VREDNOVANJE KONCEPTA BALANCED SCORECARDputokazi.eu/wp-content/uploads/2015/07/Budimir-N.-II_2_95-106-1.pdf · sistema povezivanja i ... dovele su do razvoja velikog broja savremenih

UDK 658.012.4

33 Pregledni znanstveni rad

VREDNOVANJE KONCEPTA BALANCED SCORECARD

Nemanja Budimir, mag.1

SAŽETAK

Početkom 1990- ih godina, Robert Kaplan i David Norton, radeći na projektu „Merenje

organizacionih performansi u budućnosti“, razvili su koncept Balanced Scorecard (BSC). Uočeno je

da u novom društvu, društvu znanja, nije dovoljno meriti organizacione performanse samo sa

finansijskim merama, nego je potrebno uključiti i nefinansijske mere iz perspektive: potrošača,

internih procesa i inovacija i učenja. U kasnijim fazama inovacija koncepta BSC, autori razvijaju BSC

kao poseban menadžment strategijski sistem, a nakon toga uz pomoć strateških mapa i kaskadnog

sistema povezivanja i implementiranja strategije na različitim organizacionim nivoima, stvaraju

najsofisticiraniji menadžment sistem, komunikaciona sredstva i metodologiju za povezivanje dugog

roka, odnosno vizije i strategije, sa kratkim rokom na implementiranju strategije. Ovim radom želi se

istražiti evolucija koncepta Balanced Scorecard, kao jednog od najznačajnijih inovacija u

menadžmentu dvadesetog veka, u oblasti menadžmenta planskih sistema i sistema merenja

organizacionih performansi.

Ključne reči: Balanced Scorecard, strategijski sistem, performanse, strategijske mape

UVOD

Ključne promene u okruženju i poslovanju privrednih društava koje su se desile u poslednjih nekoliko

decenija, dovele su do razvoja velikog broja savremenih sistema za merenje performansi privrednih

društava. Samim tim su savremeni uslovi poslovanja iz korena promenili osnovne pretpostavke

kreiranja konkurentske uspešnosti privrednog društva. Promene koje su se dogodile krajem 20 veka i

na početku 21 veka postale su znatno brže i radikalnije nego što je to bio slučaj u prethodnim

periodima. Globalni tehnološki, ekonomski, politički, zakonski i sociokulturni faktori uticali su na to

da se promene brže dešavaju, ali i na oblikovanje menadžment metodologije i prakse. Današnje

okruženje postaje sve dinamičnije i neizvesnije. Jedino što je izvesno jeste izvesnost promena, a jedino

stabilno jeste stabilnost u promenama.

Dostupnost sve većeg broja informacija, jednostavan pristup informacijama, kao i prezasićenost

informacijama, doveli su do toga da se svet preorentiše sa industrijske ekonomije na ekonomiju

znanja. (Drucker, 2; 9)

Ove tendencije, kao i nastajanja novog globalnog organizacionog okruženja zahtevali su reviziju

postojeće poslovne prakse, organizacionog ponašanja, ali i sistema strateškog i operativnog

menadžmenta, kao i teorije poslovanja u celini. Teorija poslovanja i upravljanja, menjala se velikom

brzinom, a sve to kako bi se dali odgovori na mnoge izazove poslovnog menadžmenta. Takođe,

javljaju se i nove paradigme, teorije, modeli i metodologije, čija se primena u životu organizacije

sprovodi putem konkretnih programa. Neki od koncepta i metodologija koje se primenjuju su:

Organizacija koja uči,

Upravljanje znanjem,

Jezgro kompetentnosti,

1 Magistar ekonomije, Agencija za knjigovodstvene poslove „BUDIMIR“, Banja Luka; [email protected] ili

[email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

PUTOKAZI - časopis Fakulteta društvenih znanosti dr. Milenka Brkića, Sveučilište Hercegovina – www.putokazi.eu

96

Programi kvaliteta (ISO, TQM),

Šest sigma,

Reinženjering poslovnih procesa (BPR),

Merdžeri i akvizicije,

Balanced Scorecard (BSC),

Lin proizvodnja (Lean Manufacturing).

Ovaj rad orijentisan je na istraživanje Balanced Scorecard koncepta. Predmet rada je vrednovanje

koncepta Balanced Scorecard-a. Akcenat je stavljen na analizu koncepta Balanced Scorecard-a sa

četiri perspektive u sklopu samog modela. Shodno današnjem dinamičnom poslovnom okruženju za

svako privredno društvo odnosno organizaciju bitno je ne samo razviti odgovarajuću strategiju

poslovanja, nego je i na pravi način primeniti, odnosno implementirati. Upravo u tome je značaj

koncepta Balanced Scorecard-a. Kao što je prethodno naglašeno, koncept Balanced Scorecard-a

proglašen je za jednu od najvećih menadžment inovacija dvadesetoga veka.

Cilj rada je da na celovit, sažet i razumljiv način objasni vrednovanje koncepta Balanced Scorecard-a.

Takođe, cilj je da se menadžmentu ukaže na značaj primene samog koncepta BSC u poslovanju

privrednog društva, kao i na uspešnost i raznolikost primene koncepta u poboljšavanju uslova

poslovanja privrednog društva, ali i u otkrivanju krize u poslovanju istog.

Uzimajući u obzir specifičnosti koncepta Balanced Scorecard-a, u ovome radu primenjivane su

različite metode kako bi se zadovoljili osnovni metodološki zahtevi. U radu je pretežno korišćena

analiza sekundarnih izvora podataka, tačnije korišćena je domaća i strana literatura iz onih oblasti koje

su relevantne za predmet istraživanja.

ČETIRI PERSPEKTIVE BSC

Polazna osnova metodologije BSC-a jeste da se ne može upravljati onim što se ne može meriti, ali isto

tako da se ne može meriti ono što se ne može opisati. (Kaplan & Norton, 7; 21) Upravo ovo bila je

polazna ideja Kaplana i Nortona prilikom kreiranja strategijskog upravljačkog sistema koji povezuje

strategiju organizacije sa operativnim planom, a sve to radi njene implemenatcije. Kaplan i Norton

smatraju da balansirana merila performansi daju menadžerima instrumente koji su im neophodni kako

bi mogli da vrše navigaciju ka budućem konkurentskom uspehu. U centru BSC kao analitičkog okvira

nalazi se strateška mapa koja povezuje strategiju organizacije sa njenom operacionalizacijom. (Ćirović

i dr., 1; 62)

Osnovu BSC čini ideja da performanse organizacija (prvenstveno privrednih organizacija) ne treba

pratiti samo putem finansijskih indikatora. Naime, finansijski indikatori su tzv. odložena merila

performansi. To znači da se finansijski indikatori formiraju sa određenim vremenskim kašnjenjem u

odnosu na konkretne faktore koji su te finansijske indikatore proizveli. Upravo zbog toga je potrebno

da se finansijski indikatori kombinuju sa nekoliko drugih indikatora koji zapravo predstavljaju uzročne

faktore koji se kasnije odražavaju u finansijskim indikatorima. Drugim rečima, organizacije teže da

ostvare balansiranu kombinaciju performansnih merila.

Naime, BSC koncept namenjen je transformaciji organizacijskih strateških ciljeva u pokazatelje

performansi. BSC za organizacionog stratega predstavlja isto što i kontrolna tabla pilota u avionu.

Kako bi mogao nesmetano da leti neophodne su mnogobrojne informacije koje se odnose na visinu,

brzinu, udaljenost, gorivo i slično, sve one se međusobno moraju balansirati, odnosno potrebno ih je

držati u ravnoteži. Ukoliko se koristi samo jedna vrsta informacija to može da ima katastrofalne

posledice, kao i ukoliko se koristi samo jedna vrsta merenja performansi. (Mašić, 10; 410)

Ključne ideje koncepta BSC-a su:

Finansijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje složenom organizacijom u

složenim uslovima poslovanja.

Uravnotežen pogled na organizacijske performanse potrebno je da uključi bar četiri područja:

finansije, kupce, interne poslovne procese, učenje i razvoj.

Da BSC osigurava sprovođenje strategije u život, da vrši mobilizaciju svih raspoloživih

resursa za njeno ostvarivanje, zatim učenje i povratnu vezu.

Budimir, N. –Vrednovanje koncepta balanced scorecard, 2014, II.(2) 95-106.

97

Dakle, BSC treba da pruži okvir za transformaciju vizije i strategije organizacije u merljive poslovne

ciljeve, kao i za merenje performansi, posebno u važnim poslovnim područjima organizacije.

BSC predstavlja instrument, odnosno metodologiju za transformaciju organizacijskih strateških ciljeva

u pokazatelje performansi. Proces merenja performansi jedne organizacije je apsolutno veoma bitan

proces merenja napredovanja organizacije u smislu postizanja unapred određenih ciljeva.

BSC je strukturiran pristup za korišćenje informacija vezanih za merenje performansi. U velikoj meri

olakšava postavljanje ciljeva, pomaže u alociranju i određivanju prioritetnih resursa, osigurava

menadžerima održavanje ili promenu strategije ostvarenja postavljenih ciljeva, ali i omogućava

izveštavanje o napredovanju u ostvarivanju istih.

Kaplan i Norton smatrali su da se organizacione performanse mogu najbolje shvatiti kao kombinacija

četiri kategorije indikatora koji se nazivaju perspektive. (Kaplan & Norton, 5; 9) Uravnoteženo

merenje performansi sastoji se od sledećih perspektiva:

Finansijske perspektive: Kako nas vide naši akcionari?

Korisnička perspektiva: Kako nas klijenti vide?

Perspektiva internih poslova i procesa: Šta možemo da radimo izvrsno?

Učenje i rast perspektive: Da li se može kontinuirano poboljšavati i stvarati vrednost? (Kaplan

& Norton, 7; 126)

Potrebno je naglasiti da se finansijska uspešnost i dalje posmatra kao najznačajnija, ali se dopunjuje

perspektivom kupaca, internih procesa i perspektivom učenja i razvoja, koje treba da omoguće

razumevanje osnovnih faktora koji dovode do ostvarenja određene finansijske uspešnosti privrednog

društva. (Niven, 11; 37)

U okviru svake od perspektiva u sklopu modela BSC-a, neophodno je identifikovati ključne ciljeve i

odgovarajuće pokazatelje stepena ostvarenja tih ciljeva i uspostaviti međusobne veze između ciljeva i

pokazatelja, identifikovanjem uzročno-posledičnih veza i odnosa.

BSC model meri ukupnu uspešnost privrednog društva kombinovanjem finansijskih i nefinansijskih

pokazatelja, raspoređenih u četiri perspektive. Pokazatelji u okviru finansijske perspektive

predstavljaju pokazatelje rezultata, dok pokazatelji u okviru ostalih perspektiva daju rane signale i

ukazuju na potrebu sprovođenja korektivnih akcija. (Vanderbeck & Mitchell, 13; 501) Suština samog

modela BSC-a jeste da se identifikuje uzročno-posledična veza misije i vizije privrednog društva,

definisane uopštenim i nemerljivim terminima prevedu u sistem merljivih ciljeva i pokazatelja po

pojedinim perspektivama. Svakako najbitnija je adekvatna implementacija modela, jer putem ciljeva i

njihovih međusobnih odnosa, treba se prikazati sama strategija privrednog društva.

Takođe, može se zaključiti da neposredna osnova za formiranje BSC jeste strategija organizacije.

Naravno, strategija ima i prethodno određena polazišta: misiju i viziju. Pod misijom podrazumeva se

obrazloženje razloga za postojanje dotične organizacije, tačnije kakva je osnovna svrha njene

aktivnosti. U sastavu misije, takođe su uglavnom formulisane i ključne vrednosti organizacije koje

usmeravaju aktivnosti zaposlenih. Vizija organizacije predstavlja iskaz o tome šta organizacija

definiše kao svoje indikatore uspeha. Da li će vizija biti i u kojoj meri ostvarena zavisi od strategije

koja predstavlja generalnu programsku orijentaciju za ostvarivanje vizije. Kaplan i Norton „tome su

dodali stratešku mapu kao uzročno-posledični lanac ciljeva putem kojih strategija treba da bude

implementirana“. (Ćirović i dr., 1; 63)

Suština BSC metodologije je da se jasno ispita strategija kroz prizmu različitih gledišta (uglova,

perspektiva). Ciljevi i merila performansi prema konceptu BSC-a izvode se iz vizije i strategije

privrednog društva i definišu se kroz četiri perspektive, kao što je prikazano na slici 1.


98

Slika 1. Struktura BSC-a prikazana kroz četiri perspektive

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA KORISNIČKA PERSPEKTIVA

(POTROŠAČKA)

Ciljevi Mere Ciljevi Mere

Preživeti Novčani tok Novi proizvod Procenat od

prodaje

novih

proizvoda.

Procenat od

prodaje

starih

proizvoda.

Uspeti Kvartalni rast prodaje i

poslovnog prihoda po

divizijama

Brzina isporuke Vreme isporuke

(definiše potrošač)

Prosperitet Povećanje udela na tržištu i

ROE

Željeni dobavljač

Potrošački odnosi

Udeo ključnih

dobavljača

Broj kooperativnih

sugestija

PERSPEKTIVA INTERNIH POSLOVA I

PROCES

PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA

Ciljevi Mere Ciljevi Mere

Tehnološke

mogućnosti

Način proizvodnje vs.

konkurencija

Tehnološko liderstvo Vreme razvoja

sledeće generacije

Izvrsnost

(excellence)

proizvodnje

Vreme proizvodnje

troškovi/dobit po

jedinici

Proizvodno učenje

(iskustvo)

Vremenski proces

do zrelosti

Dizajniranje

produktivnosti

Mreža

Inženjerska efikasnost

Fokus na proizvode Procenat

proizvoda koji

čine 80% prodaje

Uvođenje novog

proizvoda

Aktuelno kašnjenje u

odnosu na plan

Vodeće vreme Uvođenje novog

proizvoda vs.

konkurencija

Izvor: Mašić B. (2009), Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.411

Kaplan i Norton smatraju da se većina kontrolnih sistema zasniva na finansijskim merama i

kratkoročnim ciljevima, a koji imaju veze sa organizacionim razvojem i ostvarenjem dugoročnih

strategijskih ciljeva. Upravo se iz tih razloga stvara jaz između razvoja strategije i njene

implementacije. Korišćenjem koncepta BSC-a se poboljšava veza između dugoročnog razvoja (vizija i

strategija) i tekućih akcija u poslovanju posmatrano putem prethodne četiri perspektive. Prema BSC

konceptu sve finansijske i ne finansijske mere treba da su uključene i da su deo informacionog sistema

u svim nivoima organizacije. (Kaplan, 3; 10)

BSC obuhvata okvir za prevođenje strategije u operativne termine kao što se može videti na slici koja

sledi.


99

Slika 2. BSC kao okvir za prevođenje strategije u operativne termine

Izvor: Kaplan R. i Norton D.(1996), The Balanced Scorecard-Translating strategy into action,

Harvard Bussiness School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 9

Potrebno je naglasiti da je redosled perspektiva uvek veoma važan. Najvažnija perspektiva za privatne

kompanije jeste finansijska perspektiva, odnosno različiti pokazatelji profitabilnosti. Što se tiče

neprofitnih organizacija za njih je najbitnija perspektiva potrošača, a nakon nje i finansijska

perspektiva. Ali generalno govoreći sve kompanije nastoje da imaju uravnotežene mere uspešnosti.

Kaplan i Norton ističu da je BSC mnogo više od taktičkog ili operativnog sistema merenja uspešnosti.

(Kaplan & Norton, 7; 47) Inovativne kompanije upotrebljavaju BSC kao strateški sistem upravljanja.

Na taj način je koncept BSC-a napredovao iz sistema za merenje uspešnosti (1992) na poslovni

strateški sistem upravljanja (1996).

Finansijska perspektiva

Da bismo uspeli finansijski, kako bi trebalo da se pojavimo pred

našim akcionarima?

Ciljevi Merila Zadaci Inicijative

Potrošačka perspektiva

Da bi smo ostvarili našu viziju, kako

bi trebalo da se pojavimo pred

našim potrošačima?


Perspektiva internih procesa

Da bismo zadovoljili naše korisnike i

potrošače, u kojim poslovnim

procesima moramo da budemo

odlični?


VIZIJA I

STRATEGIA

Perspektiva učenja i razvoja

Da bi smo ostvarili našu viziju, kako da se održi naša

sposobnost za promene i unapređenje?



100

UPRAVLJANJE STRATEGIJOM UZ POMOĆ BSC-A KROZ ČETIRI PROCESA

BSC kao strategijski menadžment sistem obuhvata sledeće kritične menadžment procese (Mašić, 10;

66):

Prevođenje vizije u operativne ciljeve,

Komuniciranje vizije, ciljeva i mera do svih zaposlenih u organizaciji,

Poslovno planiranje i postavljanje targeta,

Povratna sprega (feedback) kroz učenje u cilju prilagođavanja poslovne strategije.

Slika 3. Upravljanje strategijom: četiri procesa

Izvor: Mašić B., (2009), Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.66

Prevođenje misije u operativne ciljeve daje mogućnost stratezima organizacije da pojasne i postignu

usklađenost između vizije i strategije. Da bi se vizija i strategija mogle uspešno implementirati,

neophodno je ostvariti konsenzus na različitim nivoima organizacije i iskazati strategiju kroz

integrisani set strategijskih ciljeva (finansijskih i nefinansijskih). U samoj organizaciji neophodno je

da postoji sklad i to na svim nivoima između misije i strategije kroz četiri područija: finansije, kupci,

interni poslovni procesi, inovacije i učenje.

Komuniciranje vizije, ciljeva i mera do svih zaposlenih u organizaciji omogućava menadžerima da

prenesu viziju i strategiju organizacije na sve zaposlene i da povežu strategijske ciljeve i mere sa

PREVOĐENJE VIZIJE Pojašnjavanje vizije Ostvarivanje konsenzusa

BALANCED

SCORECARD

POSLOVNO PLANIRANJE Postavljanje meta (cilja) Usklađivanje strategijskih inicijativa Alociranje resursa Utvrđivanje smernica

FEEDBACK I UČENJE Artikulisanje zajedničke vizije Obezbeđenje strategijskog feedbacka Olakšavanje strategijskih prikaza i učenja

KOMUNICIRANJE I POVEZIVANJE

Komuniciranje i obrazovanje Postavljanje ciljeva Povezivanje nagrada sa merama rezultata (uspeha)


101

ciljevima i merama na nižim organizacionim nivoima kao i sa individualnim ciljevima zaposlenih.

BSC koncept pruža menadžerima mogućnost da svi nivoi organizacije razumeju dugoročnu strategiju i

da ciljevi odeljenja, poslovnih jedinica i individualni ciljevi budu usklađeni između sebe i sa njima.

Koriste se strateške mape kako bi se povezale mere i strategije organizacije. Nije dovoljno pratiti samo

finansijske rezultate kako bi se uskladili i povezali strategijski ciljevi cele kompanije na svim nivoima

podjednako.

Poslovno planiranje i poštovanje targeta daje organizacijama mogućnost da integrišu svoje poslovne i

finansijske planove. Korišćenjem koncepta BSC-a, kao osnove za alokaciju resursa i utvrđivanje

prioriteta, stvaraju se uslovi da razne akcije i inicijative budu usmerene ka ostvarivanju dugoročnih

strategijskih ciljeva.

Proces planiranja i postavljanja targeta omogućava organizacijama da: kvantificiraju dugoročne

rezultate i želje koje je potrebno ostvariti, identifikuju mehanizme i vrše obezbeđenje resursa za

dostizanje rezultata, vrše utvrđivanje kratkoročnih smernica za finansijske i nefinansijske indikatore u

BSC. (Kaplan, 4; 4)

Povratna sprega (feedback) kroz učenje u cilju prilagođavanja poslovne strategije omogućava

organizacijama da razviju koncepte strategijskog učenja. Strategijsko učenje podrazumeva kreiranje i

istraživanje novih strategijskih područja u cilju rasta organizacije. Glavni akcenat se stavlja na obuku

zaposlenih i njihovu motivaciju, a sve to sa ciljem unapređenja performansi ljudskih resursa, odnosno

omogućavanje zaposlenim da budu u toku sa aktuelnim dešavanjima u samoj organizaciji, promenama

u okruženju, alatima koje će koristiti da se te promene prevaziđu, a sve sa ciljem da se zaposleni

stimulišu i na taj način kroz rad, doprinesu rastu organizacije.

Pojedinačno ili u kombinaciji, ova četiri procesa koja se nalaze u sklopu BSC-a doprinose povezivanju

dugoročnih ciljeva sa kratkoročnim akcijama u jednom privrednom društvu.

PET PRINCIPA BCS-A

Pet principa koji čine okvir za stvaranje strategijski fokusirane organizacije i čine osnovu za inoviranje

BSC menadžment sistema su (Mašić, 10; 415):

Pokrenuti promenu kroz liderstvo sa vrha kompanije,

Prevesti strategiju u operativne termine,

Uskladiti organizaciju prema strategiji,

Motivisati sve zaposlene da strategija organizacije prožima njihove aktivnosti,

Nastojati da strategija postane kontinuirani proces.

Većina kompanija pri implementaciji sistema strategijskog menadžmenta koji je baziran na BSC prati

redosled koji počinje sa prvim principom: pokretanje promena kroz liderstvo sa vrha kompanije. Kao

drugi korak sledi: prevođenje strategije u strategijske mape međusobno povezanih strategijskih ciljeva,

uz BSC mere i targete. U zajedničkoj trećoj knjizi koja nosi naziv „Strategy maps: Converting

Intangible Assets Into Tangible Outcomes“, (Kaplan, 5; 65) Kaplan i Norton su proširili drugi princip

strategijski fokusirane organizacije uvodeći opšti okvir za prevođenje strategije u ciljeve koji su

međusobno povezani i usklađeni, uzročno-posledičnim odnosima, posmatrajući to kroz četiri

BSC perspektive: finansije, potrošača, internih procesa i učenja i rasta.(Kaplan, 4; 35) Okvirom se

stvaraju pretpostavke za balansiranje procesa, ljudi, tehnologija i kulture sa zahtevima potrošača i

ciljevima akcionara.

Strategijske mape obezbeđuju okvir za povezivanje nematerijalne (neopipljive) aktive u stvaranju

vrednosti za akcionare kroz četiri međusobno povezane perspektive. One se sastoje od ciljeva, sažetih

iskaza onoga što se mora dobro raditi u svakoj perspektivi kako bi se što uspešnije izvršila strategija.

Naime, strateške mape opisuju kako organizacija kreira vrednost za akcionare i potrošače u svakoj

perspektivi, a sve to kako bi se što bolje implementirala i izvršila strategija u organizacioni život.

Dakle, sa tog stanovišta strateške mape su odličan komunikacioni alat zaposlenima, menadžerima,

akcionarima i upravnom odboru.

Kaplan i Norton proširili su treći princip: balansiranje organizacije sa strategijom. Oni su izložili način

upotrebe strategijskih mapa i BSC targeta u prevođenju strategije u akcione planove, počev od


102

poslovnih jedinica do korporativnog centra. Organizaciono balansiranje omogućuje sinergiju

poslovnih jedinica u okviru korporacije. (Kaplan & Norton, 3; 35)

U poslednjem delu knjige opisuje se primena četvrtog principa: motivisanje kako bi strategija postala

deo posla. Pitanje stvaranja strategijske svesnosti u poslu svakog pojedinca, usklađenost ličnih ciljeva

i akcija, kao i razvoj kompetencija, predstavlja bitne sadržaje funkcije ljudskih resursa i četvrtog

principa. (Kaplan & Norton, 3; 36)

Kako bi strategija postala kontinuiran proces neophodno je raditi na oblikovanju sistema operativnog

planiranja, budžetiranja i kontrole, što predstavlja osnovni sadržaj petog principa strategijski

fokusiranih organizacija.

Naime, uobičajeno je da organizacije ostvare odlične rezultate primenom prva tri principa u potpunosti

i izvodeći nekoliko osnovnih aktivnosti u okviru četvrtog principa, na primer: program komuniciranja

strategije zaposlenim i potom, jednom od praksi petog principa, uvođenjem menadžment sistema za

revidiranje strategije. Dakle, snažna liderska figura, uz primenu alata principa 1, 2 i 3, pokazuje da se

može organizacija pokrenuti, fokusirati i izbalansirati kako bi stvorila izvrsne performanse. Međutim,

kako novi pristupi nisu usklađeni u postojeći menadžment sistem organizacije, nije obezbeđeno da

strategija postane kontinuirani proces, odnosno princip pet.

Posledica ovakvog prilagođavanja svih procesa u organizaciji strategije, opisanoj kroz strategijsku

mapu i BSC, predstavlja prevođenje postojećeg menadžment sistema u strategijski menadžment

sistem. Uvođenjem ovih pet principa nastaje i živi strategijski fokusirana organizacija, koja je

otvorena za promene strategije i organizacije u skladu sa promenama okruženja. Strategija postaje

kontinuran proces, što je i cilj celog postupka.

POVEZANOST STRATEGIJE SA OPERACIJAMA

Strategijska usmerenost organizacije može se postići utvrđivanjem misije, vrednosti, vizije i

strategije. Strategijske promene putem strategijskih mapa, BSC (mere i targeti), inicijative i akcije,

lični ciljevi, vrše se kako bi se ostvarili relevantni rezultati posmatrano kroz primenu četiri perspektive

(finansijska, klijenti, procesi, učenje i rast). Proces prevođenja misije u poželjne strategijske rezultate

može se videti na slici 4.

Slika 4. Prevođenje misije u poželjne rezultate

Izvor: Mašić B. (2009), Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.417


103

Primenjujući pet principa na kojima počiva strategijski fokusirana organizacija, strategijeske mape kao

moćno komunikaciono sredstvo za opisivanje kako organizacije stvaraju vrednost za akcionare i

potrošače, Kaplan i Norton modelirali su integrisani strategijski menadžment sistem za povezivanje

strategije sa operacijama. Ova dva autora prezentovali su zaokružen formalni sistem povezanosti

strategije sa operacijama. (Ćirović i dr., 1; 70)

Upravo na ovaj način došlo je do razvoja Balanced Scorecard-a iz sistema za merenje organizacionih

performansi (1992), do strateškog menadžment sistema (1996), pa sve do integrisanog strateškog

menadžment sistema (2008).

Modeliranjem integrisanog menadžment sistema, uz primenu sistemskog pristupa i širokog spektra

raspoloživih alata strategijskog i operativnog menadžmenta, Kaplan i Norton su stvorili predpostavke

da organizacije prevaziđu poteškoće implementiranja svojih strategija, a posebno novih strategija.

(Mašić, 10; 70) Povezanost strategija i operacija može se prema istoimenim autorima prikazati kao na

slici 5.

Slika 5- Menadžment sistem: povezanost sa operacijama

Izvor: Kaplan R. S. i Norton D.P. (2008), The Execution Premium:Linking Strategy to Operations for

Competitive Advantage, Harvard Business School Press,Boston, str.8

Integrisani menadžment sistem povezuje formulisanje strategije i planiranje sa operacionim

izvršenjem, a sastoji se iz šest faza:


104

1) Razvoj strategije. Menadžeri razvijaju strategiju uz primenu različitih strategijskih

instrumenata u strategijskoj analizi i formulisanju strategije. Pojašnjenje misije, vrednosti i

vizije je od odlučujuće važnosti za dobro usmerenje organizacije.

2) Plan strategije. Organizacioni planovi strategije koriste instrumente kao što su strategijske

mape, merila i targete Balanced Scorecard.

3) Usklađivanje organizacije sa strategijom pomoću kaskadne povezanosti strategijske mapa i

Balanced Scorecard-a za sve organizacione jedinice. Zaposleni se usklađuju kroz formalne

procese i lične ciljeve i akcije poštujući strategijske ciljeve.

4) Plan operacija. Integrisani menadžment sistem daje mogućnost da se stvori eksplicitna veza

između strategije i dnevnih operacija. Plan operacija koristi različite instrumente, kao što su:

menadžment kvaliteta (TQM: ISO, Šest sigmi), reinženjering, proces kontrolnih tabli,

predviđanje i slično.

5) Monitoring i učenje. Organizacije vrše kontinuirani monitoring i sastanke za razmatranje

operativnih planova, a sve to kako bi rešili probleme i otklonili barijere i vršili provere da li se

strategije izvršavaju na adekvatan način.

6) Testiranje i adaptiranje strategije. Lideri periodično testiraju strategiju da li ona odgovara

realnosti. Testiranje se vrši najmanje jednom godišnje, ali često i tromesečno, ukoliko je to

potrebno da bi strategija bila prilagođena novoj realnosti u okruženju. Kada se strategija

aktualizuje, potrebno je otpočeti novi ciklus strategijskog planiranja i operativnog

sprovođenja.

Istraživanje koje su sproveli Kaplan i Norton pokazalo je da organizacija koja upotrebljava sistem

strateškog menadžmenta baziran na BSC poseduje superiorne performanse u odnosu na njene

konkurente, tako da se može zaključiti da BSC koncept postaje vodeći sistem za upravljanje

organizacionim performansama.(Kaplan & Norton, 7; 6)

ZAKLJUČAK

Privredni uslovi prisiljavaju preduzeća na brzo i fleksibilno prilagođavanje promenama. Balanced

Scorecard omogućuje brz i dobar pregled ciljeva i trenutnih rezultata sektora i pojedinca, i na taj način

naglašava važnost sve značajnije nematerijalne imovine u preduzeću. Uvođenjem BSC-a u poslovanje

omogućuje se svakom zaposlenom da ima lakši uvid u zahteve koji se od njega traže.

Balances Scorecard je koristan sistem kojim se u teoriji mogu obuhvatiti svi bitni vanjski i unutrašnji

faktori uspešnosti poslovanja. U praksi ovaj koncept se potvrdio kao koristan, ali je u velikom broju

slučajeva doživeo neuspeh. Odluka o uvođenju Balanced Scorecard-a mora da bude zasnovana na

realnim mogućnostima i potrebama kompanije. Naravno, to se posebno odnosi na neophodnost

kvalitetnog menadžmenta na svim nivoima, jer će bez toga neophodnog uslova celi sistem gotovo

sigurno biti loše projektovan i proveden.

Iz ovoga rada može se zaključiti da je koncept Balanced Scorecard od svoje pojave 1992. godine pa

sve do danas prolazio kroz neprekidan razvoj u metodološkom pogledu. Taj razvoj povezan je i sa

iskustvima koje su brojni konsultanti akumulirali kroz operativnu primenu ove metodologije u

velikom broju organizacija. Danas se podrazumeva da Balanced Scorecard predstavlja jednu od

najvažnijih poslovnih metoda za merenje organizacionih performansi i za strategijski menadžment.

BSC, kao sistem za merenje performansi i strategijski menadžment sistem, intenzivno se razvijao i u

američkim kompanijama postao je nezaobilazna metodologija i sistem, ne samo za implementiranje

strategije, nego i kao moćno menadžersko sredstvo za razvoj poslovanja u sve turbulentnijem

globalnom okruženju i u periodu znanja. Može se primenjivati u svim organizacijama (profitnim,

neprofitnim, vladinim, nevladinim, privatnim i javnim). Na tržištu jugoistočne Evrope, inostrane

kompanije uglavnom primenjuju BSC koncept, međutim polako se probija i u upotrebi kod domaćih

organizacija.

Dakle BSC predstavlja koncept usklađene liste rezultata jer daje mogućnost objektivnog merenja i

utvrđivanja postignutog uspeha poredeći željeno sa ostvarenim. Upravo sa tim ovaj koncept

predstavlja idealan sistem upozoravanja na moguću krizu. Ovaj koncept predstavlja i idealan alat za

upravljanje performansama sa ciljem donošenja pravih odluka i upravljanja privrednim društvom na


105

pravi način, pa samim tim ovaj model prerasta i u koncept sprečavanja latentne krize privrednog

društva.

Koncept je evoluirao od operativnog sistema za merenje efektivnosti do novog sistema startegijskog

upravljanja privrednim društvima, a definisanje prave strategije i njena implementacija na pravi način,

predstavlja siguran alat za sprečavanje nastanka krize ili omogućava što brži i bezbolni izlazak iz nje.

Ovaj koncept predstavlja i zaokružen upravljački sistem jer olakšava proces strategijskog i

operativnog planiranja, odnosno alokaciju resursa, pruža celovit pristup merenja performansi

privrednog društva, odnosno svih aspekata poslovne aktivnosti, omogućava komunikaciju strategije i

ciljeva kroz organizaciju. Takođe je i proces izveštavanja o ostvarenim performansama na različitim

nivoima i omogućava koncipiranje sistema kompenzacije zaposlenih i menadžera na ostvarenih

performansi, čime doprinosi ozdravljenju poslovne klime i postaje jedno od glavnih sredstava, ne

samo za uočavanje i upozoravanje na simptome i uzroke krize, već i sprečavanja nastanka krize

privrednog društva i otklanjanje evidentiranih uzroka krize.

Na kraju, može se zaključiti da je za svaku organizaciju koja ulaže u svoj napredak odnosno razvoj i

primenjuje metodologiju Balance Scorecard-a na tom putu, uspešna implementacija Balanced

Scorecard krucijalna i zahteva neprekidnu posvećenost menadžmenta pokretanju i podržavanju svih

neophodnih promena u ponašanju unutar organizacije.

LITERATURA

1. Ćirović M., M. Milosavljević, S. Pokrajac, S. Mašić, i M. Heleta. (2009), Strateški

menadžment, Naučno društvo Srbije i Univerzitet Singidunum, Beograd.

2. Drucker P. (1998), Managing in a Time of Great Change, Routledge, New York.

3. Kaplan R. i D. Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate

Synergies. Harvard Business School Press, Boston.

4. Kaplan R. i D. Norton. (1996), Using the Balanced Scorecard as Strategic Management

System. Harvard Business Review, Boston.

5. Kaplan R.N. (2001), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.

Harvard Business School Press, Boston.

6. Kaplan R.N. i D. Norton, (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for

Competitive Advantage, Harvard Business Scholl Press, Bosoton.

7. Kaplan R.N. i D. Norton. (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,

Harvard Business School Press, Boston.

8. Kaplan R.S. i D.P. Norton. (2004), Strategy maps: Converting Intangible Assets Into Tangible

Outcomes. Harvard Business School Press, Boston.

9. Kaplan R.S., i D.P. Norton. (2010), Uravnotežena tablica rezultata, Harvard Business School

Press, Boston Massachusetts, Mate, Zagreb.

10. Mašić B. (2009), Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd.

11. Niven R.P. (2014), Balanced Scorecard Evolution, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey.

12. Tissen R., D. Andriessen, i F. Lekanne Deprez. (2006), Dividenda Znanja, Adižes, Novi Sad.

13. Vanderbeck J.E. i R.M. Mitchell. (2014), Principles of Cost Accounting, Cengage Learning,

Boston.

NEMANJA BUDIMIR, MA

THE EVOLUTION OF BALANCED SCORECARD CONCEPT

ABSTRACT

Robert Kaplan and David Norton developed the concept of Balanced Scorecard (BSC) while working

on the project Measurement of Future Organizational Performance, at the beginning of the 1990. The

authors realized that in the modern society, the society of knowledge, it is not enough to use

onlyfinancial measurements in order to measure organizational performace, but also non-financial

measurements from the following perspectives: consumer, internal processes, innovations and


106

learning. During the later stages of BSC concept innovation, the authors develop BSC as a separate

system of strategic management, and then, through strategic maps and cascade system of connections

and strategy implementation on different organizational levels, they made the most sophisticated

management system communication tool and methodology for connection between long-term (vision

and strategy) and short term in strategy implementation. The purpose of this paper is to research the

evolution of Balanced Scorecard, as one of the most important innovations in 20th century

management, in the area of management of planning system and system of organizational performace

measurement.

Key words: Balanced Scorecard, strategic system, performance, strategy maps

Documents

VREDNOVANJE KONCEPTA BALANCED SCORECARDputokazi.eu/wp-content/uploads/2015/07/Budimir-N.-II_2_95-106-1.pdf · sistema povezivanja i ... dovele su do razvoja velikog broja savremenih