ZARZ DZANIE PRODUKCJĄ - procesy.ue.wroc.plprocesy.ue.wroc.pl/uploads/Nowosielski/Zarządzanie produkcją... · 4 Zarządzanie produkcją instytucjonalne i funkcjonalne n Ujęcie

1

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski

Istota produkcjin Produkcja to ciąg czynności począwszy od pobrania

materiałów z magazynu zaopatrzenia do zdania gotowego wyrobu do magazynu sprzedaży.

n Produkcja jest zaliczana do głównych makroprocesówprzedsiębiorstwa, dzięki któremu ono „żyje.”Tu tworzy się dwa podstawowe elementy wyniku finansowego firmy: powstają (największe) koszty, ale też generuje się przychody ze sprzedaży.

n Przychody ze sprzedaży – koszty wytworzenia= wynik f.(ilość wyrobów * cena zbytu)- (k. bezpośrednie i pośrednie)=wynik na

działalności operacyjnej

Produkcja

PRODUKCJA

Sprzedaż

Zaopatrzenie

Techniczne Przygotowanie

Produkcji

Związki podstawowych funkcji organicznych w firmie produkcyjnej

Surowce, materiały

Wyroby gotowe

Środki pieniężne

Techniczne przygotowanie produkcjin Konstrukcyjne- przygotowanie dokumentacji

konstrukcyjnej (rysunków) wyrobu, który ma być produkowany

n Technologiczne – przygotowanie procesu technologicznego (receptury) pod projekt (rysunek) konstrukcyjny

n Organizacyjne- przygotowanie rozwiązań organizacyjnych, wymaganych dla uruchomienia procesu technologicznego wyrobu.

PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl

http://www.pdffactory.pl

2

Rodzaje produkcjiZe względu na znaczenie dla przedsiębiorstwa:n Produkcja podstawowa, pomocnicza i ubocznaZe względu na powtarzalność produkcji:n Typ jednostkowy, seryjny, masowyZe względu na organizację przebiegu produkcjin ciągła i dyskretnaZe względu na relacje z klientem:n „ na zamówienie indywidualne klienta”, n „na magazyn” (pod anonimowego klienta)

Produkcja na zamówienie

Zamówienie klienta

Przygotowanie produkcjiWycena i wystawienie faktury

Wykonanie wyrobów

Klient

Produkcja na magazyn

Klient

Przygotowanie produkcjiWystawienie zlecenia

Wykonanie wyrobów

Magazyn wyrobówgotowych

Zamówienie klienta Odbiór wyrobów faktura

Operacja technologiczna i stanowisko robocze

n Operacja technologiczna to elementarna część procesu technologicznego wykonywana na określonym wyrobie i na określonym stanowisku roboczym.

n Stanowisko robocze to określona powierzchnia, na której wykonuje się operacje technologiczne, za pomocą określonych narzędzi.

Op1 Op2 Op3 … Opn Wyrób gotowy



3

Rodzaje operacji technologicznych

n Operacje podstawowe:n z udziałem natury n bez udziału naturyn Operacje pomocnicze (transportowe,

kontrolne, magazynowe)

Rodzaje stanowisk

Ze względu na liczbę pracowników:n Indywidualne i zespołoweZe względu na udział pracy maszyn:n Ręczne, ręczno-maszynowe, maszynowe

(półautomatyczne i automatyczne)Ze względu na miejsce wykonywania:n Stałe i ruchomeZe względu na liczbę maszyn (urządzeń) jednocześnie

obsługiwanych:n Jednomaszynowe i wielomaszynowe

Istota i cele zarządzania produkcjąZarządzanie produkcją to:

n ustalanie celów i zadań dla produkcyjnych komórek przedsiębiorstwa, zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości (planowanie) oraz

n powodowanie, aby podejmowane decyzje i działania zapewniały najlepszy stopień ich realizacji (organizowanie, motywowanie i kontrola).

Naczelnym celem zarządzania produkcją jest takie określenie programu produkcji wyrobów i ich wykonanie, aby klienci byli zadowoleni, a firma uzyskiwała zakładaną rentowność (co najmniej przychody ze sprzedaży wyrobów, pokrywające koszty ich wytworzenia).

Rynek zaopatrze-

nia

Magazynzaopatrzenia

Wydziały produkcyjne Magazyn

zbytu

Rynek zbytu

zarządzaniezaopatrzeniem

zarządzanieprodukcją

zarządzaniedystrybucją

Rynek odpadów

Zarządzanie działalnością podstawową

Zarządzanie recyklingiem

Źródło: H. Pfohl: Systemy logistyczne…, s.18

Resztki (surowce i odpady): produkty używane i zużyte, Zwroty, opakowania zwrotne

procesy zaopatrzeniowe

procesy wytwórcze

procesy sprzedaży



4

Zarządzanie produkcją instytucjonalne i funkcjonalne

n Ujęcie instytucjonalne - to grupa osób, której powie-rzono w przedsiębiorstwie uprawnienia do wydawania poleceń w obszarze produkcji.

n Ujęcie funkcjonalne - to czynności (funkcje), które służą kierowaniu wszyst-kimi działaniami niezbęd-nymi do realizacji zadań produkcyjnych przedsię-biorstwa i które muszą być realizowane, jeśli chce ono osiągnąć swoje cele.

n TE DWA PODEJŚCIA W PRAKTYCE WYSTĘ-PUJĄ NIEROZŁĄCZNIE.

Dz. Planowania

Struktura organizacyjna pionu produkcji

S1 S2 S3 S4

Dz. Planowania

Funkcjonalne zarządzanie produkcją

Obszar funkcjonalny zarządzania produkcją można podzielić na dwie podstawowe fazy:

n fazę planowania, w trakcie której następuje wyprzedzające ustalenie rodzaju (CO), wielkości (ILE), terminu (KIEDY) i miejsca (GDZIE) wykonania zadań produkcyjnych i potrzebnych środków, umożliwiających realizację przyjętych zamówień,

n fazę „realizacji”, określanej jako sterowanie przebiegiem produkcji, obejmującej działania związane z bieżącą koordynacją, kontrolą i regulacją zabezpieczenia i przebiegu realizacji wyznaczonych zadań.

Funkcje zarządzania produkcją

n Zarządzanie produkcją realizuje się poprzez funkcje:

n Planowanie (wyznacza się cele, zadania, i przydziela zasoby),

n Organizowanie (przygotowuje się środki niezbędne do wykonania zadań i dokonuje ich kombinacji),

n Motywowanie (zachęca się ludzi do realizacji zadań planowanych)

n Kontrolę (sprawdza się stopień wykonania celów i zadań).



5

Zarządzanie strategiczne i operatywne

n Ze względu na wagę podejmowanych decyzji oraz horyzont czasowy ich obowiązywania, wyodrębnia się strategiczne i operatywne zarządzanie produkcji, podobnie jak całego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych obszarów funkcjonalnych (marketingu, zaopatrzenia)

n Zarządzania produkcją nie można sprowadzać wyłącznie do działalności operatywnej, jak często się to zdarza w praktyce. Na efektywność tej działalności w zasadniczy sposób wpływają bowiem decyzje i przedsięwzięcia o charakterze strategicznym, nie tylko w sferze produkcji.

czas

funkcje organiczne

problemy (decyzje)(waga i stopień odwracalnościskutków decyzji)

rok lataPrzygotowanietechniczne

Zaopatrzenie

Produkcja

Sprzedaż

decyzje o skutkach odracalnych

decyzje o skutkachnieodwracalnych

miesiąc,kwartał

Znaczenie decyzji strategicznychDecyzje strategiczne wywołują istotne

zmiany:n ilościowe, n strukturalne i n jakościowe w obszarze produkcji. Skutki takich decyzji, w odróżnieniu od

działalności operatywnej są:n bardzo znaczące dla przedsiębiorstwa, n długotrwałe i n zazwyczaj trudno odwracalne.

Cele zarządzania produkcjąn Cele zarządzania produkcją wynikają wprost z

celów przedsiębiorstwa. Właściwe określenie celów jest podstawowym warunkiem prawidło-wej realizacji funkcji zarządzania produkcją.

n W odniesieniu do obszaru produkcji najczęściej formułowanych jest wiele celów.

n Najogólniej dają się one podzielić na rzeczowe, ekonomiczne i społeczne.



6

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

CELE PRODUKCJICELE ZAOPATRZENIA CELE ZBYTU

Cele ekonomiczneCele rzeczowe Cele społeczne

Relacje między celami

Cele rzeczowe Cele ekonomiczne Cele spo łeczne

Rzeczowe cele produkcji

n Cele rzeczowe są kształtowane przez rynki zbytu i dotyczą głównie struktury ilościowo-asortymentowej produkcji oraz terminów jej realizacji. Komplikuje to programowanie produkcji i planowanie przebiegu w czasie i przestrzeni, a także determinuje osiąganie pozostałych celów.

n Cele rzeczowe produkcji, konkretyzowane w programie produkcji, powinny być planowane i osiągane z uwzględnieniem celów ekonomicznych i społecznych.

Cele produkcji cd

n Cele rzeczowe (ilość i wartość produkcji) i społeczne są harmonizowane z celami ekonomicznymi( koszty produkcji, zyski na produkcji).

n Osiąganie wymienionych celów, które mają charakter strategiczny i operatywny, wzajemnie się warunkuje. Nie jest możliwe np. długo-okresowe zaspokojenie potrzeb społecznych pracowników bez efektywnej bieżącej działalności produkcyjnej.



7

Cele społeczne produkcjin W produkcji występuje również człowiek, w związku z

czym określona grupa celów jest ukierunkowana na procesy i warunki pracy. Można wymienić tu takie cele:

n zapewnienie pracownikowi miejsca pracy i dochodów osobistych,

n zaspokojenie jego aspiracji dotyczących współdecydowa-nia i współodpowiedzialności za losy przedsiębiorstwa,

n umożliwienia pracownikowi podnoszenia kwalifikacji, awansu zawodowego, a także zapewnienie zadowolenia z pracy oraz systematycznej poprawy warunków pracy.

Zarządzanie operacyjne produkcją

Zarządzanie strategiczne produkcją

Z

S

PRODUKCJA

ŚRODKI PIENIĘŻNE

Strategiczne cele zarządzania produkcją

n Sprowadzają się do budowania i utrzymania potencjału wyniku finansowego, który zapewni konkurencyjność produkcji i zagwarantuje długookresowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Bieżąco osiągane wyniki ekonomiczne i zabezpieczona płynność finansowa są bowiem skutkiem wcześniej przyjętych celów i podjętych decyzji strategicznych.

n Tworzenie takiego potencjału w obszarze produkcji (m.in. produkcji niskonakładowej, zdolności do szybkiego reagowania na zmienne zapotrzebowanie rynku, wysokiej jakości produktów) trwa na ogół przeszło 4 lata, w sferze sieci dystrybucji - 5 lat, a potencjał skutecznego i efektywnego zarządzania tworzy się około 7 lat.

Zob. Zäpfel G; Strategisches Produktions- Managment. Berlin – New York; Walter de Gruyter 1989 s.12

Zarządzanie strategiczne produkcjąn Zarządzanie strategiczne produkcją formułuje

długofalowe cele i strategie systemu wytwórczego, wychodząc z ogólnych celów przedsiębiorstwa i potrzeb rynku.

n Główna uwaga zostaje skupiona na stworzeniu i utrzymaniu konkurencyjnej produkcji, a przez to silnej pozycji rynkowej, co jest sensem trwania i podstawowym celem strategii rozwojowej każdego podmiotu gospodarczego.



8

Planowanie strategiczne produkcjiW procesie decyzyjnym planowania strategiczne-

go produkcji dokonuje się wyboru:n profilu działalności przedsiębiorstwa oraz pola

asortymentowego produktów (strategie produktowe),

n wyposażenia przedsiębiorstwa w niezbędne czynniki produkcji: budynki, maszyny i urządze-nia oraz pracownicy (strategie technologiczne i zdolności produkcyjnej), a także,

n właściwej organizacji procesu wytwórczego (strategie integracji produkcji oraz lokalizacji i organizacji struktury produkcyjnej).

Charakter strategiin Strategie produkcyjne odnoszą się do tych elementów

strategii marketingowej przedsiębiorstwa, które wpływają na działalność wytwórczą. Powinny one dawać odpowiedź, jak ma być zbudowany system produkcyjny i w jaki sposób mają przebiegać w jego obrębie procesy transformacyjne, aby możliwe było zrealizowanie założeń przedstawionych w strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Z tych też względów istotne jest najpierw sformułowanie strategii produktowo-rynkowych.

n Zob. Zarządzanie strategiczne .Koncepcja-metody. Praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Wrocław AE1998 s.244

n

Strategie przedsiebiorstwa

lidera kosztowego dywersyfikacji

rynkowe obszarówfunkcjonalnych

rozwoju sprzedażyprodukcyjnezaopatrzenia

produktowe

koncentracji

technologiiprodukcji

organizacjistruktury

produkcyjnej

zdolnościprodukcyjnej

integracjiprodukcji

Waga strategii produktowejn Główne źródło potencjału przyszłych zysków należy

widzieć w określaniu strategii produktowych, które rozpatruje się w ścisłym związku ze strategiami rynkowymi.

n Ciągłość trwania na rynku wymusza wprowadzanie nowych generacji produkowanych już wcześniej wyrobów lub nowych produktów. Nigdy nie ma przy tym całkowitej pewności, że nowy produkt zostanie zaakceptowany przez rynek, że będzie lepszy od oferowanego przez konkurencję.

n Ale trzeba też pamiętać, że z pozostawaniem przy wyrobach znanych na rynku od lat wiąże się wysokie ryzyko.



9

Strategie technologicznen Jej przedmiotem jest wybór właściwej technologii, czyli

sposobu produkowania wyrobów w danym przedsiębior-stwie, realizowanego w jego poszczególnych komórkach produkcyjnych.

n Strategie technologiczne sprowadzają się do wykorzystania już istniejących procesów (modyfikacje) lub wprowadzenia nowych procesów technologicznych (innowacje).

n Innowacje technologiczne, w przypadku przyjętej przez przedsiębiorstwo ogólnej strategii przewodnictwa cenowego (lidera kosztowego), kładą nacisk na instalowanie wysokoproduktywnych maszyn i urządzeń, co ma na celu zagwarantowanie relatywnie niskich, względem konkurentów, kosztów jednostkowych.

Strategie technologiczne cdn Ukierunkowanie przedsiębiorstwa na strategie

dywersyfikacji (różnicowania) stawia wysoki priorytet elastyczności produkcyjnej. Istotna jest bowiem w tym przypadku zdolność reagowania przedsiębiorstwa w krótkim czasie na zmienne wymagania (życzenia) klientów, szczególnie odnośnie do szybkiego wprowadzania na rynek innowacji produktowych.

n Wybór technologii procesu produkcyjnego podporzą-dkowany jest w tym wypadku konieczności stworzenia zdolności adaptacyjnej do zmieniających się warunków rynkowych, mając jednak na uwadze również utrzymanie konkurencyjności kosztów wytwarzania.

Strategie zdolności produkcyjnychn Jej przedmiotem jest ustalenie koniecznych zdolności

produkcyjnych do prowadzenia działalności, gwarantujących z jednej strony zadowolenie klientów, a z drugiej rentowność tej działalności.

n Decydują o takim ustawieniu potencjału wytwórczego, aby można było utrzymać, ewentualnie poprawić pozycje przedsiębiorstwa na rynku konkurencyjnym.

n Zmierzają one do poszerzenia istniejącego potencjału, w sytuacji zwiększającego się (przewidywanego) popytu, albo do redukcji zdolności produkcyjnej w sytuacji zanikającego popytu, co wiąże się z wyborem odpowiedniej strategii zarządzania kadrami.

n Powiększenie zdolności sprowadza się do ogólnego zwiększenia mocy wytwórczych przedsiębiorstwa przez zainstalowanie dodatkowych (równoległych) maszyn i urządzeń. Umożliwia to skrócenie cyklu realizacji istniejącego portfela zamówień i przyjęcie dodatkowych zamówień.

Strategie zdolności produkcyjnychn Zwiększenie zdolności sprowadzić się może również do

utworzenia nowej jakości systemu produkcyjnego poprzez wprowadzenie maszyn i urządzeń o podwyższonej produktywności i/ lub lepszej jakości wykonania.

n Inwestycje w takie środki trwałe, jak np. obrabiarki sterowane numerycznie, roboty przemysłowe, automatyczny transport i magazyn, prowadzą do znacznego skrócenia czasu przygotowawczo-zakończeniowego, czasu obróbki, transportu i wyczekiwania, co powoduje wzrost intensywności wykorzystania czynników produkcji.



10

Strategie zdolności produkcyjnychn Redukcja zdolności produkcyjnych może dotyczyć

pojedynczego stanowiska, grupy stanowisk, wydziału a nawet całego przedsiębiorstwa.

n Celem jest redukcja kosztów stałych. Ma ona sens ekonomiczny, gdy wysokość zredukowanych kosztów przewyższa koszty likwidacji obiektu, powiększone o utracone zyski. Kryterium ekonomiczne może ustąpić miejsca innym kryteriom, w tym kryterium społecznemu, gdy redukcja zdolności może pociągnąć za sobą zwolnienia pracownicze.

n Utrzymanie stanu zatrudnienia, przy jednoczesnym ograniczaniu potencjału wytwórczego wymaga wprowa-dzenia m.in. krótszego wymiaru czasu pracy, ponadpla-nowych urlopów, blokady zatrudniania nowych ludzi.

n Stosuje się zachęty materialne do samodzielnego złożenia wypowiedzenia, w postaci jednorazowych wyprawek, równoważnych wielomiesięcznym wynagrodzeniom.

Strategie integracji pionowej produkcjin Jej przedmiotem jest wybór zakresu działań prowadzonych

w przedsiębiorstwie. n Największy zakres jest wówczas, gdy przedsiębiorstwo

prowadzi zaopatrzenie, cały proces produkcji, a także sprzedaż i serwis u siebie (całkowita integracja produkcji).

n Zalety: możliwość zwiększenia przewagi konkurencyjnej, możliwość ograniczenia kosztów transakcyjnych (m.in..koszty poszukiwań i negocjacji z firmami współpracującymi).

n Wady: niekorzystny wpływ na koszty wytwarzania, zmniejszenie elastyczności podmiotu, duże ryzyko związane z popytem.

n Proces produkcyjny wyrobu może być również „rozpisany” na wiele przedsiębiorstw (niepełna integracja produkcji).

Strategie integracji pionowej produkcjiW określonych sytuacjach przedsiębiorstwo jest

zainteresowane wykonywaniem pewnych faz (części wyrobów) produkcyjnych, dotychczas nie realizowanych, a zatem pogłębieniem integracji pionowej produkcji. Ma to miejsce wówczas, gdy konieczna jest:

n redukcja kosztów własnych, wskutek obniżenia kosztów transportu i zaopatrzenia, jeśli dostarczane dotychczas z zewnątrz części będzie ono wykonywało we własnym zakresie,

n zwiększenie dywersyfikacji produkcji, w sytuacji przejęcia produkcji pewnych elementów wyrobu (komponentów technologii), dostępnych wszystkim konkurentom i nadania im specyficznych cech, zwiększających konkurencyjność rynkową.

Strategie integracji pionowej produkcji

Z kolei ograniczanie zakresu wykonywanych faz (części wyrobów) w przedsiębiorstwie (obniżanie stopnia integracji pionowej produkcji) ma miejsce wówczas, gdy przedsiębiorstwo stawia na:

n redukcję kosztu jednostkowego, szczególnie w sytuacji gdy dostawcy (kooperanci), są w stanie produkować elementy składowe wyrobów po niższym koszcie, przy zachowaniu analogicznych parametrów jakościowych,



11

Strategie integracji pionowej

n uzyskanie przewodnictwa technologicznego, wówczas gdy w warunkach ograniczoności środków finansowych nie byłoby w stanie równocześnie doinwestować wszystkich faz, co groziłoby utratą efektów zastosowania nowoczesnej technologii w niektórych tylko fazach.

n Jak z tego wynika zarówno wysoki jak i niski stopień integracji produkcji ma swoje zalety, a wybór rozwią-zania odpowiedniego dla konkretnego przedsiębiorstwa zależy od warunków branżowych oraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.

Przygotowaniemateriałów

Wykonanieprzygotówek

Produkcjaczęści

Montażpodzespołów

Montaż wyrobufinalnego

Wykonanieprzygotówek

Produkcjaczęści



Produkcjaczęści






Transakcjerynkowe

Transakcjerynkowe

Transakcjerynkowe

Transakcjerynkowe

Przykładowe stopnie integracji produkcji w jednym przedsiębiorstwieŻródło: Zapfel G.:Strategisches Produktions-Management.Berlin-New York: Walter de Gruyter 1989

Strategie lokalizacji i organizacji produkcjin Dotyczą one zarówno przestrzennego rozmieszczenia

(lokalizacji) jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa, jak i doboru typu (jednostkowa, seryjna, masowa) i form organizacji produkcji (przedmiotowa i technologiczna).

n Celem planowania lokalizacji (geograficznej) jest takie umiejscowienie procesu produkcyjnego, aby:

n ograniczyć koszty produkcji oraz n koszty późniejszej dystrybucji i n w stopniu maksymalnym wykorzystać szanse wynikające

z warunków (lokalnych) otoczenia.

Źródło: Lis S.:Organizacja i ekonomika procesów produkcyjnych w przemyśle maszynowym. Warszawa: PWN 1984

Strategie lokalizacji i organizacji produkcjin Lokalizacja produkcji to również ustalenie miejsca dla

stanowisk roboczych (przestrzenna organizacja produkcji).

n Zlokalizowanie stanowisk na określonej przestrzeni produkcyjnej, przydział zadań oraz ustanowienie związków kooperacyjnych miedzy nimi prowadzi do określenia struktury produkcyjnej oraz podstawowych form organizacji produkcji, w zależności m.in. od typu produkcji (jednostkowa, seryjna, masowa), rodzaju (w tym złożoności i gabarytu) wyrobu, rozmiarów produkcji itd..



12


Przedmiot zarządzania operacyjnego:n Decyzje w działalności produkcyjnej , które

muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie można było realizować krótkookresowe zadania, zgodnie z celami i strategiami przedsiębiorstwa.


n Zarządzanie operacyjne produkcją (zwane też sterowaniem produkcją) obejmuje przede wszystkim:

n wybór i wyznaczanie celów krótkookresowych dla obszaru produkcji (w ramach istniejących zasobów) oraz

n ustalenie niezbędnych środków i warunków ich osiągania.

n Środki potrzebne do realizacji planu to czynniki (zasoby) rzeczowe (np. materiały, półfabrykaty i narzędzia) i osobowe (pracownicy) oraz niezbędne zasilenia finansowe, a także informacyjne, bez których osiągnięcie celu podstawowego byłoby niemożliwe.

Podstawowe funkcje zarządzania operacyjnego produkcją

n Programowanie produkcji (PP)n powstaje program (plan) produkcji

n Planowanie potrzeb materiałowych (PPM)n powstaje zlecenie produkcyjne i zlecenie zakupu

n Sterowanie realizacją zleceń (SRZ)n Planuje się terminy i miejsce realizacji zleceńn Kontroluje przebieg i efekty produkcji (zleceń) n Steruje (reguluje) przebiegiem zleceń

Zadania zarządzania operacyjnegon PP- ustalenie programu produkcji (rodzaj i ilość wyrobów

gotowych w danym okresie lub terminie) (CO BĘDZIEMY ROBIĆ?),

n PPM - określenie potrzeb materiałowych w zakresie elementów składowych (ILE ? CZEGO trzeba?) i sporządzenie zleceń produkcyjnych i zleceń na zakup

n SRZ - określenie sposobów realizacji zleceń w czasie(terminy i kolejność uruchamiania wyrobów i jego elementów składowych - zespołów, części) (KIEDY ? W JAKIEJ KOLEJNOŚCI?),

n SRZ - ustalenie miejsca wykonania (komórek produkcyjnych) (GDZIE ?),

n SRZ – uruchamianie zleceń, kontrola postępu, regulowanie produkcji (kiedy, jakie zlecenia przekazać do wykonania, jaki jest postęp prac, co zrobić gdy nie idzie jak trzeba?)



13

Zarządzanie operacyjne produkcjąn Plany operacyjne produkcji najpierw przedstawia się w

wyrażeniu rzeczowym, a następnie w ujęciu pieniężnym.Za narzędzia przekształcenia rzeczowego ujęcia planu w ujęcie wartościowo-pieniężne uważa się budżety.

n W budżetowaniu ustala się zatem pieniężne skutki planów (pieniężne konsekwencje procesów rzeczowych), które są niezbędne do planowania operacyjnego.

n W budżetowaniu zakłada się przy tym odpowiedzialność za koszty i wyniki, a przypisanie ich poszczególnym osobom i zakresom odpowiedzialności (ośrodkom odpowiedzialności) powinno uwzględniać możliwości oddziaływania na ich wysokość.

Programowanie produkcji

Program/ plan produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Zlecenie produkcyjne

(bez terminów)

Sterowanie realizacją zleceń

Zlecenie produkcyjne

(z terminami realizacji)

Budowa programuObliczanie

zapotrzebowania na elementy

Zlecenie zakupu

(na zewnątrz)

Wydziały produkcyjne

Określenie terminów i miejsca

Dział zaopatrzenia

PP- Sposoby ustalania programu produkcji

1. Rodzaje procedur:n Sekwencyjna (kolejno są brane pod uwagę

angażowane czynniki produkcji, wychodząc np.odwąskiego gardła – np.zdolności produkcyjnej maszyn)

n Symultaniczna (równoczesne uwzględnianie czynników produkcji)

2. Metoda : bilansowa i optymalizacyjna

3. Techniki: ręczna, komputerowa

PP - Określanie programu produkcji-dane wyjściowe

550 Zapasy surowcowe

20 zł0,11,2Spodnie męskie

30 zł0,31,1Spodnie damskie

Zysk jednostkowy- zł

Norma zużycia podszewki, mb

Norma zużyciamateriału, mb

Zadanie: Ustal optymalny program produkcji ze względu na zysk



14

Planowanie potrzeb materiałowych (PPM)struktura wyrobu

(rozwinięcie konstrukcyjno-technologiczne)

Wyrób gotowy

Zespół 1/ 2szt Zespół 2 Zespół 3

P11 P13 P14

C131 C132 C133

M1321 M1322 M1323

3 szt

4 szt

2 kg0,5 l2 mb

P12

PP - Model liniowy zadaniaJeśli przez X oznaczymy szukaną ilość spodni damskich, a

przez Y – szukaną ilość spodni męskich, to:1. Ograniczenia materiałowe:1,1x + 1,2y < 500,3x + 0,1y < 52.Ograniczenia brzegowe: x,y muszą być większe od zera i

całkowite3. Funkcja celu: 30x + 20y ► maxRozwiązanie: SKORZYSTAJ Z FUNKCJI SOLVER X=4; Y=38 F(c) = 30*4 + 20*38 = 880 zł

Planowanie potrzeb materiałowych (PPM)-rozwinięcie konstrukcyjno-technologiczne wyrobu

Spodnie męskie

materiał podszewka0,6 mb 0,04 mb

zamek 1 szt nici 0,3 mb guziki 2 szt

nogawka 2 szt 2 sztkieszeń

podszewka 0,01 mb

Planowanie potrzeb materiałowych zlecenie produkcyjne do wydziału (naszego)

76 szt/na dwa dni przed terminem podanym przez

klienta

2 szt38 sztKieszeń

76 szt/ na dwa dni przed terminem podanym przez

klienta

2 szt38 sztNogawka

Wielkość zlecenia/ termin realizacji

Norma zużycia na 1.

wyrób

Plan wyrobów

Rodzaj komponentu



15

Planowanie potrzeb materiałowych zlecenie na zakup do działu zaopatrzenia

Obliczenie zapotrzebowania komponentów do planowanej ilości wyrobów –spodni męskich =38 par

76 szt2 szt38 sztguziki

11,4 mb0,3 mb38 sztnici

38 szt1 szt38 sztzamek

3,8 mb0,1 mb(2 nogawki* 0,04 mb+ 2 kieszenie *0,01 mb)

38 sztpodszewka

45,6 mb1,2 mb(2 nogawki *0,6 mb)

38 sztmateriał

Wielkość zapotrzebowania

Norma zużycia na 1. wyrób

Plan wyrobów

Rodzaj komponentu

SRZ - Istota sterowania realizacją zleceń

n Sterowanie realizacją zleceń jest ostatnim, wykonawczym szczeblem zarządzania produkcją. Jego podstawą jest operatywny plan produkcji.

n Istotą sterowania realizacją zleceń jest:n takie zaplanowanie ich przebiegu w czasie (harmonogra-

mowanie: terminowanie i/lub szeregowanie - ustalanie priorytetów, stopni pilności),

n połączone ze sprawdzeniem realności ich wykonania(bilansowanie i sprawdzanie dostępności środków do ich wykonania),

n a w końcu uruchamianie zleceń, kontrola ich realizacji i regulowanie przebiegu produkcji, aby osiągnąć założone cele.

Cele sterowania realizacją zleceń

n dotrzymanie zaplanowanych terminów realizacji zleceń i zamówień klientów,

n minimalizowanie czasów realizacji zleceń i związane z tym oszczędne angażowanie kapitału obrotowego, między innymi w zapasach materiałowych,

n maksymalizowanie wykorzystania środków trwałych ( maszyn i urządzeń ) oraz

n pełne wykorzystanie zasobów pracowniczych.

OPERATYWNE PLANOWANIE ZLECENPLANOWANIE POTRZEB MATERIAŁOWYCHPLANOWANIE ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ

PLANOWANIE REALIZACJI ZLECEN

- terminowanie i bilansowanie - wyrównywanie obciążeń

STEROWANIE REALIZACJA ZLECEN

KONTROLA PRODUKCJI

- kontrola dyspozycyjności zasobów ( czynników produkcji ) - kontrola postępu produkcji

STEROWANIE PRZEBIEGIEM ZLECEN

- uruchamianie zadań planowych - regulowanie przebiegu planu

PROCESY PRODUKCYJNE



16

Harmonogramowanie (terminowanie i szeregowanie zadań)n Podstawową funkcją sterowania produkcją jest

określenie terminów realizacji zadań produkcyjnych (zleceń i poszczególnych detalooperacji).

n Chodzi tu o ustalenie dokładnych dat kalendarzowych, kiedy powinno rozpocząć się ( i zakończyć ) realizację zadań.

n Terminowanie zadań ( zwane też harmonogramowaniem przebiegu produkcji ) wychodzi od wyników planowania terminów uzyskanych w trakcie operatywnego planowania zleceń.

Terminowanie zadańn Możliwe są dwa rodzaje ustalenia terminów wykonania

zadań :n terminowanie " czyste " tzn. bez bilansowania,n terminowanie połączone z bilansowaniem zdolności

produkcyjnej.n Terminowanie zadań " czyste ", zwane również

harmonogramowaniem przy nieograniczonych zdolnościach produkcyjnych, sprowadza się do ustalenia terminu rozpoczęcia i zakończenia zlecenia i każdej detalooperacji na określonym stanowisku bez uwzględnienia bieżącego poziomu obciążenia i granicy zdolności produkcyjnej stanowiska.

Terminowanie zadań

n Drugi rodzaj terminowania produkcji związany jest z jednoczesnym bilansowaniem zdolności produkcyjnej z pracochłonnością terminowanych zadań. W wyniku powstaje harmonogram przebiegu produkcji ( w czasie i przestrzeni ), na podstawie którego określić można, jakie zadania produkcyjne, w jakiej kolejności są przewidziane do obróbki ( ewentualnie w jakim czasie ) na określonym stanowisku.

Rodzaje terminowania

Ogólnie można wyróżnić trzy rodzaje terminowania, a mianowicie :

n - " do przodu ",n - " wstecz " oraz n - kombinowane.



17

dostawamateriału

opera-cja 1 opercja 2

mon-taż

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12planowanyterminzakończeniazlecenia

data bieżąca

data bieżąca

dostawamateriału

opera-cja 1 opercja 2

mon-taż

czas operacyjny

czas transportu i wyczekiwania

zapas czasu (bufor)

a)

b)

Harmonogramowaniue zadania (zlecenia) produkcyjnegoa) terminowanie "do przodu" b) terminowanie "wstecz"

Kombinowane terminowanie zadańn W praktyce najczęściej dokonuje się najpierw

terminowania " do przodu " - dla zleceń już rozpoczętych - w celu zagwarantowania ich szybkiego wykonania i wysokiego obciążenia stanowisk.

n Następnie dla nie rozpoczętych zleceń dokonuje sieterminowania " wstecz " w celu zmniejszenia wysokich stanów produkcji nie zakończonej.

n Przy takim " kombinowanym " harmonogramowaniu nie rozpoczęte detalooperacje zleceń, które nie leżą na ścieżce krytycznej ( tzn. posiadają zapas czasu ) są wykorzystywane do wyrównywania obciążenia zdolności produkcyjnej.

Szeregowanie zadańn Szeregowanie czyli ustalenie kolejności zleceń jest

konieczne, jeśli w tym samym okresie planistycznym i przed tym samym stanowiskiem oczekuje do realizacji wiele zleceń produkcyjnych . Zlecenia te mogą mieć dodatkowo ten sam termin realizacji. Ze względu na ograniczone możliwości produkcyjne stanowiska nie mogą one być obrabiane jednocześnie , a ich wykonanie musi nastąpić w pewnej sekwencji.

n Zagadnienie ustalenia kolejności zleceń i poszczegól-nych detalooperacji (składowych zlecenia) wiąże się ze stosowaniem tzw. elastycznych systemów planowania, świadomie zakładających pewne " luzy " ( bufory -zapasy czasowe i rzeczowe), dla kompensowania skutków zakłóceń i przeciwdziałania zagrożeniom.

Szeregowanie zadańn Aby rozwiązać problemy związane z kolejnością wykony-

wania zadań należy stosować modele optymalizacyjne lub symulacyjne.

n Modele te mają jednak bardzo wąski praktyczny obszar zastosowania, głównie ze względu na znaczną trudność w pozyskiwaniu niezbędnych informacji a także praco-chłonność obliczeniową.

n Dlatego też najczęściej stosuje się metody przybliżone, w tym tzw. proste i złożone reguły priorytetów.

n Reguła priorytetu jest funkcją, która każdemu zadaniu (robocie) oczekującemu na wykonanie w kolejce przed rozpatrywanym stanowiskiem przyporządkowuje pewną wielkość ( zwaną wskaźnikiem priorytetu).

n Uporządkowanie robót według tych wielkości oznacza ustawienie kolejki przed danym stanowiskiem .



18

Szeregowanie zadańn Przy określaniu kolejności zleceń i detalooperacji

możliwe jest posługiwanie się m.in. następującymi kryteriami:

n termin realizacji - najwyższy priorytet posiada zlecenie z najwcześniejszym terminem wykonania.

n czas buforowy (tolerancja terminu) - zlecenie z najmniejszą rozpiętością czasu między najwcześniejszym możliwym i najpóźniejszym dopuszczalnym terminem rozpoczęcia otrzymuje priorytet najwyższy i odwrotnie;

n pracochłonność wykonania - zlecenie, którego pierwsze operacje mają najmniejszą pracochłonność są lokowane jako pierwsze w kolejności do wykonania. Natomiast zlecenia, których drugie operacje mają najniższą pracochłonność zajmują ostatnie miejsce w kolejności do wykonania (algorytm Johnsona).

Szeregowanie zadań

n redukowalność czasów przerw międzyoperacyjnych -zlecenia o szczególnej pilności mogą mieć znacznie skracany czas przerw międzyoperacyjnych (transportu, wyczekiwania przed stanowiskiem).

n Współczynnik redukcji czasu (= priorytet zlecenia) oznacza zatem o ile możliwe jest skrócenie czasu przez intensywne zabiegi kierownicze.

n Podane kryteria mają charakter indywidualny, można z nich tworzyć reguły priorytetów złożone, które uwzględniają łącznie te kryteria (zob. tab.)

n Szerzej na temat priorytetów zob. Wróblewski K. i inni: Reguły priorytetu w sterowaniu przepływem produkcji. Warszawa: WNT 1984

51 -100

-10

36 - 50

-5

21 - 35

-4

11 - 20

-3

6 - 10

-2

1 - 5

-1

0

0

Czas buforowy

Priorytet wewnętrzny

101 - 150

7

91 - 100

6

71 - 90

5

51 - 70

4

31 - 50

3

16 - 30

2

1 - 15

1

Zwłoka w realizacji

Priorytet wewnętrzny

60

6

50

5

40

4

30

3

20

2

10

1

0

0

Współczynnik redukcji czasu (%)Priorytet wewnętrzny

63

53

42

32

21

11

00

Priorytet zewnętrzny(np.znaczenie klienta dla firmy)Priorytet wewnętrzny

Wskaźniki priorytetuKryterium priorytetu

Priorytet zadania = 1 + 3 +3 -3 =4

Szeregowanie zadańn Zastosowanie przytoczonych reguł priorytetu do

sterowania przepływem produkcji wprowadza elementy obiektywnego podejmowania decyzji. Unika się w ten sposób stosowania priorytetów lokalnych, chwilowych stosowanych dzisiaj powszechnie przez planistę czy rozdzielcę i wynikających z ich doświadczenia i intuicji.

n Priorytety lokalne umożliwiają co prawda realizowanie pewnych założonych przez nich celów, ale w ograniczonym zakresie ( w odniesieniu do wybranych zadań) i bez zdawania sobie sprawy z końcowych sumarycznych skutków, w odniesieniu do pozostałych zadań.



19

Uruchamianie, kontrola i regulowanie produkcji

n Zaterminowane w planie wydziałowym zadania produkcyjne są przede wszystkim sprawdzane pod kątem zabezpieczenia w niezbędne środki.

n Kontrola dyspozycyjności zasobów poprzedza uruchomienie zadań produkcyjnych.

n Jej istota sprowadza się do sprawdzenia zgodności planowych warunków realizacji zadań z istniejącymi w momencie ( terminie ) uznanym za właściwy do ich uruchomienia.

PLAN WYDZIAŁOWY( ilość ,termin realizacji

i miejsce wykonania zadania )

kontrola zabezpieczenia zadańplanowych w niezbędne środki

uruchomienie zadania(przydział do określonego

stanowiska)

kontrola stopnia realizacjizadań

podjęcie działańzabezpieczających

ewidencja realizacjizadań

podjęcie działań korekcyjnych( zmiana planu )

analiza przyczynniewykonania zadania

podjęcie działańregulacyjnych

tak

nie

tak nie

czy możliwajest

regulacja?

tak

nie

czy zadanie jestzabezpieczone?

czy zadaniezostało

wykonane?

Przedmiot kontroli wstępnejDo skontrolowania są zwłaszcza :n obecność i gotowość podjęcia pracy przez pracowników, n przygotowanie przedmiotów pracy (materiały,

przygotówki, części, wyroby itd.) orazn dostępność niezbędnej dokumentacji produkcyjnej (

instrukcje technologiczne, listy części, karty technologiczne, karty pracy itd. ),

n gotowość użycia środków produkcji ( maszyny, narzędzia, urządzenia i pomoce kontrolne ).

Kontroluje się na kilka zmian roboczych ( dni ) przed realizacją zadania oraz na kilka godzin ( minut ) przed realizacją zadania. Ta ostatnia kontrola jest podstawą uruchomienia zadania.

Uruchamianie zadań ( zwane też „zwalnianiem zleceń" )n Jest funkcją sterowania przebiegiem planu, związaną

bezpośrednio z czynnościami produkcyjnymi wykonywanymi na stanowisku roboczym. Funkcja ta przypisana jest mistrzom, brygadzistom, dysponentom zależnie od form przyjętych rozwiązań organizacyjnych.

n Z uruchomieniem produkcji :n transformowane są zadania planistyczne w konkretne

wskazówki ( instrukcje ) dla pracowników w celu realizacji podstawowych i pomocniczych procesów produkcyjnych,

n koordynowane jest efektywne współdziałanie elementów procesu pracy na każdym stanowisku pracy.



20

Kontrola postępu produkcjiUruchamianie zadań produkcyjnych inicjuje fizyczne ich

wykonywanie, a jednocześnie kontrolę stopnia realizacji zadań. Kontrola ta, zwana również kontrolą postępu produkcji, zbiera i porównuje informacje o faktycznej i planowej realizacji zadań w dziedzinie :

n terminów,n ilości,n jakości i n kosztów.Gromadzone informacje tworzą podstawę dla prac

obrachunkowych zamkniętych zleceń produkcyjnych, a -przy nieciągłości przebiegu produkcji - dla doboru odpowiednich sposobów regulacyjnych.

Metody regulacji produkcjin Rejestrowane w wyniku kontroli produkcji

odchylenia od przyjętych wzorców wymagają zastosowania sposobów regulacyjnych w celu zmniejszenia strat produkcyjnych. Praktyczne zastosowanie znajdują w tym względzie metody:

n wyrównywania odchyleń spowodowanych wystąpieniem zakłóceń oraz

n kompensowania zakłóceń produkcyjnych, czyli niedopuszczania do wystąpienia odchyleń od planowego przebiegu produkcji,

n likwidowania zakłóceń (rzadko stosowane).

Metoda wyrównywania odchyleń

n Najczęściej stosowany sposób w praktyce, choć nie należy on do ekonomicznych. Jego stosowanie wywołuje bowiem dodatkowe koszty spowodowane uzupełniającym uruchamianiem zleceń produkcyjnych oraz nieterminową realizacją zadań.

komórkaprodukcyjna

działanieregulacyjne

odchylenie100 - 80 = 20

zadanie = 100

zakłócenia

wykonanie = 80

+ 20

Istota regulowania produkcji przez wyrównywanie odchyleń



21

Istota regulowania produkcji przez kompensowanie zakłóceń

Koncepcja Lean productionJest to upraszczanie („odchudzanie”) prowadzonej

działalności produkcyjnej, po to aby eliminować wszelkiego rodzaju marnotrawstwo:

n mniej zużywać zasobów ludzkich,n mniej angażować maszyn i urządzeń, n mniej zużywać czasu i powierzchni ( np.magazynów), a jednocześnie dążyć do zaopatrzenia klienta dokładnie w

to, czego on oczekuje, w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie (system ssący - JIT).

Koncepcja lean narodziła się w Japonii po II wojnie światowej. Przyczyny: brak kapitału oraz bogactw naturalnych, zniszczenia wojenne i okupacja.

Zasady szczupłych praktyk wytwarzanian zintegrowany przepływ jednej sztuki wyrobu, niski poziom

zapasów oraz małe serie produkcyjne wytwarzane dokładnie na czas,

n zapobieganie błędom, a nie ich naprawianie,n produkcja w systemie ssącym według bieżących potrzeb

klienta, a nie „tłoczona” mocami wytwórczymi (zdolnością) n organizacja pracy oparta na pracy zespołowej z elastycznymi

(uniwersalnymi) operatorami maszyn i urządzeń oraz małą liczbą pracowników nadzoru,

n dostrzeżenie potencjału tkwiącego w pracownikach (stanowią oni źródło wiedzy na temat procesów produkcyjnych),

n ciągłe doskonalenie w celu stopniowej eliminacji działań nie przynoszących wartości dodanej, nieplanowanych przestojów czy zmienności procesów, które zwykło się określać mianem marnotrawstwa,

n integracja łańcucha dostaw dla potrzeb produkcji poprzez ścisłą współpracę z dostawcami surowców oraz dystrybutorami i odbiorcami wyrobów.

n Źródło: Tomasz Koch „ Lean Manufacturing, czyli jak wdrażać konkurencyjność” (http://www.lean.org.pl)

Just in Time (Dokładnie na czas)n Jest to system organizacji dostaw w przedsiębiorstwie

wszelkich elementów zaopatrzeniowych( materiały, części zamienne, podzespoły, półfabrykaty), ściśle wg zgłoszonego przez odbiorcę (wewnętrznego lub zewnętrznego) zapotrzebowania, bezpośrednio na stanowisko pracy (linię produkcyjną), do odbiorcy -

n System just in time wprowadzono po raz pierwszy w Japonii, w latach 60., w koncernie Toyota .

n Celem stosowania metody JIT jest zapewnienie terminowości produkcji oraz zaopatrzenia przy minimalizacji strat, co prowadzi do poprawy jakości.


http://www.lean.org.pl)


22

Zasady JITn Należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy,

kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne,

n Proces produkcji musi być wolny od defektów;n Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz

przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie,

n Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty,

n Transport powinien być przygotowany do wielkości dostaw i rozładunku i dostarczać bezpośrednio na stanowisko robocze,

Zasady JITn Pracownicy na stanowiskach roboczych powinni być

przeszkoleni w wielu dziedzinach (uniwersalność działania, a nie wąska specjalizacja),

n Zalecane jest ciągłe rozszerzanie wymogów jakościowych na dostawców,

n Dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu,

n Wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami,

n Ekspedycja zamawianych przez klientów produktów powinna odbywać się z pominięciem wcześniejszego magazynowania,

n Każdy pracownik może zatrzymać linię produkcyjną, aby zauważony problem (powód zatrzymania) mógł zostać usunięty bezzwłocznie i na miejscu;

n Powszechnie powinny być stosowane karty Kanban.

Wprowadzanie i korzyści JITn Metodę tą należy wprowadzać sukcesywnie bez

oczekiwania na szybkie rezultaty. n Ograniczenie stosowania JIT do jednej sfery działalności

przedsiębiorstwa (produkcji) – nie daje oczekiwanych rezultatów.

n Pełne wprowadzenie metody JIT wymaga od 5 do 7 lat. n Dzięki JIT uzyskać można wzrost elastyczności,

zmniejszyć zapasy w magazynach i na produkcji, zmniejszyć powierzchnię, zmniejszyć liczbę braków i podnieść jakość wyrobów, uprościć proces wytwórczy i ostatecznie zredukować koszty.

n System JIT powinien być ciągle rozwijany, ponieważ jedynie niekończące się usprawnienia oraz redukcja strat gwarantują uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Metoda kanbann Została po raz pierwszy wdrożona w Toyota Motor

Company w Japonii w latach 1950-1960, n Zapewnia ściślejszą kontrolę zapasów, n Uruchamia wytwarzanie składników wyrobów dopiero

wówczas, gdy pojawia się na nie zapotrzebowanie, nawet w przypadku przerwania pracy robotników (są oni wówczas zajmowani innymi zadaniami, jak np. praca w kołach jakości, czy porządkowanie stanowisk pracy).

n W rozumieniu szerszym jest to system planowania, rozdziału oraz kontroli realizacji zadań produkcyjnych.

Zob. Martyniak Z; Nowoczesne metody zarządzania produkcją AGH Kraków 1996 s.119



23

Literatura1. Bursche J.:Usprawnienie organizacji produkcji warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1992 nr 46, s.12-152. Busch U.:Entwicklung eines PPS Systems.Berlin:Erich Schmidt Verlag 19893. Ekonomika i organizacja procesów produkcyjnych. Praca zbiorowa pod red.B.Hausa.

Akademia Ekonomiczna. Wrocław 1989 4. Kwiek J.M.:Sterowanie produkcją zmiennoseryjną. Warszawa: WNT 19825. Lis S.:Organizacja i ekonomika procesów produkcyjnych w przemyśle maszynowym.

Warszawa: PWN 19846. Lis S.,Santarek K.,Strzelczyk S.: Organizacja elastycznych systemów produkcyjnych.

Warszawa: PWN 8. Nowosielski S ; Zarządzanie Produkcją. Ujęcie Controllingowe. Wyd.AE Wrocław 2001

7. Martyniak Z: Nowoczesne metody zarządzania produkcją, AGH Kraków 1996 9. Organizacja i sterowanie produkcją. Pod red. M Brzezińskiego, Placet, W-wa 200210. Orlicky J.:Planowanie potrzeb materiałowych.Nowy styl sterowania produkcją i

zapasami.Warszawa: PWE 198111. Podstawy zarządzania operacyjnego. Pod red. J. Jasińskiego. Oficyna Ekonomiczna, Kraków

200512. Pfohl H.-CH.:Logistik-systeme.Berlin:Springer-Verlag 198513. Włoczewski J.:Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie przemysłowym. Warszawa: IWZZ

198814. Wróblewski K.i inni:Reguły priorytetu w sterowaniu przepływem produkcji. Warszawa: WNT

198415. Wróblewski K.: Podstawy sterowania przepływem produkcji. WNT Warszawa 199316. Zapfel G.:Strategisches Produktions-Management.Berlin-New York: Walter de Gruyter 198917. Zarządzanie produkcją. Praca zbiorowa pod red. Zdzisława Jasińskiego.Akademia

Ekonomiczna. Wrocław: 1993



Documents

ZARZ DZANIE PRODUKCJĄ - procesy.ue.wroc.plprocesy.ue.wroc.pl/uploads/Nowosielski/Zarządzanie produkcją... · 4 Zarządzanie produkcją instytucjonalne i funkcjonalne n Ujęcie