ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ i USŁUGAMI

ZARZĄDZANIEPRODUKCJĄ I USŁUGAMI

Agnieszka STACHOWIAKPolitechnika Poznańska

ul. Strzelecka 11 pok.312

www.fem.put.poznan.pl

[email protected]

http://www.fem.put.poznan.pl/

EGZAMIN

Klasyfikacja wyrobówZagadnienie:

Strategiczne aspekty zarządzania produkcjąCechy wyrobów (klasyfikacja Ayresa)

grupa A – wyroby zaawansowane konstrukcyjne i technologicznie oraz ich producenci

grupa B – wyroby konsumpcyjne oraz ich producenci

grupa C – wyroby o charakterze inwestycyjnym i ich producenci

Strategiczne aspekty zarządzania produkcjąGrupa A

o sukcesie producenta decydują przede wszystkim parametry techniczne i nowoczesność wyrobów

producenci konkurują ze sobą, ich działania są często objęte subwencjami○ szybkie tempo rozpowszechniania innowacji (szybki

spadek kosztów produkcji i cen wyrobów)○ konieczność ponoszenia stałych, wysokich nakładów

na badania i rozwójreprezentanci: przemysł kosmiczny, jądrowy,

farmaceutyczny, lotniczy, zbrojeniowy, wybrane obszary elektroniki i komputerów

Strategiczne aspekty zarządzania produkcjąGrupa B

wymóg sprawnego marketingu i dystrybucji działającej na tzw. głębokich rynkach

najważniejsza jest elastyczność działania zapewniająca wytwarzanie wyrobu w ilości i czasie odpowiadającym występującemu zapotrzebowaniu

reprezentanci: przemysł kosmetyczny, spożywczy, chemia gospodarcza, obuwniczy, odzieżowy, meblarski, elektronika użytkowa i samochody osobowe oraz rynek usług

Strategiczne aspekty zarządzania produkcjąGrupa C

działalność w warunkach rynku o wyraźnie określonej górnej granicy popytu

decydująca jest kombinacja jakości i ceny wyrobu

ciągła presja obniżenia ceny wyrobu wymusza redukcję kosztów wytwarzania

reprezentanci: przemysł surowcowy, paliwowy, materiałów budowlanych, energetyka, maszyny

i urządzenia produkcyjne oraz środki transportu

Do jakiej grupy należy produkt?

Pytanie:

Proces rozwoju produktu

Zagadnienie:

Proces rozwoju produktuRozwój produktu lub usługi powinien być

interaktywnym procesem, podczas którego współpracują konsumenci oraz zespoły marketingowe, handlowe, projektanckie, zaopatrzeniowe i produkcyjne.

W wyniku tej współpracy powstają wyroby lub usługi zaspokajające oczekiwania konsumenta, a jednocześnie produkcja jest uzasadniona ekonomicznie.

Proces rozwoju produktu –podejście tradycyjne

Tradycyjny proces rozwoju jest sekwencyjny i podzielony na poszczególne funkcje, zakłada istnienie barier pomiędzy tymi funkcjami i wzajemny brak kompetencji

Proces rozwoju produktu –podejście tradycyjne - etapy

1. Dział marketingu przekazuje wymagania projektantom.

2. Projektanci uważają wymagania za nierealne w stosunku do dysponowanych technologii i środków oraz projektują produkt spełniający nowe warunki, odpowiadając skorygowanym analizom rynku.

3. Projektanci przekazują projekt wyrobu lub usługi działom organizacji produkcji i zaopatrzenia.

4. Dział organizacji produkcji uważa projekt za nierealny i wprowadza własne zmiany.

5. Dział organizacji produkcji przekazuje projekt produktu wraz z projektem procesu produkcji do działu produkcji.


6. Dział zaopatrzenia wraz z dostawcami wprowadza własne poprawki do projektu.

7. Dostawcy otrzymują zamówienie na dostarczenie materiałów według nowego projektu.

8. Dział operacyjny otrzymuje nabyte materiały oraz projekt procesu produkcyjnego, który przed podjęciem sensownej produkcji trzeba ponownie rozpatrzyć.

9. Dział operacyjny zmienia wyniki analizy rynku i projekt produktu i jest zmuszony rozpocząć produkcję nadal wprowadzając zmiany.


10. W wypadku wytwarzania wyrobów pierwsze produkty trafiają na rynek.

11. Dział sprzedaży otrzymuje wraz z produktem proponowaną przez dział marketingu cenę i prognozę sprzedaży oraz informację z rynku, że konsumenci nie są zadowoleni z produktu, ponieważ nie jest to ten produkt, którego oczekiwali.

Wynikiem takiej działalności jest zanik odpowiedzialności, stawianie nierealnych żądań, brak wzajemnych zależności i w końcu ogólne poczucie urazy i wrogości.

Proces rozwoju produktu –podejście zintegrowane

W podejściu zintegrowanym wykonuje się poszczególne czynności w odniesieniu dopozostałych i dba się o drożność kanałówkomunikacyjnych.

Przedstawiciele konsumentów, działów marketingu, sprzedaży, projektanckich, zaopatrzenia i produkcyjnych muszą współpracować jako elastyczny zespół.

Proces rozwoju produktu –podejście zintegrowane

Wiele organizacji stosując to podejście osiągnęło następujące efekty:• większą efektywność działania,

• uproszczenie działań,

• szybsze reagowanie na zmiany,

• mniejszą biurokrację,

• fachowość i niższe koszty.

Czym różni się podejście klasyczne od zintegrowanego?

Pytanie:

Proces projektowania

1. Koncepcja. Określone są wstępne parametry użytkowe wyrobu lub usługi, uwzględniające wymagania przyszłych użytkowników.

2. Akceptacja. Ustalenie, czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia.

3. Wykonanie. Przygotowanie modeli nowych produktów do testowania. Dotyczy to zarówno wyrobów jak i usług.


4. Przetworzenie. Projekt jest przetwarzany w taką postać, jaka jest możliwa do realizacji w danej organizacji, a jednocześnie uwzględnia parametry przyjęte podczas etapu drugiego.

5. Czynności pilotażowe. Wytworzona zostaje pewna liczba wyrobów lub świadczona pewna liczba usług, które są potrzebne do sprawdzenia poprawności projektu, przyjętych parametrów i umiejętności personelu. Dopiero po tym etapie projekt można uznać za ostateczny.


Realizacja projektu może być zlecona:• organizacjom badawczym,

• szkołom i uczelniom wyższym,

• prywatnym organizacjom projektowym.

Można zakupić również gotowe licencje projektowe.


Sposoby redukcji kosztów projektowania:

1. Korzystanie z usług specjalistów z zewnątrz.

2. Projektowanie wspomagane komputerowo.

3. Specjalizacja projektantów.

4. Rodziny wyrobów lub usług.

5. Bazy danych o przeprowadzonych projektach.

6. Biblioteki i usługi informacyjne.

Projektowanie usług

Projektując usługi można wyróżnić trzy elementy:1. urządzenia wspomagające proces

świadczenia usług,

2. korzyści fizyczne,

3. korzyści psychologiczne.

Projektowanie usługZagadnienie:


Przy projektowaniu usługi wymagany jest pewien system ich klasyfikacji np.:a) przedsiębiorstwa usługowe,

b) sklepy usługowe,

c) usługi masowe,

d) usługi profesjonalne,

e) usługi personalne.

Podział na kategorię usług


Czynniki mające znaczenie w procesie projektowania usług:1. Intensywność prac – duża lub mała;

2. Kontakt - duży lub mały;

3. Wzajemne oddziaływanie – duże lub małe;

4. Dostosowanie do indywidualnych potrzeb – stałe, wybór lub adaptacja;

5. Charakter świadczonych usług – materialne lub niematerialne;

6. Bezpośredni odbiorca – ludzie lub przedmioty.

Zaspokajanie indywidualnychwymagań klientów

Aby zaspokoić indywidualne wymagania klienta dział marketingu może podjąć następujące działania:

1. Przygotować ofertę produktów, które można zaproponować klientowi zamiast tego produktu, którego oczekuje. Jeżeli w tej ofercie zawarta jest znacznie niższa cena lub lepsze warunki dostawy, przeważnie klient rezygnuje ze swoich żądań i godzi się na proponowany produkt.


2. Doprowadzić do tego, aby spełnić wymagania klienta przez wykorzystanie w jak największym stopniu istniejących wyrobów lub części, poddanych niewielkim modyfikacjom, zgodnie z istniejącymi procedurami postępowania i posiadanym wyposażeniem. Jeżeli te zmiany nie powodują znacznego odstępstwa od produktu oczekiwanego przez klienta, istnieje duża szansa, że nowy produkt zostanie zaakceptowany, zwłaszcza jeżeli zaoferuje się dodatkowe korzyści.


Często istnieje możliwość przygotowania produktu „podstawowego" i przystosowywanie go do indywidualnych wymagań poszczególnych klientów.

Przykład:

• różne opcje wyposażenia samochodów

• spodnie z niewykończonymi nogawkami, przystosowywane do wzrostu klienta.

Do jakiej grupy należy usługa?

Pytanie:

Analiza wartościZagadnienie:

Analiza wartości

Analiza wartości jest techniką redukcji kosztów i kontroli, opartą na badaniu samego wyrobu lub usługi, a nie —tak jak jest w metodach badania pracy —na ulepszaniu metod wytwarzania wyrobów lub świadczenia usług.

Analiza wartości

Analiza wartości jest „zorganizowaną procedurą mająca na celu efektywne zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji", gdzie funkcja to „taka własność wyrobu lub usługi, która pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzedaż".

Podstawą analizy wartości jest najpierw zidentyfikowanie funkcji produktu, a następnie zbadanie dostępnych alternatywnych sposobów uzyskania tych funkcji i w końcu wybranie takiego sposobu wytwarzania, który pociąga za sobą najmniejsze koszty.

Analiza wartości –identyfikacja funkcji

Pierwszym i najważniejszym krokiem w analizie wartości jest formalne określenie funkcji wyrobu lub usługi. Przyjęto, że odpowiedź powinna składać się tylko z dwóch słów: rzeczownika i czasownika, na przykład:• lampa —„daje światło",

• belka —„podpiera ścianę",

• wał—„przenosi obroty",

• czek —„przekazuje pieniądze".

Analiza wartości

Wartość można przyrównać do c e n y, która jest tym, co „musi być dane, zrobione, poświęcone..., aby otrzymać daną rzecz".

Analiza wartości

Każdy wyrób albo usługa ma kilka różnych wartości:

a) Wartość wymiany, czyli cenę oferowaną przez nabywcę.

b) Wartość użytkowa, czyli cena oferowana przez nabywcę za tę część produktu, która według niego spełnia oczekiwane cele lub funkcje;

c) Wartość moralna, czyli cena oferowana przez nabywcę za pozostałe części produktu, dostarczające dodatkowe wartości i spełniające dodatkowe funkcje.

Wartość wymiany = wartość użytkowa + wartość moralna

Analiza wartości

Jeżeli organizacja wytwarza produkt dla własnego użytku, na przykład w celu stworzenia z niego produktu przeznaczonego na rynek, można określić czwarty rodzaj wartości. Jest to:

d) Wartość faktyczna, czyli suma wszystkich kosztów poniesionych podczas dostarczania produktu na rynek.

Różnicą pomiędzy wartością faktyczną a wartością wymiany jest zysk.

Analiza wartości - procedura1. Wybrać przedmiot analizy. Problem polega na

zidentyfikowaniu produktu dającego szansę na największy zwrot nakładów poniesionych na samą analizę. Zasady wyboru:a) różnorodność komponentów,

b) szerokie stosowanie prognozowania,

c) mała różnica między wartością użytkową a wartością faktyczną,

d) znaczna konkurencja rynkowa,

e) produkt o dużej przyszłości,

f) istnienie wystarczającej dokumentacji,

g) występowanie złożonych struktur organizacyjnych.

Analiza wartości - procedura2. Określić koszty produktu.

3. Zapisać liczbę części. Ogólnie rzecz biorąc, im więcej części, tym większa szansa na redukcję kosztów.

4. Zapisać wszystkie funkcje. Należy zbadać wszystkie funkcje wyrobu lub usługi i zapisać je w postaci: rzeczownik —czasownik.

5. Zapisać liczbę funkcji wymaganych teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości. Pozwoli to na zorientowanie się, jaki będzie nakład pracy i kosztów podczas dalszych etapów analizy wartości.

Analiza wartości - procedura6. Określić funkcję pierwotną. Spośród wszystkich

funkcji produktu należy wybrać jedną podstawową z punktu widzenia nabywcy. Ustala się ją na podstawie listy utworzonej podczas etapu 4.

7. Określić wszystkie inne sposoby uzyskania funkcji pierwotnej. Wykorzystując do tego burze mózgów.

8. Określić koszty każdego alternatywnego rozwiązania.

9. Zbadać trzy najtańsze rozwiązania. Etapy 7 i 8 pozwalają na wybranie trzech najtańszych rozwiązań. Należy je zbadać pod kątem przydatności, możliwości uzyskania i funkcjonowania. Na tym etapie zacznie pojawiać się projekt nowego produktu.

Analiza wartości - procedura10. Podjąć decyzję, który produkt powinien być dalej

opracowywany.

11. Ustalić, jakie inne funkcje można zawrzeć w nowym produkcie. Należy cofnąć się do etapu 4, ponownie przejrzeć zapisane funkcje i zidentyfikować te, które nie są jeszcze zawarte w nowym projekcie produktu.

• „Czy nowe rozwiązanie wnosi wkład w wartość produktu?"

• „Czy można cokolwiek usunąć nie zmniejszając wartości produktu?"

Analiza wartości - procedura12. Zapewnić akceptację nowego projektu

rozwiązania. Głównymi wrogami nowego rozwiązania są: konserwatyzm, bezwładność i chęć pozbawienia się zmartwień. Aby tego uniknąć, zespół analizy wartości powinien użyć w swojej argumentacji:• modelu,

• przewidywanych oszczędności,

• przewidywanych wydatków,

• przewidywanej poprawy wartości,

• proponowany plan działania w postaci sieci ścieżki krytycznej.

Analiza wartości - procedura

12 pytań Gage'a do analizy wartości1. Co to jest?

2. Ile to kosztuje?

3. Z ilu składa się części?

4. Jak to funkcjonuje?

5. Ile funkcji jest wymaganych?

6. Jaka jest funkcja pierwotna?

7. Jakie inne funkcje może spełniać dodatkowo?

8. Ile kosztują dodatkowe funkcje?

9. Które z trzech wybranych rozwiązań wykazuje największą różnicę pomiędzy „kosztem" a „wartością użytkową"?

10. Które rozwiązania powinny być dalej rozpatrywane?

11. Jakie inne funkcje i parametry powinny być włączone do rozwiązania?

12. Co jest potrzebne, aby zatwierdzić rozwiązanie i uniknąć przeszkód?

Analiza wartości

Zastosowanie technik analizy wartości, a zwłaszcza tych mających na celu identyfikację funkcji, podczas projektowania produktu lub systemu jest bardzo pożądane. Techniki analizy wartości pozwalają na osiągnięcie większych oszczędności, chociaż dla produkcji jednostkowej i krótkoseryjnej możliwe są tylko badania przed podjęciem produkcji.

Inżynieria wartości jest to zastosowanie technik analizy wartości podczas projektowania wyrobu lub usługi.

Co tworzy wartość produktu?

Pytanie:

Strategiczne aspekty zarządzania produkcjąSytuacja producenta na określonym rynku

na tle innych producentów podobnych wyrobów określana jest przez:rozmiar rynku (wielkość potencjalnego popytu)udział w rynku poszczególnych producentówwielkość (i charakterystykę, np.

nowoczesność) potencjału produkcyjnego poszczególnych producentów

nakłady inwestycyjne na rozwój i doskonalenie potencjału produkcyjnego

Strategiczne aspekty zarządzania produkcją

W długim okresie czasu sukces odniesie ten producent,

który będzie bardziej produktywny od pozostałych, to znaczy jego udział

w rynku będzie większy od udziału w potencjale wszystkich producentów

działających na tym rynku

Strategiczne aspekty zarządzania produkcją Strategiczne działania producenta na rynku muszą zostać

przekształcone w spójny zestaw strategii realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa; podstawowy ich zestaw obejmuje następujące strategie:

sprzedaży finansowe badań i rozwoju inwestycyjne produkcyjne logistyczne

Strategie produkcyjne – jedne z wielu strategii funkcyjnych realizowanych w przedsiębiorstwie, służą realizacji strategii konkurencyjnych i handlowych w obszarze konkretnej funkcji, są one podporządkowane strategiom konkurencyjnym

Strategiczne aspekty zarządzania produkcją Wybór strategii produkcyjnej – najważniejsza decyzja w

zarządzaniu produkcją na poziomie strategicznym jest zadaniem złożonym, dokonuje się on z dużej ilości strategii charakteryzowanych przez odpowiedni zestaw kryteriów

Podstawowy podział strategii produkcyjnych oparty jest o kryterium charakteru podejmowanych działań: ofensywne - powiększenie lub utrzymanie zakresu działalności

produkcyjnej drogą pierwszeństwa na rynku droga obniżki kosztów drogą dywersyfikacji (różnicowania) prowadzonych działań

defensywne – ograniczające zakres działań prowadzonych z zakresie

produkcji przez przedsiębiorstwo

Strategiczne aspekty zarządzania produkcjąStrategie produkcyjne – podział ze względu na

kryterium zakresu podejmowanych działań:modernizacyjne

niewielkie zmiany, poprawa wybranych parametrów wyrobu lub niewielkie zmiany w technologii i organizacji procesu produkcyjnego

innowacyjneszeroki zakres zmian, uruchomienie produkcji nowych wyrobów

lub jakościowo nowe elementy w systemie produkcyjnym

eliminacyjnewycofanie z produkcji określonych wyrobów lub/i wyłączenie

z eksploatacji fragmentów systemu produkcyjnego

Strategiczne aspekty zarządzania produkcjąStrategie produkcyjne – podział ze względu na

kryterium przedmiotu podejmowanych działań, dotyczące:

○ wyrobów○ technologii wytwarzania○ organizacji systemu produkcyjnego○ kombinacji powyżej wymienionych○ zmian w koncentracji i specjalizacji produkcji

insourcing/ outsourcing

○ zmian w wykorzystaniu potencjału○ zmian lokalizacji wytwarzania

tylko przedsiębiorstwa wielozakładowe

Strategiczne aspekty zarządzania produkcją Należy pamiętać, że w praktyce

przedsiębiorstwo bardzo rzadko stosuje wyłącznie jedną strategię produkcyjną

Określona strategia konkurencyjna realizowana jest zwykle przez zespół strategii produkcyjnych zróżnicowanych według asortymentu wyrobów finalnych, stosowanych technologii, rozbudowy potencjału w wybranych fazach procesu produkcyjnego i redukcji w innych, przenoszenia produkcji z miejsca na miejsce, outsourcingu…

Techniczne przygotowanie produkcji

Zagadnienie:

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIdefinicja

Techniczne Przygotowanie Produkcji obejmuje opracowywanie projektów nowych wyrobów, technologii, organizacji systemów produkcyjnych oraz sposobów wykorzystania potencjału, wdrażanie tych projektów do praktyki, a także stałe doskonalenie wyrobów, technologii, organizacji systemów produkcyjnych oraz sposobów wykorzystania potencjału

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIwprowadzenie

Wszystkie decyzje dotyczące wyboru strategii produkcyjnych są powiązane z problemami technicznymi

Organizacja technicznego przygotowania produkcji w przedsiębiorstwie zależy od cech wytwarzanych wyrobów

Duża różnorodność sytuacji w zakresie technicznego przygotowania produkcji w przedsiębiorstwach produkujących różnorodne wyroby

○ przetwarzanie surowców - brak konstrukcji○ znaczenie walorów estetycznych wyrobów – wzorcownia○ produkcja masowa – optymalna organizacja procesu produkcji

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIzadania TPP○ Organizacja prac badawczo-rozwojowych w zakresie nowych wyrobów i technologii

○ Projektowanie nowych i doskonalenie aktualnych wyrobów, w tym tworzenie dokumentacji konstrukcyjnej

○ Wykonanie modeli wyrobów, prototypów, serii informacyjnych

○ Projektowanie nowych i doskonalenie istniejących procesów technologicznych, w tym dokumentacji technologicznej

○ Projektowanie nowej i systematyczne doskonalenie obecnej organizacji systemu produkcyjnego

○ Projektowanie i wdrażanie specjalnego oprzyrządowania, specjalnych urządzeń produkcyjnych i pomocniczych oraz systematyczne doskonalenia już istniejącego oprzyrządowania i urządzeń specjalnych (w tym transportowych i magazynowych)

○ Udział w rozruchu i opanowaniu produkcji nowych wyrobów oraz technologii, wdrażaniu nowej organizacji systemu produkcyjnego oraz rozwiązań doskonalących wykorzystanie potencjału

○ Bieżąca obsługa produkcji – problemy w zakresie konstrukcji, technologii, organizacji produkcji i wykorzystania potencjału

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIwprowadzenie

Podstawowe fazy Technicznego Przygotowania Produkcji:

faza wstępna

faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji

faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIfaza wstępna

Etapy wstępnej fazy TPP:

analiza zapotrzebowania na wyroby

analiza potencjału, jakim dysponuje producent

analiza celowości uruchamiania nowej produkcji lub modernizacji aktualnie wykonywanej

analiza celowości inwestowania w uruchomienie nowej produkcji lub modernizację aktualnie wykonywanej

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIfaza wstępna Wyniki długoterminowych prognoz marketingowych podstawą

do fazy wstępnej TPP

Optymalna technologia zmienia się wraz z wielkością produkcji

Podjęcie wielu trudnych decyzji wynikiem odpowiedzi na trudne i równocześnie różnorodne pytania – konieczność ścisłej współpracy w przedsiębiorstwie sfer:

○ marketingu ○ TPP○ produkcji○ logistyki○ finansów

Czy dane działanie jest elementem TPP?

Pytanie:

Konstrukcyjne przygotowanie produkcji

Zagadnienie:

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIfaza konstrukcyjnego przygotowania produkcji

Pozytywne zakończenie fazy wstępnej TPP warunkiem rozpoczęcia fazy konstrukcyjnego przygotowania produkcji

Etapy fazy konstrukcyjnego przygotowania produkcji: opracowanie wymagań techniczno-eksploatacyjnych opracowanie założeń konstrukcyjnych projekt wstępny projekt techniczno-roboczy wykonanie prototypu i jego badań wykonanie serii informacyjnej


Etap opracowania wymagań techniczno--eksploatacyjnych:

○ opis techniczny wyrobu (przeznaczenie, funkcje, warunki pracy, rodzaj materiału)

○ wskaźniki techniczno-eksploatacyjne (ciężar, zużycie energii, wydajność, emisja odpadów, wpływ na środowisko)

○ wymagania dotyczące warunków eksploatacji wyrobu i bezpieczeństwa jego eksploatacji

○ opis potencjalnego wyrobu i jego porównanie z wyrobami wytwarzanymi przez konkurencję


Współpraca z zamawiającym na etapie opracowania wymagań techniczni-eksploatacyjnych to w wielu przypadkach konieczność spełnienia wymagań opracowanych przez zamawiającego (ZŁD?); konieczność odpowiedzi na dwa pytania:

○ Czy producent/usługodawca jest w stanie spełnić wymagania zamawiającego?

○ Czy spełnienie wymagań ma szansę być opłacalne?

Konieczność wykonania analiz○ Potencjału, jakim dysponuje producent/usługodawca○ Celowości uruchomienia nowej produkcji/usług○ Celowości inwestowania w uruchomienie nowej produkcji/usług


Etap opracowywania założeń konstrukcyjnych (kolejny krok)○ opracowanie wstępnej koncepcji konstrukcyjnej wyrobu○ ustalenie dokładnych parametrów eksploatacyjnych nowej

konstrukcji (częste przypadki korekty założeń techniczno--eksploatacyjnych i dodatkowych uzgodnień z zamawiającym i przyszłym odbiorcą/użytkownikiem)

○ opracowanie koncepcji rozwoju wyrobu i jego rozwinięcia w rodzinę wyrobów zaspokajających potrzeby różnych odbiorców (tylko dla wyrobów konsumpcyjnych, we współpracy z obszarem marketingu; celem jest przedłużenie życia wyrobu oraz zwiększenie sprzedaży i zysku producenta)

Z zasady nie opracowuje się nowego pojazdu nie dysponując sprawdzonym silnikiem do jego napędu


Etap projektu wstępnego

Powstają na tym etapie:○ Techniczna koncepcja realizacji wyrobu – opis działania wyrobu

od strony konstrukcyjnej○ Wstępna specyfikacja wyrobu i poszczególnych jego elementów – lista

elementów wyrobu z wyspecyfikowaniem ich powiązań○ Podstawowe obliczenia wytrzymałościowe (w miarę potrzeb, zazwyczaj

w ograniczonym zakresie dla uzasadnionych przypadków/obszarów)

Opracowywany jest zwykle w kilku wariantach

Etap wstępny, przygotowania konstrukcyjnego i opracowywania wymagań techniczno-eksploatacyjnych przeprowadza się tylko dla złożonych, oryginalnych wyrobów; dla wyrobów o niskiej złożoności, na podstawie dokumentacji dostarczonej przez zamawiającego, zwykle przechodzi się do etapu projektu techniczno-roboczego


Etap projektu techniczno-roboczego

Wykonywany zwykle dla wybranego jednego wariantu projektu wstępnego

Powstaje na tym etapie kompletna dokumentacja konstrukcyjna wszystkich elementów wyrobu koniecznych do jego wykonania na poziomie prototypu (lub do opracowania technologii jego wykonania w przypadku nie wykonywania prototypu)

Dla wybranych wyrobów sporządza się wstępną wersję dokumentacji eksploatacyjnej dla użytkownika (opis warunków instalacji i eksploatacji, wymagania odnośnie obsługi konserwacyjno-remontowej)

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIfaza konstrukcyjnego przygotowania produkcjiEtap wykonania prototypu i jego badań

Nie występuje w przypadku produkcji jednostkowej i małoseryjnej – tą rolę pełni pierwszy przekazany egzemplarz

Cele badania prototypu Czy wyrób odpowiada wymaganiom konstrukcyjnym Czy wyrób spełnia założone funkcje Czy wyrób osiąga założone parametry techniczno-eksploatacyjne

Prototyp jest często wykonany z innych materiałów i za pomocą innej technologii niż ostateczny wyrób

Badania prototypu prowadzi się zwykle aż do jego całkowitego zużycia lub zniszczenia


Etap wykonania serii informacyjnej

Tylko dla wyrobów produkowanych seryjnie, po wprowadzeniu zmian wynikających z badań prototypu, a przed przystąpieniem do opracowania technologii produkcji seryjnej

Zadania serii informacyjnej:○ weryfikacja wszystkich założeń przyjętych na różnych etapach

konstrukcyjnego przygotowania produkcji○ zapoznać przyszłych użytkowników z wyrobem○ wspomóc kampanię marketingową towarzyszącą wprowadzeniu

nowego wyrobu na rynek

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIfaza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcjiDziałania podejmowane są w przypadku pozytywnego

zakończenia wcześniejszych prac lub na podstawie dostarczonej przez zamawiającego kompletnej dokumentacji konstrukcyjnej wyrobu

Etapy fazy technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji:

○ ustalenie zakresu kooperacji○ analiza technologiczności konstrukcji○ projektowanie procesów technologicznych○ projektowania norm czasu pracy○ określenie surowców wyjściowych i norm ich zużycia○ projektowania narzędzi i pomocy warsztatowych specjalnych○ rozruch nowej produkcji

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIfaza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji

Etap ustalania zakresu kooperacji

Wymaga sporządzenia zestawień obejmujących elementy wyrobu, które:○ pozyskiwane będą z zewnątrz (drogą zakupu)○ będą częściowo wykonywane przez dostawców (kooperacja),

a częściowo w zakładzie ○ będą w całości wykonywane w zakładzie

Outsourcing Przekazanie do wykonania zewnętrznym wykonawcom licznych grup elementów wytwarzanych do tej pory w przedsiębiorstwie; decyzję taką zawsze konsultować ze sferą technicznego przygotowania produkcji, ma ona wpływ na wykorzystanie zasobów i organizację własnej produkcji oraz niesie istotne ryzyko wzrostu jej kosztów

InsourcingWyszukiwanie dostawców w ramach własnej struktury i pozyskiwanie elementów do produkcji – nawet kosztem zmiany konstrukcji i technologii w ramach własnego przedsiębiorstwa


Etap ustalania zakresu kooperacji

Zasady podejmowania decyzji kwalifikacji elementów:○ zatrzymanie w zakładzie ostatnich etapów produkcji kształtujących jakość i wartość

wyrobu (przekazując - jeśli to możliwe - dystrybutorowi konfekcjonowanie, kompletację dostaw oraz pakowanie wyrobu)

○ zatrzymanie do wytwarzania w przedsiębiorstwie asortymentu związanego z „kluczowymi kompetencjami” producenta w zakresie wytwarzania - wytwarza się w przedsiębiorstwie to, co potrafi ono wytwarzać najlepiej ze wszystkich producentów

○ zachowanie równowagi pomiędzy wielkością produkcji przekazanej na zewnątrz i utrzymanej w zakładzie (tzw. „mieszanie asortymentu”, czyli przekazując kooperantowi do wykonania grupę detali na potrzeby własnej produkcji, staramy się uzyskać w zamian inną grupę detali, podobnych konstrukcyjnie lub technologicznie do tych których wytwarzanie zdecydowaliśmy się pozostawić u siebie; strony uzyskują w ten sposób dodatkowe korzyści w postaci obniżenia kosztów produkcji przez tzw. efekt skali

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIfaza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcjiEtap analizy technologiczności konstrukcji

Prowadzi się w odniesieniu do pozycji asortymentowych przeznaczonych do wytwarzania w przedsiębiorstwie

Realizowany jest wspólnie w obszarach konstrukcji i technologii

Celem jest eliminacja rozwiązań konstrukcyjnych trudnych do realizacji ze względu na:○ technologię wytwarzania○ dysponowany park maszynowy○ zastosowanie materiały

Analiza technologiczności konstrukcji prowadzi zazwyczaj do obniżenia kosztów produkcji

Jakie działanie kończy KPP?

Pytanie:

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIfaza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcjiEtap projektowania procesów technologicznych

Opracowanie procesów technologicznych dla wszystkich faz wykonania wyrobu i wszystkich elementów wyrobu w poszczególnych fazach

Dotyczy zwykle tych elementów, które wykonywane są w przedsiębiorstwie; w uzasadnionych przypadkach, głównie ze względów jakościowych, opracowuje się też technologie dla elementów zleconych w całości lub części kooperantom

Dokumentacja

karty technologiczne – opisy procesów technologicznych poszczególnych elementów

wykazy narzędzi i pomocy warsztatowych uniwersalnychwraz z normami ich zużycia - wykazy narzędzi i pomocy

warsztatowych uniwersalnych są podstawą funkcjonowania podsystemu zaopatrzeniowego w narzędzia i pomoce warsztatowe

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIfaza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcjiEtap projektowania norm czasu pracy

Ustalenie norm czasu dla wykonania czynności produkcyjnych oraz pomocniczych, usługowych i administracyjnych (transport wewnętrzny, magazynowanie, przygotowanie dokumentacji..)

Podział na czas przygotowawczo-zakończeniowy jednostkowy

Dobór stopnia dokładności oraz metody/sposobu wyznaczania parametrów/norm zależy od seryjności i powtarzalności produkcji wraz ze wzrostem serii produkcyjnych i powtarzalności czynności rośnie też dokładność określania normy czasu pracy


Etap określania surowców wyjściowych oraz norm zużycia materiałów

Określanie norm zużycia surowców jest procesem trwającym przez wszystkie fazy technicznego przygotowania produkcji i zawiera elementy:

analizę dostępności i cen materiałów realizowane w fazie wstępnej, formułowanie wytycznych dla konstruktorów

określenie przez konstruktora właściwości fizycznych, gatunku i rodzaju surowca (postać wyjściowa na podstawie norm i katalogów handlowych)

określenie przez technologa wymiarów i kształtu surowca wprowadzanego do produkcji, określenie norm zużycia brutto (z uwzględnieniem odpadów) i netto (waga gotowego elementu)


Etap określania surowców wyjściowych oraz norm zużycia materiałów

Kryteria określania surowców minimalizacja kosztów surowców ograniczenie ich zużycia minimalizacja odpadów

Normy zużycia są podstawą działania sfery zaopatrzenia

Każda zmiana rodzaju, postaci i ilości surowca musi być każdorazowo akceptowana przez sferę technicznego przygotowania produkcji gdyż może ona mieć wpływ na jakość i koszty produkcji


Etap projektowania narzędzi i pomocy warsztatowych specjalnych

Występuje tylko w przypadku stosowania w produkcji narzędzi i pomocy specjalnych (nie występujących w obrocie handlowym)

Udział pomocy i narzędzi specjalnych w całości narzędzi jest zazwyczaj proporcjonalny do wielkości produkcji

Proces projektowania obejmuje fazę projektowania konstrukcji i technologii wykonania tych narzędzi i pomocy warsztatowych, jest on bardzo podobny do procesu technicznego przygotowania produkcji wyrobów


Etap rozruchu nowej produkcji

Zadania:○ kontrola właściwego doboru technologii, kompletności i poprawności dokumentacji○ minimalizacja czasu potrzebnego na właściwe wykorzystanie potencjału

i osiągnięcie zaplanowanej zdolności produkcyjnej○ wdrożenie ścisłego przestrzegania nowych technologii○ dostosowanie organizacji produkcji i pracy do nowych technologii○ szkolenie pracowników stosujących nowe technologie

Realizowany jest przez sferę technicznego przygotowania produkcji we współpracy z innymi służbami w szczególności:

○ służba produkcji○ służba logistyki○ jednostki zarządzania personelem

Dokumentacja technologiczna

Zagadnienie:

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄTECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJIdokumentacja technologiczna

Dokumentacja technologiczna jest produktem działania technicznego przygotowania produkcji

Jest podstawowym źródłem informacji dla zapewnienia poprawnego funkcjonowania sfer produkcji i logistyki oraz wszystkich pozostałych jednostek przedsiębiorstwa na etapie normalnego przebiegu produkcji

Dokumentację powstającą w procesie technologicznego przygotowania produkcji dzieli się na dwie grupy:

○ dokumentacja konstrukcyjna○ dokumentacja technologiczna


Dokumentacja konstrukcyjna

Służy jako dane wejściowe do fazy technologiczno--organizacyjnego przygotowania produkcji

Wykorzystanie rysunków z dokumentacji konstrukcyjnej złożeniowe – w procesie ofertowania, pokazując wygląd wyrobu montażowe – służą odbiorcy jako wskazówki do właściwego

zmontowania wyrobu eksploatacyjne – stanowią zazwyczaj część instrukcji obsługi

i konserwacji


Dokumentacja technologiczna

Podstawowy zestaw dokumentów tworzących dokumentację technologiczną obejmuje: dokumentacja procesów technologicznych:

karty technologiczne, karty instrukcyjne - instrukcje wykonania czynności..

normy czasu pracy dokumentacja materiałowa:

struktury wyrobów dla potrzeb planowania zaopatrzenia materiałowego, normy materiałowe..

Dokumentacja narzędziowa: zestawienia narzędzi i pomocy warsztatowych, normy ich zużycia..

Dokumentacja organizacji procesów produkcyjnych i pomocniczych:

plany zagospodarowania powierzchni produkcyjnej i pomocniczej w tym magazynów, lokalizacja dróg transportowych, pól odkładczych, powierzchni manipulacyjnych..

Co obejmuje dokumentacja technologiczna?

Pytanie:

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄSTRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO

Wpływ struktury produkcyjnej na koszty produkcji

wpływ bezpośredni - wielkość powierzchni produkcyjnej (pozyskanie i utrzymanie tej powierzchni)

wpływ pośredni - wielkość powierzchni produkcyjnej – wpływ wzajemnego rozstawienia stanowisk i jednostek produkcyjnych na koszty transportu i manipulacji

Przedsiębiorstwo

• Lokalizacja przedsiębiorstwa i plan generalny zagospodarowania terenu

• Rozmieszczenie obiektów

• Wybór wyposażenia produkcyjnego

• Obsługa eksploatacyjna obiektów i wyposażenia produkcyjnego

Oddziaływanie systemów zaopatrzenia i dystrybucji

• Całkowity koszt wyrobu lub usługi;

• Liczbę klientów, do których można dotrzeć;

• Lokalizację organizacji i jej jednostek;

• Sposób zaprojektowania zakładów produkcyjnych lub obiektów, w których prowadzi się działalność gospodarczą.

Strategie lokalizacji

• Lokalizacja ogólna to wybór terenu czy regionu;

• Lokalizacja szczegółowa to wskazanie miejsca, działki czy parceli usytuowanej na jego obszarze.

Lokalizacja – determinanty wyboru

Zagadnienie:

Czynniki wpływające na wybórlokalizacji

• Bliskość rynku zbytu;

• Integracja z innymi jednostkami danej organizacji;

• Dostępność siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach;

• Dostępność udogodnień infrastruktury socjalnej:– mieszkania,

– sklepy,

– usługi komunalne,

– system łączności;


• Dostępność dróg transportowych:– lotnictwo,

– transport kołowy,

– tabor kolejowy,

– transport wodny,

– transport rurociągowy;

• Dostępność zasileń– dostawcy


• Dostępność uzbrojenia terenu:– doprowadzenie gazu,

– doprowadzenie energii elektrycznej,

– zaopatrzenie w wodę,

– odprowadzenie ścieków,

– usuwanie odpadów,

– system łączności.


• Dogodność warunków klimatycznych i właściwości terenu;

• Przepisy lokalne;

• Miejsce na rozbudowę;

• Wymagania bezpieczeństwa;

• Koszty parceli;

• Sytuacja polityczna, kulturalna i ekonomiczna;

• Dotacje specjalne, podatki lokalne i bariery eksportowo-importowe.

Metoda oceny miejsca lokalizacji

1. Przeanalizować różne czynniki wyboru lokalizacji i przydzielić im wagi odzwierciedlające ich znaczenie w rozpatrywanej sytuacji.

2. Przeanalizować każde z miejsc lokalizacji oceniając je z punktu widzenia każdego z czynników. Należy rozpatrywać kolejne czynniki dla danego miejsca lokalizacji, a nie odwrotnie.


3. Przydzieloną ocenę mnoży się następnie przez odpowiedni współczynnik wagowy, a iloczyny sumuje się dla każdego z możliwych miejsc lokalizacji. Sumy te wskazują na stopień atrakcyjności możliwych miejsc w porównaniu z pozostałymi, wziętymi w badaniu pod uwagę.


Problem wyboru miejsca lokalizacji: znaczna liczba wzajemnie i skomplikowanie

powiązanych ze sobą czynników, czynniki dają się ocenić jedynie w sposób

jakościowy, zasób informacji niezbędny do

podejmowania tego rodzaju decyzji jest często niekompletny,

przewidywanie przyszłych warunków funkcjonowania jest trudne.


Częściowe rozwiązanie problemu można uzyskać dzięki zastosowaniu:

• Metod programowania liniowego;

• Metod heurystycznych;

• Modeli symulacyjnych.

Lokalizacja zakładówprodukcyjnych i usługowych

Do najbardziej efektywnych systemów planowania należy zaliczyć te, które rozwiązują łącznie problem lokalizacji zakładów i problem dystrybucji wyrobów lub usług.

Skomputeryzowane systemy planowania i dystrybucji pomagają menedżerom produkcji określić następujące cechy charakterystyki punktów dystrybucji:• ich liczbę,

• usytuowanie,

• wielkość,

• przydział do grupy klientów,

• przydział do wytwórni lub punktów obsługi,

• wielkość zadań,

• rodzaje transportu.

Lokalizacja zakładówprodukcyjnych i usługowych

Jednym z najefektywniejszych zastosowań skomputeryzowanego systemu planowania lokalizacji i dystrybucji jest symulacja możliwych zmian w otoczeniu i strategiach działania, kontrolowanych bądź nie, oraz analiza ich efektów, np.:• struktura rynku i popytu;

• zdolności produkcyjne zakładu (zwiększenie, zmniejszenie);

• wyroby, usługi i ich asortyment;

• ceny;

• koszty materiałowe;

• dostępność paliw i energii oraz ich koszt;

• dostępność zasobów, w tym siły roboczej;

• rodzaj i organizacja transportu;

• liczba punktów sprzedaży;

• pogoda.

Które czynniki lokalizacji są istotne z logistycznego punktu widzenia?

Pytanie:

Czynniki uwzględniane przy projektowaniu obiektów i pomieszczeń pracy

Szczegółowy projekt obiektów lub pomieszczeń przemysłowych powinien być sporządzany przez zespół odpowiedzialny za zarządzanie produkcją i architekta.

Zespół ten pracuje według dokumentu, w którym wymienia się następujące założenia:• Wymagane obiekty i pomieszczenia, dostępne aktualnie

i potencjalnie w przyszłości.

• Najpóźniejszy termin ukończenia budowy.

• Okres eksploatacji zakładu lub obiektu.

• Proponowana lokalizacja szczegółowa (działka).

• Maksymalny koszt.

Czynniki uwzględniane przy projektowaniu obiektów i pomieszczeń pracy

1. Wielkość obiektu.

2. Liczba kondygnacji.

3. Dostęp.

4. Uzbrojenie.

5. Wolna przestrzeń nad głową.

6. Przenoszone obciążenia mechaniczne.

7. Oświetlenie

8. Ogrzewanie i wentylacja.

9. Usuwanie odpadów.

10. Specjalne wymagania procesu technologicznego.

Rozmieszczenie - definicjaRozmieszczenie to określenie struktury

przestrzennej zakładów i ich części.

Rozmieszczenie może dotyczyć: rozlokowania maszyn i urządzeń w

wydziale produkcyjnym, rozmieszczenia wydziałów na terenie

zakładu.

Rodzaje rozmieszczenia• z punktu widzenia potrzeb wyrobu lub usługi

(struktura przedmiotowa)

• z punktu widzenia wymagań procesu technologicznego (struktura technologiczna)

Zazwyczaj na początku swego istnienia organizacje mają strukturę przedmiotową, a następnie – w miarę rozwoju – zmieniają ją na technologiczną.

Kryteria dobrego rozmieszczenia obiektów

Zagadnienie:

Kryteria dobrego rozmieszczeniaobiektów

• Maksimum elastyczności. Dobra struktura przestrzenna to taka, która da się łatwo zmodyfikować w zależności od zmieniających się okoliczności.


• Maksimum współzależności. Procesy dostaw i odbioru w jakimkolwiek wydziale zakładu powinny być tak zorganizowane, aby zapewnić maksimum zaspokojenia potrzeb współpracujących wydziałów.

Rozmieszczanie powinno być traktowane z globalnego, a nie z lokalnego punktu widzenia.


• Maksimum wykorzystania przestrzeni. Zakłady produkcyjne lub usługowe należy traktować jako obiekty trójwymiarowe, wobec czego projektowanie rozmieszczenia powinno zapewnić maksimum wykorzystania dostępnej przestrzeni: okablowanie, rurociągi i przenośniki mogą być poprowadzone ponad głowami pracujących robotników.

Narzędzia i przyrządy mogą zostać podwieszone u sufitu.


• Maksimum przejrzystości. Należy zapewnić możliwość ciągłej optycznej kontroli całego personelu i wszelkich materiałów: nie można dopuścić do utworzenia jakichkolwiek „kryjówek", w których informacje lub materiały mogłyby się „zapodziać".


• Maksimum dostępności. Wszelkie punkty usługowe lub miejsca obsługi eksploatacyjnej powinny być łatwo dostępne.

• Minimum odległości. Wszelkie przemieszczenia powinny być dokonane dopiero wtedy, gdy jest to konieczne i odbywać się na krótkie odległości.


• Minimum przeładunków lub przetwarzania. Najlepszy sposób przeładowywania materiałów i przetwarzania informacji to taki, w którym czynności te nie występują. Jeśli nie da się przeładunków lub przetwarzania uniknąć, to należy zredukować ich zakres do niezbędnego minimum przez zastosowanie odpowiednich urządzeń.


• Minimum niewygody. Przeciągi, złe oświetlenie, nadmierne nasłonecznienie, upał, hałas, wibracje, zapachy — tym czynnikom należy przeciwdziałać i minimalizować ich wpływ na człowieka.


• Nieodłączne bezpieczeństwo. Bezpieczeństwo powinno być nieodłączną cechą wszelkich budynków i pomieszczeń pracy: nikt nie może być narażony na jakiekolwiek zagrożenie. Należy dbać o bezpieczeństwo nie tylko operatorów urządzeń, lecz także klientów i osób, które tylko przypadkowo mogły znaleźć się w pobliżu.


• Maksimum zabezpieczeń. Zabezpieczenia przeciwpożarowe, przeciwzawilgoceniowe, przeciwwłamaniowe powinny być przewidziane w projekcie rozmieszczenia z możliwie dużym wyprzedzeniem. Późniejsze przeróbki, wstawianie dodatkowych drzwi, zapór, komór są zawsze bardziej uciążliwe i trudniejsze do wykonania.


• Efektywne przebiegi procesów. Przepływy strumieni ładunków i osób nie powinny się nigdy krzyżować. Należy zapewnić możliwie jednokierunkowy przepływ materiałów i dokumentów przez obiekty lub pomieszczenia pracy; rozmieszczenie, które tego nie zapewni, przyczyni się do powstania poważnych trudności, jeżeli nie do chaosu w organizacji.


• Identyfikacja z miejscem pracy. Gdziekolwiek jest to możliwe, należy przydzielić grupom pracowników ich „własną" przestrzeń pracy.

Do zwiększenia jakich charakterystyk dąży się przy rozmieszczaniu obiektów?

Pytanie:

Zalety dobrego rozmieszczenia

1. Skrócenie całkowitego cyklu produkcji i obniżanie jej kosztów dzięki redukcji zbędnych przemieszczeń, przeładunku i manipulacji, jak również ogólne zwiększanie wydajności procesów pracy.

2. Uproszczenie nadzoru i kontroli nad procesem ze względu na eliminację „kryjówek", w których mogą się „zapodziać" informacje lub materiały.

3. Łatwiejsze wprowadzanie w życie zmian w programie działalności obiektu.

Zalety dobrego rozmieszczenia

4. Zmaksymalizowana całkowita ilość produkcji bądź usług świadczonych przez dany obiekt dzięki najbardziej efektywnemu wykorzystaniu dysponowanych zasobów oraz przestrzeni produkcyjnej lub usługowej.

5. Wzmocnienie poczucia jedności wśród pracowników dzięki unikaniu zbędnego podziału przestrzeni pracy.

6. Utrzymywanie poziomu jakości wyrobów lub usług przez bezpieczniejsze i wydajniejsze metody produkcji.

Planowanie rozmieszczeniaInformacje potrzebne do planowania

rozmieszczenia:

1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.

2. Rodzaj zastosowanego systemu produkcyjnego lub usługowego.

3. Liczba załogi i struktura jej kwalifikacji.

4. Zwymiarowany szkic dostępnej przestrzeni.

5. Ilość pracy lub produkcji, która ma być wykonywana — zarówno teraz, jak i w przewidywalnej przyszłości.

Planowanie rozmieszczenia6. Rodzaj wykonywanych operacji, ich opis,

kolejność i normatywne czasy wykonania.

Należy wskazać wszelkie operacje o niebezpiecznym lub specjalnym charakterze, wytwarzające hałas, pył czy dym.

7. Wykaz wyposażenia przewidzianego do wykonywania operacji wraz z wykazem towarzyszących wymagań specjalnych, takich jak szczególnie mocne podłoże, konieczne urządzenia lub zestawy naprawcze, urządzenia zabezpieczające.

Planowanie rozmieszczenia8. Liczba przemieszczeń materiału pomiędzy

stanowiskami pracy w reprezentatywnym okresie. Można to wyrazić w sposób bezwzględny lub jako stosunek liczby przemieszczeń pomiędzy parami stanowisk do minimalnej liczby przemieszczeń pomiędzy parą najmniej wykorzystywanych stanowisk. Informację tę wygodnie jest zaprezentować w postaci „ukierunkowanej macierzy powiązań transportowych" .

Planowanie rozmieszczenia9. Wszelkie czasy oczekiwania, starzenia,

stabilizacji bądź magazynowania w czasie procesu technologicznego.

10. Ilość materiału lub rozmiary zapasu technologicznego na każdym stanowisku pracy.

11. Rozmiary magazynów głównych lub magazynów wyrobów gotowych. Zależy to nie tylko od rodzaju produktu lub usługi, lecz także od zakresu rozproszenia i systemu dostaw.

12. Wymagane linie łączności i wyjścia pożarowe.

Planowanie rozmieszczenia13. Wszelkie wymagania specjalne, na przykład

przeciwwłamaniowe systemy alarmowe, stawiane przez towarzystwa ubezpieczeniowe.

14. Specjalne wymagania dozoru technicznego.

15. Wymagania o charakterze geograficznym, które muszą być spełnione, na przykład szczegółowa lokalizacja centrum sprzedaży.

16. Zapasowe urządzenia lub pomieszczenia, które muszą się znaleźć na rozplanowywanym terenie

Rozmieszczenie wydziałówkryterium minimalizacji kosztów realizacji przemieszczeń

Gdzie:

n = całkowita liczba obiektów;

i, j – indeksy obiektów;

xij- liczba jednostek, ładunków lub osób przemieszczanych pomiędzy obiektami i i j;

Cij- koszt jednego przemieszczenia pomiędzy obiektami i a j (może to być również odległość miedzy obiektami).

Rozmieszczenie wydziałów

analiza kolejności operacji

Jeśli powiązania transportowe pomiędzy wydziałami są znane lub możliwe do

oszacowania, to do określenia rozmieszczenia wstępnego,

stanowiącego podstawę dalszego rozplanowania struktury przestrzennej

obiektu można zastosować metodę analizy kolejności przebiegu operacji.


analiza kolejności operacji - procedura

• Ukierunkowana macierz powiązań transportowych

• Nieukierunkowana macierz powiązań transportowych

• Sieć powiązań transportowych

• Metoda ścieżki krytycznej

• Określenie wymaganej powierzchni

• Makiety

Rozmieszczenie wydziałówanaliza kolejności operacji



• Analiza „w przód" i „wstecz" sieci zidentyfikuje najbardziej obciążoną ścieżkę lub ścieżki (w terminologii metody CPA — ścieżkę krytyczną). Obiekty położone na tej ścieżce powinny być umiejscowione po sobie i jak najbliżej siebie, w przykładzie jest to kolejność:

A—B—C—D—F—H—J—K—L—M.

• Następnie dla każdego z obiektów określa się wymaganą powierzchnię, a jeśli to konieczne, to również i jej kształt. Jeżeli nie ma innych ograniczeń, przyjmuje się kształt kwadratowy.



• Potem sporządza się makietki obiektów, które następnie umieszcza się na wyrysowanym w odpowiedniej skali szkicu rozplanowywanej powierzchni i lokuje zgodnie z siecią powiązań transportowych.

Tak jak w innych technikach rozmieszczania, nie powstaje tu jedno jedyne z możliwych rozwiązanie —należy szczególnie silnie zwracać uwagę na rzeczywiste parametry rozplanowywanej przestrzeni.

Rozplanowanie stanowisk pracyProces rozmieszczania stanowisk pracy ma charakter

szeregu prób i błędów, propozycji wprowadzenia zmian i rozmieszczania na nowo. Dlatego też należy najpierw planować rozmieszczenie za pomocą modeli, a nie dokonywać tego od razu w warunkach rzeczywistych zakładu. Modele te mogą być dwojakiego rodzaju:

• Modele dwuwymiarowe, odzwierciedlające zapotrzebowanie na powierzchnię poszczególnych składników wyposażenia.

• Modele trójwymiarowe, na które składają się wykonane w skali makietki wyposażenia oraz figurki operatorów.

Procedura rozplanowaniastanowisk pracy

1. Przygotować model(e).

2. Przeanalizować kolejność operacji lub czynności.

3. Wybrać operacje lub czynności o „kluczowym” znaczeniu.

4. Rozmieścić miejsca wykonywania tych operacji lub czynności.

5. Rozmieścić główne przejścia.

6. Rozmieścić pozostałe miejsca pracy.

Procedura rozplanowaniastanowisk pracy

7. Rozmieścić przejścia pomocnicze.

8. Rozplanować pojedyncze miejsca pracy.

9. Rozmieścić pomocnicze składniki wyposażenia.

10. Ocenić zgodność planu z kryteriami dobrego rozmieszczenia.

11. Dokonać przeglądu terenu w celu zweryfikowania planu.

12. Skonfrontować ze strategią funkcjonowania organizacji.

Techniki rozmieszczenia

Wprowadzenie w życie planu nowego rozmieszczenia wymaga zarówno

zaplanowania przedsięwzięcia, jakim jest wdrożenie nowego rozmieszenia

obiektów, jak i nadzorowanie realizacji tego planu.

Specyfikacja techniczna wyposażenia

Zagadnienie:

Motywy zakupu wyposażenia• Nowy sprzęt potrzebny jest do produkcji

nowych wyrobów lub do świadczenia nowych usług.

• Wzrost wolumenu sprzedaży wymaga powiększenia zdolności produkcyjnych.

• Istniejące wyposażenie zestarzało się, a więc w celu utrzymania konkurencyjności wymaga się zmian w technologii wytwarzania.

• Istniejące wyposażenie weszło w fazę nadmiernego zużycia i musi zostać wymienione.


• Zdolność produkcyjna wyposażenia musi być wystarczająca w stosunku do zamierzeń w dającej się przewidzieć przyszłości.

• Kompatybilność. Jeżeli jest to możliwe, nowy sprzęt powinien być identyczny lub bardzo podobny do istniejącego już wyposażenia. Wynikające z tego faktu ułatwienia w zaopatrzeniu w części wymienne, w obsłudze eksploatacyjnej, szkoleniu operatorów, ustawianiu i przygotowaniu do pracy oraz przydziale prac są ogromne.


• Dostępność wyposażenia towarzyszącego. Większość z nowego, wysoce złożonego i aktualnie dostępnego wyposażenia można w pełni spożytkować jedynie wtedy, gdy zainstaluje się szeroki zestaw wyposażenia towarzyszącego, którego dostępność może czasami dyktować wybór całego zestawu sprzętu.

• Niezawodność i obsługa posprzedażna. Zepsucie się urządzenia może być bardzo kosztowne, może także zagrozić dotrzymaniu terminów dostaw —z tego powodu bardzo ważna jest jego niezawodność. Powinien zostać również przebadany stopień dostępności obsługi posprzedażnej.


• Łatwość obsługi eksploatacyjnej. Koszty obsługi eksploatacyjnej powinny być tak niskie, jak to tylko możliwe. Sprzęt, który trudno jest obsłużyć, będzie miał nie tylko wysokie koszty utrzymania go w ruchu, lecz będzie także powodował nieodpowiednie wykonywanie jego obsługi eksploatacyjnej.

• Łatwość nauki obsługi. Szybkość, z jaką nowy sprzęt może być spożytkowany, zależy od tego, jak łatwo można nauczyć się go obsługiwać. Zasada ta ma swe szczególne zastosowanie w przypadku oprogramowania i komputerów, gdzie jakość dokumentacji i szkoleń mocno wpływa na okres uczenia się.


• Łatwość przygotowania do pracy. Czas pomocniczy (ustawianie, rozbrajanie i czyszczenie) jest drogi i skraca czas efektywnej pracy urządzeń; tak więc należy wziąć pod uwagę łatwość przygotowania do pracy.

• Bezpieczeństwo. Urządzenia muszą być bezpieczne.

• Łatwość instalacji. Może się okazać już podczas instalacji sprzętu, że drzwi wejściowe są dla niego zbyt niskie. Nowe wyposażenie może też spowodować przekroczenie dopuszczalnego obciążenia stropu.


• Dostawa. Zasady realizacji dostawy muszą być sprawdzone dla upewnienia się, że przyrzeczona dostawa spełnia potrzeby organizacji.

• Dojrzałość. Nowo zaprojektowane wyposażenie wprowadzane jest czasami na rynek, zanim jego koncepcja się sfinalizuje i ustabilizuje.

Wysoce pożądane jest posiadanie gwarancji w tym zakresie, chociaż należy mieć świadomość, że żadna gwarancja nie zrekompensuje strat dobrego imienia firmy, gdy nie dotrzymane zostaną przyrzeczenia dostaw wyrobów bądź wykonania usług.


• Oddziaływanie na istniejącą organizację. Niektóre rodzaje sprzętu po zainstalowaniu wymagają zmian istniejącej organizacji pracy. Na przykład, zautomatyzowane wyposażenie produkcyjne dowolnego typu wymusza konieczność planowania jego zastosowania przed faktycznym rozpoczęciem eksploatacji.

Jakie czynniki wpływają na wybór wyposażenia?

Pytanie:

Zużycie ekonomiczne i moralne

Od chwili zainstalowania maszyny i urządzenia natychmiast zaczynają tracić na wartości. Wynika to z dwóch głównych powodów, a są nimi:

• zużycie ekonomiczne, które można określić jako zmniejszenie faktycznej wartości składnika aktywów wskutek eksploatacji i (lub) upływu czasu; jest to rezultat normalnej eksploatacji, złego obchodzenia się, niewłaściwej konserwacji i remontów, wypadków bądź zużycia wskutek działania chorób lub czynników chemicznych;

• zużycie moralne, które polega na zmniejszeniu się faktycznej wartości składnika aktywów wskutek potrzeby jego zastąpienia; jest to rezultat skurczenia się rynku na produkt lub usługę, do której świadczenia urządzenie jest przeznaczone, oraz zmiany w projekcie urządzenia lub zmian w systemie prawnym.

Okresy użytkowania maszyn i urządzeń

• OKRES FIZYCZNY. To czas, w którym wyposażenie może być użytecznie i ekonomicznie eksploatowane. Zależy on od szeregu czynników, w tym od zakresu wykonanej obsługi eksploatacyjnej i charakteru zastosowania wyposażenia.

Długość tego okresu zależy od wielkości kosztów obsługi eksploatacyjnej i awaryjnego zużycia, które stają się nadmierne pod koniec fizycznego okresu użytkowania.


• OKRES TECHNICZNY. To czas upływający z dniem pojawienia się nowych typów urządzeń sprawiających, że istniejące modele stają się przestarzałe.


• OKRES RYNKOWY, ZALEŻNY OD PRODUKOWANEGO WYROBU LUB USŁUGI. Wyznaczony jest on przez moment, w którym na produkowane przez dane urządzenie wyroby lub usługi ustaje zapotrzebowanie na rynku.

Może być on znacznie krótszy od okresu fizycznego, a samo wyposażenie może znajdować się w znakomitym stanie technicznym.


• OKRES KSIĘGOWY. To czas, w którym wyposażenie się zamortyzuje.

Wyznacza się go z punktu widzenia minimalizacji podatku, z uwzględnieniem ograniczeń nałożonych przez prawo.


• OKRES EKONOMICZNY. Jest najkrótszym w stosunku do trzech pierwszych okresów.

Jeśli stoi on w konflikcie z okresem księgowym, należy znaleźć kompromis pomiędzy finansowym a księgowym punktem widzenia.

Strategie obsługoweZagadnienie

Strategie obsługi eksploatacyjnej

W celu osiągnięcia określonych poziomów jakości i niezawodności oraz efektywnego działania obiektów i wyposażenia produkcyjnego istotne jest utrzymywanie ich w dobrym stanie technicznym.

Cele obsługi eksploatacyjnej

• Umożliwienie osiągnięcia pożądanej jakości wyrobów lub usług oraz zadowolenia klientów dzięki prawidłowo wyregulowanym, konserwowanym i obsługiwanym urządzeniom produkcyjnym.

• Zmaksymalizowanie ekonomicznego okresu użytkowania wyposażenia produkcyjnego.

• Utrzymywanie warunków bezpiecznej eksploatacji sprzętu i zapobieganie rozwojowi zagrożeń.

• Minimalizacja kosztów produkcji lub kosztów własnych bezpośrednio związanych z obsługą i naprawą urządzeń.

• Minimalizacja częstotliwości i rozległości następstw przerw w procesie produkcji.

• Maksymalizacja zdolności produkcyjnych obiektów i wyposażenia.

Strategie obsługi eksploatacyjnej

1. Naprawy lub wymiana wskutek uszkodzenia sprzętu.

2. Profilaktyka obsługowa.

Naprawy lub wymiana wskutekuszkodzenia sprzętu

Strategia ta, to metoda doraźna, kiedy instalacje lub urządzenia pracują do momentu, w którym się zepsują, a

następnie są remontowane.

Profilaktyka obsługowaa) Okresowa, co oznacza wykonywanie obsługi

w regularnych odstępach czasu, na przykład co dwa miesiące.

b) Resursowa, tj. obsługę wykonuje się po upływie ustalonej liczby godzin lub ilości wykonanej pracy, na przykład co każde 40 000 fotokopii.

Profilaktyka obsługowac) Według możliwości, kiedy naprawa czy wymiana

elementów następuje dopiero wtedy, gdy jest zapewniony dostęp do urządzenia lub systemu, na przykład podczas przerwy letniej.

d) Uwarunkowana stanem, opierająca się na wynikach planowanej inspekcji, przedsięwziętej w celu określenia sensownego momentu przeprowadzenia obsługi, na przykład wymiana okładzin hamulcowych, gdy zużyły się do grubości 2 mm.

Te różne rodzaje strategii często występują wspólnie lub

nakładają się na siebie.

Kompleksowa obsługa profilaktyczna

W zautomatyzowanych systemach produkcyjnych programy prewencji

remontowych muszą być składnikiem strategii zarządzania działalnością

podstawową.

Operatorom należy powierzyć pewien zakres odpowiedzialności za zapobieganie

uszkodzeniom maszyn i urządzeń.

Zidentyfikuj zastosowaną strategię obsługową

Pytanie:


Kryteria wyróżniania formy struktury produkcyjnejcharakter przepływu materiałówsposób wzajemnego pogrupowania stanowisk

i jednostek produkcyjnych

Klasyfikacja jednostek produkcyjnych według stopnia złożoności

zerowego – JP0 – stanowisko roboczepierwszego – JP1 – linia, gniazdo, warsztat, brygada..drugiego – JP2 - oddziałtrzeciego – JP3 - wydział


Jednostka produkcyjna zerowego stopnia złożoności – - stanowisko robocze - składa się z:

maszyny lub urządzenia produkcyjnego, umieszczonego z zachowaniem minimalnej odległości od innych maszyn/urządzeń

powierzchni na składowanie i manipulację obrabianego materiału (pole odkładcze)

stanowiskowych (i międzystanowiskowych) urządzeń transportowych

powierzchni, na której przebywa obsługa stanowiska w czasie jego pracy

pracownika/pracowników obsługujących stanowisko (obsługa maszyny, stanowiskowych środków transportu..)


Jednostka produkcyjna pierwszego stopnia złożoności – JP1 - składa się z:

jednostek produkcyjnych zerowego stopnia złożoności – stanowisk produkcyjnych

dróg transportu materiału do i z JP1 oraz pomiędzy JP0

powierzchni przeznaczonej na składowanie materiałów dostarczonych do JP1 (oczekujących na obróbkę oraz już obrobionych, oczekujących na transport)


Cechy jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia złożoności

brak wydzielonego zarządupracą jednostki kieruje jeden z jej pracowników

(zazwyczaj mistrz lub brygadzista)odejście od tradycyjnego mocnego podziału

zakresu obowiązków pomiędzy pracownikami (produkcja-transport-utrzymanie czystości-konserwacja-utrzymanie ruchu-kontrola jakości) w kierunku rozwiązań inspirowanych doświadczeniami japońskimi

Jednostki produkcyjne pierwszego stopnia zlożoności

Zagadnienie:


Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności

liniagniazdowarsztat brygada

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄSTRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGOTypowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności

Linia produkcyjnajednokierunkowy przepływ materiałustanowiska ustawione w technologicznej

kolejnościlinie w kształcie U i W – oszczędność miejsca,

powierzchnia wewnątrz wykorzystana na pola odkładcze, drogi transportowe i powierzchnię dla obsługi (np. zmiany w MAN)

konieczność dobrego planowania pracy liniijest to najwydajniejsza forma organizacji

produkcji


Gniazdo produkcyjnekryterium minimalizacji pracy transportowejgniazdo (linia) specjalizowane

○ technologicznie ○ przedmiotowo:

gniazdo (linia) potokowe – plan pracy jednostki produkcyjnej opracowany na etapie jej projektowania, ma on względnie stały i niezmienny w pewnym przedziale czasu charakter

gniazdo (linia) niepotokowe – plan pracy jest ustalany na bieżąco drogą przydzielania zadań do stanowisk roboczych


Warsztatspecyficzna organizacja pracy – szeroki zakres

realizowanych zadań i wykonywanie pewnych prac od początku do końca przez tego samego pracownika (grupę pracowników)

jednostkowe wytwarzanie złożonych wyrobówkonieczne wysokie kwalifikacje pracownikówtypowa organizacja warsztatu:

na obrzeżach powierzchni ustawia się maszyny, a w jego centrum organizuje się powierzchnię przeznaczoną do transportu oraz jako pola odkładcze (odwrotnie dla przedmiotów o dużych gabarytach)


Brygadaspecyficzna jednostka produkcyjna złożona z grupy

przydzielonych do niej na stałe lub okresowo pracowników oraz specjalistycznego mobilnego wyposażenia

brygada zazwyczaj nie jest powiązana na stałe z miejscem wykonywania pracy

typowe występowanie brygad: budownictwo, przemysł stoczniowy (praca tu odbywa się na wydzielonych powierzchniach – warsztatach, pomiędzy którymi przemieszczają się brygady wykonujących określone zadania pracowników)

Zidentyfikuj typ jednostki

Pytanie:

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄSTRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGOJednostka produkcyjna drugiego stopnia złożoności - ODDZIAŁ

W skład typowego oddziału wchodzą:JP1 i samodzielne JP0Jednostki pomocnicze i usługowe

○ administracyjne○ transportowe (wewnątrz oddziału oraz pomiędzy

innymi oddziałami i wydziałami)

○ magazyny- wydajnie narzędzi- magazyny materiałowe- magazyny manipulacyjne- izolatki braków

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄSTRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGOJednostka produkcyjna drugiego stopnia złożoności - ODDZIAŁ

Tworzony jest zwykle w średnich i dużych przedsiębiorstwach

Dysponuje wydzielonym, zazwyczaj jednoosobowym zarządem - kierownik oddziału (pod nieobecność zwyczajowo zastępowany przez jednego z mistrzów lub brygadzistów)

Zawiera w swej strukturze jednostki administracyjne, tzw. rozdzielnie robót (planowanie, kontrola i regulacja przebiegu produkcji) którym zazwyczaj podlega magazyn manipulacyjny

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄSTRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGOJednostka produkcyjna trzeciego stopnia złożoności - WYDZIAŁ

Tworzone tylko w dużych przedsiębiorstwachw oparciu o specjalizację przedmiotową lub realizują najczęściej jedną z faz procesu produkcyjnego

Wydział przygotowawczy Wydział produkcyjny Wydział wykończeniowy (montażowy) – współpraca

z systemami dystrybucyjnymi kompletacja dostawpakowanie (handlowe i zbiorcze)konserwacja produktów

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄSTRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGOJednostka produkcyjna trzeciego stopnia złożoności - WYDZIAŁ

W skład wydziału zwykle wchodzą jednostki:

produkcyjne: JP 2, JP 1 oraz JP 0;zwykle mieszana struktura produkcyjna

pomocnicze i usługowe – podobnie ja w JP2

administracyjne – wg zasady, że zatrudniony pracownik wszystko załatwia na wydziale

organizacyjne zajmujące się bezpośrednimnadzorem nad realizowanym w wydzialeprocesem produkcyjnym (planowanie, technologia, remonty, kontrola jakości..)

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄSTRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGOCzynniki kształtujące złożoność struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa

Złożoność struktury produkcyjnej zależy od:

wielkości przedsiębiorstwa postawy kadry zarządzającej

Wydziały zamiejscowe – specyficzna forma wydziałów

System produkcyjnyZagadnienie:

Ogólny algorytm projektowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (SYSTEMU PRODUKCYJNEGO)

1. Ustalenie celu, obszaru i horyzontu projektowego

1. Ustalenie celu, obszaru i horyzontu projektowego

2. Koncepcja metodyczna.2. Koncepcja metodyczna.

3. Analiza warunkówprodukcyjnych iorganizacyjnych

3. Analiza warunkówprodukcyjnych iorganizacyjnych

4. Projektowaniestruktury

produkcyjnej

4. Projektowaniestruktury

produkcyjnej

5. Projektowanieukładu sterowania

(systemu zarządzania)

5. Projektowanieukładu sterowania

(systemu zarządzania)

Uogólniony model systemu produkcyjnego

ZARZĄDZANIEPLANOWANIEORGANIZOWANIESTEROWANIEKONTROLA

Wejściemateriałysurowce

informacjepersonelenergiakapitał

Wyjście

Produkt- wyroby

przemysłowe- usługi

przemysłowe

Procesy produkcji

Procesy technologiczneProcesy pomocniczeProcesy usługowe

Procesy informacyjne

Wymień elementy procesu transformacji

Pytanie:

????Analiza podejść metodycznych doprojektowania procesów i systemów produkcyjnych(dekompozycja)

1. Wg struktury procesów : projektowanie procesów podstawowych projektowanie procesów pomocniczych projektowanie procesów zarządzania

2. Wg parametrów procesu produkcyjnego – struktury JP: proj. struktury produkcyjnej proj. przestrzennej alokacji stanowisk i JP (rozmieszczanie) proj. przebiegu procesu produkcji w czasie

(harmonogramowanie)

3. Wg podziału określonego stopnia JP: proj. JP niższych stopni (gniazd, linii, oddziałów, wydziałów) proj. JP wyższych (zakładów, przedsiębiorstw)

4. Wg faz rozwoju systemów produkcyjnych : proj. rozruchu produkcji proj. produkcji dla normalnego (docelowego) stanu proj. wycofania produkcji

Struktura procesu produkcyjnego

Zagadnienie:


STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO to sposób zagospodarowania powierzchni produkcyjnej przedsiębiorstwa powstający w drodze pogrupowania maszyn i urządzeń w tak zwane jednostki produkcyjne i ich wzajemne rozmieszczenie.

Jednostka produkcyjna to jednostka organizacyjna realizująca działania techniczne związane z wykonywaniem określonej grupy wyrobów oraz sterowaniem przebiegiem produkcji.

Sposób podziału procesu produkcyjnego pomiędzy jednostki produkcyjne razem ze związkami wewnętrznymi i zewnętrznymi wynikającymi ze współpracy stanowisk roboczych i jednostek produkcyjnych wyższego stopnia (gniazd, linii, oddziałów) w ramach procesu produkcyjnego wydziału czy zakładu.

Układ jednostek produkcyjnych i formy ich wewnętrznych powiązań kooperacyjnych w procesie produkcji.

Sieć powiązań elementów (stanowisk roboczych) systemu produkcyjnego w odniesieniu do danej chwili w ujęciu statycznym i dynamicznym

Struktura produkcyjna= struktura systemu produkcyjnego

APICS – American Production and Inventory Control Society

Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami

Sposób zagospodarowania powierzchni produkcyjnej przedsiębiorstwa powstający w drodze pogrupowania maszyn i urządzeń w jednostki produkcyjne i ich wzajemnego rozmieszczenia

Struktura produkcyjna= struktura systemu produkcyjnego

Elementy składowe struktury

Elementami składowymi struktury produkcyjnej są jednostki produkcyjne (komórki produkcyjne) różnych stopni złożoności

0 – stanowisko robocze JP0

I - gniazdo, linia JPI

II – oddział JPII

III – wydział JPIII

JO

JP

JA

JPAJP = KP

Zdefiniuj strukturę produkcyjną

Pytanie:

Kształtowanie (projektowanie) struktury produkcyjnej :

kombinatoryczne łączenie stanowisk roboczych i JP wyższych stopni, lub kombinatoryczne łączenie (w grupy) detali przewidzianych do wykonania w jednej JP

Istotą projektowania struktur produkcyjnych jest:

łączenie stanowisk roboczych w grupy lub celowe

dzielenie grup na mniejsze

Łączenie (lub celowe dzielenie) stanowisk roboczych i JP wyższych stopni, albo łączenie (lub celowe dzielenie) detali przewidzianych do wykonania w jednej JP

„ Prawo podziału i tworzenia JO ”

Wyraźnie wydzielająca się specjalność robót

Rozmiar robót w danej specjalności

O wydzieleniu zadań dla jednostki organizacyjnej (utworzeniu lub podzieleniu JO) decydują dwa, równolegle działające czynniki:

Specjalizacja jednostek produkcyjnych

Zagadnienie:

Specjalizacja JP

A. Specjalizacja przedmiotowa

Wyraża dążenie do zamknięcia w JP określonej całości procesu produkcyjnego wyrobu. Kryterium łączenia stanowisk w jednostkach specjalizowanych przedmiotowo jest współpraca przy wykonywaniu określonego wyrobu (wyrobów).

B. Specjalizacja technologiczna

Kryterium łączenia stanowisk w jednostkach specjalizowanych technologicznie stanowi podobieństwo technologii wykonywanej na danych stanowiskach.

Jaka jest specjalizacja danej jednostki?

Pytanie:

I. Podobieństwo technologiczno-organizacyjne

jako kryterium i miara organizowania JP

Podobieństwo technologiczno-organizacyjne

Zagadnienie:

TKCM – Technologiczny Klasyfikator

Części Maszyn1 - grupa klas (złączne, wały, tarcze, tuleje, dźwignie, korpusy)2 - miejsce w grupie3 - podklasa4 - wielkość części5 - odmiana kształtu6 - rodzaj materiału7 - postać materiału wyjściowego8 - dokładność i chropowatość obrabianej powierzchni9 - skala produkcji

3 5 . 3 2 . 7 2 1 . 71 – koła zębate......36 – tarcze mimośrodowe 52 – dźwignie proste15 – nakrętki 56 - korbowody46 – tuleje mimośrodowe 25 – wały uzębione

„Współczynnik podobieństwa technologiczno – organizacyjnego ”

Symbol cz.

rr

nazwa

TU RV WS Gw FW XS FY WR m mr

A Tuleja 10 1 7 11 2,3,45,8

6,9 11 6

B Oś 1,5,6,7

2 10 8,9 11 3 4 11 7

C Uchwyt 1 2 7 9 3,4,5 6,8 9 6

D Oprawa 1 2 3 4 5 6 7 8 8 8

E Piasta 4 1 2,3 5 6 7 7 6

46 33

825.058

331

ar

mρ

r

ri

a

iśr

WSPÓŁCZYNNIK PODOBIEŃSTWA TECHNOLOGICZNO –

ORGANIZACYJNEGO α

)X;X(min

XX

rrj

1jj,k

rrj

1jj,i

j,k

rrj

1jj,i

k,i

α

gdzie:

i, k– identyfikator detalu

Xi,j , Xk,j – elementy macierzy procesów technologicznych

Xi,j = 0 gdy mi,j = 0

Xi,j = 1 gdy mi,j ≥ 1

mi,j - liczba operacji technologicznych wykonywanych na i-tym

detalu na j-tym JGS

przykład . WSPÓŁCZYNNIK PODOBIEŃSTWA TECHNOLOGICZNO – ORGANIZACYJNEGO α

TUC RVL SL SWA PMA TRV

A 1 1 1 1 0 0

B 1 0 1 1 1 1

C 1 1 1 1 0 0

D 1 1 1 0 0 0

E 0 0 0 0 1 1

75.043

)5,4(min101011110111

, BAαAB

AC AC = 1

AD AD = 1

AE AE = 0

BD BD = 2/3 = 0.66

);(min1

,1

,

,1

,

,

rrj

jjk

rrj

jji

jk

rrj

jji

ki

XX

XXα

Od czego zależy podobieństwo technologiczno-organziacyjne?

Pytanie:

II. Stabilizacja produkcji

jako miara warunków organizowania JP

Stabilizacja produkcjiZagadnienie:

Zdolność obciążeniowa operacji

]/[)1(

opstF

qPtr jop

]/[ opstF

Ptr jop

ptr jop

oblprzyj

op ηr

r

Dobór metod i środków w zależności od stabilizacji produkcji

Maszyny i urządzenia

specjalne

uniwersalne

Oprzyrządo-wanie

duże nieliczne

Kwalifikacje:a) rzemieślniczeb) ogólnotechn.

niskiewysokie

wysokieniskie

Organizacja produkcji

potokowa, wzorce sterow.

specjalizacja technologicznaSter. bez wzorców

Elastyczność

niska wysoka

Koszty produkcji

stos. niskie wysokie

Automatyzacja

wysoka niska

Przeznaczenie produktu

wg. programu(na magazyn)

na zlecenie

Środki metody

Wysoka stabilizacja

Niska stabilizacja

TPP wyrobu szczegółowe aż do analizy ruchów

roboczych

uproszczone aż do technologii marszrutowej

WSKAŹNIKI STABILIZACJI PRODUKCJI

od strony przedmiotu i operacji

cz

czmi

iopi

opśr m

rr

1

od strony JGS

JP

JP

rm

f

opśrrf

1

[op/st]

Typy produkcji

rm

f

1. f > 30 produkcja jednostkowa

2. f = 20 30 produkcja małoseryjna

3. f = 10 20 produkcja średnioseryjna

4. f = 2 5 10 produkcja wielkoseryjna

5. f 1 produkcja masowa

Na co wpływa stabilizacja produkcji?

Pytanie:

Gniazdo

Linia

Potokowe

Formy organizacji

Niepotokowe

Cechy form potokowych i niepotokowych

Zagadnienie:

FORMY POTOKOWE1. Operacje są związane trwale z określonymi stanowiskami

roboczymi a nie tylko z JGS

2. Kolejność wykonania operacji na każdym stanowisku jest normatywnie określona dla całego zbioru detali (operacji) i powtarza się rytmicznie

3. Sterowanie przebiegiem produkcji wg operacji odbywa się w oparciu o wzorzec

Tabl. JB

LINIE POTOKOWE

3. Ze względu na sposób sterowania tokiem pracy linii: o takcie swobodnym o takcie wymuszonym o ruchu ciągłym automatyczne

1. Ze względu liczebność: o obciążeniu stałym o obciążeniu zmiennym produkcji grupowej

2. Ze względu na odchylenie proporcji długotrwałości operacji: synchroniczne asynchroniczne

4. Ze względu na strumieniowość wykonania operacji: jednostrumieniowe wielostrumieniowe

Czy dana forma ma charakter potokowy czy niepotokowy?

Pytanie:

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄNORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

Pojęcia podstawowefundusz czasu pracyasortyment produkcji

wyrobów finalnychelementów (części)

program produkcjiprodukcja ciągła i dyskretnatempo i takt produkcjiseria i partia

seria konstrukcyjnaseria produkcyjnaseria montażowa

Normatywy zarządzania produkcją

Zagadnienie:


Fundusz czasu pracy

Ilość czasu, w której możliwe jest wykonanie czynności produkcyjnych/montażowych oraz pomocniczych i innych w danym przedziale czasu, zwykle oznaczany litera F

○ kalendarzowy - Fk

○ maszynowy nominalny - Fmn

○ efektywny - Fef


Asortyment produkcji

Zbiór wszystkich, różnych rodzajowo wyrobów wytwarzanych w przedsiębiorstwie w danym okresie, zazwyczaj oznaczany we wzorach literą a

wyrobów finalnych - af

elementów (części) – ae lub acz


Program produkcjiIlość sztuk lub innych naturalnych jednostek miary danej pozycji asortymentowej zaplanowana do wyprodukowania w danym okresie, zwykle oznaczana literą P

○ dla wyrobów finalnych Pf

○ dla produkcji elementów Pe lub Pcz

○ dla produkcji na potrzeby kooperacji Pk


Produkcja ciągła i dyskretna

Produkcja ciągła – ten sam produkt wytwarzany bez przerw w całym rozpatrywanym okresie

Produkcja dyskretna (partiowa) – programy produkcyjne wynikające z zapotrzebowania rynku nie zapewniają warunków do zachowania ciągłości produkcji danego wyrobu lub elementu; w takiej sytuacji wytwarzamy na przemian kilka wyrobów dostosowując terminy ich produkcji do popytu, zawartych umów i warunków przrdsiębiorstwa


Tempo i takt produkcji

tempo produkcji

p=P/F P - program produkcji

F - fundusz czasu pracy w okresie ciągłości wytwarzania

takt produkcji (rytm jednostkowy)

Rj = F/P


Seria i partiaseria - używa się w odniesieniu wyrobów finalnych,

zazwyczaj oznaczana N konstrukcyjna – wytwarzanie bez istotnych zmian konstrukcyjnych

(model samochodu)produkcyjna – liczba produktów wytwarzana

w sposób ciągłymontażowa – liczba produktów montowana

jednorazowo w sposób ciągły

Partia - używa się w odniesieniu do elementów składowych wyrobu, w produkcji używa się zwykle pojęcia partia produkcyjna, zazwyczaj oznaczana – n

organizacyjna – norg

transportowa – ntr

dostawy ND

pobrania np


Klasyfikacja metod wyznaczania wielkości partii

Metody, w których suma partii odpowiada dokładnie programowi produkcji

Metody, w których suma wielkości partii jest równa lub większa od programu produkcji

Podział według kryterium występowania różnic pomiędzy wielkością kolejnych partii

metody, w których wielkość kolejnych partii jest zawsze stałametody, w których poszczególne partie mogą

różnić się między sobą


Podstawowe metody określaniawielkości partii

Metoda stałej wielkości partiiMetoda ekonomicznej wielkości partiiMetoda partii na partięMetoda partii pokrywającej stały okresMetoda stałego rytmu uruchomieńMetoda partii o najniższym koszcie jednostkowymMetoda o najniższym koszcie całkowitym

Która z wymienionych nie jest metodą ustalania wielkości partii?

Pytanie:


Zapasy w zarządzaniu produkcją – od momentu pobrania z magazynu zaopatrzenia do chwili przekazania wyrobu finalnego do magazynu zbytu („przygotówki”, części, podzespoły i zespoły z montażu własnego oraz z kooperacji)

Klasyfikacja zapasu ze względu na miejsce:w fazie przygotowaniazakończonych „przygotówek”w procesie wykonania elementówgotowych elementówpoczątkowych etapów wykonania wyrobugotowych elementów wyrobóww fazie ostatecznego wykonania wyrobówwyrobów gotowych przed przekazaniem ich do magazynu

wyrobów gotowych lub ostatecznego odbiorcy


Klasyczne przyczyny występowania zapasów w produkcjikonieczność zachowania ciągłości procesu

wytwarzaniapotrzebą likwidacji przerw w procesie

technologicznym wynikających z niepełnej synchronizacji poszczególnych jego faz

zróżnicowanym wielkości partii w poszczególnych fazach technologicznych

Zapasy w produkcjiZagadnienie:


Współczesne kategorie zapasów w produkcjizapas technologiczny

○ w trakcie obróbki○ w oczekiwaniu

zapas rezerwowy○ na pokrycie braków○ na pokrycie zmienności cyklu dostawy○ na pokrycie zmienności zapotrzebowania

Czy dany zapas ma charakter logistyczny czy produkcyjny?

Pytanie:


Warianty organizacji cyklu produkcyjnego elementówszeregowyrównoległyszeregowo-równoległy


Relacje pomiędzy teoretyczną a rzeczywistą długotrwałością cyklu

Czynniki oddziaływujące na wielkość i częstotliwość występowania różnic:

○ zakres i dokładność normowania pracy○ sprawność operatywnego zarządzania produkcją○ struktury produkcyjne (najszybsze: liniowe i przedmiotowe)

○ wybrany wariant cyklu (sz:+60%, r:+6%, sz-r:+30%)

BilansowanieZagadnienie:


Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym

Pojęcia podstawowe:○ zasoby produkcyjne – każdy czynnik materialny warunkujący

wykonanie planu produkcji (powierzchnia, maszyny, zapasy, kapitał..)

○ zadanie produkcyjne – całkowita wielkość produkcji planowana do wykonania w danym okresie (asortyment i programy produkcyjne

○ potencjał produkcyjny – wielkość zasobów jakie mogą być w danym okresie wykorzystane do produkcji (uwzględniając przyjęty sposobu wykorzystania zasobów)

○ zapotrzebowanie potencjału – wielkość potencjału konieczna do realizacji określonego zadania produkcyjnego

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄNORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄBilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym

Zadanie produkcyjnea – asortyment produkcjiP – program produkcjiT – technologia wykonania (musi być znana

do potrzeb bilansu) t – czas jednostkowy q – współczynnik proporcjonalności kosztów uruchomienia

produkcji do kosztów produkcji (0,02-0,12)

Zapotrzebowanie potencjału – obliczane dla poszczególnych jednorodnych grup stanowisk

Zp= ∑ Pi x tji x (1+qi)

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄNORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄBilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym

Zasobyrr – liczba stanowisk w JGSF – fundusz czasu pracy (ilość godzin do

przepracowania w danym okresie)z – liczba zmian roboczych w dniu roboczym

Potencjał produkcyjny – obliczany w odniesieniu do poszczególnych jednorodnych grup stanowisk

Pp = rr x F x z

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄNORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄBilansowanie zadań produkcyjnych

z potencjałem produkcyjnym

Wynik bilansu:

η = Zp / Pp

gdzie:

η – współczynnik wykorzystania potencjału

Zp – zapotrzebowanie potencjału

Pp – potencjał produkcyjny

a – asortyment

Pi – program produkcji i-wyrobu

tji – czas jednostkowy operacji wykonywanych na i-wyrobie na rozpatrywanej JGS

rr – liczba stanowisk w JGS

z - liczba zmian roboczych

q – współczynnik q dla i-wyrobu

O czym świadczy dany wynik bilansowania?

Pytanie:

Planowanie produkcjiZagadnienie:

PLANOWANIE PRODUKCJI

Planowanie produkcji to ustalanie asortymentu i ilości przewidywanych do wyprodukowania w przyszłości wyrobów finalnych oraz rozłożenie ich w czasie w sposób, który zapewni realizację planu sprzedaży przy równoczesnym osiągnięciu zakładanego zysku, produktywności i poziomu obsługi klientów


Znaczenie planowania

Charakterystyka procesu planowania

Przebieg procesu planowania

Organizacja planowania i planowania produkcji w przedsiębiorstwie


Znaczenie planowania

Dlaczego przedsiębiorstwa angażują znaczne środki w pozyskanie i eksploatację systemów wspomagających planowanie?

Teoria zarządzania: proces zarządzenia rozpoczyna się od planowania – nie ma zarządzania bez planowania

Praktyka: badania w USA (lata ‘60 i ‘70) i później w europie zachodniej – pozytywna korelacja pomiędzy wynikami przedsiębiorstw i prowadzeniem w nich procesów planowania


Charakterystyka planowania

Mnogość procedur planowania praktycznie stosowanych w przedsiębiorstwach

Duża popularność jednej z metod – powstanie wzorca planowania: MRP planowanie zasobów wytwórczych (manufacturing resource planning - MRP II)

Rozwiązanie procesu planowania polega na poszukiwaniu kompromisu pomiędzy długością okresu, na jaki opracowywany jest plan (tzw. horyzont planowania) a szczegółowością jego opracowania


Istotne zależności procesu planowania

Przygotowanie wiarygodnego planu długookresowego jest możliwe tylko na niskim poziomie szczegółowości

Dla długiego horyzontu planistycznego nie uzasadnionym jest opracowywanie wielu odcinkowych planów dotyczących różnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa; przy bardzo niskiej szczegółowości ich wzajemne skoordynowanie będzie praktycznie niemożliwe (nie opracowuje się osobnych planów produkcji)


Przebieg planowania produkcji

Plan sprzedaży i produkcji Plan zapotrzebowania zasobów Plan główny

główny plan finansowy główny plan sprzedaży główny plan produkcji główny plan techniczny główny plan remontów główny plan zaopatrzenia

Wstępne planowanie zapotrzebowania potencjału wariant szczegółowy wariant przybliżony

Szczegółowy, krótkoterminowy plan produkcji

PLANOWANIE PRODUKCJIPlan sprzedaży i produkcji (business plan, company game plan)

długi okres planowania (3-7 lat) podstawą jest długookresowa prognoza sprzedaży

uwzględniająca rynki zbytu i grupy wyrobów (macierz) uwzględnia wpływ otoczenia przedsiębiorstwa

(polityczne, ekonomiczne, prawne, społeczne; działania uwzględniane w planie powinny wyprzedzać zmiany otoczenia)

panujemy w jednostkach wartości sprzedaży (ceny stałe), można uwzględnić prognozowane zmiany cen i zmiany relacji cen pomiędzy grupami wyrobów

horyzont dzieli się zazwyczaj na roczne odcinki, z pominięciem cykli produkcyjnych (przyjmując, że roczna wielkość produkcji wynika bezpośrednio z wielkości sprzedaży w tym samym roku)

PLANOWANIE PRODUKCJIPlanowanie zapotrzebowania zasobów (resource requirement planning)

oszacowanie wielkości i struktury zasobów potrzebnych do wykonania zaplanowanej w poszczególnych latach wielkości produkcji (na podstawie znanej i stosowanej technologii)

porównanie wyników z wielkością i strukturą zasobów jakimi dysponuje przedsiębiorstwo

zidentyfikowanie tzw. zasobów krytycznych

ocena możliwości zapewnienia dostępności zasobów krytycznych w wymaganych ilościach i terminach, przy wyniku negatywnym niezbędna jest korekta planu

Nie opracowuje się zwykle dokumentu – planu zapotrzebowania na zasoby, wypracowuje się decyzje o przystąpieniu do opracowania planów inwestycyjnych lub dezinwestycyjnych w odniesieniu do konkretnej kategorii zasobów, nowych wyrobów lub potrzebie modernizacji technologii

PLANOWANIE PRODUKCJIGłówny plan (master plan, sales and operations plan)

plan kroczący, roczny z podziałem na kwartały ABCD

wyznacza się w przybliżeniu asortyment, ilość, terminy sprzedaży i produkcji dla poszczególnych grup wyrobów biorąc pod uwagę cykle produkcyjne (kwartalna wielkość sprzedaży musi mieć pokrycie w produkcji zaplanowanej z wyprzedzeniem)

jest planem złożonym z kilku planów: główny plan finansowy główny plan sprzedaży główny plan techniczny główny plan remontów główny plan zaopatrzenia

PLANOWANIE PRODUKCJIPLAN GŁÓWNY

główny plan finansowy

opracowywany w każdym przedsiębiorstwie

bilans wpływów ze sprzedaży z kosztami

zwykle w ujęciu kwartalnym, czasem miesięcznym


główny plan sprzedaży rozłożone w czasie asortyment i

wielkość sprzedaży poszczególnych rodzin/grup wyrobów

w uzasadnionych wypadkach planuje się szczegółowo sprzedaż poszczególnych wyrobów

silnie skorelowany z planem finansowym


główny plan techniczny opracowywany w przypadku kiedy

w objętym planem głównym roku planuje się uruchomienie/rozruch produkcji nowych wyrobów

odpowiednia sekwencja czasowa działań sprzedaży, produkcji, zaopatrzenia i technicznego przygotowania produkcji

koszty wszystkich działań muszą być uwzględnione w planie finansowym


główny plan remontów w przypadku przedsiębiorstw, w których wielkość

i ciągłość produkcji silnie zależy od działania kilku kluczowych/wybranych maszyn/urządzeń czy instalacji (elektrownie, zakłady chemiczne..)

okresowe ograniczenie wielkości sprzedaży (w konsekwencji ograniczenia produkcji) musi być uwzględnione w głównych planach finansowym, sprzedaży i produkcji

w sytuacji większej ilości maszyn/urządzeń (wzajemnie zastępowalnych) zwykle nie przygotowuje się planu remontowego


główny plan zaopatrzenia

przygotowywany w przypadku przedsiębiorstw korzystających z surowców o ograniczonej dostępności lub dostępnych sezonowo

uwzględnia odpowiednio wczesne zgromadzenie zapasu wybranych surowców dla zapewnienia ciągłości sprzedaży (produkcji)

silnie powiązany z głównymi planami finansowym i produkcji


WSTĘPNE PLANOWANIE POTENCJAŁU weryfikacja planu głównego po jego opracowaniu

i każdej kolejnej modyfikacji - model bilansowania zadań z potencjałem

podstawowe warianty postępowania: szczegółowy – obliczenia dla wszystkich JGS i całego okresu objętego

planem, korzystając ze szczegółowych danych z kart technologicznych przybliżony – obliczenia dla wybranych JGS i/lub dla wybranych okresów,

zwykle korzystamy ze specjalnie przygotowanych na potrzeby tego wariantu danych

inne procedury, w przypadku specyficznych warunków produkcyjnych lub informatycznego wspomagania planowania

zazwyczaj nie opracowuje się dokumentu lecz modyfikuje główny plan produkcji lub inicjuje się działania korekcyjne zwiększające dostępny potencjał

PLANOWANIE PRODUKCJISZCZEGÓŁOWY KRÓTKOOKRESOWY

PLAN PRODUKCJI horyzont zwykle nieco dłuższy od cyklu

wykonania wyrobu (nie dłuższy od dwóch cykli)

przygotowywany na podstawie informacji ze sfery sprzedaży i bieżących uzgodnień pomiędzy klientami, sferą sprzedaży i sferą produkcji

w miarę przyjmowania kolejnych zamówień na bieżąco aktualizowany i weryfikowany za pomocą bilansowania zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym

PLANOWANIE PRODUKCJIorganizacja planowania i

planowania produkcji w przedsiębiorstwie Planowanie i planowanie produkcji to typowe przykłady działań

prowadzonych w sposób scentralizowany

Plan sprzedaży i produkcji opracowywany jest przez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne lub członków naczelnego kierownictwa

Planowanie zapotrzebowania zasobów realizowane jest zwykle przez doraźnie powoływane zespoły

Pozostałe plany przygotowywane są zwykle przez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne pod nadzorem naczelnego kierownictwa

Wstępne planowanie zapotrzebowania potencjału to zadanie dla sfer produkcji oraz technicznego przygotowania produkcji

Krótkookresowe plany produkcji przygotowuje sfera produkcji

Ułóż plany według malejacej szczegółowości

Pytanie:

Sterowanie produkcją

Zagadnienie:

STEROWANIE PRODUKCJĄ

Sterowanie produkcją - działalność obejmująca planowanie, kontrolę i regulację przepływu materiałów w sferze produkcji, począwszy od określenia zapotrzebowania na surowce, a skończywszy na wykonaniu gotowego wyrobu

STEROWANIE PRODUKCJĄ

Fazy sterowania produkcją:

planowanie przepływu materiałów kontrola postępu robót regulacja przepływu materiałów

STEROWANIE PRODUKCJĄfazy sterowania produkcjąplanowanie przepływu materiałów

Planowanie przepływu materiałów składa się z:

planowania produkcji elementów składowych wyrobów (planowanie produkcji części), zwykle w postaci sformalizowanych dokumentów na specjalnych formularzach

planowanie kolejności wykonania operacji na stanowiskach roboczych (planowanie według operacji), w większości przypadków (wyłączając potokowe JP) brak sformalizowanej postaci , przygotowywane w sposób kroczący

STEROWANIE PRODUKCJĄfazy sterowania produkcjąkontrola postępu robót

Realizowana w trakcie wykonywania produkcji

Prowadzona w zintegrowany sposób obejmując zarówno kolejno wykonywane operacie elementy składowe wyrobów

STEROWANIE PRODUKCJĄfazy sterowania produkcjąregulacja przepływu materiałów

Wykonywana na podstawie wyników kontroli postępu robót

Działania regulacyjne dotyczą terminów i kolejności realizacji oczekujących

na wykonanie operacji na poszczególnych elementach składowych wyrobów

wprowadzania zmian w planach produkcji elementów

STEROWANIE PRODUKCJĄplanowanie produkcji elementów składowych wyrobów

Podstawowe warianty planowania produkcji elementów składowych wyrobów:bez stosowania wspomagania informatycznegostosując wspomaganie informatyczne

Użycie komputera w kombinacji z popularnymi aplikacjami biurowymi (np. MS Word, Excel, Project, Workflow) nie jest traktowane jako zastosowanie wspomagania informatycznego

STEROWANIE PRODUKCJĄplanowanie produkcji elementów składowych wyrobówbez wspomagania informatycznego

Podział asortymentu elementów na dwie grupy stosując kryteria:

cechy elementów składowych wyrobówwymiary gabarytowe, materiałochłonność, łatwość magazynowania, pracochłonność, powtarzalność elementu w wyrobie

stabilizacja produkcjizmienność robót, powtarzalność produkcji, zabezpieczenie potrzeb montażu

powiązanie elementów z wyrobem finalnymelement wchodzi tylko do jednego wyrobu, element produkowany wyłącznie na potrzeby własne, element produkowany na zbyt, element unifikowany między wyrobami

STEROWANIE PRODUKCJĄplanowanie produkcji elementów składowych wyrobówbez wspomagania informatycznegoGrupa pierwszanie dopuszcza się do tworzenia zapasów innych

niż technologiczny;szczegółowo wyliczane cykleduża dokładność planowania terminów uruchomienia

i zakończenia, możliwie najpóźniej w stosunku do terminu zakończenia produkcji wyrobu

ciągły charakter procesu produkcjibrak „kolejek” przed stanowiskami

Grupa drugadopuszczalne tworzenie zapasów

- podgrupa 2A - w procesie produkcyjnym (śledzenie poziomu po „napełnieniu” systemu produkcyjnego i zapasów rezerwowych)

- podgrupa 2B – w magazynie manipulacyjnym lub przedmontażowym (kontrola stanu po każdym pobraniu)


Uwagi dotyczące podziału asortymentu:

„nieobowiązkowy” charakter podziału asortymentu w różnych przedsiębiorstwach prowadzi do znacznych różnic w planowaniu

istnieje wiele metod szczegółowych opracowania planów produkcji elementów, które zastosowane w różnych przedsiębiorstwach, dla różnych grup detali są przyczyną dalszego znacznego różnicowania


Kolejność czynności w ramach planowania produkcji elementów składowych wyrobów:

obliczanie programu produkcji każdego elementu w okresie objętym planem

zidentyfikowanie przydziału elementu do określonej grupy

opracowanie planu produkcji danego elementu zgodnie z zasadami stosowanymi do danej grupy

bilans planowanych obciążeń i potencjału produkcyjnego dostępnego w objętym planem okresie

wprowadzenie zmian w terminach uruchomień poszczególnych partii elementów (wyrównywanie rozkładu obciążeń w objętym planem okresie)


Opracowane i zatwierdzone do realizacji plany produkcji elementów składowych są podstawą do:

uruchomienia produkcji elementów

planowania wielkości i terminów dostaw surowców przez służby zaopatrzeniowe (lub zewnętrznego koordynatora dostaw)

STEROWANIE PRODUKCJĄplanowanie produkcji elementów składowych wyrobówstosując wspomaganie informatyczne

Podstawowe zasady

Nie ma podziału asortymentu na grupy, ujednolicone opracowanie planu produkcji dla wszystkich elementów

Stosowany sposób (procedura) planowania nie dopuszcza tworzenia zapasów elementów


Klasyczna metoda planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP) jest częścią pakietu oprogramowania znanych współcześnie jako systemy ERP

MRP – zbiór technik wykorzystujących strukturę wyrobu, dane zapasie dysponowanym i głównym harmonogramie produkcji do wyliczenia zapotrzebowania na materiały oraz wyznaczenia ich terminów zamawiania i dostaw

W planowaniu produkcji elementów metodę MRP wykorzystuje się do opracowania harmonogramów rozpoczęcia i zakończenia produkcji kolejnych partii elementów


Rodzaje zapotrzebowanie w MRP

niezależne - cecha wyrobów przeznaczonych na sprzedaż, występuje tam gdzie system produkcyjny styka się ze sferą handlu lub/i dystrybucji, „szacowalne”

zależne – wynika z rozwinięcia struktury wyrobu złożonego, można je precyzyjnie wyliczyć na podstawie powtarzalności części w wyrobie lub normy zużycia materiału (łożyska)


Dane do wyliczenia zapotrzebowania zależnego:

główny harmonogram produkcji

opis struktury wyrobu

zapas dysponowany danej pozycji asortymentowej (jakim dysponujemy w momencie planowania)

normatywy wielkości partii produkcyjnej i długotrwałości cyklu produkcyjnego danego elementu


Kroki procedury MRPobliczenie zapotrzebowania brutto pozycji

asortymentowej niższego rzędu koniecznej do wykonania planu produkcji pozycji asortymentowej wyższego rzędu

obliczenie zapotrzebowanie netto czyli odjęcie wolnego zapasu od zapotrzebowania brutto

Obliczeń dokonuje się w układzie złożoności wyrobu przechodząc kolejno wszystkie stopnie jego rozwinięcia

algorytm MRP

STEROWANIE PRODUKCJĄplanowanie produkcji elementów składowych wyrobówstosując wspomaganie informatyczne – metoda MRP

Metoda MRP umożliwia precyzyjne wyznaczenie wielkości zapotrzebowania oraz terminów uruchomienia i zakończenia produkcji części lub dostaw materiałów (w tym elementów pochodzących z kooperacji) na każdym poziomie złożoności wyrobu

Przygotowane plany wymagają sprawdzenia przez bilansowanie planowanych wielkości obciążeń z rozłożoną w czasie dysponowaną wielkością potencjału produkcyjnego

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI

Sterowanie produkcją według operacji:

- przyporządkowanie operacji do stanowisk roboczych

- wyznaczanie kolejności ich wykonania

- kontrola i regulacja rzeczywistego wykonania operacji


Planowanie wykonania operacji

polega na przyporządkowaniu operacji do stanowisk roboczych oraz ustaleniu kolejności ich wykonania

Reguły priorytetów

to heurystyczne zasady stosowane

przez planistę (lub system informatyczny)

dla wyznaczenia kolejności wykonania

operacji na poszczególnych stanowiskach roboczych


Cele planowania wykonania operacji:

zapewnienie realizacji planów produkcji wyrobów i ich elementów składowych

zapewnienie właściwego wykorzystania potencjału produkcyjnego

regulowanie wielkości zapasu robót w toku

inicjowanie wzrostu produktywności


Przesłanki decyzji o przydzieleniu operacji do stanowiska roboczego

wytyczne od przełożonych (kierownik oddziału lub wydziału, szef produkcji)

heurystyczne, oparte na doświadczeniu praktycznym zasady wyznaczania kolejności wykonania operacji (tzw. reguły priorytetów)

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJIREGUŁY PRIORYTETÓW

PIERWSZE PRZYSZŁO - PIERWSZE WYSZŁO

Operacja zakończona najwcześniej jest pierwszą przydzieloną do wykonania na następnym stanowisku

OSTATNIE PRZYSZŁO - PIERWSZE WYSZŁO

Operacje przydzielane są do stanowisk w kolejności odwrotnej do kolejności ich zakończenia; reguła ta stosowana do około 50% obciążenia stanowisk może ograniczyć ilość przewozów pomiędzy stanowiskami a magazynem manipulacyjnym; przy większym obciążeniu powoduje wzrost zapasu robót w toku


MINIMALNY CZAS WYKONANIA OPERACJI

w pierwszej kolejności przydziela się operacje o najkrótszym czasie wykonania (iloczyn czasu jednostkowego operacji i liczności partii)

ponieważ zazwyczaj mniejsze czasy jednostkowe mają operacje początkowe i końcowe w cyklu produkcji elementów, reguła ta prowadzi do wzrostu zapasów robót w toku


LICZBA OPERACJI POZOSTAŁYCH DO WYKONANIA W CYKLU PRODUKCYJNYM

pierwsze do wykonania przydziela się operacje na tych partiach elementów, na których pozostało do wykonania najmniej operacji

skutkuje to zazwyczaj obniżeniem zapasu robót w toku


TERMIN ZAKOŃCZENIA

w pierwszej kolejności przydzielane są operacje na tych partiach elementów, których termin zakończenia jest najwcześniejszy

Doświadczenie rozdzielcy/mistrzowie robót nigdy nie doprowadzą do likwidacji kolejek operacji oczekujących na wykonanie

Utrzymanie zbyt wysokiego poziomu robót w toku powoduje zwykle wzrost kosztów produkcji i może być przyczyną spadku terminowości wykonania zleceń

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJIKONTROLA POSTĘPU ROBÓT

Kontrola postępu robót w trakcie wykonywania produkcji realizowana jest w sposób zintegrowany, dotyczy zarówno wykonania kolejnych operacjioraz wykonania elementów składowych wyrobów;

traktuje się ją jako część sterowania według operacji

Wyniki wykorzystuje się przy: - planowaniu i regulacji wykonania operacji - planowaniu i regulacji produkcji elementów składowych wyrobów - innych sferach działalności przedsiębiorstwa


działania szczegółowe pełnej ewidencji robót

Ewidencja na potrzeby pełnej kontroli postępu robót

ewidencja wykonania operacji

ewidencja wykonania partii elementów

ewidencja w przekroju jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia



Ewidencja wykonania operacji obejmujeterminy rozpoczęcia i zakończenia

poszczególnych operacjiilość elementów zakończonych po każdej

operacjiilość braków po każdej operacjiwykonawców każdej operacjiilość pracy wykonanej przez każdego

wykonawcę



Ewidencja wykonania partii elementów (tzw. zleceń produkcyjnych) obejmujetermin rozpoczęcia wykonywania partii elementów

(uruchomienie zlecenia)ilość elementów w partii w momencie uruchomieniatermin zakończenia wykonywania partii elementów

(zakończenie zlecenia)ilość sztuk dobrych zakończonychilość braków ilość zużytego materiałuewentualne opóźnienie, jeżeli partia zakończona

została po upływie zaplanowanego terminu



Ewidencja w przekroju jednostek produkcyjnych pierwszego stopniawykonywane w JP operacjestanowiska, na których wykonywane były

operacjeczas zużyty na przygotowanie stanowisk do

pracyprzestoje stanowisk z powodu braku

obciążenia, wystapienia awarii..efektywny czas pracy stanowiskaczas pracy ponadplanowej (nadgodziny)

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJIDOKUMENTACJA PRODUKCYJNA

Konia prowadzi się za pomocą cugli,produkcję za pomocą dokumentacji

produkcyjnej

Warianty dokumentacji produkcyjnej system przewodnikowy system bezprzewodnikowy


SYSTEM PRZEWODNIKOWY

Może być stosowany w każdych warunkach, niezależnie od formy organizacji produkcji; możliwe ograniczenie ilości dokumentów w celu przystosowania systemu do wymagań i możliwości konkretnego przedsiębiorstwa;pełen zestaw dokumentów obejmuje:

Przewodnik (symbol P) Rozdzielnik (symbol R) Dowód pobrania materiału (symbol RW) Przywieszka materiałowa (symbol Pm) Karta pracy (symbol KP) Dowód przekazania wyrobu (symbol PW)


system przewodnikowy

Przewodnik (P)

wystawiany dla każdej wykonywanej partii elementów (zlecenia produkcyjnego), zawiera on: dane identyfikacyjne elementu wielkość partii produkcyjnej planowane terminy rozpoczęcia i zakończenia produkcji szczegółowy opis poszczególnych operacji

przewodnik „wędruje” razem z wykonywaną partią i jest zawsze na stanowisku gdzie jest ona obrabiana

w miarę postępu wykonania partii na przewodniku odnotowuje się wykonanie poszczególnych operacji oraz ilość dobrych sztuk po każdej operacji



Rozdzielnik (R)

kopia przewodnika pozostaje w dyspozycji rozdzielcy/mistrza

produkcji (nie „wędruje” z partią elementów) odnotowuje się w nim te same informacje co

na Przewodniku



Dowód pobrania materiału (RW)

jest to upoważnienie do jednorazowego pobrania określonej ilości materiału

początkowo w dyspozycji rozdzielcy/mistrza pozostaje w magazynie w zamian

za pobrany materiał; skąd przekazywany jest do jednostki zajmującej się rozliczaniem zużytego materiału



Przywieszka materiałowa (Pm)

zawiera dane identyfikujące partię elementów

umieszczona na pojemniku z wydawanymi z magazynu elementami/materiałem

usuwana z pojemnika po zakończeniu procesu (i usunięciu elementów)



Karta pracy (KP)

pisemne polecenie wykonania określonej operacji oddzielna dla każdej operacji zaplanowanej na partii

elementów po przydzieleniu operacji do konkretnego stanowiska (i

pracownika) rozdzielca/mistrz wpisuje identyfikator stanowiska, imię i nazwisko pracownika oraz godzinę rozpoczęcia prac

po zakończeniu prac rozdzielca/mistrz wpisuje godzinę zakończenia oraz ilość dobrych i ilość płatnych sztuk (elementów)

przekazywana do ewidencji czasu pracy i rachuby wynagrodzeń pracowników



Dowód przekazania materiału (PW)

dokument początkowo w dyspozycji rozdzielcy/mistrza

po zakończeniu prac i odbiorze ilościowym i jakościowym rozdzielca/mistrz przekazuje partię elementów do następnej fazy produkcji (lub magazynu), na dokumencie PW wpisuje datę i ilość przekazanych sztuk

wypełniony dokument przekazany zostaje do jednostki zajmującej się planowaniem produkcji elementów składowych wyrobów


system bezprzewodnikowy

System bezprzewodnikowy stosowany jest wyłącznie w potokowych jednostkach produkcyjnych pierwszego stopnia złożoności

Składają się na niego dwa dokumenty: Karta limitowa materiału (Klm) Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR)



Karta limitowa materiału (Klm)

upoważnienie do wielokrotnego pobierania z magazynu określonego materiału

wystawiana zawsze na określony przedział czasu (zazwyczaj miesiąc)

po wyczerpaniu limitu lub upływie czasu określonego na karcie (upływie terminu ważności karty) zostaje ona przekazana do jednostki zajmującej się rozliczeniem zużycia materiałów



Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR)

służy do zaplanowania i ewidencji: - przydziału operacji do stanowisk, - przydziału pracowników do operacji, - terminów rozpoczęcia i zakończenia operacji, - ilości wykonanych sztuk

wystawiany raz na zmianę/dzień po zakończeniu zmiany/dnia przekazywany jest

do jednostki zajmującej się planowaniem produkcji elementów składowych wyrobów i dalej do ewidencji czasu pracy i obliczania wynagrodzeń pracowników

Pełni tą samą funkcję co przewodnik i karty pracy

Zastosowanie systemu przewodnikowego

Pytanie:

Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskie

Cel główny japońskiego podejścia do zarządzania produkcją to wysoka niezawodność dostawuzyskana drogą:

wysokiej stabilizacji procesówunifikacja i normalizacja konstrukcjiliniowa organizacja systemu produkcyjnegorozbudowane mechanizmy samoregulacji

maksymalnego tempa przepływu strumienia materiałów

Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskieSystem Produkcyjny Toyoty (TPS)

Proces produkcyjny zorganizowany jest w formie linii

Linia podzielona jest na segmenty wydzielone ze względu na tempo przepływu materiałów; każdy segment wydzielony jest w taki sposób, że cykl wykonania dowolnej pozycji asortymentowej nie przekracza jednego dnia roboczego

Pomiędzy segmentami linii znajdują się bufory – magazyny, gromadzące zapasy robót w toku; wielkość zapasu dowolnej pozycji asortymentowej zgodna jest z dzienną wielkością produkcji

Poszczególne segmenty linii wyposażone są w proste uniwersalne obrabiarki obsługiwane przez stały personel (jego kwalifikacje pozwalają na pełną zastępowalność pracowników w ramach wszystkich operacji w danym segmencie), personel danego segmentu wykonuje też wszystkie czynności związane z przezbrojeniem obrabiarek oraz ich obsługą konserwacyjno-remontową

W linii obowiązuje zasada elastyczności czasowej: praca w danym segmencie trwa tak długo, aż zapasy w buforze na jego „wyjściu” zostaną w pełni odtworzone

Komunikacja pomiędzy poszczególnymi segmentami linii jest uproszczona i sformalizowana; realizowana jest według modelu zwanego jak system Kanban

Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskieKANBAN

Termin KANBAN – w dosłownym przekładzie znaczy informacja zapisana na pewnym nośniku, zapisana kartka, tablica informacyjna, w TPS termin ten oznacza dokument porządkujący przepływ strumienia materiałów, w praktyce występuje najczęściej w trzech formach: produkcyjny, transportowy i sygnałowy, cechuje się prosta postacią i zawiera podstawowe informacje: wielkość partii, identyfikator miejsca dostawy i numer kolejny

Kanban produkcyjny – obieg przygotowany kanban umieszcza się przy/na pojemniku z gotowymi elementami „na wyjściu”

z segmentu pobranie pojemnika powoduje przekazanie kanbana na stanowisko rozdzielcy danego

segmentu rozdzielca umieszcza kanban na tablicy planistycznej (harmonogramowanie pracy segmentu) robotnik zdejmuje kanban z tablicy, pobiera „na wejściu” do segmentu pojemnik z materiałem i

umieszcza na nim kanban, który to z tym pojemnikiem przechodzi cały proces produkcyjny, aż trafi do magazynu „na wyjściu” z segmentu

Kanban transportowy – dotyczy operacji transportowych wewnątrz segmentu

Kanban sygnałowy – określa aktualny status obsługiwanego systemu

Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskieZERO ZAPASÓW

TYPIZACJA, UNIFIKACJA I NORMALIZACJA – sposób na ograniczenie różnorodności surowców, zużywanych materiałów i wytwarzanych zespołów, podzespołów i części

WYTWARZANIE „PO SZTUCE” – w ilościach odpowiadających rzeczywistemu zapotrzebowaniu, z zasady nie łączy się zapotrzebowania w skomasowane dostawy czy też partie produkcyjne

WPROWADZENIE STAŁEJ STRUKTURY PLANU PRODUKCJI i PLANU DOSTAW MATERIAŁOWYCH – bardzo kontrowersyjne rozwiązanie, w zasadzie pozbawione teoretycznego uzasadnienia, wpływa znacząco na ograniczenie pracochłonności i złożoności planowania w sferze produkcji i zaopatrzenia

JEDNOMINUTOWE PRZEZBROJENIA (SMED – single minute exchange of die) – podział na przezbrojenie „wewnętrzne” na stanowisku o czasie do 9 minut oraz dowolnie długotrwałe przezbrojenie „zewnętrzne” realizowane poza stanowiskiem

Elastyczne Systemy Produkcyjne

Elastyczny System Produkcyjny (ESP) to system produkcyjny złożony z pewnej liczby wzajemnie zastępowalnych i / lub uzupełniających się, sterowanych numerycznie obrabiarek powiązanych zautomatyzowanym systemem transportowym; przebieg procesów w ESP jest sterowany przez wyspecjalizowany komputer, który często włączony jest w hierarchię komputerów w przedsiębiorstwie

ESP jest w stanie produkować detale z pewnej określonej grupy w dowolnej kolejności, bez przerw koniecznych na przezbrojenie stanowiska

Rozwiązania techniczne obrabiarek pozwalają na wymianę narzędzi w trakcie obróbki innych detali

W ESP możliwa jest równoczesna obróbka kilku detali należących do różnych partii produkcyjnych

Podsystem techniczny ESP podsystem obróbczy podsystem zasilania w materiały/detale podsystem zasilania w narzędzia/materiały pomocnicze , usuwania odpadów…


Kategorie ESP - podział najczęściej spotykany, w literaturze brak jednoznacznej klasyfikacji

CENTRA OBRÓBCZE – pojedyncza, sterowana numerycznie maszyna wyposażona w urządzenia automatycznej wymiany narzędzi i detali, często uzupełniona o magazyny wejścia materiału i wyjścia wyrobów

ELASTYCZNE JEDNOSTKI PRODUKCYJNE – złożone z centrów obróbczych i wyposażone w dodatkowe systemy wymiany narzędzi, transportowe i magazyny

ELASTYCZNE SYSTEMY PRODUKCYJNE (elastyczne wyspy) - jw. uzupełnione o urządzenia miernicze, myjące; służą do wykonania detalu „na gotowo” i jako takie organizowane są zazwyczaj jako specjalizowane przedmiotowo

ELASTYCZNE SYSTEMY PRZEPŁYWOWE (elastyczne linie) - jw. Jednak przepływ odbywa się według ściśle określonego taktu i ma charakter jednokierunkowy


Na system techniczny ESP składa się

podsystem obróbczy podsystem zasilania w detale podsystem zasilania w narzędzia pozostałe podsystemy (zasilania w środki

smarujące i chłodzące, usuwania odpadów..)

Elastyczne Systemy ProdukcyjnePODSYSTEM OBRÓBCZY

obrabiarki – centra obróbcze magazyny narzędzi urządzenia do wymiany narzędzi stanowiska pomiarowe urządzenia kończące proces

technologiczny (myjki, oczyszczarki, urządzenia konserwujące i pakujące..)

Elastyczne Systemy ProdukcyjnePODSYSTEM OBRÓBCZYobrabiarki

sterowanie obrabiarkami w ESPbezpośrednie (DNC – direct numerical control) system sterowania

stanowi integralną część obrabirkicentralne (CNC – central numeric control) centralny komputer

poprzez sieć wewnętrzną dostarcza programy do systemu sterowania obrabiarki

kategorie obrabiarek stosowanych w ESPuniwersalne – centra obróbcze

○ grupa detali obrotowych○ grupa detali pryzmatycznych

specjalne – przeznaczone do wybranych operacji lub grup detali (ze względu na ograniczanie elastyczności całości systemu występują zwykle w elastycznych systemach montażowych i elastycznych systemach logistycznych)

Elastyczne Systemy ProdukcyjnePODSYSTEM OBRÓBCZYmagazyny narzędzi

Magazyny narzędzi i urządzenia do ich wymiany kasetowe bębnowe głowicowe (podobne do tokarek rewolwerowych) łańcuchowe (transportery łańcuchowe)

Pojemność magazynu narzędziowego na stanowiskach w ESP to 20-200 sztuk/kompletów

Wprost proporcjonalna zależność pomiędzy ilością narzędzi w magazynach na stanowiskach w ESP, a elastycznością systemu oraz poziomem kosztów

Elastyczne Systemy ProdukcyjnePODSYSTEM ZASILANIA W DETALE

Na podsystem zasilania w detale składają się

podsystem transportowy magazyny obrabianych przedmiotów urządzenia przemieszczające obrabiane

przedmiotyz palet na obrabiarkina paletach

Elastyczne Systemy ProdukcyjneSYSTEMY TRANSPORTOWE

Dwa standardowe rozwiązania: ze stanowiska na stanowisko – tylko elastyczne linie

przepływowe pomiędzy magazynami – transport detali na specjalnych

paletach z użyciem (najczęściej) przenośników rolkowych, wózków na szynach lub robotów transportowych (robocar) zazwyczaj sterowanych indukcyjnie

Na wejściu i wyjściu ESP stosuje się zazwyczaj standardowe palety transportowe 800x1200 (płaskie, skrzyniowe, kosze..)

Wewnątrz ESP stosuje się palety uniwersalne bądź specjalne (przedmiot lub stanowisko)

Elastyczne Systemy ProdukcyjneSYSTEMY TRANSPORTOWE

Uwagi/zalecenia

detale obrotowe składowane są zazwyczaj luzem lub pozycjonowane na podpórkach palet

detale pryzmatyczne są mocowane pojedynczo w odpowiednim położeniu

systemy przemieszczające przedmioty na paletach

efektywność ekonomiczna podstawowym kluczem w poszukiwaniach rozwiązań szczegółowych

Elastyczne Systemy ProdukcyjneSYSTEMY ZASILANIA W NARZĘDZIA

Dwa podstawowe rozwiązania

ręczna wymiana narzędzi – narzędzia dostarczane na obrabiarkę są ręcznie wymieniane w magazynie narzędziowym obrabiarki, wywołuje to występowanie czasów przezbrojeń obrabiarki co uzasadnia zwiększenie wielkości partii produkcyjnych do ilości możliwej do obrobienia w okresie eksploatacji/trwałości narzędzia

zautomatyzowana wymiana narzędzi – działa podobnie jak zasilanie w detale korzystając z tego samego systemu transportowego

Kontrola jakościZagadnienie:

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH

Pod pojęciem jakości (według normy PN/EU 284020) rozumie się ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb

Każde przedsiębiorstwo w ramach wybranej strategii produkcyjnej musi wdrożyć system kontroli wewnętrznej obejmującej wszystkie fazy procesu produkcyjnego

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACHfazy procesu kontroli jakości

Kontrola materiałów wejściowychw momencie przyjęcia do magazynu lub po dostarczeniu na pierwsze stanowisko

Kontrola w trakcie procesu produkcyjnego- wyznaczenie punktów kontrolnych

- przygotowanie zestawu wymagań do oceny procesu i części, możliwość zapisu wyników

- dobór właściwych narzędzi kontrolno-pomiarowych

- zapewnienie odpowiednich kwalifikacji personelu

Kontrola końcowaprzed przekazaniem części do magazynu lub kolejnej JP

Kontrola ostateczna wyrobu gotowego

Kontrola pakowania, magazynowania, załadunku

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJIplan kontroli

Skutek wymagań normy ISO 9000:2000 oraz potrzeb praktyków

Spis operacji kontrolnych przeprowadzanych na danym wyrobie z określeniem:

- punktów kontroli

- danych do porównania wielkości rzeczywistych z wymaganymi

- częstotliwości czynności kontrolnych

- zasad poboru próbek

- sposobów zapisu wyników pomiarów

- doboru przyrządów kontrolno-pomiarowych

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJIkroki przygotowania planu kontroli

Krok pierwszy – analizyszczegółowa analiza wyrobu, jego elementów składowych i ich

wpływu na funkcje podzespołów i całego wyrobu

analiza procesu produkcyjnego, jego zmienności oraz parametrów maszyn i urządzeń

analiza wielkości serii produkcyjnej

Krok drugi – opracowanie planów kontroli dla poszczególnych elementów wyrobu (karty operacji kontrolnych)

Krok trzeci – scalenie planów kontroli detali w plan kontroli wyrobu

Krok czwarty – określenie kosztów realizacji opracowanego planu kontroli wyrobów

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJIplan kontroli – warunki realizacji i wdrażanie (1/2)

Zapewnienie technicznych warunków realizacji czynności kontrolnych (odpowiednia ilość i system zabezpieczenia dostępności i „używalności” narzędzi oraz przyrządów kontrolnych)

Organizacja służby kontroli jakości (służba kontroli a samokontrola)

Organizacja stanowisk do przeprowadzenia operacji kontrolnych (laboratoria, hamownia)

Przygotowanie i realizacja programu szkoleń pracowników (nagradzanie za jakość?)

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJIplan kontroli – warunki realizacji i wdrażanie (2/2)

Projekt i wdrożenie systemu identyfikacji materiałów, części, podzespołów i zespołów (celem jest eliminacja wadliwych elementów)

Projekt systemu obiegu dokumentów w obszarze kontroli, system analizy zapisanych danych z pomiarów i badań, zasady archiwizacji

Projekt systemu wdrażania działań korygujących, nadzór nad ich realizacją

Określenie zakresu odpowiedzialności i kompetencji dla wszystkich pracowników

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH

Organizacja kontroli jakości produkcji/usług:

Dział Kontroli Jakości „Państwo w Państwie + walka z wiatrakami”

Samokontrola permanentna kontrola prowadzona przez wykonujących czynności pracowników

system mieszany

(kombinacja powyższych)

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJIorganizacja służby kontroli jakości Dział Kontroli Jakości

podlega najwyższemu kierownictwu przedsiębiorstwa

niezależny od służby produkcji

pracownicy tego działu wykonują czynności kontrolne na wydzielonych odcinkach, nie podlegając przy tym „lokalnym” kierownikom produkcji

różne kompetencje (od zbierania danych, przez sygnalizację problemu, do wstrzymania procesów)

niezależnie od czynności kontrolnych Dział Kontroli Jakości powinien pełnić rolę sygnalizatora problemów oraz „operatora procesów korygujących”

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACHorganizacja służby kontroli jakości SAMOKONTROLA

Zmęczenie pracowników Kontroli Jakości przyczyną „przepuszczenia” około 15% elementów wadliwych

Samokontrola oznacza przejęcie odpowiedzialności za proces (fragment procesu) przez realizującego ten proces pracownika

Warunki skutecznej samokontroli: wiedza pracownika o swoim stanowisku i wykonywanych zadaniach świadomości swoich błędów na dalszy ciąg procesu produkcji/usługi właściwe motywowanie pracowników przez kierownictwo kształtowanie ducha pracy zespołowej dążenie do pełnej identyfikacji pracownika z celami przedsiębiorstwa

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACHorganizacja służby kontroli jakości SAMOKONTROLA

Etapy wdrażania samokontroli

analiza procesu w szerokim gronie konstruktorów, technologów, kierownictwa produkcji i bezpośrednich wykonawców

analiza możliwości wystąpienia błędów, technika FEMA (analiza rodzajów i skutków możliwych błędów), eliminacja możliwości wystąpienia błędów

opracowanie instrukcji pracy w połączeniu z operacjami kontrolnymi

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACHtechniki rozwiązywania problemów jakościowych

Istotą technik jest zaangażowanie wszystkich pracowników w proces kształtowania jakości wyrobu/usługi

Koło jakości grupuje bezpośrednich wykonawców którzy znają proces,

maszyny i problemy tam występujące traktowanie serio wszystkich pomysłów równe traktowanie wszystkich uczestników „burzy mózgów” najprostszym efektem spotkania jest spis problemów

i propozycji ich rozwiązania

Narzędzia ułatwiające dyskusjęschematy blokowe, arkusze sprawdzające, histogramy, diagramy przyczynowo-skutkowe Ishikawy, wykresy prezentacyjne..

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACHKOSZTY JAKOŚCI

Organizacja i funkcjonowanie każdego systemu wiąże się z generowaniem przez niego określonych kosztów

Koszty oceny jakości produkcji/usługkoszty pracowników służby kontroli jakościkoszty sprzętu kontrolno-pomiarowegokoszty braków wewnętrznych i reklamacji

Ilość występujących braków jest zwykle powiązana z założeniami przyjętymi na etapie konstruowania wyrobu i opracowania technologii jego wytwarzania czy też sposobów świadczenia usługi

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACHKOSZTY JAKOŚCI

Konkurencja na rynku wymusza obniżenie kosztów wyrobów i usług

Pożądane nastawienie pracowników:wykonać pracę dobrze za pierwszym razem

Eliminacja braków wewnętrznych i zewnętrznych może znacząco obniżyć koszty

Problem jakości i kosztów w gestii konstrukcji, technologii, organizacji produkcji/usług i ich realizacji

Ryzyko błędu spowodowane może być przez materiał (wadliwy), maszynę (rozregulowanie) i człowieka (zmęczenie)

..przewidzenie wszystkich możliwości wystąpienia uszkodzeń / błędów raczej nie jest możliwe – warto skupić się na rozwiązaniu problemów najistotniejszych

Na czym polega koło jakości?

Pytanie:

Wspomaganie informatyczne

Zagadnienie:

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIEZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

Rozwój sprzętu i technologii informatycznych warunkiem umożliwiającym wspomaganie informatyczne zarządzania procesami produkcyjnymi

Pierwotne rozwiązania fragmentaryczne obejmowały wybrane fragmenty działalności (brak wspólnych baz danych, konieczność wielokrotnego wprowadzania tych samych danych..)

Próba budowy systemów integrujących obszary pierwotnie objęte wspomaganiem informatycznym

332

System informacyjny jest to wielopoziomowa struktura, która pozwala użytkownikowi na transformowanie określonych informacji wejścia na pożądane informacje wyjścia za pomocą odpowiednich procedur i modeli.

System informatyczny jest to wyodrębniona część systemu informacyjnego, która jest skomputeryzowana.

System informacyjny a system informatyczny

333

Przykładowe podsystemy informacyjne w przedsiębiorstwie: · rachunek kosztów - model przepływowy koszty projektowe koszty konstrukcyjne koszty technologiczne koszty produkcji wynikowe koszty wytwarzania koszty nośników energii rzeczywiste koszty produkcji, serwisu, marketingu· zarządzanie i kontrola jakości - wymagania norm międzynarodowych: ISO 8402 (EN 29402) - terminologia ISO 9000-9004 (EN 29000-29004) - zarządzanie jakością i systemy zapewnienia jakości

334

Generacje systemów informacyjnych

systemy ewidencyjno - transakcyjne systemy informowania kierownictwa (informacyjno –

decyzyjne) systemy wspomagania decyzji systemy eksperckie (ekspertowe)

335

SET - systemy ewidencyjno-transakcyjne

Główne zadanie: przetwarzanie dużej liczby danych źródłowych.

Czasochłonne, masowe, powtarzające się, nużące, manualne przetwarzanie danych.

Zastosowanie: księgowość, systemy płac, gospodarka magazynowa, specyfikacje wyrobów – produkcja.

336

SID - systemy informacyjno-decyzyjne

Główne zadanie: poprawa sprawności zarządzania na poziomie operacyjno-taktycznym.

Wspomaga kontrolę sterowanie i koordynowania w krótkich okresach.

Zastosowanie: sterowanie produkcją, prognoza sprzedaży, monitoring.

337

SWD - systemy wspomagania decyzji

Główne zadanie: narzędzie zarządzania na poziomie strategicznym.

Co powinienem wiedzieć? Jaka jest obecna sytuacja? Co na nią wpływa? Co mogę zrobić? Co więcej powinienem wiedzieć?

Zastosowanie: prognozowanie długoterminowe, optymalizacja wielkości produkcji, wariantowanie.

338

Przykłady systemów

• Comp - PARM- aplikacja bazująca na OLAP do generowania predefiniowanych raportów : ryzyka banku, dopasowanie stóp procentowych, limitów kredytowych, przepływ gotówki, efektywność banku i rachunki wyników.• Oracle - Discoverer-interaktywny, łatwym w obsłudze program do przeszukiwania baz danych, tworzenia raportów, wykresów oraz stron internetowych. Udostępnia użytkownikom na różnych poziomach organizacji informacje wyszukane w relacyjnych hurtowniach danych i w systemach przetwarzania transakcji.• Applix - TM1- multidimensional OLAP, wielowątkowy serwer i aplikacje klienckie zapewniające przeglądanie danych, tworzenie baz danych, import/export danych, integrację z arkuszami kalkulacyjnymi, tworzenie raportów, statystyk.

339

SE - systemy eksperckie

Główne zadanie: wybór najlepszego rozwiązania określonego problemu.

Oczekuje się od nich trafnych ekspertyz, przeprowadzenia odpowiednich akcji (działań) udzielanie wyjaśnień i porad oraz uzasadnień.

Zastosowanie: diagnozy, planowanie strategiczne, weryfikacja koncepcji strategicznych.

340

Gdzie działają SWD ?

• Thomson Polkolor - korporacyjna hurtownia danych• PROKOM Software - ewaluacja technologii dla hurtowni danych ZUS • Biuro Reklamy TVP - analizy wpływów i zasobów Biura Reklamy • PKO - statystyka produktów bankowych w środowisku intranetowym, identyfikacja potrzeb informacyjno - raportowych. • Daewoo Towarzystwo Ubezpieczeniowe - analizy polis i szkód• Wrigley - hurtownia danych dla definiowania strategicznych potrzeb informacyjnych, analiza istniejących zasobów danych. Hurtownia tematyczna dla działu sprzedaży.• Coca-Cola - analiza i raportowanie sprzedaży, produkcji, budżetowanie • WAVIN Metalplast - analiza sprzedaży dla usprawniania procesów decyzyjnych

341

Ewolucja systemów informatycznych zarządzania

SET - systemy ewidencyjno-transakcyjne

SID - systemy informacyjno decyzyjne

SWD - systemy wspomagania decyzji

SE - systemy eksperckie

SIK - systemy informowania kierownictwa

SSI - systemy sztucznej inteligencji

ZSI - Zintegrowane systemy informatyczne

342

Wymagania stawiane systemom informacyjnym zarządzania

Wydajność Ekonomiczność Czas reakcji systemu Szczegółowość Stabilność systemu Priorytetowość Poufność Bezpieczeństwo Łatwość użytkowania

Dostępność Aktualność Rzetelność Kompletność Porównywalność Niezawodność Możliwość przetwarzania

informacji Elastyczność

343

Integracja danych

Kierownik

Sub-proces 1

Kierownik

Sub-proces 2

Kierownik

Sub-proces 3

Baza danych Baza danych Baza danych

Podzielony proces

Kierownik

Sub-proces 1

Kierownik

Sub-proces 2

Kierownik

Sub-proces 3

Wspólna Baza danych

Integracja danych

344

Integracja danych i procesow

Kierownik

Sub-proces 1 i 2

Kierownik

Sub-proces 3

Wspólna Baza danych

345

Przez integrację w przetwarzaniu informacji gospodarczych rozumie się :

połączenie niejednorodnych składników w całość, w celu zwiększenia ich skuteczności,

integrację zarządzania organizacją i systemem informacji, współdzielenie informacji przez różne procesy, integracja trzech poziomów architektury systemu wspomagania

decyzji, integrację oprogramowania, które automatyzuje poszczególne

funkcje gospodarcze przedsiębiorstwa realizację dużych projektów informatycznych (3 mld USD)

dotyczących zbudowania architektur lub aplikacji dopasowanych do specyficznych wymagań użytkownika, a także ich integracji z nowym lub istniejącym sprzętem komputerowym, oprogramowaniem i osprzętem telekomunikacyjnym.

346

Klasy systemów MRP

MRP (Material Requirements Planning)

MRP II (MRP + MPS - Master Production Scheduling)

ERP/MRP III (Enterprise Resource Planning)

DEM (Dynamic Enterprise Management) - Baan

Wyróżniamy systemy klasy:

347

Ewolucja rozwiązań Zintegrowanych Systemów Informatycznych

•IC (Inventory Control) - systemy zarządzania gospodarką magazynową, opracowane na początku lat sześćdziesiątych były pierwszymi systemami wspomagającymi zarządzanie przedsiębiorstwem

348

MRP Material Requirements

Planning

349

MRP I

MRP (Material Requirements Planning) - metoda planowania potrzeb materiałowych.

MRP Służy racjonalizacji planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany

produkt pojawił się w potrzebnej chwili i wymaganej ilości.

350

Cele MRP I

Redukcja zapasów materiałowych Dokładne określenie czasu dostaw Dokładne wyznaczenie kosztów produkcji Lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury Szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w

otoczeniu Kontrola poszczególnych etapów produkcji

351

Zasada działania systemu MRP

Harmonogramprodukcji

MRP

HarmonogramZapotrzebowania

materiałowego

Stan magazynuBOM

BOM - zestawienie materiałowe dla wykonania określonego wyrobu

ZLECENIE

352

MRP II

353

MRP II

MRP II (Manufacturing Resource Planning) - metoda

planowania zasobów produkcyjnych będąca

rozwinięciem MRP I, poszerzona o bilansowanie

zasobów produkcyjnych i dystrybucję.

354

MRP II dotyczy:

Planowanie przedsięwzięć, Planowanie i kontrolę produkcji, Planowanie potrzeb materiałowych (MRP I), Planowanie zdolności produkcyjnych.

355

MRP II Standard System

Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowanie Produkcją i Zapasami – APICS (American Production and Inventory Control Society)

opracowało tzw.

„Standard MRP II”http://www.apics.org/Certification/default.asp

356

MRP II Standard System – funkcje (16):

SOP - (z ang. Sales and Operation Planning) - Planowanie sprzedaży i produkcji

DEM - (z ang. Demanand Managment) - Zarządzanie popytem

MSP - (z ang. Master Production Scheduling ) - Główne harmonogramowanie produkcji

MRP - (z ang. Material Requirement Planning ) - Planowanie potrzeb materiałowych,

BOM - (z ang. Bill of Material Subsystem ) - Zestawienia materiałowe,

INV - (z ang. Inventory Transcation System) - Transakcje magazynowe,

357

SRS - (z ang. Scheduled Receipts Subsystem) - Sterowanie zleceniami,

SFC - (z ang. Shop Floor Control) - Monitoring i sterowanie produkcją,

CRP - (z ang. Capacity Requirement Planning ) - Planowanie zdolności produkcyjnych,

I/OC - (z ang. Input/Output Control ) - Sterowanie stanowiskiem roboczym,

PUR - (z ang. Purchasing) - Zakupy materiałowe i kooperacja biura,

MRP II Standard System - funkcje:

358

DRP - (z ang. Distributed Resource Planning) - Zarządzanie zasobami rozproszonymi,

TPC - (z ang. Tooling Planning and Control) - Narzędzia i pomoce warsztatowe,

FPI - (z ang. Finnancial Planning Interface) - Interfejs modułu finansowego,

S - (z ang. Simulations) - Symulacje,

PM - (z ang. Performance Measurement) - Pomiar wyników.

MRP II Standard System - funkcje:

359

Zasada działania systemu MRP II

MPS Harmonogramowanie

produkcji

MRP II

BOMZarządzanie magazynami

Kontrola zakupów

SFC Kontrola produkcji

CRP Planowanie zdolności

produkcyjnych

Marszruty produkcyjne

Zlecenie produkcyjne

Polecenie zaopatrzenia

Główny harmonogram produkcji

Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy

Zapotrzebowanie materiałowe

Plan wykorzystania zdolności produkcyjnych

Stany magazynowe

ZLECENIE

360

ERP Enterprise Resource Plannig

361

ERP – (Enterprise Resource Plannig)

Celem systemów klasy ERP jest integrowanie w możliwie najszerszym zakresie

(wewnętrznie i zewnętrznie) wszystkich szczebli zarządzania

przedsiębiorstwem (korporacją).

362

ERP (Enterprise Resource Planning), czasem określane jako MRP III - planowanie zasobów przedsiębiorstwa, rozwinięcie systemu MRP II o procedury finansowe, w tym księgowości zarządczej (Cash Flow, metoda Activity Based Costing).


363

ERP jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji,

który integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji

i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu

(np. funkcjonalność SCM/CRM).


364

W ramach ERP informacje są uaktualniane w

czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji.


365

ERP poza wszystkimi funkcjami MRP II obejmuje również np. :

CRM - (z ang. Customer Relationship Management) Obsługę klientów - baza danych o klientach,

Obsługa zamówień, również specyficznych, tj. produktów na zamówienie SCM,

EDI - (z ang. Electronic Document Interchange) - elektroniczny transfer dokumentów,

Finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, raporty finansowe.

366

Zasada działania systemu ERP

FI

EDI

SCM

CRM

E-com.

Marketplace

Portals

Mobile

MPS Harmonogramowani

e produkcji

MRP II

BOMZarządzanie magazynami

Kontrola zakupów

SFC Kontrola produkcji

CRP Planowanie zdolności

produkcyjnych

Marszruty produkcyjne

Zlecenie produkcyjne

Polecenie zaopatrzenia

Główny harmonogram

produkcji

Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy

Zapotrzebowanie materiałowe

Plan wykorzystania zdolności

produkcyjnych

Stany magazynowe

ZLECENIE

367

ERP – podsumowanie:

całość procesu zaopatrzenia produkcji i dystrybucji (SCM/CRM)

integracja funkcjonalna przedsiębiorstwa wewnętrzna i zewnętrzna

przepływ informacji (EDI) E-commerce

368

DEM Dynamic Enterprise Modeler

(Baan)

369

DEM – (Dynamic Enterprise Modeler)

DEM (dynamiczne modelowanie) nowatorskie rozwiązanie wprowadzone na rynek przez firmę Baan w 1996 r.

DEM - zestaw zintegrowanych narzędzi do dynamicznego modelowania struktury przedsiębiorstwa umożliwiających bezpośrednie przejście od modelu firmy do gotowej konfiguracji aplikacji i menu dla poszczególnych użytkowników.

370

DEM – (Dynamic Enterprise Modeler)

371

Platformy informatyczne

przyszłości(wizja SAP)

372

Tendencje na rynku rozwiązań MRP/ERP: Elastyczność – zdolność zmiany konfiguracji systemu bez

przerywania procesu wytwórczego Branżowe rozwiązania: funkcje, wiedza i struktury systemowe

pozwalające rozwiązywać problemy danej branży Internacjonalizacja – możliwość prowadzenia działalności

gospodarczej w skali międzynarodowej Silna integracja i luźna architektura – zapewnienie spójności

danych przy możliwości modyfikowania procesów biznesowych

373

374

MRPII / ERPprzeznaczenie

i korzyści

375

Zintegrowane Systemy Informatyczne (ZSI)PRZEZNACZENIE

Systemy zarządzania przedsiębiorstwem przeznaczone są dla przedsiębiorstw różnej wielkości oraz różnej branży.

Dla każdego rodzaju przedsiębiorstwa można znaleźć odpowiedni system informatyczny.

Każdy obszar funkcjonalny przedsiębiorstwa może być zintegrowany informatycznie

376

7-19% - poprawa wydajności pracy do 95% - terminowość dostaw 30-40% - skrócenie czasu powstawania wyrobu poprawa funkcjonowania magazynów materiałów i

produktów, zmniejszenie zapasów do 50% - zwiększenie zysku lepsze wykorzystanie posiadanych mocy

produkcyjnych równomierna podaż wyrobów finalnych zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy

KORZYŚCIZintegrowane Systemy Informatyczne (ZSI)

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIEZARZĄDZANIA PRODUKCJĄMRP / MRP II / ERP

Planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP) – podstawowy model informatycznego systemu wspomagającego zarządzanie produkcją

Rozwój MRP – powstanie systemów planowania zasobów wytwórczych MRP II /ERP

MRP II = MRP + rachunek kosztów

+ planowanie sprzedaży

+ planowanie finansowe

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIEZARZĄDZANIA PRODUKCJĄFUNKCJE i MODUŁY MRP - standard APICS (1/4)

STRUKTURA WYROBU (Bill of Material) zwykle stanowi część bazy danych systemu, wspomaga dostosowanie struktury wyrobu do ograniczeń systemu

PLANOWANIE SPRZEDAŻY I PRODUKCJI (Sales and Operations Planning) wspomaga planowanie w horyzoncie strategicznym i taktycznym

ZARZĄDZANIE POPYTEM (Demand Management) wspomaga przepływ danych pomiędzy obszarem marketingu a planowaniem krótkookresowym

GŁÓWNY HARMONOGRAM PRODUKCJI (Master Production Scheduling) wspomaga podstawowy plan sprzedaży i produkcji w krótkim horyzoncie czasu


PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA MATERIAŁOWEGO (Material Requirements Planning) generuje wstępne wersje planów produkcji/sprzedaży, przygotowuje dane wejściowe do planowania i budżetowania

PLANOWANIE ZAPOTZRWBOWANIA POTENCJAŁU (Capacity Requirements Planning) służy do kontroli i weryfikacji harmonogramu głównego oraz planów w horyzoncie strategicznym i taktycznym

ZARZĄDZANIE ZAPASAMI (Inventory Management, Inventory Transactions Subsystem) dostarcza koniecznych do planowania danych o stanie zapasów; czasami wspomaga też planowanie dostaw części pozycji materiałowych (tzw. „wyłączonych” z MRP)

STEROWANIE PRODUKCJĄ (Shop Floor Control) transformuje harmonogramy MRP na plany produkcji poszczególnych jednostek produkcyjnych


HARMONOGRAMOWANIE PRODUKCJI (Scheduled Receipts Subsytem) uzupełnia poprzedni moduł, opracowanie planów produkcji JP (najczęściej linii)

MODUŁ KONTROLI PRZEPŁYWU PRODUKCJI (Input/Output Control Subsystem) porównanie wielkości produkcji zadanej/uruchomionej z zakończoną

ZAOPATRZENIE (Purchasing) opracowanie planów dostaw na podstawie harmonogramów MRP oraz kontrola ich realizacji

POWIĄZANIE Z PLANOWANIEM FINANSOWYM (Financial Planning Interface) organizuje przepływ informacji pomiędzy planowaniem i ewidencją a systemami kosztowymi i finansowymi:współcześnie zastępowany przez moduły kosztowe i finansowe


ZARZĄDZANIE POMOCAMI WARSZTATOWYMI (Tooling Planning and Control) w przypadku kompleksowej obsługi procesu produkcji, w wielu aplikacjach zastąpiony przez moduł „Zarządzanie Zapasami”

SYMULACJE (Simulation) wspomaga procesy planowania, cechuje się najczęściej uniwersalnym charakterem

PLANOWANIE ZAPOTZREBOWANIA DYSTRYBUCJI (Distribution Requirements Planning) wspomaga fizyczną dystrybucję na postawie zmodyfikowanego modelu MRP; nie występuje w większości oferowanych systemów; niektórzy dostawcy używają terminu Dystrybucja (Distribytion) w odniesieniu do modułu Główny Harmonogram Produkcji

POMIAR WYKONANIA (Performance Measurement) ocena efektywności produkcji i informacja i jej postępie, obecnie często rozbudowywany o dodatkowe funkcje

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIEZARZĄDZANIA PRODUKCJĄZALETY systemów MRP / ERP

CAŁOŚCIOWE (SYSTEMOWE) TRAKTOWANIE DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

POŁOŻENIE NACISKU NA POPRAWĘ OBSŁUGI KLIENTA przez uwzględnienie terminów zapotrzebowania

WPROWADZENIE ZASAD SFORMALIZOWANEGO KOMUNIKOWANIA SIĘ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

BLISKIE POWIĄZANIE Z BUDŻETOWANIEM I RACHUNKIEM KOSZTÓW

UMOŻLIWIAJĄ WŁĄCZENIE PARAMETRÓW FINANSOWYCH W PROCES PLANOWANIA

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIEZARZĄDZANIA PRODUKCJĄZALETY systemów MRP / ERP

UMOŻLIWIAJĄ WCZESNE WYKRYCIE PROBLEMÓW W FUNKCJONOWANIU PRZEDSIĘBIORSTWA

PROWADZĄ DO WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI (8% - zwiększona dokładność planowania)

UMOŻLIWIAJA OBNIŻKĘ KOSZTÓW OPERACYJNYCH (20%: zapasów, zaopatrzenia, produkcji)

UPROSZCZENIE INWENTARYZACJI I UŁATWIENIE DOSTĘPU DO INFORMACJI O RZECZYWISTYCH STANACH ZAPASÓW I ZASOBÓW

INTEGRACJA PRZEZ WSPÓLNĄ BAZĘ DANYCH (czasami o charakterze rozproszonym)

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIEZARZĄDZANIA PRODUKCJĄWADY systemów MRP / ERP

POMINIĘCIE PROBLEMATYKI JAKOŚCI we współczesnym ujęciu ISO 9000

MARGINESOWE POTRAKTOWANIE PROBLEMÓW PRZEPŁYWU INFORMACJI ZE SFERY TECHNICZNEJ I MARKETINGOWEJ DO SFERY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

KONCENTRUJĄ SIĘ NA PLANOWANIU

OPRACOWANE PLANY PRODUKCJI ODBIEGAJĄOD RZECZYWISTYCH POTRZEB KLIENTÓW

NIE ODPOWIADAJĄ POTRZBOM / WARUNKOM WSZYSTKICH PRZEDSIĘBIORSTW (energetyka profesjonalna, przemysł petrochemiczny, część przemysłu chemicznego, nawozów sztucznych i cementowy oraz zakłady przemysłu wydobywczego i drzewnego)

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIEZARZĄDZANIA PRODUKCJĄWADY systemów MRP / ERP

OGRANICZENIA W STOSOWANIU SYSTEMÓW MRP/ERP W WARUNKACH SZYBKICH ZMIAN W OTOCZENIU PRZEDSIĘBIORSTWA lub STOSOWANYCH TECHNOLOGII

PUNKT CIĘŻKOŚCI POŁOŻONY JEST NA ORGANIZACJI PLANOWANIA A NIE NA ORGANIZACJI PROCESÓW

CAŁOŚĆ PLANOWANIA NIE PROWADZI DO ROZWIĄZAŃ OPTYMALNYCH, NIE KORZYSTA SIĘ Z METOD I TECHNIK Z ZAKRESU BADAŃ OPERACYJNYCH

WYMAGANA WYSOKA DOKŁADNOŚĆ DANYCH WEJŚCIOWYCH CZYNI SYSTEMY MRP/ERP MAŁO ODPORNYMI NA BŁĘDY

TRUDNE I DROGIE WE WDRAŻANIU ORAZ KOSZTOWNE W EKSPLOATACJI

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIEZARZĄDZANIA PRODUKCJĄPRZYSZŁOŚĆ systemów MRP / ERP

Kierunki modyfikacji

- poszerzenie możliwości systemów

- zwiększanie ilości modułów

Zauważone zmiany związane sąz nowymi możliwościami sprzętowymi, a nie modyfikacją klasycznych zasad funkcjonowania opartych o standard MRP

Rozwiń skrót MRP/SID

Pytanie:

Documents

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ i USŁUGAMI