EXECUTIVE SUMMARY teori tentang Tipe-tipe strategi, bentuk strategi,

perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi

PENGERTIAN STRATEGI Kata strategi berasal dari kata Strategos dalam bahasa Yunani merupakan gabungan dari

Stratos atau tentara dan ego atau pemimpin. Suatu strategi mempunyai dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan.

Menurut Marrus (2002:31) yang dikutip dalam Eva Rusiga Barus, 2015 ,https://www.academia.edu strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Selanjutnya Quinn (1999:10) yang dikutip dalam Eva Rusiga Barus, 2015 ,https://www.academia.edu mengartikan strategi adalah suatu bentuk atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan dan rangkaian tindakan dalam suatu organisasi menjadi suatu kesatuan yang utuh. Strategi diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan pengalokasian sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu bentuk yang unik dan dapat bertahan.

Strategi yang baik disusun berdasarkan kemampuan internal dan kelemahan perusahaan, antisipasi perubahan dalam lingkungan, serta kesatuan pergerakan yang dilakukan oleh mata-mata musuh. Dari kedua pendapat di atas, maka strategi dapat diartikan sebagai suatu rencana yang disusun oleh manajemen puncak untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Rencana ini meliputi : tujuan, kebijakan, dan tindakan yang harus dilakukan oleh suatu organisasi dalam mempertahankan eksistensi dan menenangkan persaingan, terutama perusahaan atau organisasi harus memilki keunggulan kompetitif. Hal ini seperti yang diungkapkan Ohmae (1999:10) yang dikutip dalam Eva Rusiga Barus, 2015 ,https://www.academia.edu Untuk menjamin agar supaya strategi dapat berhasil baik dengan meyakinkan bukan saja dipercaya oleh orang lain, tetapi memang dapat dilaksanakan, Hatten dan hatten (1996: 108-109) memberikan beberapa petunjuknya sebagai berikut :

a. Strategi harus konsiten dengan lingkungan, strategi dibuat mengikuti arus perkembangan masyarakat, dalam lingkungan yang memberi peluang untuk bergerak maju.

b. Setiap organisasi tidak hanya membuat satu strategi, tergantung pada ruang lingkup kegiatannya. Apabila ada banyak strategi yang dibuat maka strategi yang satu haruslah konsisten dengan strategi yang lain. Jangan bertentangan atau bertolak belakan, semua strategi senantiasa diserasikan satu dengan yang lain.

c. Strategi yang efektif hendaknya memfokuskan dan menyatukan semua sumberdaya dan tidak menceraiberaikan satu dengan yang lain. Persaingan tidak sehat antara berbagai unit kerja dalam suatu organisasi seringkali mengklaim sumberdayanya, membiarkannya terpisah dari unit kerja lainnya sehingga kekuatan-kekuatan yang tidak menyatu itu justru merugikan posisi organisasi. d) Strategi hendaknya memusatkan perhatian pada apa yang merupakan kekuatannya dan tidak pada titik-titik yang justru adalah kelemahannya. Selain itu hendaknya juga memanfaatkan kelemahan pesaing dan membuat langkah-langkah yang tepat untuk menempati posisi kompetitif yang lebih kuat.

d. Sumber daya adalah sesuatu yang kritis. Mengingat strategi adalah sesuatu yang mungkin, hendaknya dibuat sesuatu yang memang layak dapat dilaksanakan.

e. Strategi hendaknya memperhitungkan resiko yang tidak terlalu besar. Memang setiap strategi mengandung resiko, tetapi haruslah 14 berhati-hati, sehingga tidak menjerumuskan organisasike lubang yang lebih besar. Oleh karena itu strategi hendaknya selalu dapat dikontrol.

f. Strategi hendaknya disusn diatas landasan keberhasilan yang telah dicapai. g. Tanda-tanda suksesnya dari suksesnya strategi ditampakkan dengan adanya dukungan

dari pihak-pihak yang terkait dari para eksekutif, dari semua pimpinan unit dalam organisasi.

Tipe-tipe strategi dan Bentuk StrategyDilihat dari tingkatan tugas, strategi dapat diklasifikasikan menjadi : strategi generik

(generic strategy), strategi utama/induk (grand strategy), dan strategi fungsional.1) Strategi generik

Menurut Porter (2002:32) yang dikutip dalam Anonim 2011, https://manajemenstrategis.wordpress.com strategi generik adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah penemuan strategi yang lebih operasional. Kemudian Wheelen dan Hunger (2002:33) Anonim 2011, https://manajemenstrategis.wordpress.com membagi strategi generik ini menjadi 3 macam yaitu :

a) Strategi stabilitas (stability). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini resikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).

b) Strategi Ekspansi (Expansion). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaannya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko, kegagalan yang tidak kecil.

c) Strategi Penciutan (Retrenchment). Pada prinsipnya, strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan, khususnya yang chasflow negative. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline).

2. Strategi UtamaStrategi utama merupakan strategi yang lebih operasional dan merupakan tindak lanjut dari strategi generik.

3. Strategi Fungsional

a. Strategi fungsional merupakan turunan strategi utama dan lebih bersifat spesifik serta terperinci tentang pengelolaan bidang- bidang fungsional tertentu, sperti bidang pemasaran, bidang keuangan, bidang SDM, bidang pelayanan, dan lain sebagainya.

PERENCANAAN STRATEGIS

1. Menurut Kerzner yang dikutip dalam https://rukanahep.wordpress.com/perencanaan-pembangunan Perencanaan Strategis (Strategic Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan.

2. Menurut Robert N. Anthony yang dikutip dalam https://rukanahep.wordpress.com/perencanaan-pembangunan perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan  oleh organisasi dan

perkiraan jumlaj sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan.

Dapat disimpulkan bahwa rencana strategis adalahrencana spesifik mengenai bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entias. Sedangkan Perencanaa strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama beberapa tahun kedepan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahuun yang akan datang.

Tujuan Perencanaan

1. Menimbulkan keberhasilan dalam mencapai tujuan2. Bermakna pada pekerjaan3. Penggunaan efektif personel dan fasilitas4. Membantu Koping

EMPAT TAHAP DASAR PERENCANAAN (PLANNING):

1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan perencaan yang diawali dengan keputusan-keputusan suatu keinginan atua keperluan organisasi atua kelompok kerja. Tanpa adanya rumusan tujuan yang jelas organisasi akan memakai sumber daya, sumber daya yang tidak efektif.

2. Merumuskan keadaan saat ini, pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang akan dicapai atau sumber daya yang tersedia untuk mencapai tujua dalah sangat penting karena tujaun dan rencana berhubungan waktu yang akan datang.Hanya setelah keadaan perusahaan sekarang ini dianalisa rencana bisa dirumusan untuk menunjukkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini membutuhkan informasi terutama keuangan dan data statistik yang diperoleh melalui komunikasi dalam organisasi.

3. Mengindentifikasi seluruh kemudahan dan hambatan, semua kekuatan dan kelemahan dan juga kemudahan dan hambatan membutuhkan pengindentifikasian untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan.Untuk itu dibutuhakn pengetahuan faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang bisa membantu organisasi mencapai tujuannya atau yang mungkin menimbulkan masalah. Meskipun sulit dilaksanakan antisipasi keadaan, masalah dan kesempatan dan juga ancaman yang mungkin terjadi diwaktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan.

4. Mengembangkan rencana atau serangkaian aktivitas untuk mencapai tujuan. Tahap akhir dalam proses perencanaan mencakup pengembangan berbagai alternatif aktivitas untuk mencapai tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut dan dipilihnya alternatif terbaik yaitu yang paling memuaskan diantara berbagai alternafif yang ada.

Syarat-Syarat Perencanaan

Syarat-syarat dari perencanaan adalah sebagai berikut:

Memiliki tujuan yang jelas Bersifat simpel atau sederhana Mencakup analisis terhadap pekerjaan yang dikerjakan Sifatnya fleksibel Memiliki keseimbangan yakni keselarasan tanggung jawab dan tujuan setiap bagian dalam

perusahana dengan tujuan akhir perusahaan yang sudah ditetapkan. Memiliki kesan bahwa segala sesuatu itu sudah disediakan dan juga dapat digunakan

dengan efektif dan mempunyai daya guna.

Manfaat Perencanaan

Manfaat dari perencanaan adalah sebagai berikut:

Sebuah bentuk perencaan bisa membuat pelaksanaan tugas menjadi lebih tepat dan aktivigtas setiap unit akan terorganisir dengan baik menuju arah yang sama.

Sebuah perencanaan yang disusun dari penelitian yang akurat akan menghindarkan adanya kesalahan yang bisa saja terjadi.

Suatu perencanaan mencakup standar atau batasan tindakan dan biaya akan menjadikan mudah pelaksanaan pengawasan

Perencanaan dapat digunakan sebagai pedoman untuk melakukan aktivitas sehinga aparat pelaksana memiliki irama atau gerak dan pandangan yang sama untuk mencapai tujuan perusahaan.

Tipe tipe PerencanaanDari segi waktu perencanaan dapat dibagi menjadi tiga yaitu:

1. Perencanaan jangka panjang, yang termasuk dalam perencanaan jangka panjang adalah rentang waktu lebih dari lima tahun. Perencanaan jangka panjang ini bersifat umum, dan belum terperinci.

2. Perencanaan jangka menengah, jangka menengah biasanya mempunyai jangka waktu antara lsatu sampai lima tahun.

3. Perencanaan jangka pendek, yaitu perencanaan yang mempunyai jangka waktu kurang dari satu tahun

Jenis – Jenis perencanaan yang dikuti dalam https://www.dictio.id.

Rencana Strategis yang merupakan perencanaan jangka panjang yang bersifat umum dan di dalamnya mencakup pengembangan missi organisasi, serta tujuan-tujuan pokok yang akan dicapai organisasi secara keseluruhan. Top Level Manajer adalah yang bertanggung-jawab dan berkepentingan dengan perencanaan ini.

1. Rencana Taktis merupakan rencana yang menjabarkan Rencana Strategik menjadi rencana dengan target-target spesifik yang harus dicapai oleh setiap divisi. Oleh karenanya memuat tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana cara melakukannya dan siapa yang bertanggungjawab pada setiap divisinya. Yang bertanggungjawab untuk mengidentifikasikan tindakan-tindakan taktis spesifik yang harus disusun dalam Rencana taktis ini adalah Manajer tingkat menengah yang membawahi divisi-divisi spesifik.

2. Rencana Operasional merupakan rencana jangka pendek atau rencana tahunan yang merupakan jabaran lebih rinci dari Rencana Strategik per-unit kerja. Rencana Operasional adalah blueprint rencana tindakan sesungguhnya dari setiap unit kerja dalam satu tahun kerja, oleh karenanya juga disebut sebagai Rencana Sekali Pakai (Single-use Plans) . Di dalam rencana operasional tercakup aktifitas apa yang harus dilakukan, jadwal kerja, penanggungjawab, dll. Anggaran penerimaan dan belanja organisasi juga termasuk dalam katagori ini

3. Rencana Kontijensi. Rencana ini adalah rencana yang dikembangkan sebagai antisipasi jika rencana semula yang telah dibuat ternyata gagal mencapai tujuan atau bahkan tidak dapat dilaksanakan kerena berbagai sebab. Organisasi-organisasi besar biasanya memiliki rencana kontinjensi, karena bagaimanapun telitinya seorang manajer dalam mempertimbangkan berbagai aspek dalam perencanaannya, situasi lingkungan bisa berubah.

4. Contuinuining or Ongoing Plans, adalah bentuk rencana yang dibuat untuk kepentingan beberapa tahun dengan kemungkinan revisi atau pembaruan secara periodik. Yang termasuk Ongoing Plans ini adalah :

o Kebijakan, yang merupakan arahan umum yang harus diikuti oleh para manajer manakala menangani masalah yang berkaitan dengan wilayah-wilayah penting dalam pembuatan keputusan (misalnya kebijakan kepegawaian dan pengelolaan sumberdaya manusia, kebijakan kenaikan upah/gaji, dlsb)

o Prosedur, yakni petunjuk langkah demi langkah yang menjelaskan bagaimana suatu aktifitas harus dilakukan. Prosedur memberikan standarisasi penanganan untuk aktivitas-aktivitas yang dilakukan secara berulang (misalnya tentang prosedur penilaian kerja, prosedur pembuatan laporan keuangan, prosedur pemesanan barang, dll).

o Aturan, yakni pernyataan yang secara explicit memberikan batasan pada karyawan tantang apa yang boleh atau tidak boleh mereka lakukan saat bekerja (misalnya larangan absen atau bahkan datang terlambat ke tempat kerja, dll, aturan-aturan yang secara explicit juga dicantumkan pada saat calon karyawan menandatangani kontrak kerja, dll).

FORMULASI STRATEGIJENIS –JENIS STRATEGI https://resistav.files.wordpress.com/.../man-strategik-formulasi-dan-jenis-strategik.ppt

1. Concentration StrategyYakni: strategi dimana perusahaan hanya memfokuskan pada single line of business

2. GROWTH STRATEGYYakni: perusahaan mengehar pertumbuhan dalam penjualan, keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya.a. Vertical Integration (Integrasi Vertikal)

Akuisisi organisasi lain yang terdapat dalam saluran distribusi1. Backward Integration(Integrasi Hulu)

Perusahaan menguasai atau pembeli perusahaan pemasoknya2. Forward Integration (Integrasi Hilir)

Perusahaan membeli atau menguasai perusahaan yang lebih dekat dengan konsumen sept: pedagang besar, pedagang eceran dsb

b. Mergers and Joint Ventures tidak melibatkan akuisisi, namun pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain melalui kas atau saham

1. Mergers, suatu perusahaan bergabung dengan perusahaan lain untuk membentuk perusahaan baru2. Joint Venture, suatu perusahaan bekerja sama dengan perusahaan lain dalam proyek yang terlalu besar untuk ditangani sendiri

3. RETRENCHMENT/DEVENSIVE STRATEGIESYakni: strategi yang digunakan pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak lagi dapat bersaing secara lebih efektifa. Turnaround Strategy

Kondisi kinerja perusahaan kurang baik namun belum mencapai tahap yang kritis. b. Divestment Strategy

Penjualan bisnis atau pemisahan perusahaan yang gagal untuk mencapai tujuan perusahaan

c. Liquidation StrategyBisnis ditutup dan dijual asetnya

d. Combination Strategyorganisasi mencari pertumbuhan dengan cara akuisisi bisnis baru disertai pula dengan menjual/memisahkan satu bisnis dengan bisnis lainnya.

c. Liquidation StrategyBisnis ditutup dan dijual asetnya

d. Combination Strategyorganisasi mencari pertumbuhan dengan cara akuisisi bisnis baru disertai pula dengan menjual/memisahkan satu bisnis dengan bisnis lainnya.

BUSINESS PORTFOLIO MODELSModel ini digunakan untuk menganalisis:

1. Posisi relatif tiap-tiap bisnis perusahaan dalam industrinya2. Hubungan antara seluruh bisnis perusahaan tersebut

Terdapat 2 faktor yang menentukan:a. Market Growth Rate

Persentase pertumbuhan pasar yang ditunjukkan pada sumbu vertikalb. Relative Market Share

Kekuatan pasar yang ditunjukkan pada sumbu horizontal. Angka ini diperoleh dengan membagi pangsa pasar perusahaan (dalam unit) dengan pangsa pesaing terbesar

Growth Share Matrix

Marketgrowthrate

StarsBisnis merupakan MARKET LEADER dalam pasar yang tinggi pertumbuhannya namun tidak terlalu banyak menghasilkan kas

Question MarksPertumbuhan pasar bisnis tinggi, namun pangsa pasarnya relatif rendah

Cash cowsPertumbuhan tahunan bisnis kurang dari 10% namun tetap memiliki pangsa pasar yang terbesar

DogsBisnis memiliki pangsa pasar lemah dan pertumbuhan pasar rendah, namun tetap dipertahankan untuk alasan-alasan tertentu

Relative Market Share

Jenis-jenis strategi BCG’s1. Mengembangkan Pangsa Pasar

Cocok untuk QUESTION MARKS yang harus ditingkatkan pangsa pasarnya menjadi STARS2. Mempertahankan Pangsa Pasar

cocok untuk COWS dengan posisi pangsa kuat3. Harvest

Penyuntikan dana jangka pendek sebanyak mungkin bahkan jika kondisi pasar sedang menurun. Cocok untuk CASH COW yang akan menjadi DOGS DAN QUESTION MARKS

4. Divestperusahaan dijual atau likuidasi dan sumberdaya dicurahkan untuk proyek atau bisnis lain yang lebih menguntungkan. Cocok untuk DOGS DAN QUESTION MARKS

KEUNGGULAN• Merangsang minat terhadap masalah –masalah manajemen strategi.• Mendorong manajemen untuk memandang formulasi strategi dalam bentuk hubungan

kerjasama antar bisnis-bisnis yang ada dan jangka panjang• Mengakui bahwa bisnis pada tingkatan yang berbeda memiliki permintaan kas dan

memberikan sumbangan yang berbeda pula terhadap pencapaian tujuan perusahaan• Merupakan suatu pendekatan sederhana yang menyediakan daya tarik visual secara

keseluruhan dari bisnis portfolio suatu perusahaan.

KELEMAHAN Hanya berfokus pada keseimbangan arus kas Adannya ketidak jelasan mengenai pangsa pasar yang releevan saat ini. Adanya faktor kritis lain yang dapat berpengaruh terhadap penentuan strategi selain

pangsa pasar dan ROI Hanya menawarkan strategi umum tanpa spesifikasi bagaimana strategi ersebut dapat

diterapkan.

Analisis Swot

Analisis Swot merupakan akronim dari kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta Peluang dan ancaman lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT merupakan suatu teknik yang digunakan oleh manajemen untuk melakukan penyorotan yang cepat atas situasi strategis perusahaan. (Pearce & Richard B. Robinson, 2013)

Analisis SWOT terdiri dari :1. Kekuatan (Strength)

Keunggulan sumber daya relative terhadap para pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau diharapkan untuk dilayani oleh perusahaan.

2. Kelemahan (Weakness)Keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitasnya suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya yang menghambat kinerja efektif perusahaan.

3. Peluang (opportunity)Situasi utama yang menguntungkan dalam suatu perusahaan.

4. Ancaman (threat)Keunggulan sumber daya relative terhadap para pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau diharapkan untuk dilayani oleh perusahaan.

Keterbatasan Analisis SWOT1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh

ancaman eksternal.2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah.3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.

EVALUASI STRATEGIStrategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk mempelajari

strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan.

Evaluasi Strategi meliputi 3 (tiga) aktivitas dasar :- Memeriksa dasar strategi perusahaan- Membandingkan hasil yang diharapkan- Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana

4 Tahapan Evaluasi Strategi Bisnis Perusahaan & Cara Mengevaluasi PesaingnyaMenurut Richard Rumelt  yang dikutip dalam Welasi agustina, 2015, http://welasiagustina.blogspot.co.id, membagi ke dalam empat kriteria untuk mengevaluasi strategi, yaitu:

1. Konsistensi : Sasaran dan kebijakan saling konsisten.2. Kesesuaian : Mudah menyesuaikan terhadap perubahan lingkungan.3. Keunggulan : Memberikan keunggulan kompetitif.4. Kelayakan : Memungkinkan dengan sumber daya yang ada.

1. KonsistensiSebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :

a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.

b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.

2. KesesuaianStrategi harus menyesuaikan dan mengadaptasikan bisnis terhadap lingkungannya (baik lingkungan pasarnya maupun lingkungan non-pasarnya yang lebih luas).Untuk mengevaluasi kesesuaian strategi sekarang dengan lingkungan pasarnya, anda harus bertanya…Mengapa bisnis berada dalam bentuknya sekarang? Siapa dan di mana pelanggan dan potensial pelanggan kita? Berapa pelanggan yang ada? Adakah kendala penyesuaian bisnis? Apa kekuatan ekonomi pokok yang bekerja di pasar kita? Bagaimana unit bisnis menciptakan nilai ekonomis, misalnya apa pedoman nilai

ciptaannya? Apa pemicu kesediaan konsumen untuk membayar? Apa pemicu biaya? Apa perbedaan segmen pelanggan yang kita layani dan apa pemicu manfaat dan biaya

dalam tiap segmen? Aktivitas mana yang menciptakan uang untuk bisnis?

Kesesuaian adalah penting, tetapi sering terlewatkan karena perusahaan secara umum fokus pada kompetitor kunci mereka. Ancaman terhadap cara melakukan bisnis yang sudah ditetapkan sering datang dari luar lingkaran dekat pesaing bisnis tersebut.

3. KeunggulanSuatu strategi yang baik harus mampu menciptakan dan berkelanjutan dari suatu keunggulan kompetitif. Sebuah perusahaan dengan keunggulan kompetitif akan selalu menangkap sebagian nilai ekonomis yang ia ciptakan.

4. KelayakanStrategi harus tidak melemahkan sumber daya yang ada pada unit bisnis. Untuk mengevaluasi kelayakan, anda harus bertanya … Apakah bisnis mempunyai akses ke sumber daya finansial yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan aktivitasnya? Apakah bisnis mempunyai kemampuan menyelesaikan masalah untuk menjalankan

strategi? Dapatkah para manajer dalam bisnis mengintegrasikan dan mengkoordinasikan aktivitas-

aktivitas yang berlainan yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi? Adakah strategi yang menantang dan mendorong personil dalam organisasi?

BALANCED SCORECARDAnalisis Balanced Scorecard membantu perusahaan mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengkombinasikan informasi tersebut dengan ukuran-ukuran keuangan untuk mengevaluasi strategi yang telah diterapkan secara efektif dan memadai: –Seberapa bagus perusahaan melakukan peningkatan dan menciptakan nilai terus menerus seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi operasional, dan lain sebagainya? Pendekatan Balanced Scorecard pada evaluasi strategi bertujuan untuk menyeimbangkan antara perhatian jangka panjang dengan jangka pendek, menyeimbangkan perhatian terhadap keuangan dengan nonkeuangan, serta menyeimbangkan perhatian terhadap internal dan eksternal

Perusahaan menilai 6 (enam) isu utama dalam mengevaluasi strateginya dengan menggunakan Balanced Scorecard: 1.Konsumen 2.Manajer/ Karyawan 3.Operasi/ Proses 4.Komunitas/ Tanggung Jawab Sosial 5.Etika Bisnis/ Lingkungan Hidup 6.Keuangan

Balanced Scorecard dikembangkan secara berbeda untuk tiap perusahaan dan diadaptasikan terhadap berbagai industri dengan satu tujuan, yaitu mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif dan kualitatif yang penting.

Syarat evaluasi strategi yang efektif: Karakteristik sistem evaluasi yang efektif

1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; informasi yang terlalu benyak sama buruknya dengan informasi yang terlalu sedikit; dan terlalu besar kontrol juga bisa mengakibatkan kerusakan dibanding perbaikan.

2. Aktivitas evaluasi strategi harus memberi arti; aktivitas harus berhubungan dan sejalan dengan tujuan perusahaan. Aktivitas ini harus memberikan informasi yang berguna bagi manajer mengenai pekerjaan mereka karena mereka memiliki kendali dan pengaruh.

3. Aktivitas evaluasi strategi harus bisa menyediakan informasi antar waktu; pada kondisi dan area tertentu, seorang manajer terkadang membutuhkan informasi harian.

Aktivitas evaluasi strategi harus didesain untuk memberikan gambaran sesungguhnya dari apa yang sedang terjadi.

1. Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan. 2. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu luas, dan tidak terlalu membatasi. Sistem

evaluasi strategi yang kompleks terkadang membingungkan bagi sebagian orang dan pencapaiannya tidak terlalu besar.

PERENCANAAN KONTINGENSI

Rencana Kontingensi adalah suatu rencana alternatif yang bisa digunakan apabila terjadi sesuatu hal yang tidak diinginkan. Rencana kontingensi bisa menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespon perubahan internal maupun eksternal secara cepat terhadap strategi organisasi yang digunakan saat itu. 3 (tiga) manfaat utama rencana kontingensi:

Memungkinkan respon yang cepat terhadap perubahan. Mencegah kepanikan dalam situasi krisis. Membuat para manajer lebih mudah beradaptasi dengan cara mendorong mereka melihat

masa depan sebagai suatu variabel.

Daftar pustaka Eva Rusiga Barus, 2015 ,https://www.academia.edu/8572849/STRATEGI_DAN_MANAJEMEN_STRATEGI, 5 april 2018 ,pukul 4.00Anonim 2011, https://manajemenstrategis.wordpress.com/2011/06/25/strategi-bersaing-generik-dari-porter/5 april 2018, pukul 4.00Anonim 2013, https://rukanahep.wordpress.com/perencanaan-pembangunan/pengertian-dan-definisi-perencanaan-strategis-menurut-ahli/,, 5 april 2018, pukul 4.00Anonim 2014, https://www.dictio.id/t/apa-saja-jenis-jenis-perencanaan-yang-ada-di-dalam-sebuah-organisasi/14520/2, 5 april 2018, pukul 4.00Anonim 2011, https://resistav.files.wordpress.com/.../man-strategik-formulasi-dan-jenis-strategik.ppt, 5 april 2018, pukul 4.00Welasi agustina, 2015, http://welasiagustina.blogspot.co.id, 5 april 2018, pukul 4.25Pearce, J.A& Robinson, RB(PR), Managemen Strategis, Irwin Mc Graw Hill Inc. Singapore 2013.

Implementasi bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi pada PT Garuda

Indonesia, TBk

Profil Singkat PT Garuda Indonesia Tbk

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia yang merupakan salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Nama Garuda digunakan dan disadur dari nama burung tunggangan Dewa Wisnu dalam legenda pewayangan. Pada tahun 2007, maskapai ini bersama dengan maskapai Indonesia lainnya (termasuk anak perusahaan Garuda Indonesia, yaitu Citilink), dilarang terbang memasuki wilayah Eropa dikarenakan tidak dipenuhinya faktor keselamatan yang ditetapkan oleh regulator lokal di kawasan tersebut. Setahun kemudian, maskapai ini menerima sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOASA) dari IATA yang menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah memenuhi standar keselamatan penerbangan internasional.

Visi Misi Perusahaan

Visi Perusahaan‘To be a sustainable airline company through customer-oriented services and growth in profit’

Misi Perusahaan“To maximize shareholder return through strong revenue growth, cost leadership in

full service operations, and group synergy while providing the highest value to customers through excellent Indonesian hospitality”

Tujuan Jangka PanjangSejalan dengan dilaksanakannya “Quick Wins” sebagai bagian dari strategi

pengembangan perusahaan kedepan, PT Garuda Indonesia (Persero) mengimplementasikan melalui tiga strategi utama, yaitu peningkatan “Revenue Generator” atau “growth in profit”, dimana seluruh potensi yang dapat meningkatkan revenue perusahaan dimaksimalkan melalui:• Restrukturisasi jaringan penerbangan Garuda Indonesia dengan mengurangi rute-rute

yang kurang menguntungkan, menunda pembukaan rute-rute baru, dan melakukan penyesuaian ke beberapa rute di Australia dan Jepang.

Pengembangan rute-rute di Tiongkok di luar tiga kota besar yang telah diterbangi Garuda saat ini (Beijing, Shanghai, Guangzhou), dengan melaksanakan penerbangan-penerbangan charter ke kota-kota seperti Chengdu, Chong Qin, Ningbo, Kunming, Jinan, Harbin, Xian, Shenyang dan Chengzhou dari dan menuju Denpasar serta Manado. Pengembangan pasar ke Timur Tengah, khususnya peningkatan pasar untuk ibadah umroh.

Tipe Strategi1. Integration Strategiesa. Forward Integration

Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal.integration dengan mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda (Low Cost Carrier).

b. Backward IntegrationPada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility AeroAsia. PT. Garuda Maintenance Facility AeroAsia bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.

c. Horizontal IntegrationGaruda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan premium yang diberikan.

2. Intensives Strategies

Existing Business New Business

Existing Market

Market Penetration

Anggota dari Aliansi Global SkyTeam

Product Development

PT Garuda Maintenance Facility AeroAsia (GMFAA)

New Market

Market Development

PT Citilink Indonesia

Diversification

PT Aero Wisata (Aerowisata) PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)PT Aero Systems Indonesia (Asyst)

1. Market Penetration

Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh:a. Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service

carrier di IndonesiaDi pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet.

b. Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeamDi pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke aliansi global.

2. Market DevelopmentGaruda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun

2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar ini melalui perusahaan anak Citilink.

3.Product DevelopmentDalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan

pengembangan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik, sekaligus meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya.

ii. Diversification Strategies

Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perushaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.

1. Related Strategiesa. PT Citilink Indonesia

PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta, Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha dibidang jasa angkutan udara niaga berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu adanya pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap.bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha dimasa mendatang.

b. PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)Perusahaan ini didirikan pada tanggal 26 April 2002. Bidang Usaha, bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan meyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya tersebut.

2. Unrelated Strategiesa. PT Aero Wisata (Aerowisata)

PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973. Bidang Usaha, bergerak pada bidang usaha jasa industri pariwisata dan hospitality, antara lain, perhotelan, jasa boga, transportasi, darat dan keagenan serta tours & travel.

b. PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI) Perusahaan ini bergerak di penyediaan jasa teknologi informasi dan komunikasi. Ruang lingkup kegiatan meliputi bidang jasa sistem komunikasi reservasi, menyewakan perangkat komputer kepada biro- biro perjalanan dan menyediakan fasilitas pelatihan kepada karyawan biro perjalanan dan menyediakan petugas yang dapat membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro perjalanan dalam mengoperasikan Computerized Reservation Systems (CRS).

c. PT Aero Systems Indonesia (Asyst)PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan PT Lufthansa Systems Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki 51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero Wisata. Perusahaan ini bergerak dibidang jasa konsultasi dan rekayasa sistem

teknologi serta jasa pemeliharahan bagi perusahaan penerbangan maupun industri lain.

Strategi Internasional Garuda Indonesia

PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap, pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012-2016 disertai peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan “Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.

Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di tahun 2012-2016. Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012-2016, yaitu: Denpasar ke Haneda Jakarta ke Taipei (Sekarang ditutup) Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam (Digantikan langsung Jakarta – Amsterdam)

Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Heathrow bukan lagi melalui Bandara Gatwick dimulai Desember 2015 lalu dan mulai 2017 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER akan melayani penerbangan Jakarta – Los Angles/New York transit terlebih dahulu di Bandara Narita, Tokyo, Jepang. Selain itu, kerjasama codeshare dengan Etihad Airways berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda.

• Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia. Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :

• Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International Airline” oleh Roy Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70 tahun dan berkedudukan di Australia. Penetapan ini didasarkan pada hasil riset terhadap produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 2011 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden yang 91% di antaranya menyatakan “very satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia.

• Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League of American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San Diego, Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for the Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report Competition” berhasil memenangkan tiga kategori sekaligus, yaitu:1. Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award),2. Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award),3. Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwid Bronze Award (versi Online).

Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk

bersaing di pasar internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar domestik.

Analisis Strategi.Analisis Strategi SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats), berikut penjabarannya:1. Strength (Kekuatan)

• Maskapai penerbangan terbesar di Indonesia dimana Garuda saat ini mengoperasikan 143 pesawat yang terdiri dari 9 pesawat jenis Boeing 777- 300ER, 2 pesawat jenis Boeing 747-400, 13 pesawat jenis Airbus 330-300, 9 pesawat jenis Airbus A330-200, 81 pesawat Boeing 737-800NG, 18 pesawat CRJ1000 NexGen (pesawat perintis), dan 11 pesawat jenis ATR 72-600 (pesawat perintis).

• Garuda Indonesia hingga tahun 2016 mempunyai 40 rute penerbangan domestik dan 36 rute internasional.

• Konsep layanan yang selalu menempatkan pelanggan sebagai fokus utama yang didasarkan keramahtamahan dan keunikan Indonesia yang disebut dengan “Garuda Indonesia Experience” yang didasarkan pada 5 senses yaitu sight, sound, smell, taste, and touch, menjadikan Garuda Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain.

• Adanya layanan “Immigration on Board” yang merupakan inovasi Garuda dan merupakan satu-satunya di dunia, yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat.

• Memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional, kompeten, berdaya saing tinggi dan helpful serta dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI (eFficient & effective, Loyalty, customer centricitY, Honesty & openness, and Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia (dibuktikan dengan perolehan penghargaan “World’s Best Cabin Crew” sejak tahun 2014 hingga tahun 2016 dari Skytrax (London, UK).

• Garuda Indonesia menjadi maskapai paling diminati untuk penerbangan internasional, dengan pangsa pasar 16,54 % atau sebanyak 4,17 juta penumpang dari total penumpang internasional sepanjang 2015

• Memiliki teknologi informasi yang mutakhir dalam menjalankan bisnis sehingga menempatkan Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan dengan TI tercanggih di Indonesia.

• Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan CSR seperti program kemitraan dan bina lingkungan sebagai bentuk kepedulian dan tanggung jawab kepada masyarakat.

• Garuda Indonesia termasuk dalam kategori baik untuk hal tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance).

• Garuda Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan telah diakui di pasar domestik dan internasional (kualitas pelayanan dan keselamatan dengan standar 5-star airline).

2. Weakness (Kelemahan)

• Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.

• Tingginya tingkat hutang lancar yang diakibatkan adanya peningkatan dalam jumlah kewajiban pada akun-akun lancar seperti hutang usaha dan biaya yang masih harus dibayar.

• Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu.

• Biaya operasional yang tinggi (dengan konsep pelayanan full-service) menjadikan harga tiket pesawat lebih tinggi dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya.

3. Opportunities (Kesempatan)• Indonesia merupakan salah satu pasar penerbangan udara yang memiliki

pertumbuhan yang pesat. Dimana bila dibandingkan dengan negara lainnya, lalu lintas udara Indonesia masih relatif kecil dibandingkan dengan jumlah populasi

• (hanya 42% atau 106 juta pengguna jasa dibandingkan dengan total penduduk sebesar 249,9 juta). Hal ini jelas menyimpan potensi peningkatan pengguna jasa yang besar.

• Bergabungnya Garuda sebagai anggota aliansi global maskapai penerbangan yang bernama SkyTeam Global Airline Alliance yang menjadi presensi baik bagi perusahaan dalam rangka peningkatan jangkauan dan akses terbang terhadap berbagai destinasi lintas negara (memperluas cakupan pasar internasional).

• Peningkatan terhadap proyek pengembangan dan pembangunan bandara utama dan baru di Indonesia dengan total estimasi anggaran proyek mencapai USD 4,2 Milyar (2014 - 7 bandara, 2015 – 5 bandara, 2016 – 2 bandara, 2017-2018 – 4 bandara) yang implementasinya tersebar merata di seluruh tanah air.

4. Threats (Ancaman)• Adanya faktor fasilitas bandara merupakan faktor yang tidak dapat

dikontrol yang menghambat ketepatan waktu penerbangan (On Time Performance/OTP), seperti landasan pacu/runway yang terbatas.

• Sumber utama pasokan bahan bakar pesawat Garuda Indonesia berasal dari Pertamina, sehingga harga bahan bakar pesawat, persediaan bahan bakar sangat tergantung dengan Pertamina.

•• Adanya peningkatan kapasitas, penurunan harga tiket dan semakin

banyaknya rute penerbangan baru yang dibuka oleh maskapai penerbangan lain.

• Maskapai asing yang melakukan penetrasi pasar ke Indonesia.• Bencana Alam dan faktor-faktor yang tidak terhindarkan lainnya

Analisis BCG Growth-Share Matrixa.       Stars

Merupakan unit bisnis di dalam suatu perusahaan korporasi yang memiliki pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif yang tinggi. Pada hal ini yang masih memiliki pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif yang tinggi yaitu Garuda Indonesia sendiri yang memperlihatkan kemampuan perusahaan memiliki “long-run opportunities” terbaik dalam hal pertumbuhan.

b.      Cash Cows

Merupakan unit bisnis di dalam suatu perusahaan korporasi yang memiliki tingkat pertumbuhan pasar kecil tetapi memiliki pangsa pasar relatif yang besar. Pada “cash cows” ini yaitu semua anak perusahaan Garuda Indonesia memiliki pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif yang besar salah satuya adalah PT. Aerowisata yang masih bekembang dengan baik dalam industri pariwisata seperti bidang perhotelan, jasa boga, transportasi darat, dan agen perjalanan.

c.       Question MarksMerupakan unit bisnis di dalam suatu perusahaan korporasi yang memiliki tingkat pertumbuhan pasar tinggi tetapi masih memiliki pangsa pasar relatif yang kecil. Pada “question marks” ini tidak ada karena baik Garuda Indonesia maupun anak perusahaannya bergerak dalam industri yang pertumbuhan pasarnya tinggi dan besar.

d.      DogsMerupakan unit bisnis di dalam suatu perusahaan yang memiliki tingkat pertumbuhan pasar kecil serta memiliki pangsa pasar relatif yang rendah. Untuk “dogs” sendiri bagi Garuda Indonesia tidak ada karena baik Garuda Indonesia maupun anak perusahaan sudah memiliki pasar dan pangsa pasar relatif yang baik.

Evaluasi StrategiEvaluasi strategi dilakukan dengan menilai tingkat pelayanan perusahaan.Garuda

Indonesia mempunyai pelayanan yang memuaskan, ini didukung dengan adanya konsep “Garuda Indonesia Experience” yang menyajikan aspek-aspek terbaik dari Indonesia kepada penumpang. Mulai dari saat reservasi penerbangan hingga tiba di bandara tujuan, para penumpang akan dimanjakan dengan pelayanan yang tulus dan bersahabat yang menjadi ciri keramahan Indonesia.

Alat ukur selanjutnya adalah pangsa pasar perusahaan, peningkatan pangsa pasar perusahaan mengindikasikan bahwa perusahaan mampu memperluas positioningnya dan jangkauan konsumennya.Garuda Indonesia mencatat peningkatan pangsa pasar pada kuartal I tahun 2015 sebesar 44% karena adanya penambahan 18 unit pesawat tahun ini yang terdiri dari 5 pesawat wide body dan 13 narrow body. Ini naik dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya 37%.

Kinerja Garuda Indonesia dapat dikatakan sudah baik didukung dengan staf-staf yang memiliki kemampuan yang handal dan berkualitas.Selain itu, standar Garuda Indonesia sudah sesuai dengan standar Internasional, seperti pada visi Garuda Indonesia yang ingin menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia.

Daftar Pustakahttp://puputyuniasih13.blogspot.co.id/2016/01/analisis-pt-garuda-indonesia.html, 5 April 2018, pukul 5.28.https://www.garuda-indonesia.com/files/pdf/investor-relations/financial-report/FY-GIAA-Desember-2017.pdf, 5 April, pukul 5. 28https://www.academia.edu/31873236/Analisis_Manajemen_Strategi_PT_Garuda_Indonesia_Persero_Tbk, 5 April 2018, pukul 5.46