Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez

Six Sigma: La empresa

Taller de Investigación 2

Grupo J

Cd. Juárez, Chih. Adrián Pereyra Castillo 13110717

Estefanía Chavira López 14110240

INTRODUCCIÓN

En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom

Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia de calidad fue

el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith con el pleno apoyo del

CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta

alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes por millón, sí ha leído bien, 3.4

defectos por cada millón de oportunidades). Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma.

Esta reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de

experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) y también otras herramientas no

estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de gestión de procesos. La columna

vertebral de esta estrategia gravitaba sobre expertos en la aplicación de estas herramientas, que

se denominaron posteriormente “black belts”, es decir, “cinturones negros”, (probablemente fue

una ironía para hacer frente a la competencia japonesa). De la mano de Mikel Harry y Leonard

Schroeder, Seis Sigma se extendió con éxito a otras grandes empresas, como Allied Signal,

Polaroid y sobre todo, a la compañía presidida por el famosísimo Jack Welch, General Electric.

Jack Welch se convirtió en el primer pregonero de las “maravillas” de Seis Sigma, hasta el punto

de incluir en las memorias anuales algunos éxitos alcanzados por GE con Seis Sigma

(evidentemente cuantificados en dólares). El éxito en General Electric supuso el espaldarazo

total a

Seis Sigma y a partir de ahí empezó una mimetización por casi todas las grandes

corporaciones norteamericanas. Naturalmente aquellas empresas que se limitaron a seguir “la

moda” de manera frívola no alcanzaron los éxitos previstos, mientras que aquellas que

entendieron y adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus resultados de

calidad y su posición competitiva.

Si bien no existe una definición de Seis Sigma con reconocimiento formal por parte de

todos sus practicantes, Mikel Harry define Seis Sigma como “un proceso de negocio que permite

a las empresas mejorar tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento

diario de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que se

maximiza la satisfacción del cliente”. Esta definición liga la finalidad del beneficio financiero,

1

propio de una organización empresarial, con el medio para conseguirla (reducción del

desperdicio y aumento de la satisfacción del cliente).

OBJETIVO

Conocer Seis Sigma así como sus propósitos, implementación, ventajas, métodos en la

empresa y también como se integra al liderazgo en una organización

I. LA EMPRESA  A. El enfoque general a toda la empresa

1. Historia de la mejora continuaLa mejora continua es una de las herramientas básicas para aumentar la competitividad

en las organizaciones (Garcia-Lorenzo & Prado Prado, 2003). Esta filosofía se apoya en la

explotación de los recursos de la compañía, especialmente los recursos humanos (Prado Prado,

1998) y en el aprendizaje interno (Schroeder, Bates & Junttila, 2002). La mejora continua debe

significar un modo de vida dentro de la organización (Bond, 1999), es precisamente ésto lo que

hace de la mejora continua una herramienta tan valiosa y, a la vez, difícil de implementar hasta

sus últimas consecuencias (Marin-Garcia, Bautista Poveda, Garcia-Sabater & Vidal Carreas,

2010).

La mejora continua, a pesar de ser un tema de investigación con publicaciones desde hace

más de 20 años, no se puede considerar que sea un tema cerrado. De hecho,hay una necesidad de

sistematizar, validar y profundizar los conocimientos explorados en la investigación precedente

(Boer & Gertsen, 2003; Marin-Garcia et al., 2010; Middel, Op De Weegh & Gieskes, 2007b). El

concepto de mejora continua es, aparentemente, sencillo (Middel et al., 2007b) y existen

abundantes casos de éxito publicados (Boer & Gertsen, 2003; Marin-Garcia, Garcia-Sabater &

Bautista Poveda, 2012; Marin-Garcia & Bautista Poveda, 2010). Sin embargo, parece

haberevidencias de que en muchas empresas no se consigue implantar el programa con éxito

(Bessant, 1998; Readman & Bessant, 2007); en algunas, a pesar de un éxito inicial, no es posible

mantenerlo con vida (Wu & Chen, 2006) y, en otras, la implantación sostenida de la mejora

2

continua no acaba de transformarse en mejores resultados financieros para la empresa (Ziaul,

2005).

Este modelo estructura el proceso de implementación de la mejora continua en cinco

niveles etapas o capacidades (Bessant et al., 2001; Garcia-Sabater & Marin-Garcia, 2011; Marin-

Garcia et al., 2012). En resumen, los objetivos de este trabajo son:

• Identificar cuáles son los facilitadores relevantes en cada etapa de desarrollo de la

mejora continua.

• Analizar el impacto que estos tienen como impulsores de la evolución del programa de

mejora continua a través de las distintas etapas de implementación del mismo.

• Integrar la actuación de estos facilitadores en el modelo de implementación de Bessant

et al. (2001), que admite el carácter evolutivo del proceso, es decir, su desarrollo a través de

etapas.

Para ello se establece una diferenciación entre facilitadores y conductas, recopilándose

los principales facilitadores que actúan en los procesos de implementación, y se lleva a cabo el

estudio de cuatro casos en empresas donde se han implementado sistemas de mejora continua.

Cada una de estas empresas está en una fase distinta de evolución, hecho este fundamental para

el estudio de la relación de activación de los facilitadores a lo largo de los distintos niveles de

evolución que se ha propuesto como objetivo principal de este trabajo. De este modo, se

planteará una propuesta de modelo de implantación adaptado al tipo de empresas que componen

la muestra de casos. La comprobación del modelo y su generalización a empresas similares, así

como la adaptación a otros contextos empresariales se deja como tarea para investigación futura.

La principal contribución de este trabajo está en salvar una de las limitaciones del modelo

de referencia. Éste establece 5 niveles diferentes en el proceso de implementación y determina

que deben darse ciertas conductas asociadas a habilidades para que el proceso de mejora

continua se desarrolle. Pero no indica la relación entre las habilidades y los niveles, ni como

pasar de unos niveles a otros. En investigaciones previas se ha establecido la relación entre

habilidades y niveles (Marin-Garcia, 2010) y, en este trabajo, se indican los facilitadores que

3

deben activarse en cada nivel para permitir evolucionar al siguiente. En el desarrollo de

su modelo, Bessant apunta la existencia de facilitadores que ayudan a pasar de un nivel a otro,

pero no indica cuales son ni cómo deben ir activándose a lo largo del proceso. Los facilitadores,

son algo entendible por los mandos de empresas y de gran aplicación práctica. De modo que, el

enriquecimiento del modelo a través de la relación entre los facilitadores y las distintas etapas de

evolución, contribuye al desarrollo teórico de la metodología de implementación de la mejora

continua a la vez que ayuda a las empresas que deseen poner en práctica estos

programas con una guía sencilla de activación de facilitadores que aumente las posibilidades de

éxito en la implantación de la mejora continua.

Modelos para la mejora continua

Basándonos en los aspectos en los que coinciden la mayoría de autores, entendemos que

la mejora continua es un concepto que cumple con estas características(Marin-Garcia et al.,

2010; Marin-Garcia et al., 2012):

• Proceso planificado, organizado y sistemático de cambios incrementales en los procesos

productivos, en los sistemas o en las prácticas de trabajo, que permiten mejorar algún indicador

de rendimiento (Albors, 2002; Bateman & Rich, 2003; Dabhilkar & Bengtsson, 2007; Grütter,

Field & Faull, 2002; Hyland, Mellor & Sloan, 2007; Lok, Hung, Walsh, Wang & Crawford,

2005; Middel, Fisscher & Groen, 2007a; Prybutok & Ramasesh, 2005; Readman & Bessant,

2007; Wu & Chen, 2006).

• No necesitan grandes inversiones para implantar los cambios incrementales propuestos

(Marin-Garcia, Pardo Del Val & Bonavia, 2008; Terziovski & Sohal, 2000).

• Es aplicable en todo tipo de empresas (Middel et al., 2007b).

• Cuentan con la implicación de los trabajadores de la empresa (Corso, Giacobbe, Martini

& Pellegrini, 2007; Dabhilkar & Bengtsson, 2007; Marin-Garcia et al., 2008; Middel et al.,

2007b; Terziovski & Sohal, 2000; Wu & Chen, 2006).

• Está basada en el ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases: estudiar la situación

actual y recoger los datos necesarios para proponer las sugerencias de mejora; poner en marcha

las propuestas seleccionadas a modo de prueba; comprobar si la propuesta ensayada está

4

proporcionando los resultados esperados; implantar y estandarizar la propuesta con las

modificaciones necesarias (Bond, 1999; de Benito Valencia, 2000; Frese, Teng & Wijnen, 1999;

Terziovski & Sohal, 2000; van Dijk & van den Ende, 2002). En la literatura se han propuesto

modelos específicos para explicar el modo en que se debe implantar la mejora continua. Todos

ellos comparten la inclusión de diferentes etapas o niveles de desarrollo y concluyen que cuanto

más avanzado es el desarrollo, mayores son los beneficios que obtiene la empresa, pero no son

tan explícitos a la hora de indicar como pasar de unos niveles a otros. Rijnders y Boer (2004)

establecen 4 grupos de empresas: novices, sprinters, exercisers y stayers. Wu y Chen (2006)

establecen 6 niveles de desarrollo desde una etapa 0 –inicio de solución de problemas- hasta la

etapa 5 –integración de las tres componentes del modelo en un súper-sistema. Bessant et al.

(2001) proponen el modelo que más ha sido reutilizado por otros investigadores. En él se

escalona el desarrollo en 5 niveles, desde la pre-mejora hasta la capacidad plena. Hemos elegido

este modelo por varias razones: como la mayoría de los autores, identifica el proceso de

implementación de la mejora continua como un proceso evolutivo que se desarrolla en etapas.

Pero es el que más claramente define estas etapas asociándoles comportamientos concretos. Por

otro lado, identifica la existencia de facilitadores que ayudan a pasar de unas etapas a otras,

aunque no dice cuáles son ni cómo han de activarse para pasar de un nivel al siguiente. En este

sentido es el modelo que mejor encaja con el objetivo de este trabajo, que pretende contribuir al

desarrollo de una metodología sencilla que oriente a las empresas sobre las acciones a tomar,

políticas, estructuras y procedimientos que debe desarrollar y recursos a emplear para

implementar los programas y pasar de unos niveles a otros más avanzados.

El modelo de implementación está basado en el desarrollo de ciertas rutinas compuestas

por un conjunto de comportamientos que deben ser aprendidos y reforzados. El estudio de

Bessant muestra que las compañías desarrollan estas habilidades o rutinas, y sus

comportamientos asociados, de modo diferente obteniendo un impacto determinado en el

rendimiento de las mismas. Esto parece indicar que el proceso de desarrollo de la mejora

continua es evolutivo.

Este modelo estructura el proceso de implementación de la mejora continua en cinco

niveles etapas o capacidades (Bessant et al., 2001; Garcia-Sabater & Marin-Garcia, 2011):

5

• Etapa 1. Existe interés en el concepto de mejora continua pero la implementación

todavía es muy básica. Los problemas son resueltos de forma aleatoria. No existen esfuerzos

formales o estructuras para mejorar la organización. Existen esfuerzos puntuales de mejora

caracterizados por la inactividad y la no participación.

• Etapa 2. Existe un compromiso formal para construir un sistema que pueda desarrollar

la mejora continua a través de la organización. Se introduce la mejora continua o una

organización equivalente de iniciativas de mejora. Los operarios usan procesos de solución de

problemas estructurados (8D, DMAIC o 6Sigma).

• Etapa 3. Existe un compromiso de enlazar las actividades de mejora continua,

establecida a nivel local, con la estrategia global de la organización.

• Etapa 4. Existe un intento de dotar de autonomía y poder a las personas y a los grupos,

para gestionar sus propios procesos. En especial, los propios operarios son capaces de detectar

los problemas a solucionar (tanto explícitos como potenciales) y seleccionar aquellos que

mantienen la mejora enfocada en las prioridades establecidas en la empresa o departamento.

• Etapa 5. Se aproxima a un modelo de “organización que aprende”. Comportamientos de

aprendizaje extensivos y ampliamente distribuidos alcanzando la participación de la mayoría de

empleados, incluso contando con personas de las empresas de la cadena de suministro.

2. La importancia y los fundamentos de Seis Sigma

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha

llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los

clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exáctamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta

niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los

problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado

para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

6

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,

comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del

campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de

costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento,

dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede

suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis

Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar

significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización

ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de

reducción radical de defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado, con un

brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplicó en toda su organización

(fabricación y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados que logró.

El comienzo

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la

alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su

visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce

los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El

proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un

entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la

compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad

y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar

los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante

de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo

largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora,

7

que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, “black belts” como implantadores de

estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la

selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto

antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel “black belt” los candidatos tienen que demostrar los resultados

conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos

para nuevos proyectos de mejora.

El método

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables

de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. El método Seis

Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso

estructurado en cinco fases.

Metodología Seis Sigma – Método DMAMC o DMAIC – Fuente: Víctor Yepes Piqueras

8

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser

evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el

proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto,

asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y

los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las

características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y

se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos.

Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las

herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del

proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de

respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir,

mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional

de los parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan

implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el

equipo informa a la dirección y se disuelve.

Las herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general

como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las

otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los

estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de

9

experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD

y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de

especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La

disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de

datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con

facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los

resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.

Los resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos

caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o

servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de

la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten

indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones

de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos

años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro

en un año (General Electric).

3. La importancia y los fundamentos de Lean

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la

forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y

eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que

usan más recursos de los estrictamente necesarios.

Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción:

sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y

defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y

10

tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual

de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de

fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de

producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. Los beneficios obtenidos en una

implantación Lean son evidentes y están demostrados.

Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la

comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el método a cada caso

concreto. La filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas de

hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.

Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con los

trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan y metodifican los conceptos

de fabricación en serie que habían empezado a ser aplicados a finales del siglo XIX y que

encuentran sus ejemplos más relevantes en la fabricación de fusiles (EEUU) o turbinas de barco

(Europa). Taylor estableció las primeras bases de la organización de la producción a partir de la

aplicación de método científico a procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos.

Posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación de automóviles en

donde hizo un uso intensivo de la normalización de los productos, la utilización de máquinas

para tareas elementales, la simplificación-secuenciación de tareas y recorridos, la sincronización

entre procesos, la especialización del trabajo y la formación especializada. En ambos casos se

trata conjuntos de acciones y técnicas que buscan una nueva forma de organización y que surgen

y evolucionan en una época en donde era posible la producción rígida en masa de grandes

cantidades de producto.

La ruptura con estas técnicas se produce en Japón, en donde se encuentra el primer

germen recocido con el pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera

fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company, inventó un dispositivo

que detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la

maquina necesitaba atención. Este sistema de “automatización con un toque humano” permitió

separar al hombre la máquina. Con esta simple y efectiva medida un único operario podía

controlar varias máquinas, lo que supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso a

una preocupación permanente por mejorar los métodos de trabajo. Por sus contribuciones al

11

desarrollo industrial del Japón, Sakiichi Toyoda es conocido como el “Rey de los inventores

Japoneses”. En 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa

Británica Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria automotriz

naciendo, de este modo, la compañía Toyota. Esta firma, al igual que el resto de las empresas

japonesas, se enfrentó, después de la segunda guerra mundial, al reto de reconstruir una industria

competitiva en un escenario de post-guerra. Los japoneses se concienciaron de la precariedad de

su posición en el escenario económico mundial, pues, desprovistos de materias primas, sólo

podían contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse.

El reto para los japoneses era lograr beneficios de productividad sin recurrir a economías

de escala. Comenzaron a estudiar los métodos de producción de Estados Unidos, con especial

atención a las prácticas productivas de Ford, a el control estadístico de procesos desarrollado por

W. Shewart, a las técnicas de calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con las

desarrolladas en el propio Japón por Kaoru Ishikawa.

Precisamente, en este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplico

más intensivamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. A finales de 1949, un

colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de

una larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino

de Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron

las empresas automovilísticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano propugnaba

la reducción de costes fabricando vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de

modelos. Observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba

a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto

solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de

aprovechamiento de las capacidades humanas.

A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión

JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System).

El sistema formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se demanda y cuando el

cliente lo solicita”. Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo

Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, que estudió detalladamente la administración

científica de Taylor y teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendió la necesidad de

12

transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de

proporcionar al cliente únicamente lo que requería, focalizando su interés en la reducción de los

tiempos de preparación. Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los

tiempos de cambio de herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED.

Al amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como el sistema

Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota. El sistema JIT/TPS

ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en pérdidas de muchas empresas

japonesas. Toyota destacaba por encima de las demás compañías y el gobierno japonés fomentó

la extensión del modelo a otras empresas. A partir de este momento la industria japonesa

empieza a tomar una ventaja competitiva con occidente. En este punto hay que destacar que

Taicho Ohno ha reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la

productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en época de

crisis las ideas surgen con más fuerza.

Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminación

del desperdicio mediante la aplicación de las técnicas que se irán describiendo en esta

publicación. Lean supone un cambio cultural en la organización empresarial con un alto

compromiso de la dirección de la compañía que decida implementarlo. En estas condiciones es

complicado hacer un esquema simple que refleje los múltiples pilares, fundamentos, principios,

técnicas y métodos que contempla y que no siempre son homogéneos teniendo en cuenta que se

manejan términos y conceptos que varían según la fuente consultada. Indicar, en este sentido,

que los académicos y consultores no se ponen de acuerdo a la hora de identificar claramente si

una herramienta es o no lean (tabla 2).

13

TABLA 2

Lista de técnicas y técnicas

asimiladas a acciones de mejora de sistemas

productivos

• Las 5 S

• Control Total de Calidad

• Círculos de Control de Calidad

• Sistemas de sugerencias

• SMED

• Disciplina en el lugar de trabajo

• Mantenimiento Productivo Total

• Kanban

• Nivelación y equilibrado

• Just in Time

• Cero Defectos

• Actividades en grupos pequeños

• Mejoramiento de la Productividad

• Autonomación (Jidoka)

• Técnicas de gestión de calidad

• Detección, Prevención y

Eliminación de

Desperdicios

• Orientación al cliente

• Control Estadístico de Procesos

• Benchmarking

• Análisis e ingeniería de valor

• TOC (Teoría de las restricciones)

• Coste Basado en Actividades

• Seis Sigma

• Mejoramiento de la calidad

• Sistema Matricial de Control

Interno

• Cuadro de Mando Integral

• Presupuesto Base Cero

• Organización de Rápido

Aprendizaje

• Despliegue de la Función de

Calidad

• AMFE

• Ciclo de Deming

• Función de Pérdida de Taguchi

14

4. La integración de Lean y Seis Sigma

El Six Sigma se ha definido de varias maneras. Una de tales definiciones afirma que “el

Six Sigma es una estrategia de negocio y una filosofía en torno a la idea de que las

organizaciones pueden obtener una ventaja competitiva mediante la reducción de defectos, tanto

en sus procesos de fabricación como en sus procesos de negocio”. Hay algunas explicaciones

desde los diferentes puntos de vista de los puristas del Six Sigma y del Lean Manufacturing:

Desde la perspectiva de la mejora continua, el Six Sigma reduce la variabilidad de los

procesos y el Lean Manufacturing permite reducir el desperdicio.

El Six Sigma tiene como objetivo fundamental un rendimiento del proceso de 3,4

defectos por millón de oportunidades, mientras que el Lean Manufacturing se centra en la

mejora de los flujos de los procesos.

El Six Sigma se enfoca en la mejora del coste de la no calidad y el Lean mejora los costes

de operación.

El Six Sigma tiene una curva de aprendizaje mucho más larga que el Lean.

El Six Sigma utiliza diversos enfoques para mejorar los procesos, mientras que el Lean

utiliza principalmente el Value Stream Mapping.

La duración de un proyecto Six Sigma suele ser de 2 a 6 meses, mientras que en el caso

de Lean es de 1 semana a 3 meses.

Los datos son el principal motor en un proyecto Six Sigma, mientras que la demanda es

el principal motor del Lean.

En la metodología Six Sigma los proyectos son de mayor complejidad que los proyectos

de Lean Manufacturing.

¿Deberían coexistir el Six Sigma y el Lean en cualquier organización?.

La respuesta a esta pregunta es evidente por sí mismo y es “Sí”. El enfoque Lean debe

preceder y coexistir con la aplicación de los métodos Six Sigma. El Lean proporciona estabilidad

y repetibilidad en muchos procesos básicos. Una vez que los procesos son estables gran parte de

la variación debida a la intervención humana desaparece, y así, los datos recogidos para apoyar

15

las actividades de Six Sigma son datos mucho más fiables y precisos. El Lean y el Six Sigma se

pueden representar como una línea continua con el Lean Six Sigma en el medio de ambos.

Los principales problemas de negocio se dividen en las siguientes categorías:

Gran cantidad de despilfarro.

Gran necesidad de minimizar los inventarios y las redundancias.

Necesidad de mejorar los flujos de trabajo.

Necesidad de acelerar los procesos.

Existencia de errores humanos.

Siendo así, entonces las herramientas Lean deben ser utilizadas para:

Simplificar procesos: si los procesos son complejos, éstos requerirán equipos de trabajo

altamente capacitados y cualificados para realizar las actividades de tales procesos. Por lo

tanto, los procesos deben simplificarse tanto como sea posible y herramientas Lean

ofrecen la posibilidad de hacer esto mismo.

Aumentar la rapidez: la rapidez es un factor muy importante para el cliente. Si se mejora

la rapidez en la fabricación de un producto o componente, ésto tiene una correlación

directa con la satisfacción del cliente.

Mejorar los flujos: si no se optimiza el flujo que sigue un producto durante su fase de

fabricación para una mayor eficiencia, podemos encontrarnos con cuellos de botella, el

aumento de los tiempos de inactividad y mucho más. Por lo tanto, siempre que sea

posible, las herramientas de Lean deben utilizarse para mejorar los flujos dentro de

nuestros procesos.

Minimizar los inventarios: los inventarios son aspectos críticos de los procesos. Los

grandes inventarios no sólo conducen a mayores costos de almacenamiento, sino que

también conducen a deterioros de la materia prima y mucho más. Del mismo modo, los

niveles de inventarios más pequeños pueden conducir a paradas en las líneas de

producción debido a la no disponibilidad de materias primas cuando éstas son requeridas.

Procesos anti-error: el Lean es efectivamente empleado para reducir o eliminar los

errores humanos en los procesos de producción.

16

Sin embargo, si los retos que afronta la organización presentan los siguientes atributos:

Existen problemas de calidad.

Los procesos se desarrollan con una variación excesiva.

Se dan problemas complejos.

La identificación de las causas raíz es enrevesada.

Existen numerosas consideraciones técnicas.

En estos casos, las herramientas que ofrece la metodología Six Sigma deben ser utilizadas

para:

Minimizar la variación en los procesos.

Aplicar una resolución científica de los problemas.

Diseñar proyectos robustos.

Centrarse en los problemas de calidad.

Emplear metodologías técnicas.

5. Los procesos de negocios y los sistemas

Lean Six Sigma y Gestión de Procesos de Negocios (BPM) son dos enfoques para un

objetivo común, el empoderamiento de las empresas con la Mejora de Procesos de Negocio

continua. Cuando se combinan, dan como resultado una solución empresarial fina que ayuda a su

empresa no sólo ser más eficiente y eficaz, pero en la última instancia, reduce los costos

relacionados con el proceso.

Lean Six Sigma está diseñado para mejorar la calidad de los resultados del proceso al

encontrar y eliminar las causas de los errores y variaciones (inconsistencias) dentro de sus

procesos de negocio, especialmente en los sectores de manufactura y de negocios. Esto permite a

las empresas garantizar la eficiencia en sus procedimientos, disminuir los tiempos de ciclo y

mejorar el servicio al cliente. El enfoque tiene dos principios fundamentales:

Deleite a sus clientes con rapidez y calidad.

17

Mejore el flujo de procesos de negocio y la velocidad.

La fuerza y la potencia se obtienen a través de este enfoque preciso y detallado de

recopilación y análisis de datos. Se hace hincapié en la idea de que la velocidad del proceso está

directamente ligada a la excelencia. Incluso las menores oportunidades de mejora de procesos se

detectan y actúan en consecuencia, lo que permite a las organizaciones alcanzar sus niveles más

altos de rendimiento.

Originalmente desarrollado como un conjunto de prácticas destinadas a mejorar la

fabricación de herramientas ligeras, que ahora se extiende a otros tipos de procesos de negocios.

Esta solución ligera acentúa varias creencias, incluyendo:

La capacidad de lograr - y el esfuerzo continuo para mantener - los resultados del proceso

estables, previsibles y los altos niveles de calidad es esencial para el éxito del negocio.

Todos los flujos de trabajo y procesos de negocio tienen cualidades que se pueden medir,

analizar, mejorar y controlar.

Ventajas competitivas sostenibles y las iniciativas de mejora de procesos requieren un

compromiso de toda la compañía para la adopción de una solución.

Usando DMAIC para Mejorar los Procesos de Servicios

6. Seis sigmas y las aplicaciones Lean

Se desea probar la factibilidad de implementar un modelo de gestión (Six Sigma) en la

industria de los servicios.

La metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en

la entrega de un producto, puede llegar a satisfacer las necesidades de los clientes que recurren a

la industria de servicios. Para ello, es menester “eliminar” cualquier evento en que el servicio

ofrecido no logra cumplir los requerimientos del cliente.

18

Con ellos se busca obtener ciertos beneficios, los cuales, Six Sigma encierra en sí mismo:

mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Partiendo principalmente de la satisfacción

del cliente.

En la industria de la producción, dicho modelo ha probado ser factible. Pero, ¿es posible

su aplicación a nivel de la gestión de servicios? Algunas organizaciones comenzaron su

aplicación a través del departamento de servicios. Es el caso de Jack Welch en General Electric.

Para argumentar esta propuesta, se utilizarán las experiencias de diversos autores

especialistas en la materia, los cuales serán citados en cada una de las páginas correspondientes.

Si tomamos las herramientas otorgadas por el sistema de Gestión Six Sigma, para la

resolución de problemas, variaciones y satisfacción de los clientes, encontraremos que dichas

claves (o herramientas) son aplicables a la industria de los servicios:

Disminuye defectos, hasta hacerlos casi desaparecer en un periodo estimado.

Mecanismos para contener lo alcanzado.

Fija objetivos de rendimiento para todos los sectores.

Aumenta el valor para el cliente, ya que se sacan a la luz aquellos defectos

causados por malos procesos y/o desarrollos.

Aumenta la velocidad de las mejoras, ya que se promueve el aprendizaje

interdisciplinar.

Mejora la habilidad para realizar cambios estratégicos.

Six Sigma transforma o convierte la variación en una medida del éxito del servicio que

las organizaciones brindan al mercado. Con ello, la empresa de servicios (al igual que una

empresa de producción) puede ver si aquello que está ofreciendo cumple con los requisitos que

el cliente espera, o no.

Seis Sigma es una metodología de mejora de los procesos y servicios fundamentada en la

toma de decisiones en base a datos. Para ello, existe una metodología y una propuesta

organizacional. Toda iniciativa de mejora a ser canalizada a través de Seis Sigma se implementa

siguiendo cinco etapas claramente definidas que caracterizan la metodología DMAIC:

19

Definición.

Medición.

Análisis.

Implementación de Mejoras.

Control.

La metodología Seis Sigma es aplicable a proyectos de áreas operativas como también a

ámbitos de la organización.

Estudiaremos la factibilidad de implementar dicho Sistema en la Industria de Servicios.

Desarrollo

Para poder alcanzar el éxito en una organización de servicios con el presente Sistema de

Gestión es menester alcanzar las siguientes claves:

Liderazgo, visión y Proyectos.

Más capaces infraestructuras.

Infraestructura Expansión DFSS

Sistema de Gestión Procesos y la redacción es confusa.

Es importante tener en cuenta las siguientes herramientas básicas que todo jefe de equipo

debe poseer para alcanzar los objetivos. Estas herramientas son:

Comprensión de las dinámicas de equipo: los equipos funcionan de una forma paralela al

propio camino DMAMC. Ello es sumamente positivo.

Habilidad de facilitación: es menester entender y saber manejar bien los procesos

humanos del equipo.

Recogida de datos: se trata aquí de buscar la herramienta adecuada en el momento

adecuado. Lo más importante en un equipo Six Sigma es la facilitación de datos que

ayuden a la puesta en funcionamiento del proyecto que se desea implementar.

Comunicación organizacional: suele darse a través de los black belts y de los equipos

DMAMC. Es importante que la comunicación se dé en los diversos planos del equipo que

conforma el proyecto Six Sigma.

Hay siete funciones y/o roles que deben ser desarrollados siempre. Ellos son:

20

Consejo directivo: está constituido por los altos directivos de la organización, reunidos en

un foro, que ayude a aprender una nueva forma de dirigir el negocio. Poseen un papel de

liderazgo dentro del grupo Six Sigma, como directivos que son.

Patrocinadores y champions de los proyectos: directivo que supervisa un proyecto Six

Sigma, y es responsable frente al consejo directivo por su éxito o por su fracaso. Es

importante que no opte por una actitud pasiva, ya que con ello perdería la función de

motivador del equipo.

Responsables de implantación: persona encargada de gestionar el día a día durante la

implementación del proyecto.

Master Black Belt: encargado de aconsejar a los propietarios de proceso y a los equipos

de mejora Six Sigma en las diversas áreas. Muchas veces, las empresas en su fase inicial

del proyecto, recurren a staffs o consultas externas a ellas.

Black Belt: persona directamente responsable del trabajo diario y los resultados de un

proyecto Six Sigma. Sus funciones se centran específicamente en un solo equipo de

trabajo.

Miembros del equipo: elegidos por su trabajo en el proceso que se desarrolla.

Proporcionan sus fuerzas para el análisis necesario para la mejora del proceso.

Propietario del proceso: directivo encargado de una función determinada. Recibe la

solución propuesta por un equipo de mejora y se convierte en el propietario responsable

de dirigir el proceso.

El equipo debe revisar la declaración del problema y el objetivo, identificar a los clientes

a los cuales está siendo destinado el servicio que se lleva a cabo, definir sus requisitos, y redactar

un plan sobre cómo se completará el proyecto.

Para definir, son necesarios tres pasos:

Actualizar y desarrollar el cuadro de proyecto DMAMC: nunca se comienza de cero, ya

que el champion ha comenzado ya con el trabajo.

Identificar los requisitos del cliente: una vez revisado y refinado el cuadro de proyecto, el

equipo está preparado para acometer el importante trabajo de identificar al cliente

(clientes) afectado por el problema a estudiar. Es importante, más en nuestro caso, en el

21

que estudiamos la factibilidad de implementar este sistema de Gestión a la Industria de

Servicios, el modo en que el cliente desea ser tratado.

Identificar y documentar el proceso: se trata aquí de obtener una imagen del proceso al

que afecta el proyecto creando un diagrama de flujo de alto nivel.

Pasos necesarios

Establecer la Visión general y la justificación.

Seleccionar consultor si es necesario.

Plan de despliegue de largo plazo con objetivos.

Plan de implementación de corto plazo.

Recursos iniciales y proyectos.

Plan de comunicación.

Liderar el cambio

Los pilares de Six Sigma son:

Liderazgo comprometido.

Mayores talentos.

Infraestructura de apoyo.

Desarrollo del plan de despliegue

Para comenzar, se requiere un adecuado planeamiento con clara idea del fin. Para ello es

menester:

Capacitación de la Alta Dirección.

Capacitación de Champions.

Selección de proyectos iniciales para definir la estrategia de implementación de corto

plazo, para que tenga éxito.

Selección inicial de BB.

Adiestramiento de BB, GB y Finanzas

22

Implementando Seis Sigma

Seis Sigma es como un camino a un futuro nuevo y mejor para nuestras organizaciones.

Esta autopista tiene tres posibles itinerarios o enfoques, cada uno elige una ruta distinta

que quizá le lleve a un destino diferente. La ruta escogida determinará el ámbito y la profundidad

del impacto de Seis Sigma en la organización.

La transformación del negocio: los empleados atentos y los directivos pueden a menudo

ver la necesidad de que una compañía rompa con viejos hábitos y se transforme. La

comunicación será amplia e intensiva: vídeos con ejecutivos y compañeros exaltando las

virtudes de Seis Sigma, almuerzos de trabajo y conferencias explicando y debatiendo qué

es Seis Sigma y cómo nos ayudará, artículos en la revista para empleados y explicaciones

de los directores de departamento.

Mejora estratégica: Este itinerario ofrece el mayor número de opciones. Una iniciativa de

mejora estratégica puede limitarse a una o dos necesidades críticas de la empresa, con los

equipos y la formación dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o

debilidades. 0 bien, puede ser una iniciativa Six Sigma concentrada en unas unidades de

negocio limitadas o áreas funcionales de la organización.

Resolución de problemas: Este itinerario usa la ruta a la mejora Six Sigma que deja más

tiempo libre. Esta iniciativa se dirige a problemas persistentes y señalados y que a

menudo han sido el enfoque de antiguos programas de mejora que resultó un fracaso,

usando para ello personal formado en el conjunto de herramientas de Seis Sigma.

B. El liderazgo1. Las responsabilidades del liderazgo empresarial

Asumiendo incluso el conocimiento básico de Six Sigma, ¿qué ha observado respecto a

los términos que se plantean con frecuencia? Esta pregunta es esencial porque si examinamos de

cerca los términos y frases que utilizan con frecuencia los escritores para describir procesos Six

Sigma, nos puede dar una pista sobre lo que hace eficaz a un líder. El establecimiento de un

vínculo entre esos términos y un liderazgo efectivo es un buen punto de partida.

Por citar algunas: calidad, velocidad, flujo de proceso, mejora sostenida, satisfacción del

cliente, trabajo en equipo, apertura, datos objetivos, reducción de costos, innovación, eficiencia

23

operativa, factores de éxito – estos son sólo algunos de los conceptos recurrentes en el liderazgo

Six Sigma . Hay muchos otros, sobre todo si se aventura en los aspectos más técnicos de Six

Sigma, pero por el momento, nos estamos centrando en el liderazgo.

Tomando esos términos, por lo tanto, ¿cómo podemos llegar a una definición elaborada y

realista de liderazgo en Six Sigma?

En su forma más simple, adoptaremos la definición dada por Peter S. Pande en su libro,

El Líder Six Sigma ( McGraw Hill, 2007 ). Pande dice que la esencia del liderazgo Six Sigma es

equilibrio y flexibilidad. El punto interesante que hace es que el liderazgo no es acerca de

absolutos o un conjunto definido de pasos. Se trata de un conjunto de principios que se pueden

aplicar para un mayor éxito y resultados sostenidos en una organización. Él explica: “Se basa en

la idea de que un liderazgo sobresaliente es un arte que se puede aprender, combinando

equilibrio y flexibilidad para impulsar las metas y el rendimiento.”

En la lectura de la definición de Pande, nuestra primera reacción fue, ¿cómo pueden

equilibrio y flexibilidad ser desmenuzados para llegar a una comprensión más clara de liderazgo?

Decir que un líder debe ser equilibrado y flexible es una amplia y completa definición.

Vamos a ver si podemos tomar estos dos términos y atarlos con los términos que hemos

mencionado antes. Esto es lo que proponemos: un líder de Six Sigma sabe utilizar datos

concretos sobre la misión y los objetivos de la empresa, sus empleados y sus funciones, y utiliza

estos datos para llegar a los factores críticos de éxito para la organización, para que la compañía

deleite a sus clientes con bajos costos. Así que el liderazgo en Six Sigma presupone que estos

cuatro ingredientes esenciales constituyen los principios rectores para la mejora: datos objetivos,

factores críticos de éxito, clientes y bajos costos.

Un líder de Six Sigma es también alguien que puede equilibrar la relación calidad a bajo

costo para la empresa para continuar mejorando, haciendo que los miembros de su equipo

acepten su marca de liderazgo. Cuando hay una aceptación por parte de TODOS los miembros

de un equipo, las posibilidades de éxito son mayores y los riesgos para los resultados operativos

pobres se ven muy disminuidos.

24

2. Los obstáculos de la organización

Los obstáculos y limitaciones son el día de las organizaciones en especial para las

unidades de sistemas entre las que podremos mencionar:

1. Coherencia de un programa general de Organización y Métodos.

2. Poca predisposición de los ejecutivos.

3. Escape de personal idóneo o calificado en programas de mejoramiento de

procesos.

4. La resistencia al cambio, este punto es el más perjudicial en las organizaciones ya

que la gente que desconoce su propósito.

5. La falta de recursos económicos, tecnológicos y humanos.

3. La administración del cambio

La administración del cambio

• Proporciona una imagen clara de cómo se verá el negocio después de la

transformación.

• Proporciona detalles de lo que hay que hacer durante el proceso de cambio para

construir conocimientos y habilidades.

• Desarrolla los planes necesarios para el negocio, las métricas y los resultados.

• Utiliza una variedad de diagnósticos y facilitadores para identificar las actitudes y

comportamientos de las personas afectadas por el cambio.

25

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento

de las personas dentro de la organización. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan,

decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o

dejan de hacer.

El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los

programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y

relaciones de trabajo de los empleados.

Cambio del Comportamiento

Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la

inclusión y participación activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso mejora

los procesos de toma de decisión individual y de grupo, la identificación de problemas, la

solución de los mismos la comunicación, las relaciones de trabajo y otros similares.

Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuación:

1. Retroalimentación de encuestas: Consiste de recopilar información de integrantes de

una organización o grupo de trabajo y en organizar información de forma comprensible y útil 3)

retroalimentación a los empleados que la brindaron. Debido a su valor en el diagnóstico

organizacional, la retroalimentación de encuesta suele utilizarse como parte de programas de

cambio en gran escala, a largo plazo, en combinación con otros enfoques y técnicas.

2. Formación de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de

trabajo o equipo diagnostican la horma en que trabajan juntos y planean cambios para mejorar su

efectividad.

3. Asesoría de proceso: Es la asesoría brindada por un consejero (capacitado) para ayudar

a los integrantes de una organización a percibir, comprender y actuar en acontecimientos de los

procesos que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son las formas en

que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas en las reuniones;

encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en general cualquiera de los

comportamientos incluidos al desempeñar una tarea.

26

4. Programas de calidad de vida en el trabajo: Son actividades que una organización lleva

a cabo para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una

organización. Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad,

participación en decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades,

control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas.

Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los empleados

mediante el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar a los empleados ciertos

control sobre sus propios horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo, empleos compartidos

o el trabajo, en el hogar.

Cambio de la Cultura

Un examen detallado del cambio cultural, señala que las posibilidades de éxito aumentan

al prestar atención a siete temas principales:

Capitalizar las oportunidades únicas. La organización necesita aprovechar el

momento en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban “a puertas

abiertas” necesitaban el cambio.

Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los directivos y los

empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural.

Sin embargo la organización necesita proceder con precaución. Las expectativas

de mejora serán positivas, pero realistas.

Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de

resistencia es valioso en el cambio cultural, así como en otros programas de

cambio.

Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.

Reconocer la importancia de la implementación.

Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la manera principal en

que las personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de

socialización llega a ser un enfoque efectivo para el cambio cultural.

Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.

27

Cambios de las Tareas y la Tecnología

Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de modificar en trabajo de

las personas, los grupos y los equipos. Los enfoques que se centran en la tecnología se

concentran en los procesos y herramientas tecnológicos para realizar el trabajo.

a. Diseño del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la reestructuración

deliberada y planeada de la forma en que se realiza el trabajo con el fin de aumentar la

motivación, la participación y la eficiencia del empleado y mejorar el desempeño.

b. Sistemas sociotécnicos: Este enfoque se centra en cambiar los aspectos técnicos,

sociales de la organización para mejorar su relación y, aumentar la eficacia organizacional. Este

enfoque considera así a la organización como una colección de seres humanos, un sistema social,

administrar con efectividad el cambio organizacional significa enfrentar los aspectos sociales y

técnicos de ese cambio.

Por lo general los enfoques sociotécnicos del cambio organizacional incluyen un rediseño

importante de la forma en que se lleva a cabo el trabajo (la variable de tarea), además de otorgar

atención a los temas tecnológicos y sociales (las variables de tecnología y de personas).

c. Círculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados por menos de una

docena de voluntarios de la misma área de trabajo, que se reúnen en forma periódica para

supervisar y solucionar problemas de calidad o producción relacionadas con el trabajo. Los

círculos de calidad también pueden utilizarse para mejorar las condiciones de trabajo, aumentar

el nivel de participación y compromiso del empleado y estimular el autodesarrollo de éste, con

frecuencia constituyen un componente importante de los programas de calidad de vida en el

trabajo.

d. Reingeniería: La reingeniería, en ocasiones llamada rediseño de procesos, consiste en

repensar lo fundamental y rediseñar en forma radical los procesos de la empresa para reducir los

costos y mejorar la calidad, el servicio y la rapidez. Representa un enfoque más radical del

cambio que la mayor parte de los otros métodos estudiados. Durante la reingeniería se ponen a

prueba las ideas y suposiciones más fundamentales de la organización. Se inicia sin suposiciones

y plantea preguntas esenciales como ¿por qué la organización lo que hace y ¿por qué lo lleva

cabo en la forma que lo hace?

28

Cuando una organización lleva a cabo la reingeniería por lo general suceden los

siguientes cambios:

- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a equipos de

procesos.

- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a multidimensionales

- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir autoridad para la

toma decisiones.

- La evaluación del desempeño cambia de medir las actividades (asistir a reuniones o

llegar a tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfacción del cliente, costos y desempeño)

- Los gerentes cambian de supervisores a asesores

- Los diseños de la organización cambian de jerarquías verticales planas

e. Administración de la calidad total: Dirige su atención a satisfacer o exceder las

expectativas de los clientes. En definitiva, el cliente define la calidad.

La administración de la calidad total es en parte técnica.

La atención concentrada en la calidad y la mejora continua es determinante para competir

con eficacia en la economía global.

Cambio del Diseño Organizacional

Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques del cambio que se

centran en la variable del diseño incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre puestos

y rediseñar la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.

Cambio de Estrategia

Los temas del cambio estratégico deben resolverse en programas de cambio

organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de acción que se trata de seguir para

alcanzar las metas organizacionales. El cambio estratégico es el cambio organizacional planeado

con la idea de modificar los cursos de acción que trata de seguir la organización para lograr las

metas, incluye la evaluación y redefinición de las propias metas en sí.

29

Un ejemplo de programa de cambio estratégico se aprecia en el proceso de la planeación

de sistemas abiertos. Que se diseñó para contribuir a que una organización evalúe en forma

sistemática su ambiente y desarrolle una respuesta estratégica a éste.

4. Los proyectos Seis Sigma y los eventos kaizen

Seis Sigma es un método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la

variabilidad de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la entrega de un

servicio o producto, tratandose de un proceso. El objetivo de Seis Sigma es reducir al mínimo los

errores que se producen en un proceso, para ello es necesario comprender este proceso y

profundizar en él hasta desgranar cada una de sus piezas.

Los principios del 6σ son: liderazgo comprometido de arriba abajo, orientación al cliente

y enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodología estricta, se generan ahorros y

aumentas ventas, planificación de proyectos a largo plazo y la comunicación a todos los niveles.

Esta metodología tiene 5 etapas: Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar

y Controlar (D-M-A-M-C)

Ejemplos de proyectos 6 sigma típicos en la industria (automoción, cosmético,

farmacéutico, aeronáutico, químico,…):

Reducir la tasa de mermas en inyección Reducir los paros de maquina Minimizar los defectos de soldadura de unos componentes Minimizar la variabilidad de una báscula dinámica Cumplir con el requerimiento de llenado de unas botellas Optimizar el rendimiento de unos reactores químicos Reducir el número de controles de calidad Minimizar la cantidad de defectos estéticos de una pieza Minimizar el ruido de unos motores

30

Ejemplos de proyectos 6 Sigma típicos para los servicios (bancos, aseguradoras, hospitales, procesos administrativos,…):

Optimizar el tiempo de entrega de las ofertas Minimizar el tiempo de gestión de un siniestro Minimizar el tiempo de respuesta a una solicitud de préstamo Maximizar la retención de clientes Reducir el tiempo de facturación de equipaje Minimizar los gastos asociados a la provisión de material de recambio Reducir el tiempo de espera de los pacientes Eliminar los errores de facturación

Ejemplos de proyectos 6 Sigma típicos para temas medio-ambientales:

Reducción del consumo eléctrico Reducción del consumo de combustible Optimizar los gastos de transporte

¿Qué es un evento kaizen?

Es un conjunto de acciones realizadas por equipos de trabajo inter-área cuyo objetivo es

mejorar los resultados de los procesos, equipamientos, sistemas y entorno de planta.

Es una “intervención focalizada” ya que se elige un área en particular. Se define un sector

en donde se hará el ejercicio y se busca mejorarlo. Por el tiempo que dura el evento toda la

energía está puesta en ese lugar para tratar de dejarlo lo mejor posible.

Es un trabajo inter-área porque se invita a colaboradores que pertenecen a otros sectores

para que, juntos con aquellos que trabajan cotidianamente en el área elegida, miren críticamente

el lugar en busca de oportunidades de mejora.

El evento aumenta la efectividad, y aunque no reemplaza a las mejoras continuas

sistemáticas, produce una energía única en los equipos de trabajo que, si es bien aprovechada por

el equipo gerencial, sirve para dar fuerza a otros procesos de mejora.

El objetivo de un Evento Kaizen es realizar cambios rápidos basados en el trabajo en

equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos de las personas involucradas.

31

La clave de éxito, como siempre, es la participación. Sabemos que sin participación no

hay compromiso, y en este caso la participación es tan importante, que quizá por eso sea un

ejercicio tan motivador. Las personas descubren que son ellas las protagonistas y, al facilitar que

participen activamente, se genera una actitud concreta de compromiso con la mejora continua

que es el objetivo principal.

La metodología busca sacar a luz la experiencia y los conocimientos del equipo que

trabajará durante el Evento Kaizen ya que, ¿quién más que ellos saben lo que se puede y debe

mejorar en cada una de las áreas?

Desde el punto de vista conceptual utilizamos los principios de la Lean Manufacturing

(Manufactura Esbelta) así como del TPM (Mantenimiento Productivo Total) y las 5 “S” para

optimizar el funcionamiento de algunos procesos, equipamientos y/o sistemas previamente

seleccionados.

¿En qué consiste?

Lo que hacemos es transferir a los participantes una metodología simple y muy práctica

que les sirva de criterio para identificar las mejoras a realizar.

El secreto de todo proceso de MEJORA CONTINUA es luchar sistemáticamente contra

el DESPILFARRO al que llamamos PERDIDAS.

Mediante un rápido, pero profundo entrenamiento en lo que son las pérdidas industriales,

las personas se preparan para ir luego a GENBA y allí identificar la mayor cantidad posible de

mejoras.

Genba es una palabra japonesa que significa el lugar donde ocurren los hechos. Es decir,

el piso de fábrica o las áreas administrativas o donde se quieran implantar las acciones de

mejora.

La clave es pasar de la sala de capacitación a la trinchera (genba) ya que, si se quiere

cambiar de verdad un sector o toda una planta, es crítico que las decisiones y las acciones se

produzcan en Genba.

32

¿Qué resultados se pueden esperar?

Los resultados son múltiples y en general impactan en las 6 estrategias del TPM. De

modo que estas acciones:

Aumentan la productividad

Mejoran la calidad de los productos / servicios

Reducen los costos operativos y por consiguiente aumentan la rentabilidad del

negocio

Reducen el tiempo de ejecución de los procesos (fabricación, servicios)

Eliminan problemas de seguridad y mejoran la ergonomía de los puestos de

trabajo,

Aumentan la confianza en que sí se pueden mejorar las cosas. Esto eleva la moral

y autoestima del grupo.

5. Las funciones de Seis Sigma y las responsabilidades

Champion (Campeón): se refieren a los individuos dentro de una organización que guían

las iniciativas de Seis Sigma identificando y apoyando aquellos proyectos cuyos resultados

impactarán y ayudarán a realzar la visión estratégica de la organización. El apoyo que se espera

de los Champion es la habilidad de proveer dirección y visión en los proyectos Seis Sigma y

remover cualquier obstáculo que impida o retrase el proyecto Seis Sigma. En la mayoría de las

ocasiones los Champion están en la capacidad de enlazar o relacionar los proyectos Seis Sigma

con la estrategia de la organización.

Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Es el experto en la metodología Seis Sigma,

poseedor de un conocimiento teórico y práctico muy avanzado, capaz de desarrollar y proveer

adiestramiento en Seis Sigma. Por lo general sus responsabilidades incluyen la coordinación e

implementación de la metodología en la organización (desde sus comienzos) y el desarrollo y

adiestramiento de la estructura de dicha metodología desde arriba hacia abajo incluyendo

Directivos y Gerentes de la plana mayor, Black Belts y Green Belts. En ocasiones puede liderizar

proyectos de compleja envergadura y por lo general se dedica al desarrollo de los Black Belts.

33

Black Belt (Cinta Negra): Son los líderes de los proyectos Seis Sigma y (dependiendo de

la organización) tienden a trabajar tiempo completo como Black Belt. Manejan muy bien la

metodología y aplican los conceptos de Seis Sigma en la ejecución del proyecto. Trabajan

directamente con el Champion, los miembros del proyecto y las personas que directa o

indirectamente forman parte del proyecto. A su vez juegan un papel muy importante en la

diseminación del conocimiento de Seis Sigma en la organización y como parte de su rol tutorean

a los Green Belts. El entrenamiento de un Black Belt puede tomar aproximadamente 20 días y el

desarrollo de dicho personal puede fluctuar entre 18 a 24 meses.

Green Belt (Cinta Verde): Tienen un buen conocimiento de las herramientas y de la

metodología pero en una escala mucho menor si se compara con un Black Belt. Pueden liderizar

proyectos o ser parte del equipo de trabajo en un proyecto Black Belt. Por lo general la duración

del adiestramiento (la cual puede tomar entre 8 a 10 días) es menos intensa si se compara con la

del Black Belt.

34

REFERENCIAS

Juan A. Marin (2014) Etapas de la evolución de la mejora continua:Estudio multicaso;

http://www.intangiblecapital.org/index.php/ic/article/viewFile/425/436

Juan Carlos Hernandez Matias (2013) Lean Manufacturing: conceptos, técnicas e

implementación, Madrid;

http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:80094/

EOI_LeanManufacturing_2013.pdf

Dembinski Panizza Hernán Santiago. (2010, mayo 28). Seis sigma (six sigma) en la

industria de servicios. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/seis-sigma-six-sigma-

industria-servicios/

ALBORS, J. (2002). Pautas De Innovación Tecnológica Industrial En Un Región

Intermedia. El

Caso De La Comunidad Valenciana. Economía Industrial, 346: 135-146.

ALBORS, J.; HERVÁS, J.L. (2006). CI Practice in Spain: Its Role As a Strategic Tool

for the

Firm. Empirical Evidence From the CINet Survey Analysis. International Journal of

Technology Management, 35(5): 380-396.

BATEMAN, N.; RICH, N. (2003). Companies' Perceptions of Inhibitors and Enablers for

Process

Improvement Activities. International Journal of Operations & Production Management,

23(2): 185. http://dx.doi.org/10.1108/01443570310458447

BESSANT, J. (1998). Developing Continuous Improvement Capability. Internation

Journal of

Innovation Management, 2(4): 409-429. http://dx.doi.org/10.1142/S1363919698000183

35

36