XVI SEMINÁRIO DE LOGÍSTICA Vitória, 19 de junho de 2007 Geórgio Patrício de Souza Resende José Custódio Barros de Oliveira

XVI SEMINÁRIO DE LOGÍSTICA

Vitória, 19 de junho de 2007

Geórgio Patrício de Souza Resende

José Custódio Barros de Oliveira

BENCHMARKING DE LOGÍSTICAAgenda

➲ Definição

➲ Inserção no ambiente de negócios no Mundo e no Brasil

➲ Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística

Empresas Participantes

O Grupo em Números

Regras e Código de Conduta

➲ Metodologia

Exemplo de Indicador

Etapas do Benchmarking

➲ Grupo de Benchmarking de Logística

Índices e Indicadores

Principais Eventos, Realizações e Ganhos obtidos

BENCHMARKING Definição

“Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes ou em relação a empresas reconhecidas como lideres em seus segmentos.”

(David T. Kearns, executivo-chefe da Rank Xerox Corp.)

BENCHMARKING Inserção no ambiente de negócios no

mundoPode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, por ocasião da gestão de David Kearns.

Em 1979, a empresa redigiu um roteiro para um estudo comparativo de seu desempenho em manufatura nos EUA com o desempenho de concorrentes estrangeiros.

O resultado revelou que os concorrentes estavam vendendo os seus produtos a preços equivalentes aos seus custos de produção. Como conseqüência, a empresa adotou parâmetros externos como referência para seus planos empresariais.

Empresas como a Ford, Du Pont, HP, IBM, ABB, Rhodia, Johnson & Johnson, e Motorola, foram seguidoras, incorporando o Benchmarking às suas estratégias de gestão.

A partir daí, o benchmarking tornou-se uma prática obrigatória, sobretudo nos mercados norte-americano e europeu, sendo apontado na pesquisa “Management Tools and Trends” da Bain&Company como a terceira ferramenta de gestão mais utilizada em todo mundo.

BENCHMARKING Inserção no ambiente de negócios no

BrasilApesar da ampla prática do benchmarking a partir da década de 90, sua disseminação no Brasil é bem mais recente, concentrando-se nos últimos 5 anos.

Dois fatores têm sido preponderantes na disseminação da prática do benchmarking no mercado empresarial brasileiro

=> a crescente adoção do modelo de Governança Corporativa e, o grande incentivo criado a partir da instituição do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade®.

Em 2004 a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FNQ reconheceu o benchmarking como ferramenta fundamental para o bom desempenho empresarial, incentivando a sua utilização a partir de um Comitê Temático constituído por 23 empresas.

Não por acaso, três dos participantes do grupo já foram ganhadores do PNQ, a GERDAU, duas unidades da BELGO, além de mais dois finalistas, a USIMINAS e a Arcelor Mittal Tubarão.

VI BENCHMARKING DE LOGÍSTICA

Agenda


➲ Formação do Grupo de Benchmarking de Logística

Histórico


O Grupo em Números


➲ Metodologia






BENCHMARKING Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de

Logística

A avaliação do departamento é impactada no item 8 (Resultados) pela falta de referenciais comparativos.

Pontuação máxima possível sem referencias comparativas: 135 pts. (Perda: 315 pts.)

(60 pontos)

(450 pontos)

(90 pontos)

(90 pontos)

(90 pontos)(100 pontos)

(60 pontos)

(60 pontos)

Início de 2004 – O Departamento de Logística da Arcelor Mittal Tubarão é avaliado segundo os critérios de excelência da Fundação Premio

Nacional da Qualidade.

ES

TR

UT

UR

A D

O P

NQ

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ST

RU

TU

RA

DO

PN

Q

200

32

003

BENCHMARKING BENCHMARKING Histórico da formação do Grupo de Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de de

LogísticaLogística

Maio/2004 – O Depto. de Logística da Arcelor Mittal Tubarão decide patrocinar a implantação de um Grupo de Benchmarking de Indicadores de Logística, após avaliação segundo os critérios de excelência da FNQ, a qual recomendou a busca de referenciais comparativos.

Julho/2004 – São convidadas empresas parceiras para formação do grupo e é contratada uma consultoria para ajudar na condução dos trabalhos.

Julho a Dezembro/2004 – São realizadas reuniões onde foram avaliados pelas empresas convidadas os riscos e benefícios que poderiam advir com a implantação do Grupo.


LogísticaLogísticaRiscos:

➲ Faltar vínculos com os objetivos empresariais

➲ Equipe não comprometida

➲ Faltar Conhecimento sobre o objetivo do Benchmarking

➲ Baixa disponibilidade de tempo das pessoas

Benefícios:

➲ Tomar contato com as melhores práticas

➲ Obter referência competitiva

➲ Criar uma networking


Logística

Objetivo:

➲Compartilhar, práticas e tendências de gestão – Processos, Organização, Estruturas e Tecnologias de Apoio.

➲Levantar, tabular e obter análise crítica dos principais indicadores e índices corporativos.



Plano de Ação:

➲Perseguir os Objetivos do Grupo

➲ Implantar modelo de Gestão

➲ Código de Conduta

➲ Regras e Procedimentos

Benchmarking é meio, não um fim.



Fevereiro/2005 - É definido o modelo de auto-gestão patrocinado pelas empresas participantes, desvinculando o Grupo de Benchmarking de Logística da Gestão Coorporativa da Arcelor Mittal Tubarão. É criado um conselho, formado por 3 conselheiros e um Coordenador, cujos membros são eleitos por votação direta (cada unidade industrial um voto) por um período de um ano.

EmpresasEmpresas Instituições

BENCHMARKING Participantes

➲ Aços Villares

➲ Acesita

➲ Arcelor Mittal Tubarão

➲ Belgo João Monelvade

➲ Belgo Juiz de Fora

➲ Belgo Vitória

➲ Cosipa

➲ Gerdau Açominas

➲ Gerdau Longos

➲ Usiminas

➲ Vallourec Mannesmann

➲ Vega do Sul

➲ ABM

➲ ANUT

Consultoria

➲ Camanho Consultores

➲ ClickNow

➲ KBR TEC

BENCHMARKING BENCHMARKING O Grupo em NúmerosO Grupo em Números

Faturamento Bruto das Faturamento Bruto das Empresas do Grupo de Empresas do Grupo de

Benchmarking de LogBenchmarking de Logíística stica representa 2,7 % do PIB representa 2,7 % do PIB

nacionalnacional

PIB 2005 = R$ 1,937 Trilhões

EmpresasBruto

(R$ Milhões)Líquido

(R$ Milhões)

ACESITA 3.765,29 2.963,63AÇOS VILLARES 2.173,00 1.706,00

BELGO JUIZ DE FORABELGO JOÃO MONLEVADE

BELGO VITÓRIACST 6.057,00 5.144,00

COSIPA 6.853,00 5.295,00GERDAU AÇOMINASGERDAU LONGOS

USIMINAS 8.483,00 6.956,00V&M 2.165,16 1.764,61

VEGA DO SUL 1.600,00 1.205,00TOTAL 52.011,45 40.764,83

5.733,00

13.260,00 9.997,60

7.655,00

Faturamento LFaturamento Lííquido quido representa 84 % do representa 84 % do

faturamento global do faturamento global do setorsetor

IBS 2005 = R$ 48.378 milhões

ProduProduçção de aão de açço bruto o bruto corresponde a 72% da corresponde a 72% da

produproduçção nacional ão nacional

IBS 2006 = 30,9 milhões ton

ACESITA 702.222AÇOS VILLARES 963.000

BELGO JUIZ DE FORA 914.000BELGO JOÃO MONLEVADE 1.200.000

BELGO VITÓRIA 620.000COSIPA 4.230.000CST * 4.136.000

GERDAU AÇOMINAS 3.000.000GERDAU LONGOS 550.800

USIMINAS 4.500.000V&M 592.000

VEGA DO SUL 864.00022.272.022TOTAL

Produção Estimada

(t/ano)Empresas

* CST - Foi subtraída a produção referente á laminação da Vega do Sul

Etapas do BenchmarkingEtapas do Benchmarking

Grupo de TrabalhoGrupo de Trabalho

Ação Interna de Ação Interna de cada Empresacada Empresa

1 1 --PlanejarPlanejar

2 2 --ColetarColetar

3 3 --AnalisarAnalisar

4 4 --AdaptarAdaptar

5 5 --MelhorarMelhorar

1 1 --PlanejarPlanejar1 1 --PlanejarPlanejar

2 2 --ColetarColetar2 2 --ColetarColetar

3 3 --AnalisarAnalisar3 3 --AnalisarAnalisar

4 4 --AdaptarAdaptar4 4 --AdaptarAdaptar

5 5 --MelhorarMelhorar5 5 --MelhorarMelhorar

BENCHMARKING BENCHMARKING Código de CondutaCódigo de Conduta

O Código de Conduta do Grupo baseia-se nos padrões da APQC - American Productivity and Quality Center, estabelecendo os seguintes princípios:

LegalidadeEvite discussões ou ações que possam levar a uma restrição comercial, mercadológica, de alocação de clientes, fixação de preço, formas de negociação, manipulação de concorrências. Não discuta custos com concorrentes se os custos forem elementos da formação de preços

TrocaEsteja disposto a fornecer aos Parceiros de Benchmarking o mesmo tipo e nível de informação que está solicitando

ConfidencialidadeTrate as informações obtidas num estudo de Benchmarking como confidenciais. Estas informações não podem ser divulgadas fora do âmbito das organizações parceiras sem o seu prévio consentimento

BENCHMARKING BENCHMARKING Código de CondutaCódigo de Conduta

O Código de Conduta do Grupo baseia-se nos padrões da APQC - American Productivity and Quality Center, estabelecendo os seguintes princípios:

UsoUse as informações obtidas no estudo de Benchmarking somente com o propósito de comparação e melhoria dos processos e produtos ou qualquer outro definidos com os Parceiros

Não podem ser discutidos no Grupo:

Atividades que restrinja ou possa vir a restringir a livre concorrência

BENCHMARKING BENCHMARKING Regras de funcionamentoRegras de funcionamento

Regras GeraisAs informações dos indicadores do mês M deverão ser informadas à consultoria até o último dia do mês M+1A consultoria de posse das informações deverá repassar os dados consolidados até o dia 07 do mês M+2

Entrada de novos participantesO ingresso de uma nova empresa (ou ex-participante) no grupo, se dará por convite de um dos membros, devendo ter aprovação prévia de 100% do Grupo

Afastamento de empresas participantesQuebra dos princípios relativos ao Código de CondutaO não comparecimento de representantes em duas reuniões consecutivas.O não cumprimento do envio dos dados e/ou dos compromissos comerciais por três meses consecutivos

Indisponibilidade de acesso às informaçõesO não fornecimento de um indicador por uma empresa, implicará a não disponibilização deste indicador para a mesma.


Logística

Metodologia de Trabalho:

➲ Reuniões técnicas (bimensais) cujos principais objetivos são:

➲ analisar e identificar indicadores a serem seguidos;

➲ discutir os processos logísticos das empresas;

➲ apresentar “cases” de interesse comum;

➲ Workshop (anual) cujos principais objetivos são:

➲ Apresentar os resultados dos trabalhos desenvolvidos pelo grupo a Alta

Administração;

➲ Propiciar aos participantes dos grupo conhecer “ in loco” as usinas.


Agenda


➲ Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística


O Grupo em Números


➲ Metodologia






MetodologiaMetodologia

Evolução do Processo de Benchmarking

Evolução do Processo de Benchmarking

Indicadores de

Resultados

Práticas&

Tendênciasde Gestão

Programas,Sistemas

&Ferramentas

Estruturas,Quadros

&Práticas de

Terceirização


Planejamento Levantamento Elaboração Publicação

Planejamento

Definir e ratificar os Indicadores atuais (avaliar novos indicadores);

Definir e detalhar processos a serem comparados;

Estabelecer agenda de trabalho para coleta de informações e levantamentos presenciais na sede de cada empresa participante.

Comparativo de Processos e Práticas



Levantamento

Enviar dados dos levantamentos dos processos pesquisados;

Acompanhar e dar suporte ao preenchimento dos cadernos de coleta dos indicadores das empresas participantes;

Realizar entrevistas presenciais com cada empresa participante em suas sedes, esclarecendo dúvidas e ajustando qualidade.





Elaboração

Organizar e equalizar em meio eletrônico todo material levantado;

Compilar e editorar o Relatório Comparativo de Processos e Indicadores;

Validar com as empresas participantes.





Publicação

Produzir apresentação multimídia com resumo e análises do Relatório Final e das Pesquisas;

Selecionar CASES de referência em práticas de Logística de Transportes;

Apresentar Resultados e Cases em Workshop específico.





Agenda



Histórico


O Grupo em Números


➲ Metodologia






Indicador: Tempo de Permanência de Veículos na Indicador: Tempo de Permanência de Veículos na Unidade Fabril em carregamentoUnidade Fabril em carregamento

Tempo de Permanência de Veículos na Unidade Fabril em carregamento

A 4:30 4:30 4:20 4:20

B 3:28 3:53 03:43 04:18 04:35 04:09

C 3:29 4:09 4:05 2:59 2:55 3:21

D 2:00 2:54 2:43 2:59 2:44 3:02

E 7:23 6:51 6:46 5:39 5:25 6:10

F 2:12 2:11 3:04 2:21 2:55 2:39

G 7:40 7:15 7:15 7:42 07:26 06:05

08/04 09/04 10/04 11/04 12/04 01/05

Tempo de Permanência de Veículos na Unidade Fabril em carregamento- Desempenho semestral

Agosto/04 a Janeiro/05

2:33

2:43

3:29

4:01

4:25

6:22

7:13

F

D

C

B

A

E

G

➲ Objetivo: Medir a eficiência da empresa no processo de carregamento e expedição

➲ Fórmula: Média do tempo de permanência de Veículos em carregamento na Unidade Fabril Unidade: Horas

➲ Tendência : Baixa

➲ Relevante: Tempo decorrido entre o registro de entrada do Veículo na Unidade Fabril e a emissão da Nota Fiscal / Saída na balança.

Exemplo

BENCHMARKING Principais Eventos e Realizações

Workshops com o objetivo de divulgar os resultados para a alta administração e promover o conhecimento “in loco” dos processos produtivos e logisiticos discutidos nas reuniões técnicas:

Jan/05 – Arcelor Mittal Tubarão-Vitória/ES

Mar/05 – Belgo – Juiz de Fora/MG

Jun/05 – Gerdau Açominas – Ouro Branco/MG

Dez/05 – ABM – São Paulo/SP

Ago/06 – Vega do Sul – São Francisco do Sul/SC

Mai/07 – ANUT – Rio de Janeiro/RJ

BENCHMARKING Principais Eventos e Realizações

Formação de Subgrupos para atender as demandas técnicas específicas:

Set/05 – Marítimo

Mai/06 – Terrestre

Disponibilização de informações via WEB

Dez/05 – EXTRANET do Grupo no Portal da ABM

Ago/06 – Avaliação de Serviços Marítimos

Abr/07 – Disponibilização para os integrantes do Grupo do sistema SALOSnet(Sistema de Avaliação Logística de Operações e Serviços)

➲Sistema que permite o acompanhamento do desempenho dos serviços e

operações logísticas das unidades participantes do GBL, utilizando

parâmetros consensualmente estabelecidos em tempo real através de um

site eletrônico.

O que é o Salos NetO que é o Salos Net

➲Permitir as empresas participantes do GBL avaliar o desempenho de

quaisquer serviços e operações segundo os mesmos critérios.

➲Permitir, com rapidez, troca de informações entre as empresas

participantes do grupo sobre o desempenho dos serviços.

➲Fornecer feedback aos contratados sobre o desempenho de seus serviços

prestados.

Finalidades do “SALOS”Finalidades do “SALOS”

➲Rapidez no acesso.

➲Facilidade de navegação.

➲Agente facilitador na disseminação de informações entre as partes

interessadas.

➲Criar base para fornecer dados para alimentar indicadores do Grupo de

Benchmarking de logística.

➲Baixo consumo de hh dos usuários tanto na consultas quanto na

alimentação.

➲Documentar evidências.

Premissas adotadas no desenvolvimento do Premissas adotadas no desenvolvimento do SistemaSistema

Etapas do BenchmarkingEtapas do Benchmarking

Grupo de TrabalhoGrupo de Trabalho

Ação Interna de Ação Interna de cada Empresacada Empresa

1 1 --PlanejarPlanejar

2 2 --ColetarColetar

3 3 --AnalisarAnalisar

4 4 --AdaptarAdaptar

5 5 --MelhorarMelhorar

1 1 --PlanejarPlanejar1 1 --PlanejarPlanejar

2 2 --ColetarColetar2 2 --ColetarColetar

3 3 --AnalisarAnalisar3 3 --AnalisarAnalisar

4 4 --AdaptarAdaptar4 4 --AdaptarAdaptar

5 5 --MelhorarMelhorar5 5 --MelhorarMelhorar

BENCHMARKING BENCHMARKING Ganhos obtidosGanhos obtidos

➲ Tomar contato com Melhores Práticas

➲ Obter referência posicionamento competitivo

➲ Reduzir riscos na adoção de novas tedências de gestão e ou tecnologia

➲ Cumprir pré-requisito para o PNQ e para a Governança Corporativa

Muito obrigado pela atenção!José Custódio

[email protected]

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