintenant? »

«Où s’en va notre université?»

« A-t-on les moyens de se l’offrir? »

Le destinataire est préoccupé par la légitimité du changement et la capacité de l’organisation à le réaliser. Il veut que ses efforts en vaillent la peine.


Phase 4. Préoccupations centrées sur le changement

lui-même

Le gestionnaire peut:

Faire participer et impliquer l’équipe

Éviter de discuter du plan avant la phase 4


« Est-ce que ce sera prêt pour la rentrée? »

« Allons-nous être consultés ou mis à contribution? »

« Quand débute la phase 1 »

« Y aura-t-il un projet pilote? »

Le destinataire s’inquiète du scénario de mise en œuvre du

changement: rythme, cibles, encadrement. Il désire en connaître

davantage sur le changement lui-même. Il est ouvert à participer

au changement.


Phase 5: Préoccupations centrées sur

l’expérimentation

Le gestionnaire peut: Offrir de la formation (à cette phase) Gérer le transfert des apprentissages Retirer les obstacles Allouer du temps d’adaptation Fixer des objectifs à court terme Reconnaître les efforts

Éviter de dire qu’ils sont capablesÉviter de leur dire quoi et comment faire Expressions courantes:

« Est-ce que je vais être capable de m’adapter? »« Vont-ils nous donner tous les outils? »

« Vont-ils nous donner du temps pour nous familiariser avec l’outil? »« Comment allez-vous nous aider? »

Le destinataire est maintenant disposé à se conformer au changement mais se montre inquiet face à sa capacité individuelle à réussir tout ce que le changement exige de lui. Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui lui sont offerts.


Phase 6: Préoccupations centrées

sur la collaboration avec autrui

Le gestionnaire a avantage à : Faciliter les échanges entre les destinataires Faciliter le transfert d’expertise

Évitez de considérer l’entraide comme une perte de temps

Expressions courantes: « Ca vaudrait la peine qu’on se réunisse »

« C’est intéressant comment ces profs procèdent, on devrait en parler en département »

« Et si on écrivait un article là-dessus? »« Pourquoi ne pas créer une communauté de pratique pour échanger sur nos

pratiques ? »

Le destinataire est préoccupé par le transfert des apprentissages dans les autres services. Il se montre intéressé à collaborer et à coopérer avec des collègues.


Phase 7 : Préoccupations centrées sur

l’amélioration continue du changement

Le gestionnaire a avantage à :

Laisser émerger des pistes d’amélioration du changement et créer des espaces innovants

Valoriser une culture de projet pilote

Éviter de confier à des spécialistes le mandat de faire des améliorations


« Essayons ceci ou cela… »

« Penses-tu qu’on pourrait pousser encore plus loin la chose? »

Le destinataire se préoccupe de l’amélioration de ce qui est en place, soit en modifiant de façon significative son travail ou ses responsabilités, soit en proposant de nouvelles applications, soit en innovant. Il est inquiet par rapport à la pérennité et à l’amélioration continue du changement.


Quiz : à quelle phase appartient l’énoncé?

Allons vérifier notre maîtrise du

modèle…

Télévoteurs!


Indifférence Inconfort/AmbivalenceApprenti

ssage

CollaborationAmélioration

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Phase 1

Aucune préoccupationZone de confort

Continuité / Pérennité

Masse critique

Aucunepréoccupation

DestinataireOrganisation

Nature duchangement

Expérimentation

Phase 6

Phase 7

Phase 1

Atelier 3. Préoccupations

• En fonction de votre partie prenante, google docs : https://goo.gl/7Urhic

• Identifiez les 3 principales préoccupations prévisibles de votre partie prenante

• Pour chacune, indiquez une intervention à mener pour y répondre.

• Durée:



Comment mobiliser et

faciliter le transfert?

Pour qu’ils deviennent des agents de changements

Gérer le transfert, c’est aussi gérer les barrières

liées..

À l’apprenant Aux méthodes

andragogiques

Au supérieur

immédiat

Au système

organisationnel

Motivation & sens Expérimentation Objectifs

d’apprentissage

Révision des

objectifs

Objectifs Réflexion sur la

pratique

TEMPS Révision des

tâches / Rôle

Capacité à

apprendre

Répétition &

rétention

Reconnaissance Révision des

mécanismes de

reconnaissance

Rétroaction Suivi et mesure Opportunité de

transfert

Révision du

processus de

gestion des talents

47

Gérer le transfert au niveau

organisationnel, c’est aussi: (Rondeau, 1998)

Reconstruire la cohérence des systèmes

StabiliserRôles ResponsabilitésRelations

AjusterRèglesPolitiques

Renforcer les pratiques renouvelées


Exercice d’application dans Google Docs; en

sous-groupes; selon votre partie prenante…

• Identifiez 3 obstacles qui pourraient nuire au transfert des nouveaux

comportements chez votre partie prenante

• et indiquez 3 interventions pour encourager le transfert.

• google docs : https://goo.gl/7Urhic



Quels sont vos « cas

difficiles? »


Interventions auprès de ceux qui ne transfèrent

pas : 10 à 15% d’opposants

Motivation: vouloir

Connaissance:

savoir

Capacité:

pouvoir

51

Discutez des

conséquences de

son comportement:

- Sur lui

- Sur l’équipe

- Sur le

département

Discours-

changement

Communications fréquentes:

Gérer l’incertitude

- Saturation

- Coaching et

formation

- 5 rôles

- Prédisposition à

changer


Comment pérenniser le

changement?


Faire Évoluer les destinataires : le maintien des

nouvelles habitudes

Encourager et reconnaître les efforts

Individuels et collectifs

Bravo

Mesurer les progrès et les résultats et

en faire part aux parties prenantes:

Bénéfices au plan de l’expérience

client

Bénéfices au plan de l’expérience

employé

Bénéfices au plan de l’organisation

Ouvrir de nouvelles fenêtres

d’opportunités

Comment faire mieux?

Comment puis-je vous

aider?

Apprendre de l’expérience et

installer une organisation

apprenante

Résilience et capacité

d’adaptation

Qu’a-t-on appris pour le

reproduire la prochaine

fois?

Faire un bilan de projet


Exercice en sous-groupes: Maintien

• Allez sur google docs : https://goo.gl/7Urhic

• Identifiez 3 obstacles au maintien du questionnaire en ligne

• Puis, identifiez 3 interventions pour que votre partie prenante maintienne les

nouvelles habitudes créées par le questionnaire en ligne.



RÉSUMÉ DES 6 QUESTIONS CLÉS

CAPTE QUESTIONS CLÉS

COMPRENDRE Q1. Quelles sont les conditions de succès à mettre en

place?

+ tactiques d’influence

Q2. Qui sont les parties prenantes critiques?

Q3. Comment faire comprendre le projet?

ADHÉRER Q4. Comment faire adhérer les parties prenantes et

prévenir la résistance? (impacts + préoccupations)

PARTICIPER et

TRANSFÉRER

Q5. Comment mobiliser les troupes et faciliter le transfert?

ÉVOLUER Q6. Comment pérenniser le projet?

55

4 zones

d’échanges

Que retenez-vous?

https://goo.gl/LvigkA

Merci beaucoup!


Pour le questionnaire d’évaluation:https://goo.gl/LvigkA




Documents

Vivre le changement et le faire vivre aux autres · équipes de projet sur l’importance de la gestion du changement 3. Résistance au changement des cadres intermédiaires et de