Sociocratie en de sociocratische kring methode:

De draad weer opgepakt om sociocratie als besluitvormingsmethode in te zetten bij Organisatie. Ooit samen met Gerard Endenburg mee mogen werken aan het opzetten van het Sociocratisch Centrum. Nu, jaren later na alle banken, Gonga’s crisissen die voorkomen konden worden met deze methode voel ik de noodzaak temeer om me hier weer vol voor in te gaan zetten. Met name alle lokale coöperaties om voorbij de machtspelletjes en ego’s te gaan leren werken aan continuïteit, daadwerkelijke betrokkenheid van de leden en hun idealen.

Inmiddels verzorg ik trainingen en begeleid ik organisaties bij het verkennen en invoering sociocratische besluitvorming. Voor mij is Sociocratie de transitie van democratie. Ik pleit er ook voor dat organisaties gebruik maken van de methodiek waardoor de kwaliteit van alle betrokkenen geborgd is, een ieder gehoord en gezien wordt, de machtspelletjes en ego’s doorbroken worden. Juist in een tijd waarin bijv veel lokale coöperaties en andere nieuwe vormen van samenwerking ontstaat is het zaak om samen-werken daadwerkelijk te organiseren.

Waarom met sociocratie experimenteren: Je hebt talloze besluitvorminingsmethoden: magische, chaotisch, anarchistische, autoritaire, democratische....en sociocratische. Binnen de sociocratie kan men kiezen voor welke vorm dan ook. Sociocratie is in principe een lege huls, een middel om de gemeenschap te verbinden in en in verbinding te blijven bij het bepalen van wat men met elkaar wil bereiken, de koers (beleid), de uitvoering en de onderlinge afstemming, corrigeerbaarheid van het proces. Vaak als we weten dat we samen met anderen van a naar b willen of moeten, dan klooien we maar wat aan met menselijke samenwerking. Een methode zoals sociocratie, geeft de ruimte om in verbinding te leren samenwérken. We kunnen veel op papier zetten, echter de “proof of the pudding is in the eating”. Dus het aardige is, ga ermee aan de slag, en al doende het ervaren hoe de sociocratie de ruggengraat waardoor mensen echt betrokken worden bij hun organisatie. Enkele richtlijnen:

- We moeten het vellig hebben met elkaar, ieder mag er zijn, daarmee:

- fouten maken moet - doe meer met ongeveer

als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan en nog veel meer van dit soort zaken die ruimte geven aan het proces, de verbinding proberen te waarborgen, zodat we met elkaar kunnen leren. Sociocratie kent 4 basis regels:

1. Consent, het principe van geen bezwaar - Het is geen ja of nee, niet 5 tegen 2 –meerderheid/minderheid, het

is “op dit moment geef ik consent of heb ik geen overwegend bezwaar (ik kan allerlei bezwaren hebben, maart ze zijn niet overwegend) voor deze keuze” (en tegelijkertijd weet ik dat als het ooit wel gaat knellen, ik mijn bezwaar in kan trekken. Met argumenten gaan we dan opnieuw kijken hoe het wel werkt (voor mij en dus voor het geheel)

- een ieder is gelijkwaardig in de besluitvorming, dus we zijn verschillend en niet gelijk, wel gelijkwaardig

- verschillende eigenschappen en inzichten worden gerespecteerd en gewaarborgd zodat nergens de werkelijkheid van de ander wordt ontkend

- men is vrij elke vorm van besluitvorming te kiezen (dus soms ook autoritair of magisch als dat volgens de groep op dat moment het best past, en binnen een afgesproken bandbreedte kan het heel goed werken om iemand autoritair te laten sturen)

- binnen de verbondenheid van het systeem is iedereen –gelijkwaardig- verantwoordelijk voor het proces: een ieder wordt zichtbaar en we zijn voor elkaar corrigeerbaar

- Consent gebeurt op basis van argumenten, dus het proces van besluitvorming kan alleen op argumenten berusten, en elk argument is van waarde. Doordat alle argumenten worden gehoord, kan de kring pas tot besluit met consent komen als het argumentatieproces op basis van de beschikbare kennis en inzichten optimaal heeft plaatsgevonden. Het principe van geen bezwaar is dus: ik heb geen gerede argumenten om de gemaakte keuze/voorstel niet te steunen (op dit moment), dus het proces kan van start of voortgaan. Geen overwegend bezwaar=ik kan ermee leven.

2. Een kring - we werken met elkaar omdat we een gezamenlijk doel hebben - willen we dit doel bereiken dat ontstaat een dynamisch proces van

mensen in verbinding om iets tot stand te brengen - hiervoor is een leiding -> uitvoering ->

monitoring/leren/terugkoppeling nodig, een kringproces dus. - Al deze drie elementen zijn van elkaar wederkerig afhankelijk, dus

geen baas-knecht, macht of bevel structuur - door verschillende deel taken (arbeidsverdeling) ontstaan

verschillende kringen ook afdelingen genoemd

3. Een dubbele koppeling van de kringen/afdelingen/groepen

Het doel dat een organisatie/werkverband/etc wil bereiken zal uitgevoerd moeten worden. Elke groep heeft een voorzitter voor de sturing, daarnaast een aantal andere leden voor de uitvoering. Uit hun midden wordt iemand gekozen (monitoring en vertegenwoordiger van de uitvoering) die naast de voorzitter gelijkwaardig participeert in de besluitvorming van de naast hogere kring. Hierdoor is de kennis van de uitvoering verankerd en vertegenwoordigd in het naast hogere echelon. De stroom tussen beleid en uitvoering en realisatie en optimalisatie (is dus niet maximalisatie) komt hier tot uitdrukking. De groep als het systeem wordt zo dynamisch (leren, corrigeren, in verbinding blijven, etc.)

4. Verkiezing van een afgevaardigde met openbare roddel/empowerment Elke kring kiest een afgevaardigde die als een soort “geweten” van de uitvoerenden van de kring optreed om het systeem gezond te houden. Dat kan telkens een ander zijn, maar veelal wordt iemand voor een bepaalde tijd gekozen. Deze verkiezing gaat via de opbouwende methode van ‘openbare roddel’. Dit gebeurt via de naam van iemand en beargumenteren van de keuze voor iemand op een kaartje te zetten. In feite is dit de ultieme vorm van empowerment, de gekozen afgevaardigde is bekrachtigt in door de leden van de groep ervaren kwaliteiten. De bijeenkomsten/vergaderingen: Standaard kent de agenda van elke kring de volgende punten:

1. Welkom en toelichting op de agenda (afspraken over de gespreksleider, dat is niet de per se de voorzitter)

2. Openingsronde: hoe zit iedereen hier nu? En mogelijkheden om vragen in te brengen (rondvraag niet aan het eind)

3. Huishoudelijk deel: - Punten voor de rondvraag - Mededelingen - Notulen: nagaan van verloop eerder gemaakte afspraken - Vaststellen gespreksonderwerpen

4. inhoudelijk deel: bespreken van de vastgestelde onderwerpen (waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen zaken die we echt samen willen beslissen en zaken die we wel willen delegeren.)

5. Slotronde (wat zou je aan anderen straks willen zeggen over deze vergadering?)

xxx uur: Afsluiting (je hebt procestijd en kloktijd) Werkwijze bij het inhoudelijk deel. We hanteren hierbij 3 fasen die van belang zijn, te weten:

- Beeldvorming; wat heb je nodig om je een mening te vormen over het onderwerp (bijv. informatie)

- Meningsvorming: wat vind jijzelf en los van jezelf wat is jouw mening over dit onderwerp om tot uitvoering te komen, argumenten

- Besluitvorming: formuleer zo zorgvuldig mogelijk op basis van de argumenten een voorstel

- Consentronde: in hoeverre kan iedereen zijn consent aan het voorstel geven om tot uitvoering te komen. Bij geen consent, terug naar meningsvorming.

Meer weten en direct ervaren?

Wilt u meer weten, bel of mail me en ik kom graag een keer het uitleggen op een manier zodat u het ook meteen ervaart. Een keer een test met uw team? dat kan hiervoor is een zeer geschikte speel/ervarings-vorm beschikbaar. Het duurt tussen de 2-3 uur en dan heeft u en uw team goed in de gaten hoe het werkt.