WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU

w DĄBROWIE GÓRNICZEJ

ZARZĄDZANIE PROCESAMI

Tezy wykładów autorskich

Opracował jako rękopis:

Prof. zw. dr inż. Władysław Sabela

Współpraca:

Dr inż. Jacek Pieprzyca

Dąbrowa Górnicza Maj 2012 r.

2

Spis treści

Spis treści _______________________________________________________________ 2

Słowo wstępne ___________________________________________________________ 3

1. WPROWADZENIE _____________________________________________________ 4

2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW __________________________________ 5

3. ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW ___________________________________ 13

4. ZARZĄDZANIE PROCESAMI – POWODY I DEFINICJE ___________________ 22

5. UKIERUNKOWANIE DZIAŁANIA NA WSPÓŁPRACĘ Z KLIENTEM _________ 30

6. UWAGI DOTYCZĄCE REALIZACJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI, MAPA

PROCESÓW _________________________________________________________ 32

7. JAKOŚĆ I NORMY (STANDARDY) ORAZ ICH ROLA W ZARZĄDZANIU

PROCESAMI ________________________________________________________ 36

8. ZARYS PROBLEMÓW TOWARZYSZĄCYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA

ORGANIZACJĘ PROCESÓW W ZARZĄDZANIU __________________________ 40

8.1. Urządzenia produkcyjne – ich utrzymanie w ruchu ___________________________ 40

8.2. Rozwój przedsiębiorstwa – jego realizacja __________________________________ 53

8.3. Ochrona środowiska (ekologia) ____________________________________________ 66

8.4. Bezpieczeństwo i higiena pracy ____________________________________________ 82

Literatura. _____________________________________________________________ 86

3

Słowo wstępne

Jesteście Państwo studentami wyższej uczelni a więc osobami studiującymi a nie

wkuwającymi poszczególne przedmioty. Wykład jest jedynie przewodnikiem po

przedmiocie. Chcąc korzystać następnie z książek, czasopism i szczególnie internetu

musicie wiedzieć o co się pytać by uzyskać rozwinięcie tematu podanego w wykładzie.

Pozwoli to na rozwiązywanie problemów, z którymi będziecie się stykać w praktyce

zawodowej.

Człowiek chcący mieć powodzenie w życiu zawodowym powinien czytając książkę

lub słuchając wykładu stawiać sobie pytania: dlaczego tak ma być, czy zawsze tak będzie,

kiedy tak będzie itd. Życie zawodowe nie polega na bezmyślnym recytowaniu wykutych

wiadomości ale na stosowaniu w praktyce tych i innych wiadomości oraz ich kojarzeniu.

Ponieważ słuchaczy w grupie jest za dużo by z każdym oddzielnie rozmawiać, będę

w trakcie mojego wykładu stawiał Państwu pytania do niego nawiązujące, wymagające

prędkiego myślenia a może i przypomnienia sobie wcześniej słyszanych wiadomości.

Wykład „Zarządzanie procesami” jest rozwinięciem dawniejszego wykładu

„Zarządzanie produkcją”, a następnie „Zarządzanie produkcją i usługami”. Różnica polega

przede wszystkim na nowym podejściu do zarządzania, zastępującym myślenie cząstkowe

(działów) – myśleniem całościowym (całego cyklu tworzenia wartości). System ten

ogranicza pionowy system zarządzania zastępując go systemem poziomym.

Procesy omówione w niniejszym wykładzie występują w przedsiębiorstwach

produkcyjnych a także innych przedsiębiorstwach świadczących usługi transportowe,

remontowe, handlowe itp. Procesy te występują więc także w działalnościach pozornie

dalekich od produkcji a nawet np. w administracji terenowej korzystającej z usług

własnych i/lub obcych. Konieczna jest i tam znajomość podejścia procesowego, co

pozwala na efektywne działanie.

Wykład „Zarządzanie procesami” jest oparty o odpowiednie rozdziały

w podręcznikach nowoczesnego zarządzania, o różne przykłady działania w praktyce.

Konieczne jest więc uczestniczenie w wykładach. Dla ułatwienia przygotowania

studentów do egzaminu przygotowałem moje „Tezy wykładów autorskich”. Tezy te są

osiągalne w formie elektronicznej w Bibliotece WSB.

W. Sabela

4

1. WPROWADZENIE

Wykład p.t. „Zarządzanie procesami” zazwyczaj obejmuje następujące

zagadnienia:

nowoczesne koncepcje zarządzania,

istota zarządzania procesami,

strategia i jej miejsce w zarządzaniu procesami,

zespołowość i interdyscyplinarność,

klient zewnętrzny i wewnętrzny,

aspekty procesowe jakości,

mapowanie procesów i ich modelowanie oraz usprawnianie (optymalizacja).

Wykład tych zagadnień będzie zrozumiały, jeżeli studenci będą znali „teren” na

którym mają wprowadzać i stosować organizację zarządzania procesami. Część

wymienionych zagadnień jest znana z innych wykładów w WSB – a część mniej znana.

Dlatego wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach

żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć część moich

wykładów na omówienie niektórych zagadnień w praktycznym procesie produkcyjnym

np.: wybrane problemy dotyczące jakości produkcji i wyrobów, realizacja innowacyjności,

organizacja konserwacji i remontów urządzeń (nie tylko maszyn produkcyjnych, środków

transportu, pomieszczeń produkcyjnych ale także nieruchomości i ruchomości

umożliwiających zarządzanie i inną działalność niematerialną), sprawy ochrony

środowiska i BHP związane z zarządzaniem.

O ile naukowe podejście do zarządzania produkcją rozwinęło się w XIX wieku to

podejście do zarządzania procesami powstało i rozwinęło się w niektórych krajach

w ostatnich dziesięcioleciach, w Polsce dopiero obecnie. Bliższa analiza niektórych

operacji zarządzania w minionych dziesięcioleciach wskazuje, że rozsądne kierowanie

w praktyce zarządzaniem produkcją i usługami skłoniła do kompleksowego ujmowania

działań organizacyjnych. Tak więc działanie nazywane dzisiaj zarządzaniem procesowym

było stosowane już dawniej jakkolwiek nie było nazywane i usystematyzowane jak

obecnie. Dlatego w wykładzie posługuję się między innymi także przykładami starszych

zdarzeń takich, które ilustrują znaczenie dzisiejszego zarządzania procesowego.

5

Podejście procesowe wymaga od osób zarządzających w przedsiębiorstwie

szerszych niż dotychczas wiadomości, także poza swoją wąską specjalnością. Pozwala to

na zrozumienie działania kolegów z sąsiednich działów, a przez to na uniknięcie

konfliktów międzywydziałowych. Ślepe promowanie racji „mojego” działu, dające według

tego działu korzyści może doprowadzić do strat w działalności sąsiedniego działu.

Ponieważ zarządzanie procesami rozwija się już od pewnego czasu zagranicą,

dlatego polskie przedsiębiorstwa stające się własnością lub współpracujące z firmami

zagranicznymi muszą dostosować się do tego nowego sposobu kierowania, zarządzania.

Dlatego także polskie wyższe uczelnie dążąc do uznania na „arenie” zagranicznej

dostosowują swoje programy nauczania m.in. do tego nowoczesnego sposobu.

Niekiedy studenci proszą o podanie sposobu rozwiązania wszystkich możliwych

sytuacji jakie wystąpią w ich przyszłej pracy – po to by w razie potrzeby znaleźć jak

w książce kucharskiej właściwe rozwiązanie. Opracowanie rozwiązań na każdy przypadek

byłoby trudne, bowiem życie przynosi zarówno zdarzenia powtarzające się jak

i niespodzianki. Od zasobu wiadomości kierownika i jego zdolności kojarzenia tych

wiadomości zależy lepsze lub gorsze rozwiązanie sytuacji – stąd mamy lepszych lub

gorszych kierowników.

Dla niektórych wąskich zakresów działań np. specjalistyczna diagnostyka lekarska

lub kierowanie pracą wielkiego pieca, tworzy się, na podstawie doświadczenia wybitnych

specjalistów, skomplikowane banki informacji, dające odpowiedź na wiele (ale nie

wszystkie) pytań po podaniu danych opisujących stan chorego czy stan wielkiego pieca.

Ale i tutaj konieczna jest „umiejętność myślenia” korzystającego z porady.

Przedmiot zarządzany (przedsiębiorstwo) jest jeden i proces choćby najbardziej

złożony – również jest jeden. Koncepcji zarządzania jest wiele i to różnorodnych.

Współczesne koncepcje, metody zarządzania są nieustannie sprawdzane, aktualizowane

i bądź potwierdzane bądź poddawane w wątpliwość i o tym trzeba pamiętać, a więc nie

kopiować ich bezmyślnie.

2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW

Celem tego rozdziału jest zwrócenie uwagi studentów na to, że przedsiębiorstwa są

bardzo różnorodne.

6

Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik

np. szewc. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy

jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich

wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki,

wykrawa skóry na zelówki itd., „montuje” części butów, przymierza buty klientowi,

dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Jest to produkcja

jednostkowa. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego

i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować

surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym

przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować

wielkość produkcji.

W opisanych przedsiębiorstwach ich kierownik skupia wszystkie sprawy od

działania marketingowego i inwestycyjnego poprzez zaopatrzenie w surowce, produkcję –

do sprzedaży. Działa więc kompleksowo. W takiej koncentracji koncepcji i działania nie

występuje ryzyko sprzecznych decyzji.

Problem decyzji zaczyna się ze wzrostem przedsiębiorstwa. Greiner [1] opisuje

poszczególne etapy rozwoju przedsiębiorstwa. Jeżeli kierownik nie jest już w stanie

ogarnąć wszystkich problemów, musi posiłkować się innymi osobami delegując

(powierzając) im określone obszary działalności. Jest to powodem różnych koncepcji

kierowania przedsiębiorstwem i ścierania się tych koncepcji. Greiner proponuje jak tym

kryzysom zaradzić.

W rozwoju przedsiębiorstw produkcyjnych duże znaczenie miało zorganizowanie

produkcji samochodów przez Forda na początku XX wieku. W swej organizacji Ford

podzielił proces produkcyjny na proste czynności dokonywane przez pracowników na

elementach samochodów przesuwających się na taśmie. W ten sposób Ford wykorzystał

także mało inteligentnych pracowników ucząc ich jedynie prostych czynności.

System produkcji samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach

dwudziestych produkowano dziennie około 1 tysiąca samochodów „Ford T”. System ten,

w porównaniu z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił

przewrót w produkcji samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa.

Z „montażowym” systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności

składowe – np. badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej

męczących narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności

wykonują automaty, do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko

7

wykwalifikowani pracownicy. Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów

elementów samochodu spowodowało skrócenie długości taśmy montażowej – rys.1.

Rys.1. Postęp w produkcji taśmowej

W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy („felg”), pochodzą

one z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa

wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane

elektronicznie, a nawet kompletne silniki, które często produkuje się w oddzielnych

fabrykach.

Obok dostaw części i podzespołów są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię

produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed

korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności

samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach. Posługiwanie się obcymi

elementami i usługami nazywa się outsourcingiem (Outside Resource Using czyli

wykorzystanie zasobów zewnętrznych). Powodem tego postępowania jest umożliwienie

specjalizacji produkcji, a więc zawężenie produkcji przedsiębiorstwa „matki”. Pozwala to

skoncentrować się na mniejszej liczbie rodzajów produktów, co ułatwia ich rozwój

(innowacyjność) i często prowadzi do zmniejszenia jednostkowego kosztu wytwarzania

produktu. Dlatego z przedsiębiorstw o szerokim programie produkcyjnym eksternalizuje –

wydziela się różne czynności np. wspomniana już produkcja opon samochodowych

z fabryki samochodów lub konserwacja i remonty urządzeń produkcyjnych. Przez to nasze

przedsiębiorstwo koncentruje się na głównym swym celu (core business), a w miejsce

wydzielonych działalności korzysta z usług zewnętrznych na zasadzie outsourcingu.

8

Już w 1923 r. Henry Ford (producent samochodów w USA) zanotował: „Jeśli jest

coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej, lepiej niż konkurenci nie ma sensu

żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś kto zrobi to lepiej

niż my”. Takie postępowanie jest logiczne ale w praktyce powyższe korzyści nie zawsze są

osiągane. Państwowe grupy kapitałowe podchodzą do outsourcingu z dystansem – wolą

utrzymywać w swych strukturach firmy zajmujące się działalnością pomocniczą, bo ich

koszty i tak „utoną w ogólnym bilansie”. Tak więc eksternalizacja ma sens jeżeli

wydzielone przedsiębiorstwo działa w danym obszarze bardziej efektywnie niż firma

„matka”. Osiąganie tej (większej) efektywności jest trudne, wymaga bowiem właściwego

ustalenia celów i zasad współpracy, pojawiają się problemy zarządcze, konieczne jest

posiadanie kadry chcącej i potrafiącej prawidłowo działać, a tradycyjne przedsiębiorstwa

państwowe uczyły bierności pracowników, których obecnie trzeba uczyć nowego sposobu

pracy.

Outsourcing jest celowy i trzeba go rozwijać. W 2010 r. wartość polskiego sektora

usług wyniosła 2,5 miliarda dolarów, a więc o 25% więcej niż w 2009 r. Stało się tak

w wyniku nowych inwestycji, a także zwiększenia skali tej działalności w centrach

gospodarczych funkcjonujących na polskim rynku.

Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie

przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej (często tylko jednostkowej)

produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu

elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się

z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba

opracować indywidualnie każdy etap produkcji – nie tylko rzeczowo ale w czasie.

Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera

opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów

sieciowych itp.

Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów,

dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie

przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na:

przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza

metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji

stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz

walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej

produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby

9

długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne „dźwigary” (dwuteowniki,

ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty.

Takie dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach

produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych

przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu

doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej

podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo

usprawniać narzędzia jego prac – przykładem może być działanie F.W.Taylora, który

obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa

łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze – istniało więc

optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji

kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych

(ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost

produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże

znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych

warunkach kopalni.

Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany

z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w XVIII wieku produkcja

ówczesnych wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza

dziennie. Dzisiaj każdy z wielkich pieców Huty Katowice produkuje około 6 tysięcy ton

surówki. Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi pieców.

W r. 1953 do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji 200-500

ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę

i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na

górze pieca (na „gardzieli”) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca.

Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca

produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym – trzeba by do tego

w ciągu zmiany zatrudnić około 400-600 robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu!

Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu

przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach

zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele

statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia

wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę

odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów.

10

T.Durlik [2] dzieli przedsiębiorstwa produkcyjne według stosowanych technologii na:

wydobywcze,

przetwórcze,

obróbkowe,

montażowe i demontażowe,

naturalne i biotechnologiczne.

To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw produkcyjnych

wskazuje, że w każdym z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie

pewne mechanizmy występują w każdym z tych przedsiębiorstw – dotyczą one

podstawowych zasad kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi.

W przedsiębiorstwach wyróżnia się różne czynności od opracowań strategii

organizacyjnej, projektowania produkcji i serwisu poprzez łańcuchy zaopatrzenia, operacje

wytwórcze, operacje serwisowe, koordynacje funkcjonalne do praktycznych badań (typu

benchmarking) itd. Każdą z tych czynności w przedsiębiorstwach, poza

przedsiębiorstwami małymi kierowanymi przez jedną osobę, kieruje specjalista lub dział

specjalistyczny. Komórki te działają zgodnie ze swą specjalnością, myśląc często

cząstkowo, nie uwzględniając potrzeb lub zadań innych komórek. Tak więc decyzje nie

zawsze zmierzają do ostatecznego celu jakim jest zadowolenie klienta a więc:

spełnienie jego życzenia „przedmiotowego”,

we właściwym czasie,

po założonym koszcie.

Według J. Wierzbińskiego [3] przykładem funkcji w przedsiębiorstwie są:

zlecenia docierające do firmy przez dział sprzedaży (współpracujący

z marketingiem),

zakupy surowców i materiałów dokonywane przez dział zaopatrzenia,

zapewnienie kapitału koniecznego do zakupu realizowane przez dział finansowy,

zapewnienie siły roboczej dokonywane przez dział pracowniczy (kadrowy).

Funkcje realizowane w przedsiębiorstwie powinny uwzględniać czynniki

zewnętrzne np. działalność działu sprzedaży oczywiście musi nawiązywać, komunikować

z klientem, który dostarcza informacji dotyczących sprzedawanego wyrobu (cechy

techniczne, forma przekazu itp.). Współpraca działów firmy z organizacjami zewnętrznymi

11

jest w niektórych przypadkach ścisła. Organizacje (jednostki) zewnętrzne przejmują nawet

funkcje dyspozycyjne – tak jest w firmach serwisowych.

Przedsiębiorstwa produkcyjne mają wspólny cel: przyrost wartości produktu

w ciągu produkcyjnym. W hucie żelaza produkcja zaczyna się od zakupu surowców (rudy,

koks itd.). Jak już wspomniano wcześniej pierwszym etapem produkcji jest surówka

żelaza, a więc metal produkowany w wielkim piecu. Produkt ten można sprzedać do

odlewni albo zużyć w następnym etapie pracy huty tzn. wykonać z niej stal. Sprzedając

surówkę otrzymujemy przyrost wartości w porównaniu z wartością zużytych surowców.

Stal odlaną w wlewki można sprzedać – i tutaj występuje następny wzrost wartości

w porównaniu z poprzednio wykonaną surówką żelaza. Wyprodukowaną stal można

sprzedać innemu przedsiębiorstwu lub przerobić na blachę. Wywalcowaną blachę znowu

można sprzedać bądź dalej przerobić w hucie powlekając ją cynkiem lub innymi

powłokami. Na tej operacji zazwyczaj kończyła się działalność huty. W ostatnich latach

wiele hut na świecie, dążąc do wzrostu wartości swego wyrobu, poszukuje sposobów

dalszego przerobu własnego produktu. Są to: wykonane z własnych blach prefabrykowane

domy (np. w Hucie Florian w Świętochłowicach), elementy samochodów

(np. w austriackiej firmie VAI), elementy mostów i hal fabrycznych (np. w Częstochowie).

Ta tendencja wkładania w własny wyrób pracy podwyższającej jego wartość jest

powszechna nie tylko w hutnictwie. Ilustruje to schemat na rys. 2.

Ujmując historycznie działalność gospodarczą człowieka najpierw dominowało

rolnictwo, a po szerokiej ewolucji działalność tę zdominował przemysł. Wszystko to daje

produkty. Działalność tę można obecnie podzielić na wytwarzanie:

„wyrobów”, które cechuje postać materialna,

„usług”, które są niematerialne.

Jak już wspomniano omawiając outsourcing, we współczesnej działalności

gospodarczej coraz większy udział mają usługi na które rośnie popyt [1]. W rzeczywistości

podział ten się zaciera ponieważ wytwarzanie wyrobów coraz bardziej jest wspierane przez

usługi. Wiele usług ma powiązanie z wyrobem materialnym np.: usługi projektowe,

zaopatrzenie w surowce, zbyt wyrobów, serwis wyrobów itd. Związek organizacji

wytwarzania wyrobów i usług jest wyraźny – występujące mechanizmy są podobne,

a nawet takie same. Ciekawe, że nawet usługi nie związane z wytwarzaniem wyrobów

12

np. opieka zdrowotna zawierają elementy organizacyjne podobne jak w produkcji

wyrobów.

WZ

RO

ST

UD

ZIA

ŁU

PR

AC

Y

WYTWARZANIE I PRZETWARZANIE

SUROWCA

PRODUKCJA

TWORZYWA

KSZTAŁTOWANIE

TWORZYWA

OBRÓBKA

PRODUKTU

MONTAŻ CZĘŚCI

(PRODUKTÓW)

PRODUKT

ZŁOŻONY

PR

AC

A H

UT

Y Ż

EL

AZ

A,

ME

TA

LI

NIE

ŻE

LA

ZN

YC

H,

HU

TY

SZ

KŁ

A

TW

OR

ZY

WA

OR

GA

NIC

ZN

E

MA

TE

RIA

ŁY

BU

DO

WL

AN

E i

td.

PR

OD

UK

CJA

SA

MO

CH

OD

ÓW

,

LO

DÓ

WK

I, P

RA

LK

I, T

EL

EW

IZO

RY

itd.

PALIWA,

WĘGIEL,

GAZ

PALNY

Rys.2. Rozwój zakresu produkcji w przedsiębiorstwach uwzględniający wzrost udziału

pracy w produkcie.

Ocena postępowań i jej skutków jest łatwiejsza w przypadku wytwarzania

wyrobów bo możemy ocenić, a nawet mierzyć jakość wyrobów. Natomiast ocena usług

jest tylko w części „mierzalna”. Większość efektów usług jest „ulotna” bo o ich jakości

często decydują opinie i porównania dokonywane w sposób subiektywny przez klientów.

Sprawami tymi szerzej zajmuje się przedmiot „marketing”. Z usług korzystają klienci

często w fazie ich tworzenia i stosowania; w przeciwieństwie do produkcji wyrobów

przeważnie nie da się stworzyć „zapasu” usług.

Usługi przemysłowe wspierają produkty. Wielcy producenci komputerów często

zarabiali przede wszystkim nie na sprzedaży nowych komputerów lecz na konserwacji

terminali. Producenci sprzętu wykorzystują skuteczny serwis i usługi pomocnicze jako

centralną strategię marketingową tworzenia wzrostu sprzedaży. Ponadto istnieją firmy

„czysto usługowe”, które zaopatrują przedsiębiorstwa i organizacje „we wszystko”.

Te usługowe firmy można podzielić na 2 kategorie działania:

1. firmy tworzące produkty, wsparte przez usługi, a więc produkty których szeroka

gama elementów usługowych towarzysząca fizycznemu produktowi jest często tak

samo ważna jak rozwiązania techniczne jakie oferuje sam produkt. Dotyczy to

naprawy i konserwacji sprzętu, usług konsultacyjnych związanych z sprzedażą

13

produktu, szkolenia dotyczące stosowania produktu itd. Klient łatwiej nabywa

wyrób z przewidzianą „opieką” niż wyrób dla którego musi poszukiwać tej

„opieki”,

2. firmy usługowe sprzedające usługi niezależne, nie związane z konkretnym

fizycznym produktem. W ostatnich latach rozwijają się tego rodzaju firmy

wyręczające przedsiębiorstwa nie tylko przemysłowe – w operacjach handlowych

i finansowych np. firmy prowadzące księgowość dla wielu przedsiębiorstw

(na zasadzie outsourcingu). Mogą to być także przedsiębiorstwa wykonujące

projekty i tym podobne, a więc niezależne biura projektów, biura konstrukcyjne,

instytuty a nawet służba zdrowia [2]

3. ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych

w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [4, 5, 6].

Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego

celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do

zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka

praktyczna jak to robić – kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi.

Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami

kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji

kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje.

Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także

negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki.

Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne

przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie.

Zwiększając produkcję (skalę produkcji) uzyskuje się wzrost wydajności polegający m.in.

na ograniczeniu udziału prac przygotowawczych przypadających na jednostkę produkcji,

na stosowaniu bardziej wydajnych, często zautomatyzowanych urządzeń produkcyjnych

itd. – jest to efekt skali produkcji.

Przykładem może być produkcja 1 pary butów przez szewca w porównaniu

z „fabryczną” produkcją serii kilkudziesięciu par. Zorganizowanie nabycia materiałów

(surowców) do wyprodukowania 1 pary jest podobne jak dla 10 par, a więc czas ten

rozliczony na 10 par jest prawie dziesięciokrotnie krótszy (także kosztowo) niż dla 1 pary.

14

Podobnie długo trwa przygotowanie maszyn czy narzędzi a następnie ich porządkowanie

po wykonanej pracy dla 1 pary jak dla 10 par.

Greckie słowo synergeia oznacza współdziałanie: np. w fizjologii kilka grup

mięśniowych wspólnie powoduje pożądany ruch. Innym przykładem jest współdziałanie

kilku leków właściwie dobranych, co wzajemnie wzmaga ich działanie leczące, natomiast

źle dobrane leki mogą wzajemnie likwidować ich pozytywne oddziaływanie.

Współdziałanie (synergia) wywołuje także pozytywne skutki w produkcji i usługach.

W przedsiębiorstwie prowadzonym przez jedną osobę, działanie przedsiębiorstwa zależy

od umiejętności tego prowadzącego: jeśli ma on nawet bardzo duże uzdolnienia

techniczne, to wyrób będzie znakomity technicznie, co nie znaczy, że łatwo się go sprzeda.

W przedsiębiorstwie, w którym koncepcyjnie pracuje kilka osób

zainteresowanych powodzeniem przedsiębiorstwa, organizacja pracy będzie dotyczyła

nie tylko techniki. Każdy z pracowników, według swych umiejętności i uzdolnień

pomoże kierownikowi w dopracowaniu organizacji pod względem handlowym,

finansowym, koordynacji produkcji itd. Ta wielostronna działalność koncepcyjna

umożliwi uwzględnienie różnych elementów w organizacji, czego skutkiem będzie np.

wzrost popytu (który pociągnie za sobą wzrost produkcji) ułatwienie pracy, ograniczenie

negatywnego wpływu na środowisko itd. Dlatego skutek pracy wzrośnie powyżej „sumy”

skutków prac składowych – będzie to efekt synergiczny.

Na poprawę warunków pracy przedsiębiorstwa wpływa także doświadczenie

pracowników – efekt doświadczenia.

Organizacja pracy rozwinęła się na przełomie XIX i XX wieku. Był to okres

kształtowania się wielkich potęg przemysłowych np. przemysł naftowy (Standard Oil –

Rockefellera), przemysł stalowy (w USA: United States Steel Corporation – Morgana;

w Niemczech: Krupp, Thyssen) itp. Zaczęła rozwijać się produkcja masowa – przykładem

może być fabryka samochodów Forda. Konkurencja nie tylko miejscowa ale także

międzynarodowa, zmuszała do usprawniania organizacji produkcji, harmonizacji

czynności produkcyjnych, a jednym z głównych celów było i nadal jest obniżanie kosztów

produkcji. Co światlejsi kierownicy produkcji – najczęściej technicy – analizowali

przebieg produkcji i usprawniali poszczególne czynności. Usprawnienia te uogólniano –

powstała „naukowa organizacja pracy”.

Problemy te były szczegółowo omawiane w przedmiotach: „Organizacja

i funkcjonowanie przedsiębiorstw” oraz „Podstawy zarządzania” i dlatego tylko

przypomnę skrótowo niektóre z nich. Klasycy tych działań (np. Taylor, Emerson, Gilbreth,

15

Ford, Adamiecki) koncentrowali się na swojej działalności produkcyjnej, w swoim

środowisku. Jak już wspomniano Ford miał do dyspozycji duże rzesze raczej

prymitywnych robotników amerykańskich i tylko niewielką grupę inteligentnych

współpracowników. Ci inteligentni pracownicy, znający cały proces produkcji samochodu,

uczyli robotników prostych czynności. Nauka trwała krótko, po czym żądano

bezwzględnego w precyzji wykonywania nauczonych czynności. Umożliwiało to

wykonywanie samochodów jednakowych jakościowo. Samochody te nie powinny się

psuć, bo na początku XX wieku brakowało w USA rzemieślników, którzy mogliby

naprawiać psujące się samochody. Produkcja rzadko psujących się i tanich samochodów

spowodowała zmotoryzowanie Stanów Zjednoczonych.

Twórcy tej „organizacji pracy” będąc technikami usprawniali sprawy techniczne

produkcji. Z biegiem czasu zaczęły się uwydatniać wady tych technicznych usprawnień.

Metody te zmuszały do precyzyjnego spełniania wyuczonych zadań i skłaniały do

eliminacji twórczego myślenia robotników. Wadą systemu była jednostajność pracy przy

taśmie produkcyjnej, a także stosowanie często bezwzględnych zachęt i kar. Te i podobne

czynniki spowodowały, że do rozwoju organizacji pracy włączyli się nie-technicy, których

celem była „humanizacja” pracy. Próby tej humanizacji prowadzili także marksiści, będący

przeciwnikami „wyzysku” robotników – sprzeciwiali się zasadom Taylora i innych

klasyków naukowej organizacji pracy. Wobec często negatywnych dla gospodarki skutków

marksistowskiej humanizacji, poszukuje się sposobów skłaniania pracowników do

twórczego podejścia do wykonywanej pracy.

Jeżeli człowieka zmusza się do wykonania czynności to go bardziej stresuje niż

wykonanie tej czynności z własnej woli. Dla zilustrowania tego zjawiska naukowcy [7]

włożyli do klatki dwa szczury – umieszczono je na kołowrotkach. Pierwszy szczur mógł

biegać kiedy tylko miał na to ochotę. Drugi został sprzężony z pierwszym i musiał biegać

wtedy, kiedy robił to ten pierwszy. U pierwszego szczura mózg działał wyśmienicie,

powstawały u niego nowe komórki nerwowe. Natomiast u drugiego nastąpił zanik

komórek mózgu – robił bowiem coś, co powinno być dla niego dobre ale brakowało chęci

i wpływu na wydarzenie. Nie traktował więc biegania jako przyjemności – było więc

stresujące.

Tę tendencję reprezentował czeski producent butów Tomasz Bat’a w okresie

między I a II wojną światową. Bat’a angażował ludzi w wieku 20-30 lat, których poddawał

badaniom lekarskim i psychotechnicznym. Wyselekcjonowani kandydaci byli szkoleni

w warsztacie szkolnym. Uczono ich tam techniki pracy w raczej szerokich specjalnościach

16

a także wdrażano w nich ducha inicjatywy dla osiągnięcia najlepszego wyniku przy

najmniejszym wysiłku. Chodziło bowiem o to, by zmienić zachowania pracownika

najemnego w zachowania przedsiębiorcy.

Powszechną tendencją jest obecnie nadbudowywanie technicznych zasad

organizacji produkcji czynnikami „ludzkimi”. Czynniki te pomnażają wyniki „technicznej

organizacji”; odpowiednie warunki „międzyludzkie” sprzyjają bowiem rozwojowi

inicjatyw pracowników. Problem poprawy stosunków międzyludzkich (human relations)

stanowi obecnie istotną sferę badań usprawniających pracę przedsiębiorstwa – ale jest to

tematyka „Zarządzania zasobami ludzkimi” – przedmiotu w zasadzie już przez Państwo

poznanego i zdanego.

Trzeba pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne

bodźce. Dyr. J.Niewidok, mój przełożony w r. 1953 w Hucie Pokój uważał, że ludzi,

z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup:

tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych

którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na

których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników

motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się „zamkną” w sobie i stracą zaufanie

do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od

pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się

na stanowiska kierownicze.

Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet wewnątrz

poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca tam dobre

wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że powinniśmy

odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować.

Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją

m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych

(management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność

tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji

(komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją

produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest

„widzenie” jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym – Total

Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000,

14000 i 18000. Normy te dotyczą więc nie tylko oddzielnych operacji ale ich zespolenia

stanowiącego podejście procesowe w zarządzaniu.

17

Literatura z ostatnich lat, dotycząca zarządzania produkcją zajmuje się głównie

wytwarzaniem elementów maszyn i urządzeń oraz ich składaniem (montażem).

Najczęściej pomijane są inne rodzaje produkcji jak na przykład wydobycie minerałów

(górnictwo),produkcja niektórych materiałów (cement, metale, mąka zbożowa itp.), gdzie

nie ma składania elementów. Zajmowanie się szczegółami organizacji produkcji we

wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych (por. rozdz.2) w niniejszym wykładzie jest

niemożliwe.

W moim wykładzie tylko więc zasygnalizuję niektóre sprawy. Jeżeli pogłębienie

tych wiadomości będzie potrzebne absolwentowi w przedsiębiorstwie, znajdzie je

w literaturze na przykład [7, 8, 9] lub w internecie.

Wybór wyposażenia produkcyjnego zależy od motywów jego nabywania tzn.

konieczności uruchomienia produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych usług,

konieczności zwiększenia produkcji, zmiany technologii produkcji lub zużycie

dotychczasowego wyposażenia. Wybór ten często wiąże się z zagadnieniami utrzymania

ruchu (por. rozdz. 8.1.). Istotne jest więc prawidłowe przygotowanie, a więc faza

inwestycyjna. W tej fazie trzeba opracować przebieg produkcji (logistykę), sprawy BHP,

ekologii itd.. Przepływ produkcji zależy od skali produkcji:

produkcja stacjonarna zazwyczaj nie stwarza istotnych problemów przepływu,

bowiem całe zadanie jest wykonywane na miejscu przez robotnika lub grupę

robotników,

wzrost produkcji powoduje bardziej złożone sposoby przepływu: produkcja

niepotokowa – produkcja potokowa – produkcja gniazdowa.

Ponieważ przewodnim celem działania przedsiębiorstwa jest zysk, warto

zastanowić się nad wpływem przepływów czynności w produkcji na zysk. Zysk przynosi

tylko część ruchów i operacji, natomiast część jest zbyteczna. Konieczne jest wykrycie

tych zbytecznych operacji i ich likwidacja. Istotne znaczenie ma rozmieszczenie punktów

dostawy surowców, miejsca prac przygotowawczych i produkcyjnych – chodzi o to by

wszystko było „pod ręką”, nie wymagało chodzenia, jeżdżenia. Sprawy te są przedmiotem

także modnego obecnie systemu „Lean production”.

W dużych przedsiębiorstwach, w produkcji seryjnej i masowej, niewielkie straty

jakie powodują poszczególne zbędne czynności, pomnożone przez liczbę sztuk (ton)

produktu rosną do znacznych wartości. Opłaca się więc zaangażować specjalistów do

wykrywania i likwidowania nieproduktywnych operacji. Stosują oni różne metody

18

działania – od doraźnych obserwacji węzłów produkcyjnych do obserwacji połączonych

z analizą matematyczną. Już w fazie projektu niektórych fabryk dokonuje się optymalizacji

alokacji przestrzennej komórek produkcyjnych. W literaturze szczegółowej odpowiednie

metody znane są pod różnymi nazwami: metoda trójkątów Schmigalli, technika alokacji

modułowej MAT, technika względnego rozmieszczenia obiektów CRAFT i inne.

Techniki badań rozmieszczenia urządzeń produkcyjnych są powiązane

z konkretnym typem produkcji. Największe znaczenie badania te mają w produkcji

seryjnej lub masowej części samochodów i ich montażu (kompletacji). W hucie żelaza

wzajemne ustawienie produkcji spieku rudnego, wielkich pieców, stalowni, walcowni

wynika z wieloletniego doświadczenia, a szczegóły są związane z konfiguracją terenu

i wielkością huty. W chwili uruchamiania huty w Krakowie w 1954r. wydawało się

ówczesnej załodze, że odległość wielkiego pieca od stalowni (był wówczas tylko piec nr 1)

jest co najmniej o kilkaset metrów zbyt duża ale projektanci pozostawili miejsce na

następne wielkie piece – a więc coraz bliżej stalowni.

Niektóre techniki rozmieszczenia urządzeń rozpatrywane w literaturze mają

ograniczone znaczenie w projektowaniu huty, chociaż mogą być przydatne na niższym

szczeblu zarządzania np. w kuźni, w walcowni.

Zarządzanie produkcją zależy od celów i komórek w przedsiębiorstwie,

zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości. Zarządzanie to może się koncentrować

na sprawach operacyjnych (planowanie – sterowanie – kontrola), sprawach strategicznych

(strategie produktowe, technologiczne, lokalizacji, rynkowe), sprawach organizacyjnych

(np. cykle produkcyjne, struktura stanowisk produkcyjnych).

Szerokie ujęcie tego zagadnienia stanowi „Kaizen” będący według autorów

japońskich „kluczem do sukcesu Japonii” po II wojnie światowej.

Kaizen nie jest konkretną metodą usprawniania organizacji pracy

w przedsiębiorstwie – jest raczej systemem, filozofią tego usprawnienia. Ta filozofia

doprowadza do różnych metod, którymi się realizuje: „Lean production”, „Lean

management”, „Total quality management”, „Total productive maintenance”, „Just in

time” i inne. W tworzeniu tych metod, dostosowanych do danego przedsiębiorstwa

uczestniczą wszyscy jego pracownicy od kierownictwa do najniższych szczebli. Filozofia

ta omija kosztowną na ogół innowacyjność wymagającą np. inwestycji, pozostawiając ją

specjalistom od unowocześniania wyrobów i metod wytwarzania. Kaizen zajmuje się więc

tanimi sposobami poprawy efektywności pracy.

19

Jakkolwiek Kaizen (KAI znaczy zmiana, a ZEN – dobrze, polepszenie) powstał

w Japonii dla usprawnienia produkcji różnych dóbr, głównie samochodów, to obecnie

służy do usprawniania również innych działalności w sektorze biznesu.

Pochodną systemu Kaizen jest „ Kaizen Gemba” (po japońsku rzeczywiste miejsce)

a więc wszędzie tam gdzie zostaje dodana wartość. Właśnie tego „miejsca” dotyczą

konkretne metody dla właściwego utrzymania stanowiska pracy, eliminacji zbędnych

czynności – marnotrawstwa (w języku japońskim: muda) i standaryzacji [10].

Współczesne zarządzanie korzysta w coraz większym stopniu z możliwości jakie

sprawiają informatyczne systemy wspomagania. Coraz trudniej podejmuje się decyzje bez

rzetelnej informacji o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Systemy

informatyczne jak na przykład system ERP (Enterprise Resource Planning) obejmują

istotne funkcje w firmie m.in. finanse, zaopatrzenie, gospodarkę materiałową, produkcję,

dystrybucję wyrobów, kadry, płace.

System ERP jest kontynuacją rozwoju planowania potrzeb materiałowych MRP

(Materiał Requirement Planning) i planowania zasobów produkcyjnych MRP II

(Manufacturing Resource Planning). O ile program MRP pozwalał na obliczanie ilości

potrzebnych materiałów i terminów ich dostaw (zamówienia na wyroby → plan produkcji

→ zamówienia na materiały wsadowe) to program MRP II uwzględnia elementy związane

z procesem sprzedaży i produkcji (zamówienia → produkty → materiały i podzespoły →

procesy → wyroby gotowe).

Jak wspomniano wcześniej dotychczasowe zarządzanie opiera się o działanie

różnych specjalistów (lub działów specjalistycznych) np. zaopatrzeniowców, planistów,

informatyków itd., którzy posiadają specjalistyczne spojrzenie na swe zadania, co

prowadzi do zatargów między poszczególnymi specjalistami.

Sprawa konfliktów między działami i wydziałami była powodem różnych

poprawek schematu organizacyjnego.

Po uruchomieniu Huty Katowice (1975r.), wydziały: składowisk rud, spiekalni rud

i wielkich pieców stanowiły jeden Zakład Wielkopiecowy. Z biegiem czasu te wydziały się

usamodzielniły i podległy bezpośrednio dyrekcji huty. Do zadań dyrekcji należało więc

godzenie wydziałów w przypadkach konfliktów, a powodów konfliktów było dużo.

Jednym z nich był fakt, że tani wsad (co było dążeniem spiekalni rud) powoduje, że jego

jakość hamuje produkcję surówki żelaza w wielkich piecach i powiększa koszt produkcji

surówki (a podstawowym celem dobrej pracy wielkich pieców jest niski koszt

wytwarzania). Wspólna ocena strat i zysków jest nieodzowna a na to nie było stać

20

kierownictw obydwu współpracujących wydziałów – konieczne było wkroczenie dyrekcji

w konflikt. Skutkiem tych dodatkowych obciążeń dyrekcji było ponowne utworzenie

Zakładu Wielkopiecowego. Dalszą ewolucją organizacji w Hucie Katowice było

zespolenie Zakładu Wielkopiecowego i Stalowni pod wspólnym kierownictwem.

Uzyskano przez to zespolenie procesów od zakupu wsadu (rud, topników, koksu) do

produkcji stali odlanej we wlewki (ciągłe), co dało korzystne wyniki produkcyjne

i ekonomiczne.

W 2009 r. dokonano w firmie ArcelorMittal Poland reorganizacji kierowania całą

firmą. Zrezygnowano z samodzielności hut w Krakowie, Dąbrowie Górniczej, Sosnowcu,

Świętochłowicach, Chorzowie. Zamiast oddziałów „terenowych” stworzono 3 oddziały

„branżowe”: Oddział surowcowy, Oddział wyrobów płaskich, Oddział wyrobów długich.

W tym układzie dyrektorom oddziałów podlegają części terenowych hut np. dyrektorowi

Oddziału surowcowego podlega koksownia, spiekalnia rud, wielki piec i stalownia

w Krakowie oraz spiekalnia rud, wielki piec i stalownia w Dąbrowie Górniczej. Podobnie

walcownie Krakowa, Dąbrowy Górniczej, Sosnowca, Świętochłowic i Chorzowa

podlegają dyrektorom odpowiednich oddziałów branżowych.

Innym przykładem – dzisiaj dyskusyjnym – był schemat organizacyjny (stan

z około 1990r.) huty Saarstahl w Dillingen (Niemcy). W tej hucie wydziały produkcyjne

zajmowały się wyłącznie procesami produkcyjnymi. Na przykład wydział wielkopiecowy

organizował pracę w porcie rzecznym przyjmując dostawy rud, w spiekalniach rud,

i wielkich piecach. Wszystkie działalności wspomagające pracę wydziałów produkcyjnych

a więc zaopatrzenie w surowce, zbyt wyrobów, planowanie, inwestycje, utrzymanie ruchu

urządzeń, badania, prowadzono centralnie w dyrekcji huty – rys.3.

Zaopatrzenie Badania Zbyt Produkcja (planowanie, technologia)

Inwestycje Utrzymanie ruchu

Wydział produkcyjny I Wydział produkcyjny II Wydział produkcyjny III

Rys.3. Struktura organizacyjna Huty Saarstahl w Dillingen

21

Wydział wielkopiecowy w Dillingen prowadził inżynier przy pomocy 4 inżynierów

(łącznie 5 inżynierów). Inżynierowie ci organizowali codziennie od rana do godziny 11:00

pracę:

1. portu, składowisk, spiekalni rud,

2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2),

3. dwu większych wielkich pieców (nr 3 i 4),

4. największego wielkiego pieca (nr 5).

Po godzinie 11:00 ci inżynierowie współpracowali z specjalistycznymi działami

zarządu huty, każdy według swojej „dodatkowej specjalności”. Wpływali w ten sposób na

działanie tych działów w interesie wydziału wielkopiecowego.

W hucie w Dunkierce (Francja) stworzono dwa zakłady (stan około 1990r.):

hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz

zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach

i wytwórni rur spawanych.

Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale

bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między

zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu,

a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu.

W przypadku dużych, nietypowych zamówień na produkty huty, w Dunkierce do

rozmów zasiadają przedstawiciele zakładu przetwórczego (specjalista COS i walcownik)

oraz przedstawiciele zarządu huty: planista, ekonomista, pracownik działu zbytu

i technolog produktu („product manager”) a także przedstawiciel klienta. Z zakładu

hutniczego zaprasza się przedstawiciela stalowni, który akceptuje (lub nie) żądania klienta

oraz przyjmuje do produkcji jakość i ilość stali w potrzebnym czasie. Po dokonaniu ustaleń

spisuje się (i wprowadza do komputera) nazwiska osób uczestniczących w rozmowie wraz

z ich zakresami odpowiedzialności w realizacji zamówienia, W razie zakłóceń w realizacji

zamówienia bardzo łatwo znajduje się winnego tego zakłócenia. Fakt ten podnosi poczucie

odpowiedzialności wszystkich uczestników ustalenia. Następnie komputer rejestruje

postęp realizacji zamówienia i osoby zainteresowane mogą w każdej chwili dowiedzieć się

w jakiej fazie realizacji jest zamówienie(np. gdzie leży stos odwalcowanych blach).

22

Informację taką może uzyskać każdy uprawniony pracownik huty z telefonu domowego

także po pracy.

Przytoczone przykłady wskazują, że już przed laty zauważono, że pozostawienie

samodzielności każdego pionu zarządzania jest niekorzystne. Dążono więc (w każdym

przedsiębiorstwie inaczej) do likwidowania sprzeczności interesów na granicach jednostek

organizacyjnych, głównie przez łączenie tych jednostek.

4. ZARZĄDZANIE PROCESAMI – POWODY I DEFINICJE

Jak wspomniano w poprzednim rozdziale myślenie cząstkowe wyodrębnionych

komórek nie zawsze spełnia cele całej firmy.

Dla zobrazowania o jakie niebezpieczeństwa chodzi przytoczę przykład jaki

wystąpił przed kilku laty w Dąbrowie Górniczej. Chodzi o wielkość zapasów rud na

składowisku huty. Ogólnie panuje zasada minimalizacji zapasów w magazynach. Z tego

punktu widzenia zapas rud wynoszący 20 tys. ton wydaje się duży. Jeżeli jednak dzienne

zużycie rud wynosi właśnie 20 tys. ton, to w praktyce wielkie piece otrzymają rudę nie

uśrednioną (nie wymieszaną) prawie wprost z transportów kolejowych. Ruda

w transportach pochodzi z różnych miejsc kopalni lub z różnych kopalń; nie jest więc

jednorodna. Zużywając w wielkich piecach rudy o własnościach trudno kontrolowanych

trzeba „na wszelki wypadek” zużywać więcej koksu niż w warunkach optymalnych, by nie

doprowadzić do ochłodzenia wnętrza pieców. Tak więc zamiast na przykład 500 kg koksu

na tonę produkowanej surówki zużywa się 510 kg/t. Zakładając cenę koksu 0,50 zł za

kilogram (wg cen w 2006 r.) czyni to dodatkowy koszt 5 zł na tonę surówki. Ponieważ

wydział wielkopiecowy w tej hucie produkuje rocznie 3 mln ton surówki, strata wyniesie

3000000 x 5 = 15 mln złotych rocznie. Straty tej można by uniknąć gdyby na składowisku

huty istniały warunki prawidłowego przygotowania rud (uśredniania). Warunki takie

stworzyłoby powiększenie zapasu o 100 tys. ton. Przy cenie rudy 200 zł/t wartość

dodatkowej rudy na składowisku wyniesie 20 mln zł. Oprocentowanie tej kwoty w banku

wyniesie przy stopie 15% - rocznie 3 mln złotych, a więc kilkakrotnie mniej niż strata

ponoszona na zapłacenie dodatkowego koksu. Ten przykład nie zaistniałby gdyby działy

odpowiedzialne za stan zapasów magazynowych i za dostawy rud do huty zechciały

wysłuchać argumentów techników prowadzących produkcję w wielkich piecach.

W nowym ujęciu procesowym nastąpiło połączenie działania obydwu zainteresowanych

23

stron. Obecnie w firmie ArcelorMittal w Dąbrowie Górniczej zapas rud wynosi nie jak

dawniej 20 tyś. ton lecz 200 tyś. ton bo to się firmie jako całości opłaca.

Opisany przypadek nie podważa wspomnianej wcześniej zasady minimalizacji

zapasów w magazynach. W większości przypadków wielkość zapasów jest związana

prawie wyłącznie z logistyką procesów w przedsiębiorstwie. Tak więc w fabryce

samochodów, części i podzespoły są dostarczane w odpowiednim czasie (w odpowiednich

chwilach) do montażu w poszczególnych samochodach znajdujących się na taśmie

montażowej. Ponieważ te samochody według zamówień odbiorców mają mieć różne

silniki, różne kolory, różne wyposażenie – w systemie zaopatrzenia taśmy produkcyjnej

istotna jest wielkość zapasów magazynowych. Opisany przypadek zapasu rudy

w Dąbrowie Górniczej podlega także procesom logistycznym ale dodatkowo zapas rud na

składowisku jest wykorzystany do usprawnienia technologii metalurgicznej. Tak więc

logistycy mają rację ale wyłączność ich racji nie stanowi o efektywności całego procesu.

Inny przykład to remont kapitalny wielkiego pieca przeprowadzony przed kilku laty

w jednej z polskich hut. Remont pieca obejmuje wymianę stalowej obudowy pieca,

wymianę metalowych elementów (np. chłodnic, przewodów rurowych), a następnie

wymianę starej wykładziny z ceramicznych materiałów ogniotrwałych na nową. Koszt

takiego remontu wynosi kilkaset milionów złotych. Zgodnie z planem remontu miano

zakończyć prace i uruchomić piec w listopadzie. Istotnie remont zakończono zgodnie

z planem ale pieca nie uruchomiono wobec braku zamówień na surówkę żelaza stanowiącą

produkt pieca. O tym, że zapotrzebowanie na surówkę będzie dopiero na wiosnę

(w kwietniu lub maju) wiedziały służby marketingowe i zbytu. Ponieważ piec był gotowy

w końcu listopada, a więc przed zimą, pozostawienie pieca nieczynnego w okresie zimy

czyli pod wpływem mrozu, powodowałoby rozsadzenie wilgotnych i zamarzających cegieł

i całej wymurówki pieca. Dla uniknięcia niszczenia tej wymurówki musiano piec ogrzewać

przez całą zimę do temperatury powyżej 100oC. Była to operacja droga wobec dużej

objętości wnętrza pieca. Tej operacji ogrzewania można było uniknąć gdyby przerwano

remont po wymianie urządzeń metalowych, pozostawiając wymurowanie wnętrza

(trwające tylko kilka tygodni) na wiosnę, tuż przed rozpoczęciem eksploatacji pieca.

Wystąpił tutaj brak współpracy specjalistów znających zapotrzebowanie na surówkę,

z wykonawcami remontu wielkiego pieca.

Podobnych przykładów złych kontaktów poszczególnych pionów zarządczych

w przedsiębiorstwie znajduje się wiele (w literaturze) od dziesiątków lat. Błędy

stwierdzano przede wszystkim w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

24

Po II wojnie światowej przyswaja się w „cywilnej” gospodarce wypróbowane

rozwiązania gospodarki „wojennej” – dotyczą one badań i analizy procesów zachodzących

w przedsiębiorstwie. Badania i wnioski te (Operations research) rozpowszechniały się

i przerodziły w zarządzanie operacjami. Działania te włączono w rozwój metod

zarządzania produkcją. Wykorzystując te doświadczenia w działalności produkcyjnej

rozszerzono je na handel i usługi. Obecnie panuje więc szerokie podejście POM

(Production and Operational Management – Zarządzanie Produkcją i Operacjami) nazwane

zarządzaniem procesami, bo dotyczy wszystkich operacji gospodarczych

w przedsiębiorstwie a więc strategii operacyjnej, projektowania produkcji i serwisu,

operacji wytwórczych, operacji serwisowych, łańcuchów zaopatrzenia, koordynacji

funkcjonalnej, praktycznych badań (typu benchmarking). Zarządzanie procesami można

także określić jako zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa niezbędnymi do wytworzenia

dóbr i usług stanowiących cel działalności przedsiębiorstwa.

Definicji „zarządzania procesami” jest wiele – poszczególni autorzy dostosowują je

do badanych przez nich obszarów zarządzania lub/i badanych przedsiębiorstw. Dlatego

w literaturze znajdują się także różne definicje określenia „proces”. Przykładami są:

Proces to uporządkowany i połączony zbiór działań wytwórczych lub usługowych,

wykonywanych w określonym czasie, przynoszących w efekcie określone korzyści

klientom zewnętrznym i wewnętrznym (I. Durlik).

Proces – zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących,

które przekształcają wejście w wyjście (norma ISO 9000).

Definicje procesu mówią więc o szczególnej ciągłości postępowania, a więc

odejściu od podejść specjalistycznych obowiązujących w dotychczasowej organizacji

przedsiębiorstw. Ilustruje to uproszczony schemat na rys.4 [11].

25

Rys.4. Schemat jednostek funkcjonalnych w przedsiębiorstwie i umiejscowienie na nim

organizacji procesowej [11].

Na tym schemacie znajdują się jednostki specjalistyczne: „badania i rozwój”,

„produkcja”, „marketing i zbyt”, które stanowią bazę do działania procesowego, a jest nim

„proces realizacji zlecenia”, który przechodzi („poziomo”) przez („pionowe”) jednostki

specjalistyczne.

Podstawowymi procesami są te które obejmują dużą część organizacji przedsiębiorstwa

i pracujących w niej ludzi a szczególnie te które mają aktualnie krytyczne znaczenie dla

jego sukcesów. Dobre ich zidentyfikowanie/zbadanie może pomóc przy ustaleniu strategii

rozwoju przedsiębiorstwa.

Procesy można podzielić na dwie grupy:

procesy operacyjne obejmujące główną działalność przedsiębiorstwa (core

business),

procesy wspomagające, pomocnicze tworzące warunki do realizacji procesów

operacyjnych.

Procesy podstawowe dzielą się na podprocesy (zbiory zadań, operacji). Do

procesów operacyjnych zalicza się m. in.: współpracę z klientami na rynku, opracowanie

strategii działania przedsiębiorstwa, wytwarzanie produktów, marketing, sprzedaż

produktów, obsługę klientów. Do procesów wspomagających należą: zarządzanie

zasobami ludzkimi i rozwój pracowników, zarządzanie systemem operacyjnym,

26

zarządzanie zasobami finansowymi i aktywami, ochrona środowiska, relacje zewnętrzne,

innowacyjność.

Każdy proces powinien mieć klientów zewnętrznych lub wewnętrznych oraz

zbywalne produkty – więc każdy proces musi produkować (nie tylko dobra materialne,

mogą to być także usługi) i mieć na te produkty zbyt – klienta. Do tej produkcji są

zaangażowane różne piony funkcjonalne i specjalności – to powoduje wspomniany już

wcześniej poziomy przepływ działań procesów.

Procesy są kierowane przez „właścicieli procesów”. Kierowników nazwano

właścicielami dla podkreślenia ich odpowiedzialności. Na początku przekształcania

zarządzania nakłada się lub opiera strukturę procesową o strukturę pionów funkcjonalnych.

W tej sytuacji może nastąpić podwojenie funkcji: kierownik funkcjonalny i kierownik –

właściciel procesu – jeden z nich musi dominować. Celowy jest więc następny krok:

stopniowa likwidacja struktury funkcjonalnej i wzrost znaczenia (wpływu) struktury

procesowej przez jej zinstytucjonalizowanie (wejście do struktury przedsiębiorstwa).

Kierownicy dawnych pionów funkcjonalnych muszą zamienić się z bezpośrednio

zarządzających w ekspertów, szkoleniowców śledzących rozwój osób prowadzących

procesy. Sposób tej przemiany nie polega na ustalonej recepcie lecz wymaga inicjatywy

współdziałających, stosowania różnych wzorów, doświadczeń, dokonywania

systematycznej oceny efektów. Właściciel procesu powinien stworzyć jasny sposób

postępowania [12] poczynając od koncepcji działania, zorientowania na klienta,

partnerskich stosunków z dostawcami itd. do opracowania mapy procesów.

W działalności procesowej istotna jest elastyczność, zdolność do szybkiego

dostosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych (por. przykład braku

decyzji o zahamowaniu remontu wielkiego pieca opisany w niniejszym rozdziale). Według

M. Szelągowskiego [13] w wielu przedsiębiorstwach posiadających bardzo rozbudowany

system zarządzania i certyfikaty, latami funkcjonują procesy nieaktualne, często błędne.

Sformalizowane (ślepe) przestrzeganie takich procesów nie zapewnia przepływu rzetelnej

wiedzy o aktualnej sytuacji. Uniemożliwia to działania procesowe. Nie można tworzyć na

stałe szablonowego procesu dla realizacji inwestycji, bo proces jest częściowo inny dla

każdej inwestycji w zależności od rodzaju projektu, wymagań konkretnego inwestora itd.

Konieczna jest więc dynamiczna adaptacja procesu. Celem niektórych procesów jest

minimalizacja kosztów wytwarzania. Jak wynika z przykładu opisanego w niniejszym

rozdziale a dotyczącego wielkości zapasu rudy na składowisku, konieczne jest podejście

całościowe bowiem niektóre części procesu mogą przynosić zyski a inne straty –

27

konieczny jest kompleksowy bilans strat i zysków. Warto jednak opracowując procedury

postępowania ująć w nich jak najwięcej postępowań niezależnych od zmieniających się

sytuacji. Pozwala to na rozsądne uporządkowanie działania.

We wcieleniu opisanych zasad i zaleceń pomagają różne metody i narzędzia [10]

nie są one uniwersalne, trzeba je więc dobierać według aktualnych potrzeb konkretnego

przedsiębiorstwa. J. Brilman [12] określa 3 zakresy – cele działania właściciela procesu:

1. opracowanie koncepcji procesu takiej, która przynosi więcej wartości dla klienta

niż mogą to zrobić konkurenci,

2. koordynacja i szkolenie (coaching) by różne elementy procesu współpracowały

w realizacji celów i planów i aby personel był motywowany do pracy nad

poprawieniem rezultatów,

3. reprezentowanie procesu na forum zarządu wobec przedstawicieli różnych

procesów i funkcji oraz obrona swojego procesu.

W literaturze na temat schematu organizacyjnego działalności procesowej

znajdują się głównie schematy „ideowe” takie jak na rys.4 oraz tradycyjne schematy

funkcjonalne. Ponieważ poszczególni autorzy zalecają utworzenie nowego schematu

zarządzania procesowego według własnych potrzeb przedsiębiorstwa, dlatego pozwolę

sobie na przytoczenie przykładów z mojej praktyki zarządzania jako przyczynek do

rozważań. Potrzeby realizacji zadań już przed laty zmuszały do działania „procesowego”

chociaż ówczesna nauka jeszcze nie definiowała tych działań jako „procesowe” ale

obecnie w pełni zasługują na tę nazwę.

Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach posiadał strukturę branżową. W jego

schemacie organizacyjnym były:

zakłady badawcze: zakład metalurgii surówki żelaza, zakład stalowniczy, zakład

metaloznawczy, zakład analiz chemicznych itp.,

działy funkcjonalne: dział finansowy, dział planowania, dział personalny, działy

techniczne itp.

Około 1970 r. Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach miał zająć się opracowaniem

i wdrożeniem w Polsce nowych grup stali w ramach problemów węzłowych:

stale spawalne o podwyższonej wytrzymałości (SSPW),

nowe stale odporne na korozję (SONK).

28

Celem tych wdrożeń było obniżenie ciężaru konstrukcji stalowych – a więc

statków, mostów, budowli stalowych. Zastosowanie np. blach bardziej wytrzymałych niż

dotychczas pozwala na zmniejszenie grubości blach z których buduje się kadłuby statków

a także pocienienie elementów innych konstrukcji bez ich osłabienia. Grupa stali

o powiększonej odporności na korozję umożliwia przedłużenie żywotności urządzeń

w przemyśle chemicznym, spożywczym i gdzie indziej (np. słupy linii elektrycznych,

rurociągi energetyczne itp.).

Na początku tej działalności mianowano kierowników tych dwu problemów. Byli

nimi doświadczeni profesorowie, bardzo szanowani w instytucie (jeden z nich był

współzałożycielem i pierwszym dyrektorem instytutu). Ci kierownicy opracowali plany

działania, które następnie realizowali.

Dla problemu SSPW plan obejmował:

rozeznanie literaturowe – kto pracuje (bada, rozwija) w świecie nad tymi stalami

i jakie są dotychczasowe wyniki światowe (wykonawcy: działy informacji

i metaloznawstwa IMŻ),

badania półtechniczne zaproponowanych nowych gatunków stali (wykonawcy:

działy metaloznawstwa, analizy chemicznej, przeróbki plastycznej metali IMŻ),

badania możliwości spawania elementów z nowych stali (wykonawcy: instytuty

spawalnictwa w Gliwicach i Gdańsku),

próby wykonania stali a z niej blach, rur i innych wyrobów hutniczych w skali

produkcyjnej (stalownicy z IMŻ, huty),

próby stosowania nowych stali u użytkowników (wykonawcy: biura projektowe,

stocznie i fabryki stosujące nowe stale),

opracowanie dokumentacji dla dopuszczenia tych stali do stosowania (wykonawcy:

kierownictwa prowadzące te problemy w IMŻ, instytuty spawalnicze),

prace dopuszczeniowe (wykonawcy: Instytut Techniki Budowlanej dla stali

stosowanej w konstrukcjach budowlanych, towarzystwa asekurujące statki

np. Lloyd Register i in.),

zawieranie umów między hutami a użytkownikami i prace nad optymalizacją

kształtów wyrobów hutniczych.

Podobny zestaw prac realizowano w problemie SONK.

29

Grupę kierującą problemem stanowił kierownik oraz 2 – 3 inżynierów i sekretariat.

Wówczas zrodziła się koncepcja przekształcenia schematu organizacyjnego IMŻ,

polegająca na likwidacji zakładów badawczych i kilku działów funkcjonalnych

i utworzenie z nich schematu zawierającego: „problem SSPW”, „problem SONK”

z perspektywą organizowania dalszych jednostek typu „problem …”. Koncepcja ta upadła

ponieważ stwierdzono, że instytut potrzebuje do różnych działalności, także

krótkoterminowych, specjalistów o wąskich zainteresowaniach. Specjaliści ci muszą się

stale doskonalić. Likwidacja specjalistycznych jednostek organizacyjnych pozbawiłaby

IMŻ kadr stale rozwijających swe umiejętności nie tylko naukowo-techniczne ale także

finansowe (nowe systemy księgowości, nowe akty prawne), ekologiczne (rozwiązujące

problemy ekologiczne hut), dokumentacyjne (aktualizacja i dystrybucja zbiorów

wiadomości literaturowych i innych) itd. Każda z istniejących komórek funkcjonalnych

rozwija się przecież wg swoich zasad. Postanowiono więc pozostawić istniejący schemat

organizacyjny natomiast kierownicy problemów mieli prawo korzystania z istniejących

zakładów, bowiem byli bezpośrednio zależni od dyrektora IMŻ. Pozycji tej pomagał fakt,

że kierownikami problemów były osoby o wyjątkowym autorytecie.

Poza wymienionymi dwoma problemami IMŻ podjął się opracowania trzeciego

problemu dotyczącego zagospodarowania złoża rudy polimetalicznej w rejonie Suwałk.

W tym przypadku sprawa była prostsza ponieważ dotyczyła rud, na których znali się

przede wszystkim pracownicy zakładu metalurgii surówki żelaza. Kierownikiem tego

problemu został kierownik tego zakładu – pełnił więc podwójną funkcję. Również i w tym

problemie zatrudniono różne zakłady i działy IMŻ a ponadto różne instytucje przemysłu

wydobywczego (biura projektów, fabryki maszyn i urządzeń górniczych) i geologii.

Wynikiem działania tego problemu było rozeznanie geologiczne złoża, opracowanie

sposobu eksploatacji (złoże na głębokości 1000 – 2000 m), opracowanie technologii

rozdzielania składników rudy zawierającej żelazo, tytan, wanad, siarczki metali

szlachetnych, opracowanie projektu kopalni pilotowej o wydobyciu 8 mln ton rocznie. Do

budowy nie przystąpiono wobec zmian ustrojowych w Polsce.

Przykładem rozwiązania procesowego może być sposób organizacji realizacji

specjalnych zamówień w hucie w Dunkierce, opisany w 3 rozdziale niniejszych tez,

w którego realizacji uczestniczyli przedstawiciele różnych działów organizacyjnych huty.

Na posiedzeniu organizacyjnym oceniali możliwości wykonania prac w swoich

jednostkach organizacyjnych i po wzajemnych uzgodnieniach podejmowali się

odpowiedzialnego realizowania przydzielonych zadań.

30

Jeszcze innym przykładem może być sposób stosowany w światowym koncernie

Thomson produkującym aparaturę gospodarstwa domowego (telewizory, radia, chłodziarki

itp.). W siedzibie koncernu w Paryżu (moja informacja pochodzi z końca lat 90 minionego

wieku) organizowano zespoły do opracowania istotnych dla firmy spraw – procesów.

Działalność ta podlegała zastępcy dyrektora koncernu a więc był on właścicielem procesu.

Zespoły te opracowywały zadane procesy w sposób „interdyscyplinarny” a więc przy

współuczestnictwie osób reprezentujących różne działy zarządzania koncernem.

Podstawowymi schematami procesowej organizacji zarządzania są więc:

mapa procesów w przedsiębiorstwie przedstawiająca jakie procesy tam stosowane

i jaka jest ich współzależność; mapa składa się z mapy procesów głównych i mapy

procesów wspomagających,

schematy poszczególnych procesów – są to wewnętrzne schematy postępowania

w każdym procesie.

Włączenie schematu procesowego przedsiębiorstwa do schematu struktury

zarządzania funkcjonalnego lub zastąpienie schematu funkcjonalnego schematem

procesowym jest pożądane ale w praktyce trudne. Schemat organizacyjny każdego

przedsiębiorstwa wymaga więc oddzielnej analizy i ustaleń.

5. UKIERUNKOWANIE DZIAŁANIA NA WSPÓŁPRACĘ Z KLIENTEM

Realizacja hasła: satysfakcja klienta nie jest prosta. Różni ludzie w świecie a także

w kraju posiadają różne cele życia i działania – stąd także różne upodobania. Coś co

wywołuje zachwyt jednego człowieka może wywoływać u innego niezadowolenie.

Dlatego konieczne jest poznanie klientów i ich upodobań oraz indywidualizacja tego

poznania. Osoby odpowiedzialne za jakość produkcji czy usług powinny wsłuchiwać się

w opinie klientów (opinie ustne, ankietowe itp.). W opiniach klientów jakość jest

pojmowana bardzo szeroko. Znaczenie mają nie tylko własności, wygląd wyrobu ale jego

trwałość a więc jakość w dłuższym stosowaniu i cena, lecz także sposób obsługi

i zachowanie sprzedawców, zachowanie pracowników serwisu po sprzedaży. Nie małe

znaczenie może mieć punktualność dostawy i inne sprawy o których można się dowiedzieć

w toku prowadzonej ankietyzacji. Są to sprawy pozornie błahe, które mogą być uznawane

przez klientów jako istotne, przyjemne lub denerwujące. Klient potrzebuje satysfakcji

z wyrobu czy usługi ale może ograniczyć swą satysfakcję uwzględniając np. niską cenę.

31

Wymagania klienta ulegają zmianom – przeważnie rosną w miarę pojawiania się na

rynku nowych wyrobów a także wskutek innych czynników np. wzrostu swojej siły

nabywczej.

Jakość w szerokim ujęciu jest porównywana z jakością u konkurentów.

Przedmiotem porównań są także ceny lub stosunki cen do jakości. Oczywiste jest dążenie

producenta do dania klientowi wyrobu, usługi lepszej niż u konkurentów.

Coraz lepsze zaspokojenie satysfakcji klienta powinno być celem działania

a szczególnie rozwoju działania przedsiębiorstwa.

O ile klientowi odbierającemu końcowy wyrób lub usługę firmy, a więc „klientowi

zewnętrznemu” poświęca się dużo uwagi, badań i usprawnień wpływających na jego

zadowolenie [12] to mniej badań dotyczy „klienta wewnętrznego” a więc odbiorcy

produktów i usług między poszczególnymi działami lub komórkami organizacyjnymi

wewnątrz przedsiębiorstwa.

Przykładem może być współpraca, przed laty, między wydziałem produkującym

podzespoły do montażu kineskopów telewizorów a wydziałem kompletującym kineskopy

w fabryce telewizorów w Piasecznie. Wydział podzespołów przekazywał do sąsiadów

części dobre a czasem niezupełnie dobre. W czasie montażu niekiedy udawało się

pracownikom składającym kineskop usunąć wadę ale częściej zużywali dostarczone części

bez selekcji. Skutkiem były wybrakowane kineskopy nie zawinione przez pracowników

kompletujących lecz przez tych, którzy oddawali części do montażu. Powodowało to

spięcia między pracownikami obydwu wydziałów. Dopiero kary jakimi zaczęto obciążać

wydział podzespołów za zły produkt uzdrowił sytuację – na wyjściu z wydziału

podzespołów wprowadzono selekcję i nie wypuszczano z wydziału złych podzespołów.

Innym przykładem były skutki niedokładnego ważenia wsadu podawanego do

wielkiego pieca w hucie w Krakowie na początku jego pracy (1954 r.). Wsad do wielkiego

pieca pobierano z zasobników do specjalnego wagonu ważącego wsad. Urządzeniem tym

kierował operator, który odpowiadał za ilości pobranego materiału i jego ważenie.

Operatorami byli ludzie prymitywni pochodzący z różnych okolic Polski, bez tradycji

pracy zespołowej. Na zastrzeżenia kierownictwa o niedokładności ważenia odpowiadali:

no to co? Niedokładności ważenia powodowały, że wsad podawany do pieca czasem

zawierał za dużo rudy a mało koksu. Powodowało to deficyt ciepła w wielkim piecu

a przez to złą jakość produktu i jego gęstopłynność. Ta gęstopłynność spowodowała

trudności w wypuszczaniu produktu (surówki żelaza) z wielkiego pieca i zalanie (zatkanie)

dysz. Trzeba było usuwać „zamarznięte” produkty z dysz i rynien. Po 8 godzinnej pracy

32

w upale przy usuwaniu skutków zaburzenia, robotnicy ci dowiedzieli się, że ich duży

wysiłek był skutkiem bagatelizowania zasad pracy przez operatora urządzenia ważącego

wsad. „Rozprawili” się więc z operatorem. To dopiero wpłynęło na respektowanie przez

tego operatora i pozostałych operatorów zasad prawidłowej pracy.

Współpraca z klientem szczególnie w zarządzaniu procesowym jest przedmiotem

szeregu szczegółowych badań różnych autorów bowiem klient kreuje wartość dla

przedsiębiorstw dokonując zakupu dóbr i korzystając z świadczonych usług – a więc celem

przedsiębiorstwa jest budowanie wartości wyrobu dla klienta. Istotna jest więc

znajomość potrzeb klienta. Na tej podstawie buduje się „łańcuch wartości produktu przez

poszczególne ogniwa”. Powoduje to wysoki poziom wartości w całym czasie stosunku

klienta z firmą (Customers Lifetime Value). Jako wartość dla klienta (customers value)

należy rozumieć wszystkie korzyści, jakie klient może odnieść nabywając lub użytkując

dobro lub usługę [13].

Oczywiście zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klienta musi pozwolić na uzyskanie

przewagi konkurencyjnej. Jak już wspomniałem wartość dla klienta trzeba oceniać

wieloaspektowo. Potrzeby klienta realizuje się w całym łańcuchu przepływu wartości w

przedsiębiorstwie. Przepływ ten jest różny w każdym przedsiębiorstwie. Przykładem może

być omówienie łańcucha wartości w sektorze hutnictwa żelaza w artykule B. GAJDZIK

[14].

6. UWAGI DOTYCZĄCE REALIZACJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI,

MAPA PROCESÓW

Jak już powiedziano w rozdziale 4 ułatwieniem a właściwiej warunkiem pracy

dobrego właściciela procesu jest przejrzysty obraz procesu, w którym jednoznacznie

określono funkcje i odpowiedzialności. Służy temu opracowanie mapy procesów.

Podstawowym elementem tego zarządzania jest systematyczna ocena

uzyskiwanych efektów i wprowadzanie ewentualnych korekt przy czym istotne jest aby

procesy wnosiły wartości dla klientów w szerokim ich pojęciu. W przedsiębiorstwach

stosuje się do usprawniania procesów specyficzne dla danego rodzaju przedsiębiorstwa,

opisane w literaturze, zadania i metody np. dążenie jakościowe do stanu „zero defektów”,

ograniczanie w produkcji czynności i ruchów nieproduktywnych (lean management),

wyciąganie wniosków z rozwijającego się doświadczenia i informacji napływających od

klientów, wczesne wykrywanie rozbieżności w odniesieniu do założeń procesu

33

i organizowanie działań korygujących i inne znane z „organizacji przedsiębiorstw”. Obok

procesów w działalności podstawowej ciągłemu nadzorowi i korektom podlegają także

procesy wspierające, a w tej grupie procesów działalność usprawnieniowa jest mniejsza!

Dlatego warto zapoznać się z zagadnieniami, o których będę mówił w drugiej części moich

wykładów.

W zarządzaniu procesami najważniejszą rolę odgrywają ci, którzy bezpośrednio

tworzą wartość dla klienta. Organizatorzy zarządzania procesami widzą więc także

okazję do analizy efektywności poszczególnych stanowisk kierowniczych,

niepotrzebnych koordynacji międzywydziałowych, sporządzania niepotrzebnych raportów

dla różnych kierowników, obszerności tych raportów, rozwlekłości w podejmowaniu

decyzji, rozbudowanej a mało efektywnej kontroli. Skutkiem tego jest redukcja stanowisk.

I znowu do prawidłowego działania nowego sposobu zarządzania konieczne jest

przygotowanie (szkolenie) współpracujących osób.

Wprowadzając zarządzanie procesami dokonuje się także analizy wszystkich

działów, komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Analiza ta może powodować

wzmocnienie niektórych działów albo zmiany w zakresie ich działania, czasem połączone

z przeniesieniem kilku pracowników z jednego działu do innego np. z księgowości do

działu handlowego jeżeli takie zmiany spowodują tam, że ich wkład w tworzenie wartości

wzrośnie.

Te i inne usprawnienia prowadzi się łatwiej jeżeli działanie przedsiębiorstwa ulega

zasadniczej reorganizacji, bowiem zmiany w ustabilizowanej sytuacji często spotykają się

z zastrzeżeniem „po co?”.

Jak już wspomniałem całość procesów dzieli się na podstawowe i wspierające.

Procesy podstawowe umożliwiają dynamiczne postrzeganie przedsiębiorstwa

i odpowiednie przeprojektowania. Jest to jedno z kryteriów umieszczenia procesu w grupie

podstawowych. Do skierowania procesu do grupy podstawowych służy jego rola

w łańcuchu wartości oraz kryterium „czas-koszty-jakość”.

Ponieważ opracowanie zestawienia procesów i wzajemnego ich oddziaływania

w postaci mapy procesów zależy od rodzaju przedsiębiorstwa dlatego podanie

„standardowej” mapy dla wszystkich przypadków jest niemożliwe. Dlatego ograniczę się

do podania przykładów.

Firma konsultacyjna CovSec Limited podaje w swych materiałach szkoleniowych

dotyczących systemu zarządzania mapy procesów dla przedsiębiorstwa instalującego

systemy alarmowe rys.5.

34

Innym przykładem może być mapa procesów Kompanii Węglowej S.A. W tej

mapie:

w grupie procesów podstawowych jest:

zarządzanie i doskonalenie zarządzania, nadzorowanie dokumentacji, zarządzanie

finansami, zarządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie bezpieczeństwem

wewnętrznym, których klientem jest produkcja;

procesy produkcji są inicjowane przez „pozyskanie klienta” i „planowanie

realizacji sprzedaży” a kończą się „obsługą klienta”;

PROCESY GŁÓWNE – MAPA PROCESÓW

Sprzedaż

Projektowanie

i rozwój

Planowanie

produkcji Zakupy

Planowanie

produkcji Wytwarzanie Wzorcowanie

Monitorowanie

Alarmów Instalacje

Odpowiadanie

na alarmy

Fakturowanie

Konserwacja

prewencyjna

Kontrola

Budżetu

Magazyn

Kontrola i badania

PROCESY WSPOMAGAJĄCE – MAPA PROCESÓW

Planowanie Działania

Planowanie Kontrola budżetu Raportowanie kierownictwa

Zarządzanie zasobami

Rekrutacja

Szkolenia

IT

Doskonalenie produktu

i działania

Rekrutacja klientów

Audity wewnętrzne

Przegląd kierownictwa

Wewnętrzne Problemy

Działania korygujące

i doskonalenie

Rozwój produktu

Nowe produkty

Istniejące produkty

Procesy główne

Szczegóły wyżej

Administracja Nadzór nad

dokumentacją

Nadzór nad

zapisami

Wymagania

prawne, regulacje

Rys.5. Mapa procesów (w materiałach szkoleniowych firmy CovSec Limited)

35

wśród procesów produkcji jest „planowanie i realizacja zakupów”, „planowanie

i projektowanie produkcji”, „produkcja węgla surowego”, „produkcja węgla

handlowego” a ponadto współpracujące: „projektowanie produkcji, modernizacji

remontów maszyn i urządzeń” i ich realizacja oraz „projektowanie usług

górniczych i szybowych” i ich realizacja;

w grupie procesów wsparcia produkcji jest:

miernictwo i geologia, zarządzanie infrastrukturą, nadzorowanie środowiska pracy,

monitorowanie i badania, zarządzanie środowiskiem, nadzorowanie IT.

Poszczególne procesy ujęte w mapach wymagają dalszego rozpracowania w postaci

procedur. Przykładem procedury jest sporządzanie zamówień u dostawcy

niekwalifikowanego, w procesie „zatwierdzania dostawców” kierowanym przez

kierownika zakupów w przedsiębiorstwie (według materiałów szkoleniowych dotyczących

systemów zarządzania jakością, firmy konsultacyjnej BF and I Assemblies Ltd) rys.6.

Zatwierdzenie

dostawców

Wybór dostawcy

zdolnego do dostawy

Kontakt z dostawcą w celu

określenia zatwierdzeń systemu

jakości lub metod (w zal. od

potrzeb) dot.:

kontroli w toku produkcji,

kontroli końcowej,

wyposażenia do badań,

certyfikatu zgodności.

Potencjalny

dostawca

Złożenie

zamówienia

PO09 Założenie

zamówienia

Prac.

Działu Zak.

Nie

Tak

Kierownik Jakości

i Kierownik Zakupów Określenie specjalnych

instrukcji dot. kontroli

Kierownik Zakupów Zapis specjalnych instrukcji dot. kontroli

i „DOSTAWCA

NIEZATWIERDZONY” na zamówieniu Zamówienie

Rys.6. Procedura zatwierdzania dostawców w sporządzaniu zamówień u dostawcy

niekwalifikowanego (według materiałów szkoleniowych firmy BF and I Assemblies Ltd.

PO09 Złożenie

zamówienia

36

7. JAKOŚĆ I NORMY (STANDARDY) ORAZ ICH ROLA

W ZARZĄDZANIU PROCESAMI

Pojęcie „jakość” jest bardzo stare. W kulturze starożytnej służyło do rozróżniania

przedmiotów. Z biegiem czasu kryteria określania głównie cech fizycznych materiałów

były coraz bardziej precyzyjne.

W 1925 r. powstał w Polsce Komitet Normalizacyjny (PKN), który zaczął

wydawać normy podobnie jak inne narodowe komitety normalizacyjne. Pierwotnie normy

stanowiły opisy fizycznych własności stali, materiałów budowlanych itp. oraz

przedmiotów np. wymiary gwintów śrub. Miało to uprościć i ujednolicić kontakt między

wytwórcą a użytkownikiem. Z czasem te ujednolicenia znalazły nowe zastosowania. Na

przykład ujednolicenie wymiarów arkusza papieru dzisiaj jest koniecznością ponieważ

m.in. rozwój powielaczy zmusza do stosowania kartek papieru o ściśle określonych

wymiarach bo do nich dostosowano cechy drukarek. Innym przykładem są śruby. Jeżeli

konstruktor zaprojektuje w samochodzie śrubę o średnicy 6 mm to wiadomo, że zgodnie

z normą jej gwint będzie taki sam we wszystkich śrubach o średnicy 6 mm i do nich będą

pasowały nakrętki „o średnicy 6 mm”. Jeżeli projektant przewidzi w budowie mostu

cement o określonej, znormalizowanej wytrzymałości, to zastosowanie cementu innej

jakości, albo nie dotrzymanie przez wytwórcę cementu zadanych w normie własności,

może spowodować zawalenie mostu.

Współpraca narodowych Komitetów Normalizacyjnych spowodowała powołanie

w 1946 r. w Genewie organizacji „International Organization for Standardization” – ISO

dla koordynacji i ujednolicenia norm narodowych.

Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało, że Polska przyjęła

w 2000 r. ustawy ramowe Unii Europejskiej dla wprowadzenia porównywalnych

przepisów technicznych. Dotyczą one m.in. normalizacji i certyfikacji produktów, zasad

wprowadzania ich na rynek oraz wymagań w zakresie bezpieczeństwa wyrobów. Przepisy

dotyczą zarówno eksportu wyrobów na obszar Unii Europejskiej, ale także wprowadzania

wyrobów na polski rynek jako jeden z krajów Unii Europejskiej. Przepisy dotyczą nie

tylko dóbr wytworzonych w Unii Europejskiej ale także importowanych i wprowadzanych

na unijny rynek.

Administrowanie wspólnotowymi procedurami standardyzującymi powierzono

trzem instytucjom:

Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji (CEN),

37

Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji Elektronicznej (CENELEC),

Europejskiemu Instytutowi Norm Telekomunikacyjnych (ETSI).

Komisja Europejska może wskazać opracowanie normy także innym instytucjom,

ale te normy muszą uzyskać aprobatę którejś z powyższych trzech instytucji

administracyjnych według przedmiotu sprawy.

Nie wszystkie towary są objęte dyrektywami. Towary, które objęto dyrektywami muszą

nosić znak „CE”, potwierdzający ich zgodność z wymaganiami „nowego podejścia”.

„Nowe podejście” obejmuje zasady sformułowane w 1985r.. Zasady te określają

obowiązywanie różnych krajowych i międzynarodowych podstaw i warunków

bezpieczeństwa produktów [16].

W pojęciu „jakość” nastąpiła po II wojnie światowej istotna zmiana. Dotychczas

jakość wyrobu oceniano na końcu produkcji według wymagań odbiorcy lub/i norm

jakościowych. Powodowało to, że były rozbudowane działy kontroli jakości (DKT)

w przedsiębiorstwie, które oceniały jakość i „zwalniały” wyrób do sprzedaży.

Po II wojnie światowej stwierdzono w wyrobach (uzbrojeniu) dla armii Stanów

Zjednoczonych A.P. utajone błędy, trudne do wykrycia w odbiorze gotowego produktu.

Armia zażądała więc poprawności spełnienia ściśle określonych czynności już podczas

wykonywania wyrobu. Uniknięto w ten sposób wielu przykrych „niespodzianek”

jakościowych. Żądanie spełnienia określonych czynności przejęły następnie fabryki

samochodów wobec dostarczanych z zewnątrz (outsourcing) części i podzespołów. Za

przemysłem samochodowym podobne żądania zaczęli stosować inni odbiorcy. Sprawą

zajęły się organizacje normalizacyjne, które stworzyły nowe normy określające ramy

organizowania całego przebiegu produkcji od wsadu pochodzącego od zatwierdzonego

dostawcy przez zatwierdzony przebieg wytwarzania do kontroli jakości gotowego wyrobu.

Za jakość produktu odpowiada obecnie, nie dział kontroli jakości lecz producent, a więc

każdy pracownik przedsiębiorstwa w zakresie swej specjalności i zadania produkcyjnego.

Tak więc za jakość przedmiotu szklanego nie odpowiada pracownik DKT lecz robotnik,

który ten przedmiot odlewa. Powoduje to ograniczenie zadań działów DKT do

wykonywania pomiarów i analiz kontrolnych, sprawdzających np. skład chemiczny

materiału, surowca dostarczanego do produkcji, półwyrobu i wyrobu końcowego. Cała

procedura produkcji musi być opracowana i spisana w odpowiedniej księdze jakości,

a następnie oceniona i sprawdzona przez uprawnioną instytucję (wykonanie auditu).

38

Taką instytucją może być Zakład Badań i Atestacji „Zetom”. Zetom posiada

uprawnienia: Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji, Urzędu Dozoru Technicznego,

Bureau Veritas, Polskiego Komitetu Normalizacyjnego, Głównego Urzędu Miar. Zetom

szkoli osoby zajmujące się jakością a w tym auditorów wewnętrznych

w przedsiębiorstwach oraz pełnomocników dyrektora przedsiębiorstwa dla spraw systemu

jakości. Instytucja ta kontroluje nie tylko przepisy, ale także ich praktyczną realizację

m.in. sprawdza rzeczywiste wyniki szkolenia pracowników. Dopiero po takiej kontroli

wydaje przedsiębiorstwu odpowiedni certyfikat ważny na określony czas, zastrzegając się,

że prawidłowość realizacji zatwierdzonej procedury będzie w międzyczasie sprawdzana

(okresowe audity). Cały ten proces określają normy ISO-PN grupy 9000 dotyczące

zarządzania jakością. W skład tej grupy norm wchodziły poza normą wprowadzającą

ISO 9000 :

ISO 9001 norma dotycząca zapobiegania występowaniu wad wyrobu we

wszystkich etapach od projektowania aż po zużycie wyrobu,

ISO 9002 dotyczy jakości w fazie produkcji i instalowania wyrobu,

ISO 9003 dotyczy zapobiegania występowaniu wad i ich ujawniania podczas

kontroli i badań ostatecznych wyrobu,

ISO 9004 zawiera elementy opracowania systemu jakości w przedsiębiorstwie.

W 2000 r. (a w Polsce w 2001 r.) przeredagowano normy grupy (serii) ISO 9000

i połączono normy ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Połączoną normą jest PN-EN

ISO 9001:2000 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania”. W tej normie zachęca się do

podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności

systemu zarządzania jakością w celu zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań.

Organizacja powinna zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania i nimi zarządzać.

To zarządzanie powinno umożliwić przekształcenie „wejścia” w „wyjście” – jest więc

zgodne z ogólną zasadą zarządzania procesami. W 2008 r. wydano następną wersję ISO

9001: 2008.

Często wyjście jednego procesu stanowi bezpośrednio wejście procesu następnego.

Zaletą podejścia procesowego jest umożliwienie nadzoru nad powiązaniem między

poszczególnymi procesami jak i nad ich kombinacją oraz wzajemnym oddziaływaniem –

model takiego systemu przedstawia rys. 7 [17].

39

Do wszystkich procesów stosuje metodę: Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj

(angielska nazwa: Plan – Do – Check – Act, „PDCA”).

Planuj: ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych

z wymaganiami klienta i polityką organizacji

Wykonaj: wdróż procesy,

Sprawdź: monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów

dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki,

Działaj: podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania

procesu.

W normie (9001:2000) określono: wymagania dokumentacyjne (m.in. księga

jakości, nadzór nad dokumentami), odpowiedzialność kierownictwa ( m.in. zaangażowanie

kierownictwa, orientację na klienta), planowanie, komunikację wewnętrzną, zarządzanie

zasobami (zasoby ludzkie, infrastruktura, środowisko pracy), realizację wyrobu

(planowanie realizacji wyrobu, związane z klientem określenie wymagań dotyczących

wyrobu, komunikacja z klientem, projektowanie i rozwój, pomiary, analiza

Objaśnienia:

- Działania dające wartość dodaną

- Przepływ informacji

Rys.7. Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces według normy

PN-EN ISO 9001:2000 [14]

40

i doskonalenie). Większość tych działalności odpowiada łańcuchowi procesowemu między

„wejściem” a „wyjściem”.

8. ZARYS PROBLEMÓW TOWARZYSZĄCYCH

W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA ORGANIZACJĘ PROCESÓW

W ZARZĄDZANIU

Warunkiem dobrego zarządzania jest wiedza o „zawartości” procesów. Osoby

organizujące to zarządzanie mają tę wiedzę opanowaną w różnym stopniu: ekonomiści

w obrębie ekonomii, technicy w obszarze techniki itd. Pożądane jest jednak by osoby

kierujące procesami wiedziały nie tylko na czym polega to zarządzanie w ujęciu

organizacyjnym ale posiadały przynajmniej pogląd na wszystkie sprawy występujące w ich

procesach. W szkole biznesu studenci otrzymują wiedzę w sprawach finansowych, zasad

organizacji przedsiębiorstw, zasad komunikacji w przedsiębiorstwie i kierowania zasobami

ludzkimi, marketingu, logistyki, niekiedy zarządzania jakością. Często brakuje im wiedzy

na tematy ochrony środowiska (ekologii), bezpieczeństwa i higieny pracy, praktyki

wprowadzania innowacji, konserwacji i remontów urządzeń, maszyn produkcyjnych,

budynków, a brak tej wiedzy może być powodem różnych niepowodzeń i strat z powodu

pominięcia ich w mapie procesów i/lub niedocenienia ich w realizacji procesów.

8.1. Urządzenia produkcyjne – ich utrzymanie w ruchu

Sprawna działalność produkcyjna wymaga:

posiadania odpowiednich urządzeń i narzędzi a także budynków, sieci

energetycznej

zapewnienia właściwego ich działania.

Dobór urządzeń i narzędzi produkcyjnych zależy od celu działania

przedsiębiorstwa, skali zamierzonej produkcji i posiadanych środków finansowych na

budowę i zakup tych urządzeń. O doborze tych urządzeń decydują różne kryteria, które

można streścić:

jak najlepsze urządzenia (trwałe, precyzyjne, łatwe w obsłudze, działające

oszczędnie pod względem zużycia energii, surowców i części zamiennych),

za jak najniższą cenę,

przy jak najkorzystniejszej formie nabycia (inwestycja, leasing).

41

Po zainstalowaniu w przedsiębiorstwie nabytych urządzeń następuje ich

eksploatacja. Skutkiem eksploatacji urządzeń jest ich zużywanie.

Objawem zużycia jest:

mniejsza sprawność urządzenia (przykład: tępienie narzędzi, które trzeba

wymienić, nieszczelność urządzeń odpylających spaliny itp.),

pogorszenie dokładności działania,

wzrost strat ciepła w urządzeniach cieplnych (np. częściowe wypalenie obmurza

pieca powoduje, że więcej ciepła uchodzi do otoczenia),

zużycie elementów urządzenia mogące doprowadzić do jego zniszczenia (np. stop-

niowe zrywanie drucików liny windy osobowej powoduje, że lina jest coraz słabsza

i może się urwać) itd.

To wyliczanie jest jedynie skąpą ilustracją możliwych skutków zużycia urządzeń.

Ale już te przykłady wskazują, że zużywanie urządzeń produkcyjnych grozi pogorszeniem

jakości wytwarzanych dóbr (por. także normy ISO grupy 9000), stwarza zagrożenia dla

obsługi tych urządzeń, a także zagrożenia dla środowiska – może więc być w skutkach

bardzo różnorodne i istotne. Określenie „urządzenia produkcyjne” może sugerować, że

chodzi tylko o maszyny, instalacje itp. w fabryce. Ale na przykład w banku urządzeniami

produkcyjnymi są budynki, a w nich biura (ogrzewane, chłodzone, zabezpieczające przed

deszczem) w których są biurka z komputerami itd.

W przedsiębiorstwach urządzeniami opiekują się budowniczowie, mechanicy,

elektrycy, automatycy i elektronicy. Ci specjaliści mogą być zgrupowani:

w centralnej jednostce organizacyjnej dla całego przedsiębiorstwa (np. w dziale

głównego mechanika, elektryka itd.), bądź

w poszczególnych działach produkcyjnych.

Działalność tych osób lub zespołów organizacyjnych nazywa się „utrzymaniem

ruchu” (ang. maintenance). Skoro służby utrzymania ruchu mają się opiekować

urządzeniami produkcyjnymi podczas ich eksploatacji, a więc przede wszystkim je

konserwować i remontować, warto by uczestniczyły przy ich nabywaniu, a więc przy

wyborze przed nabyciem, podczas ich dostawy do przedsiębiorstwa, montażu i ich

uruchamianiu.

42

Podczas eksploatacji urządzeń następuje ich zużywanie – hamowanie tego

zużywania wymaga różnych sposobów konserwacji.

Rys.8. Przykłady mechanizmów niszczenia urządzeń.

Konstrukcje budowlane, suwnice i inne dźwigi, transportery taśmowe trzeba

czyścić i zabezpieczać przeciw korozji (np. przez okresowe malowanie). Maszyny trzeba

smarować, regulować dokładność ich działania. Opieki i regulacji wymagają także

urządzenia elektryczne, aparatura sterująca i pomiarowa. Te różne działania pozwalają na:

przedłużenie gotowości do pracy między naprawami (remontami) lub wymianami

zużytych maszyn, bądź ich części, zespołów, czyli przedłużanie tzw. „kampanii

międzyremontowych” urządzenia („kampania międzyremontowa” jest okresem

czasu między kolejnymi remontami),

zapewnienie prawidłowego działania urządzenia bez nieprzewidzianych postojów,

co pozwala na punktualne i jakościowo dobre wywiązywanie się z zamówień.

43

Koszty urządzeń (amortyzacja) i ich utrzymania w ruchu mają istotny wpływ na

kształtowanie kosztu wytwarzania. Koszty utrzymania w ruchu urządzeń składają się

z kosztów konserwacji i kosztów remontów. Staranniejsza konserwacja przedłuża okresy

międzyremontowe. Niestety coraz staranniejsza konserwacja jest coraz droższa,

a równocześnie mniej efektywna. Od pewnego stopnia konserwacji nie uzyskuje się

wyraźnego przedłużenia używalności urządzenia. Dlatego, w poszczególnych urządze-

niach lub grupach urządzeń trzeba badać wpływ kosztów konserwacji na rentowność

przedsiębiorstwa. Pozwala to na osiągnięcie optymalnych (minimalnych) kosztów

utrzymania w ruchu urządzeń – rys.9.

Rys.9. Wpływ smarowania na przebieg procesu produkcji.

44

Technicznym warunkiem prawidłowej analizy kosztów utrzymania w ruchu

urządzenia jest dokładna ocena stanu zużycia urządzenia. Dlatego ta ocena jest obecnie

w świecie przedmiotem rozległych badań.

Dawniej urządzenia produkcyjne stosowano do chwili ich zniszczenia. Jeszcze

dzisiaj niektórzy rzemieślnicy czy majsterkowicze wyrzucają narzędzia po ich zużyciu

(chyba, że chcą nabyć nowsze narzędzia np. dla ułatwienia pracy, lepszej jakości efektu

pracy itd.).

Zasada pracy narzędzia czy urządzenia „do chwili zniszczenia” jest w nowo-

czesnych fabrykach niedopuszczalna z powodu:

zagrożenia bezpieczeństwa pracy,

niemożności dotrzymania ustalonej dokładności wykonania wyrobu,

nieoczekiwanych (niezaplanowanych) przerw w produkcji, powodujących nie

wywiązanie się z ustalonych terminów sprzedaży lub powodujących zaburzenia

kooperacyjne w fabryce.

W miarę rozwoju organizacji przedsiębiorstw nastąpił także rozwój sposobów

unikania „stanu zniszczenia” urządzeń produkcyjnych, a więc umożliwiania napraw

„w przeddzień zniszczenia”. Metody oceny stanu zużycia urządzeń można podzielić na

2 grupy:

metody statystyczne,

pomiarowe metody kontroli.

Metody statystyczne znajdują swój początek w doświadczeniu mistrzów.

Mistrzowie – rzemieślnicy, a w większych przedsiębiorstwach mistrzowie odpowiedzialni

za „ruch” urządzeń wiedzieli jak długo urządzenie może pracować do chwili jego zużycia

czy zniszczenia. Wyprzedzali więc tę chwilę i dokonywali naprawy lub wymiany nieco

wcześniej. I dlatego o to „nieco wcześniej” chodzi. Mistrz często się asekurował i żądał

wykonania naprawy z dużym wyprzedzeniem czasowym. Powoduje to wzrost kosztów

napraw.

Kierownictwa przedsiębiorstw powołują więc pełnomocników weryfikujących

żądania mistrzów i często wydłużają kampanie międzyremontowe. Ta działalność

doprowadza do tworzenia statystycznych systemów śledzenia trwałości maszyn, urządzeń

i ich elementów. Po zgrupowaniu poszczególnych elementów (np. takich samych silników

45

elektrycznych pracujących w różnych miejscach fabryki) śledzi się ich czasy pracy od

chwili zainstalowania do chwili wycofania z eksploatacji, ewentualnego ich uszkodzenia

lub zniszczenia – rys.10.

Rys.10. Przykład rejestracji urządzenia lub części dla badań statystycznych.

Taka statystyka pozwala nie tylko na określenie dopuszczalnego (a więc

bezpiecznego) okresu pracy, ale także na analizę powodów zużycia. Ta analiza prowadzi

do zaproponowania sposobu powiększenia trwałości części lub całej maszyny (urządzenia)

np. przez poprawę konserwacji, poprawę konstrukcji, poprawę lub zmianę tworzywa

z którego wykonano daną część maszyny, usprawnienie sposobu wykonania części lub

wreszcie zmianę warunków eksploatacji maszyny (porównaj także koło Deminga –

rys.13). W analizie statystycznej pomocne mogą być paszporty urządzeń oraz atlasy

uszkodzeń, jak na przykład opracowany w Instytucie Metalurgii Żelaza w Gliwicach [18].

W tym atlasie, po opisie każdego uszkodzenia określono jego przyczyny np.

niedostateczne smarowanie, źle dobrany materiał z którego wykonano element, złe

wykonanie elementu.

Pomiarowe metody – (rys.11) kontroli stanu zużycia urządzeń mogą być

stosowane „co jakiś” czas (np. okresowe badanie stanu lin wind lub kolejek linowych,

stanu zużycia okładzin hamulców samochodowych) bądź w sposób ciągły (np. przez

wbudowanie do klocków hamulcowych samochodu czujników sygnalizujących starcie

klocka do grubości ostrzegawczej). Metody oceny zużycia części maszyn są stale

rozwijane. Dla przykładu można wymienić pomiary temperatur obmurza pieca,

informujące o ubytkach grubości obmurza – służą do tego termoelementy wbudowane

w obmurze, albo pomiary „rozmieszczenia” temperatur na całych powierzchniach pieca

metodą zdalnego pomiaru promieniowania podczerwonego (metodą termowizji). Zużycie

kół zębatych w przekładniach (np. skrzyniach biegów można badać przez pomiar

46

częstotliwości składowych hałasu wydzielanego przez poruszające się części (badania

akustyczne).

Rys.11. Przykłady pomiaru zużycia urządzeń.

Znajomość zaawansowania zużycia urządzeń produkcyjnych jest podstawą

planowania napraw i remontów, a także związanych z nimi postojów (przerw w pracy),

ich kosztów i gospodarki częściami zamiennymi rys.12. Z tego rysunku wynika, że

nadmierne wyprzedzenie terminu remontu w stosunku do czasu bezpiecznej pracy jest

niepotrzebnym powiększeniem kosztów (w skrajnym przypadku zamiast jednego remontu

w okresie bezpiecznym wykonujemy dwa albo i więcej remontów co niepotrzebnie

kosztuje). Najtańsze w skutkach byłoby wykonanie remontu tuż przed upływem czasu

bezpiecznej pracy. Oczywiście niedopuszczalne jest planowanie i wykonanie remontu po

upływie czasu bezpiecznej pracy.

47

Rys.12. Termin remontu, a czas bezpiecznej pracy.

W magazynach fabryki gromadzi się zapasowe części pracujących tam maszyn,

często zgodnie z zasadą „na wszelki wypadek”. Posiadanie takiego zapasu przyspiesza

wymianę zużytych części, ale podobnie jak zawartość każdego magazynu – kosztuje.

Konieczna jest optymalizacja zapasu części zamiennych na podstawie oceny częstotliwości

wymian danej części oraz oceny skutków ekonomicznych przedłużenia postoju maszyny

w razie braku części zapasowej w magazynie. Jeżeli część jest tania i często trzeba ją

wymieniać to warto ją posiadać w magazynie; jeżeli natomiast jest droga i psuje się

rzadko, to celowość utrzymywania jej w magazynie jest wątpliwa. Instalując różne

maszyny i urządzenia w fabryce warto dążyć do tego, by posiadały one jak najwięcej

jednakowych części zamiennych – na przykład silników elektrycznych, bo wtedy

wystarczy mały zapas silników elektrycznych.

Zakres działania służb utrzymania ruchu. Od lat siedemdziesiątych [19]

rozpowszechnia się system TPM (Total Productive Maintenance) polegający na

poprawianiu efektywności utrzymania ruchu we współdziałaniu na wszystkich obszarach

działalności przedsiębiorstwa to jest: planowania produkcji, realizacji procesów produkcyj-

nych i zapewnienia jakości produktu. Przykładem niedoskonałej współpracy pionu

utrzymania ruchu z innymi służbami w przedsiębiorstwie może być remont wielkiego

pieca w Hucie Katowice i straty opisane w rozdziale 4.

Postęp w utrzymaniu ruchu jest wynikiem skomputeryzowania gospodarki finansowej

i materiałowej, przygotowania produkcji, przebiegu produkcji i wykorzystania urządzeń.

Można wychwycić słabe punkty urządzeń i lepiej je skonstruować. Jednak dostępne na

rynku oprogramowania nie zawsze spełniają konkretne potrzeby „naszego” zakładu –

wymagają więc doskonalenia istniejących oprogramowań lub wykonania nowych.

48

System TPM zawiera podsystemy TQM (Total Quality Management) [19]

w sprawach dotyczących powiązań utrzymania ruchu z jakością produkcji oraz TFO

(Trouble Free Operation) w sprawach „eksploatacji bez przeszkód”. Oczywiste jest także

powiązanie utrzymania ruchu z oddziaływaniem fabryki na środowisko [20].

W systemie TPM duże znaczenie ma zespolenie rejestracji wskaźników eksplo-

atacyjnych, produkcji i utrzymania ruchu – wspólne prowadzenie jest tańsze i eliminuje

ewentualne nieporozumienia („separatyzm” pokutuje w wielu, także polskich fabrykach).

Wspólna dokumentacja ułatwia także odejście od występującego często „piekielnego cyklu

działania”. Cykl ten oznacza, że przez złą pracę ogniw produkcji brniemy w coraz gorsze

wyniki przedsiębiorstwa. Konieczne jest w pewnej chwili zastanowienie się czy takie,

w pewnym sensie bezmyślne kontynuowanie złego działania nie może być przerwane? To

przerwanie polega na radykalnej zmianie dotychczasowego sposobu działania, co często

wymaga zmiany mentalności realizatorów. Wywołana w ten sposób korekta organizacji

pracy umożliwia przejście do „pozytywnego cyklu działania” – rysunek 13 (analogia do

koła Deminga) [21].

Naprawa

wybraków

Wzrost zużycia

maszyn

produkcyjnych

Produkcja

wybraków

Wzrost rozrzutu

jakości wyrobów

Kontrola przyczyn

rozrzutu i złej jakości

Przedsięwzięcia

dla

poprawy

Dokumentacja

pokontrolna

Analiza

dokumentacji

CYKL

PIEKIELNY

CYKL

POZYTYWNY

Rys.13. Alternatywne cykle działania.

Przykładem może być usprawnienie produkcji kineskopów w fabryce Polkolor

w Piasecznie po objęciu tego zakładu przez firmę Thomson opisane w rozdziale 5.

Dotychczas złe kineskopy były naprawiane (por. „cykl piekielny”) i roczna produkcja

nigdy nie przekroczyła 500 tys. kineskopów. Dzięki usprawnieniu operacji oraz innym

przedsięwzięciom mechanizacji i automatyzacji, przy stałej liczebności załogi (kilkaset

gorszych pracowników „wymieniono” na lepszych) produkcja fabryki wzrosła po 2 latach

do około 2,5 mln sztuk kineskopów.

Do uchybień działania utrzymania ruchu w sprawach ekologii należą na przykład

nieszczelności zbiorników cieczy mogącej zatruć ekosystem, nieszczelności systemów

hydraulicznych, nieszczelności przewodów gazowych, urządzeń odpylających spaliny itd.

49

Służby utrzymania ruchu powinny nie tylko odpowiednio dbać o prawidłowe

działanie urządzeń, ale także szkolić pracowników obsługi urządzeń („pracowników

produkcyjnych”) we właściwej obsłudze tych urządzeń, a nawet w dokonywaniu

niewielkich napraw. To szkolenie pracowników produkcyjnych jest jednym ze składników

stosowanego obecnie „odchudzania organizacji zakładu” znanego jako „Lean

Management” porównaj z rozdziałem 3. Akcja ta ma zmniejszyć koszty wytwarzania przez

zmniejszenie liczebności załogi, ale nie może pogorszyć jakości wyrobu lub wpłynąć

negatywnie na ekologię.

Jak już wspomniano koszt utrzymania ruchu ma istotny wpływ na kształtowanie

kosztu wytwarzania, ale stosowanie analizy pracy i trwałości urządzeń produkcyjnych,

jakkolwiek istotne, jest niewystarczające. System TPM zmusza do szerszego spojrzenia na

działanie urządzeń produkcyjnych. Przykładem może być sporządzenie wykresów

biegunowych oceniających równoczesne oddziaływanie wielu istotnych czynników [22].

Ogólne ujęcie takiego wykresu dla urządzeń zasilających w wsad węglowy baterii pieców

koksowniczych w projekcie nowej koksowni w Schwelgern w Niemczech, przedstawiono

na rys.14.

Rys.14.Zestawienie wykresów biegunowych w ocenie kosztów utrzymania ruchu.

Poszczególne promienie-skale wykresu przedstawiają:

I. koszt nabycia 1 urządzenia zasilającego,

II. liczbę urządzeń zasilających (jedną) baterię pieców koksowniczych,

III. koszt personelu obsługującego urządzenia zasilające,

IV. koszt konserwacji,

V. koszty ekologiczne.

50

Koszt nabycia 1 urządzenia wynika z założeń inwestycji, bowiem określa jakość

tego urządzenia i wynikające z niej parametry pracy (ujęte w następnych punktach

wykresu).

Liczbę urządzeń zasilających określa się według rozumowania obowiązującego

przy określeniu liczby współpracujących urządzeń również w innych zespołach urządzeń

produkcyjnych.

Wyobraźmy sobie sytuację – w której dla obsługi urządzenia podstawowego

równocześnie muszą pracować 2 urządzenia współpracujące. Jeżeli każde z tych urządzeń

będzie wymagało konserwacji, napraw i innej obsługi przez 30 % czasu kalendarzowego,

to w tym czasie urządzenie podstawowe nie będzie obsłużone i trzeba je będzie zatrzymać.

Gdybyśmy dobudowali trzecie urządzenie obsługi pracujące również 100 – 30 = 70 %

czasu kalendarzowego, to trzecie urządzenie pracowałoby w okresach postojów któregoś

z dwu pierwszych. Umożliwiłoby to ciągłą pracę urządzenia podstawowego.

Gdyby natomiast urządzenia pomocnicze były sprawniejsze i wystarczyłoby im na

postoje tylko 2 % czasu kalendarzowego, instalowanie trzeciego urządzenia pomocniczego

nie miałoby ekonomicznego sensu.

Porównanie to sugeruje jeden z celów innowacyjności w konstrukcji urządzeń.

W tej drugiej sytuacji wykres biegunowy „a” zostanie zastąpiony wykresem „b”.

Wykres biegunowy pozwala na porównanie wzajemnego wpływu różnych

parametrów wyrażanych niekiedy różnymi jednostkami – daje więc pogląd

„porównawczy”. Większe pole wewnątrz linii łączących te różne wielkości oznacza mniej

korzystną sytuację – np. wykres „b” jest korzystniejszy od wykresu „a”. To pole

reprezentuje „Life Cycle Cost” a więc koszt (cyklu) pracy urządzenia.

Oprócz ujętych na wykresach 5 parametrów można sporządzać wykresy ujmujące

większą liczbę analizowanych parametrów np. wzrost produkcji w porównaniu

z urządzeniem przed usprawnieniem, wzrost wydajności, częstotliwość remontów,

częstotliwość urządzeń (awarii) urządzenia i in.. Można także porównywać wykresy

biegunowe sporządzone na podstawie danych z innych przedsiębiorstw.

Kierunki rozwoju organizacji utrzymania ruchu. Najczęstszy stan wyjściowy:

Służby wydziałowe są angażowane do stałych, codziennych prac konserwacyjno-

naprawczych i ewentualnie do likwidacji niewielkich uszkodzeń. Służby centralne, poza

działalnością koordynacyjną, mogą prowadzić naprawy lub większe remonty okresowe

zgodne z planem remontów, gdyż posiadają duże grupy specjalistów, które można

zatrudnić w skoncentrowanych czasowo akcjach.

51

W przedsiębiorstwach często pozostawia się podstawową działalność („core

business”) i wydziela służby remontowe („eksternalizacja”), tworząc samodzielne

przedsiębiorstwa. W tej sytuacji w wydziałach produkcyjnych ewentualnie pozostają

wykonawcy codziennych konserwacji, natomiast na większość zarówno małych napraw,

jak i większych remontów zawiera się umowy z przedsiębiorstwami zewnętrznymi

(dawnymi „własnymi” lub obcymi), a więc stosuje się outsourcing.

Usamodzielnione przedsiębiorstwa są często lepsze niż własne służby utrzymania

ruchu, pracujące nieraz wygodnie pod osłoną macierzystego przedsiębiorstwa

produkcyjnego. Zaletą własnego utrzymania ruchu jest natomiast szybsza interwencja

specjalistów znających „swoje” urządzenia.

Wobec zalet i wad własnego i obcego utrzymania ruchu można stosować

równolegle obydwie formy pracy: własny personel i stosowanie outsourcingu – z tym, że

proporcje usług będą różne w poszczególnych zakładach. Wpływają na to zarówno

czynniki wewnętrzne (np. strategia firmy, potencjał intelektualny, rezerwy kadrowe) jak

i zewnętrzne (np. rynek usług, ich jakość, ceny, perspektywy rozwoju w regionie).

W wielu zakładach produkcyjnych w Polsce wydzielono służby utrzymania ruchu głównie

dla zmniejszenia liczebności załogi w przedsiębiorstwie „matce”. Wyeksternalizowane

przedsiębiorstwa („córki”) świadczyły na początku usługi prawie wyłącznie dla

przedsiębiorstwa „matki”. Takie postępowanie prowadziło przede wszystkim do

przeniesienia „kosztów osobowych” utrzymania ruchu do pozycji „usługi obce” – jest to

więc skutek pozorny. Przecież celem restrukturyzacji nie jest zmiana grupy kosztów

w księgowości ale ich zmniejszenie. W trakcie takiej restrukturyzacji ponosi się nawet

dodatkowe wydatki jakimi są np. „odprawy” dla pracowników. Jeżeli ta restrukturyzacja

ma przynieść korzyści dla przedsiębiorstw, powinna spowodować zmniejszenie kosztów

osobowych przez ograniczenie liczebności załogi przy nie zmniejszonej rzeczowej

produkcji, bądź, co jest przykrzejsze, przez obniżenie pensji pracowników. Po

początkowym okresie istnienia przedsiębiorstwa „córki” powinna bowiem nastąpić

ekspansja działalności poza przedsiębiorstwo „matkę” ale i „matka” zacznie rozglądać się

za lepszymi, tańszymi usługami na rynku. Wymienione sprawy wymagają zmiany filozofii

myślenia wszystkich pracowników od dyrekcji do najniższego szczebla. Zmianę tę

uzyskuje się przez odpowiednie, często długotrwałe (nawet powyżej 1 roku) szkolenie.

Zmianę zatrudnienia hamują związki zawodowe oraz władze terenowe odpowiedzialne za

poziom bezrobocia i poszukujące przychodów dla swych celów. To hamowanie jest

szczególnie dotkliwe w przedsiębiorstwach dużych, państwowych, które nie mogą

52

samodzielnie kreować własnej polityki kosztowej. J.Bernhard, prezes przedsiębiorstwa

Stalprofil S.A. (Nowy Przemysł, 2003, nr 9, s.15) zwrócił uwagę, że ktoś musi jednak

firmą zarządzać nie ulegając naciskom, ale często zdarza się, że zarządzający stwierdza:

„ustąpię bo inaczej mnie wyrzucą; trzeba dyskutować, dopóki można, a jeśli już nie

można, należy pomyśleć o zmianie pracy, ale wtedy niech związki zawodowe wezmą

odpowiedzialność za przedsiębiorstwo. Łatwo żądać bez ponoszenia odpowiedzialności”.

Przykładem eksternalizacji w małej skali, zmierzającej do zwiększenia wydajności pracy

jest jedna z zachodnioniemieckich hut żelaza. W tej hucie, podobnie jak w innych hutach

posiadających wielkie piece, co kilka tygodni sporządza się nową wykładzinę ogniotrwałą

każdego z kilku działających tam koryt, którymi wypływa surówka żelaza z wielkiego

pieca. Wymiana taka trwała tam około 10 godzin, co zmuszało hutę do utrzymywania

2 kilkuosobowych „brygad”, z których każda pracowała zgodnie z obowiązującymi aktami

prawnymi – nie dłużej jak 8 godzin. Po wykonaniu tej pracy robotnicy próżnowali bądź

byli wykorzystywani do dorywczych prac. W latach siedemdziesiątych minionego stulecia,

jeden z robotników wykonujących pracę w korycie zaproponował hucie, że zorganizuje

swoje przedsiębiorstwo i będzie taniej niż dotychczas naprawiał koryta a także

wymurowywał kadzie na ciekły metal. Ta „taniość” pochodziła stąd, że jego zespół

pracowników był cały czas wykorzystany.

Decyzje o zwolnieniach nie mogą być podejmowane pod „wpływem chwili” –

należy je przemyśleć kompleksowo. Pracowników trzeba zwalniać selektywnie, chroniąc

pracowników o dużych umiejętnościach i przydatności dla przedsiębiorstwa, nawet

bliskich wieku emerytalnego.

Jeżeli eksternalizowane przedsiębiorstwa mają być wykorzystywane

w przedsiębiorstwie „matce” to warto wprowadzić do statutu warunek

„pierwszoplanowego, elastycznego spełniania powinności wobec przedsiębiorstwa matki”.

Szczególnie uzasadnione jest eksternalizowanie remontów wymagających: dużych

zespołów ludzkich, „unikalnych” specjalistów i specjalistycznego wyposażenia. Na koniec

wyprowadza się z fabryk codzienne prace konserwacyjne, do których wykorzystuje się

w sposób ciągły niewielką liczbę pracowników.

Z przytoczonego, krótkiego omówienia znaczenia gospodarki urządzeniami

produkcyjnymi oraz tendencji rozwoju jej realizacji wynika złożoność tego problemu

w przedsiębiorstwie. Pozostawiając szczegóły techniczne konserwacji urządzeń i ich

(niewielkich) napraw czy (dużych) remontów odpowiednim specjalistom-technikom,

kierownictwo przedsiębiorstwa musi być świadome wpływu tej działalności na koszty

53

produkcji, jakość wyrobów i punktualność realizacji zamówień. Wobec coraz większego

znaczenia utrzymywania biologicznej równowagi w otaczającym nas środowisku,

odpowiedni dobór urządzeń produkcyjnych i ich sprawne działanie mogą być warunkiem

pracy naszego przedsiębiorstwa bez konfliktu z obowiązującymi aktami prawnymi

i społeczeństwem.

8.2. Rozwój przedsiębiorstwa – jego realizacja

Współczesne przedsiębiorstwa poszukują cały czas sposobów lepszego niż

dotychczas dostosowania swej działalności do zmieniającego się otoczenia i warunków

rynkowych, co ma umożliwić skuteczne konkurowanie na rynku. Wynikiem tego jest

unowocześnienie albo innowacyjność w działaniu. (Innowacja – łac. innovare, odnawiać,

innovatio, odnowienie).

Pojęcie innowacji i innowacyjności wprowadził do nauk ekonomicznych austriacki

ekonomista Joseph Schumpeter (1883-1950) [23]. Już w latach 30-tych XX w. twierdził

on, że na rozwój gospodarczy znacznie większy wpływ niż kapitał ma innowacyjność,

a innowację rozumiał jako:

wprowadzenie na rynek nowego produktu,

wykorzystanie nowej metody produkcji,

znalezienie nowego rynku zbytu dla istniejących już produktów,

zdobycie i rozwój nowych źródeł surowców lub

wykorzystanie nowego rodzaju surowców, a także

wprowadzenie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie.

W początkach lat 60 minionego stulecia Amerykanin R.E. Seiler [24] opublikował

swoje rozważania nad praktycznymi działaniami w organizacji i wdrożeniach

przedsięwzięć innowacyjnych. Stwierdził między innymi istotny w nich udział badań.

Badania te nie tylko mogą być ciekawe, ale dla rozwoju przedsiębiorstwa muszą

prowadzić do praktycznego zakończenia a więc wdrożenia.

W literaturze znajduje się wiele definicji innowacyjności. Poszczególni badacze

tego problemu różnili się swym doświadczeniem – stąd różne podejścia do definicji.

Ogólnie można przyjąć, że innowacyjność polega na zdolności i motywacji firm do

ciągłego poszukiwania i wykorzystywania w praktyce wyników badań naukowych,

opracowano wspólnie z mgr Pawłem Brzezińskim

54

nowych koncepcji, pomysłów i wynalazków, prowadzących do wzrostu poziomu

nowoczesności i wzmocnienia pozycji konkurencyjnej firmy [25].

W latach 90-tych XX w. (1995, zmiany w 1997 i 2005 r.) powstał przewodnik Oslo

Manual przygotowany przez OECD, w którym zaprezentowana została metodologia

badania innowacyjności. Dzisiaj stanowi ona międzynarodowy standard.

Według podręcznika z Oslo innowacja to wprowadzenie do praktyki nowego

lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do procesu, produktu (towaru

lub usługi), marketingu oraz organizacji [26]. Warte podkreślenia jest wprowadzenie

nowości, a nie wnioskowanie nowości (częsty błąd w odpowiedziach egzaminacyjnych).

Rodzaje innowacyjności

Innowacje produktowe to wprowadzenie na rynek przez przedsiębiorstwo

nowego, kluczowego z punktu widzenia firmy towaru lub usługi, bądź znaczące ulepszenie

oferowanego uprzednio towaru lub usługi. Ulepszenie może dotyczyć charakterystyk

technicznych, komponentów, materiałów, wbudowanego oprogramowania, bardziej

przyjaznej obsługi przez użytkowników, czy też innych cech funkcjonalnych.

Innowacje procesowe to wprowadzenie do praktyki w przedsiębiorstwie nowych

lub znacząco ulepszonych metod produkcji lub dostaw kluczowych dla działalności firmy,

w tym zastosowane w przedsiębiorstwie nowe i ulepszone procesy technologiczne,

maszyny, urządzenia i narzędzia, oprogramowanie oraz sposób tworzenia i świadczenia

usług.

Innowacje organizacyjne to zastosowanie w przedsiębiorstwie nowej metody

organizacji jego działalności, nowej organizacji miejsc pracy lub nowej organizacji relacji

zewnętrznych, np. nowe metody współpracy z dostawcami, nowe metody rozdziału

obowiązków i podejmowania decyzji przez pracowników, wprowadzenie nowych procedur

funkcjonowania. Innowacje organizacyjne mogą występować w dwóch zasadniczych

formach:

innowacje organizacyjne nie związane z innowacjami technicznymi, których

celem jest poprawa sprawności działania i wykorzystania istniejących zasobów

pracy oraz majątku przedsiębiorstwa,

innowacje organizacyjne wywołane innowacjami technicznymi i aktywnie

współdziałające z nimi oraz przyczyniające się do wzrostu ich efektywności

ekonomicznej.

55

Innowacje marketingowe to zastosowanie w działalności przedsiębiorstwa nowej

metody marketingowej, która wcześniej nie była przez firmę stosowana, a która wynika

z nowej strategii marketingowej, istotnie różniącej się od dotychczasowej. Innowacje tego

typu obejmują znaczące z punktu widzenia działalności przedsiębiorstwa zmiany

w wyglądzie produktu, jego opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej.

Rola nauki. Nauka w innowacyjności pełni rolę inicjującą przedsięwzięcia. Nauka

w innowacyjności ma wieloletnią tradycję ale obecnie staje się szczególnie „modna”.

Modne jest „organizacyjne uczenie się” czy „zarządzanie wiedzą”.

„Organizacyjne uczenie się” określa do czego należy dążyć, czego unikać i w jaki

sposób to robić w doskonaleniu pracy przedsiębiorstwa. Cechą tego uczenia się jest jego

powszechność w przedsiębiorstwie, a więc nie tylko doskonalenie grupy kierowników ale

udział w tym doskonaleniu wszystkich pracowników, na wszystkich szczeblach

organizacyjnych przedsiębiorstwa [27, 28]. Ponieważ w przedsiębiorstwie istnieją wzorce

lub normy organizacyjne postępowania, stanowią one szkielet dalszego rozwoju

i usprawnień, a w nich wykrywania i korygowania nieprawidłowości (także prawidłowości

już zdezaktualizowanych). Organizacyjne uczenie rozwiązuje te problemy przez wzajemne

komunikowanie się pracowników i dyskutowanie, a nawet organizowanie procesów

badawczych.

„Zarządzanie wiedzą” obejmuje gromadzenie wiedzy na tematy związane

z prowadzeniem „naszego” przedsiębiorstwa, a następnie szkolenie w tej wiedzy

pracowników.

Uwarunkowania innowacyjności przedsiębiorstwa są różnorodne. Najogólniej

można je podzielić na czynniki należące do otoczenia firmy, a więc niezależne bądź słabo

od niej zależne i czynniki wewnętrzne poddające się procesowi zarządzania firmą,

tworzące jej wewnętrzne zasoby.

W przypadkach małych i średnich firm najważniejsze w kształtowaniu

innowacyjnych postaw są czynniki wewnętrzne, zależne od cech osobowych właściciela

i bezpośredniego kierownictwa firmy – jego kreatywności, od umiejętności wykorzystania

twórczych zdolności personelu oraz prawidłowego zarządzania zasobami materialnymi

i infrastrukturą firmy przy wykorzystaniu sprzyjającego otoczenia.

56

Tworzenie planu innowacji w przedsiębiorstwie

Znając obszar działania innowacji albo jak dawniej określano: postęp naukowo-

techniczno-ekonomiczno-ekologiczny, można określić kto może, albo powinien dostarczyć

tematykę przedsięwzięć innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Posiadając propozycje

tematów ktoś w przedsiębiorstwie powinien je przeanalizować. W małych

przedsiębiorstwach tym przygotowaniem jest oczywiście zainteresowany właściciel

przedsiębiorstwa i on uczestniczy osobiście w tworzeniu innowacji. W dużych

przedsiębiorstwach przygotowuje to dział głównego technologa lub głównego specjalisty

dla rozwoju przedsiębiorstwa. Po tej analizie i wybraniu tematów istotnych i pilnych dla

przedsiębiorstwa sporządza się plan realizacji innowacji, poszukuje i ustala wykonawców.

Schemat tych czynności przedstawiono na rys. 15. Plan ten wymaga zatwierdzenia przez

kierownictwo przedsiębiorstwa, po czym przystępuje się do realizacji.

Zbieranie sygnałów zmierzających do usprawnienia pracy przedsiębiorstwa

odbywa się przez cały rok. Sprawy pilne, nie wymagające dużego wkładu finansowego

(np. nowych urządzeń produkcyjnych) czy rozległych badań, można realizować

natychmiast. Pozostałe gromadzi się i analizuje pod względem technicznym, ekonomicz-

nym i ekologicznym na tle celów przedsiębiorstwa i dzieli na sprawy:

1. konieczne dla przedsiębiorstwa i pilne w realizacji,

2. konieczne dla przedsiębiorstwa, ale mniej pilne,

3. mniej istotne dla przedsiębiorstwa.

Problemy grupy 1. stają się podstawą tworzenia planu innowacji lub planu

postępu naukowo-techniczno-ekonomiczno-ekologicznego w ramach posiadanych

środków (budżetu) na ten cel w najbliższym roku. Jeżeli w budżecie znajdzie się wolne

miejsce, to do planu wchodzą niektóre pozycje grupy 2. Pozostałe z grupy 2 i z grupy 3. są

dyskwalifikowane.

Jakie czynniki decydują o priorytetach realizacji wniosków? Zaczynamy od

oceny czy wniosek mieści się w celach przedsiębiorstwa. Następnie konieczna jest ocena

kosztów realizacji wniosku i jego efektów – a więc określenie efektu ekonomicznego.

W przypadkach efektów niematerialnych (np. poprawy „image”) trzeba

przedyskutować wniosek z osobą (zespołem) odpowiedzialną za prowadzenie

przedsiębiorstwa. Dalej, konieczna jest ocena: zakupu inwestycji, naboru lub szkolenia

specjalistów itd. Jeżeli przedsięwzięcie będzie wykonalne przez istniejący

57

w przedsiębiorstwie personel na istniejących urządzeniach, to takie przedsięwzięcie będzie

miało wyższość nad przedsięwzięciem wymagającym dużych inwestycji czy naboru

nowych specjalistów – wszystko to trzeba oceniać równocześnie z korzyściami i kosztami

przedsięwzięcia. W ocenie priorytetów możliwe są takie kryteria jak np. poprawa

warunków ekologicznych, a także wzrost wydajności pracy (ograniczenie liczebności

zatrudnionych itd.).

ŹRÓDŁA WNIOSKÓW

OPINIE KONSUMENTÓW

WYNIKI BADAŃ

MARKETINGOWYCH

AKTUALNE LUB/I

PRZYGOTOWYWANE AKTY PRAWNE

(ekologia, budownictwo) itp.)

WNIOSKI TECHNOLOGÓW

KONSTRUKTORÓW: NOWE PRODUKTY, ZMIANY SPOSOBU

PRODUKCJI, WYKORZYSTANIE

ODPADÓW itp.

WNIOSKI

PRACOWNIKÓW ZAOPATRZENIA I ZBYTU:

CENY – JAKOŚĆ, PREZENTACJA,

NIEZAWODNOŚĆ,

OPAKOWANIE itp.

WNIOSKI

PRACOWNIKÓW PRODUKCJI:

UŁATWIENIE PRACY, BEZPIECZEŃSTWO

PRACY

INNE np. EWOLUCJA

ORGANIZACJI I

KIEROWANIA

KOORDYNACJA PRAC – SELEKCJA WNIOSKÓW –

PRZYGOTOWANIE PLANU

WNIOSKI WAŻNE

I PILNE

WNIOSKI WAŻNE

ALE MNIEJ

PILNE

WNIOSKI NIE

WAŻNE

PLAN INNOWACJI

(POSTĘPU NAUKOWO-TECHNICZNO-

EKONOMICZNO-

EKOLOGICZNEGO)

KOSZ

REALIZACJA

we własnym zakresie

konsultanci zewnętrzni

instytuty i uczelnie

nabycie licencji lub know-how

wywiad

WERYFIKACJA WNIOSKU PRZEZ

REALIZATORA

OKRESOWA KONTROLA

REALIZACJI

np. ODCHYŁKI OD PLANU

ZAKOŃCZENIE REALIZACJI -

WDROŻENIE

Rys.15. Schemat tworzenia planu innowacji w przedsiębiorstwie produkcyjnym [29].

58

Skłonni do „mechanizacji” rozważań Amerykanie tworzą tabele warunków

(kryteriów) oceny i każdemu z tych warunków przypisują punktową wartość –ułatwia to

ocenę wniosku oraz porównywanie poszczególnych wniosków – rys.16. Jak w każdym

systemie punktowym, występuje jakaś tendencja lub ograniczenie wszechstronności

kryteriów. Dlatego system punktowy prowadzi do oceny wstępnej, wymagającej

ostatecznej weryfikacji merytorycznej.

MOŻLIWA OCENA W PUNKTACH

np. OCENA ZŁA = 0 PUNKTÓW

OCENA DOBRA = 5 PUNKTÓW

ETAP

REALIZACJI

PLANU

OCENA

INWESTYCJE duży zakres

(0 pkt.) mały zakres

(5pkt.)

AMORTYZACJA długotrwała

(0 pkt.) prędka (5pkt.)

OBSŁUGA potrzeba naboru

specjalistów

(0 pkt.)

obsługa własna

(5pkt.)

EKOLOGIA duże zagrożenie

(0 pkt.)

brak zagrożenia

(5pkt.)

UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY

duża (0 pkt.)

mała (5pkt.)

SZKOLENIE długie

(0 pkt.)

krótkie

(5pkt.)

PUNKTY MAŁO DUŻO

SUMA PUNKTÓW

Rys.16. Przykładowe czynniki oceny wstępnej wniosku postępu

naukowo – techniczno – ekonomiczno – ekologicznego.

Po zebraniu wniosków w grupie „koniecznych i pilnych” przystępuje się do

określenia sposobów ich realizacji oraz uściślenia kosztów, efektów i terminów.

Najłatwiej realizuje się wnioski, które mogą rozwiązać pojedyncze osoby lub

służby naszego przedsiębiorstwa. Do tej grupy należą poprawki w wyrobie np. małe

zmiany w jakości wyrobu, co mogą wykonać pracownicy wydziału produkcyjnego bez

pomocy z zewnątrz, albo korekty jakości surowców do czego wystarczą uzgodnienia

przedstawicieli działu zakupu surowców z dostawcami.

Trudniejsze w realizacji są wnioski wymagające współpracy różnych służb

przedsiębiorstwa. Wtedy konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za

koordynację realizacji wniosku.

Wyższy stopień utrudnienia realizacji występuje wtedy, kiedy konieczne jest

zaangażowanie kogoś z poza przedsiębiorstwa.

59

Wchodzą w grę:

konsultanci – ludzie z doświadczeniem w realizacji podobnych przedsięwzięć –

często byli pracownicy innych przedsiębiorstw,

instytuty (w tym także wyższe uczelnie) znane z tego, że już rozwiązywały

podobne przedsięwzięcia,

zakup licencji lub know-how,

wywiad.

Te dwa ostatnie źródła realizacji wymagają krótkiego omówienia. Licencje są

pochodną patentów i ewentualnie know-how. Patent jest uznaną i udokumentowaną

przez Państwo nowością i jest przedmiotem ochrony twórcy przez Państwo.

Właściciel patentu ma prawo do pobierania opłaty licencyjnej za stosowanie patentu przez

osoby trzecie.

Kiedy wynalazca stara się o uzyskanie patentu?

Posiadanie patentu, co prawda, powoduje ochronę przez Państwo i pozwala na

pobieranie opłaty licencyjnej od użytkownika, ale nieuprawniony użytkownik może zataić

korzystanie z patentu i czynić to bez zgody właściciela patentu. Takie zatajenie jest

łatwiejsze jeżeli stosowanie patentu prowadzi do wyrobu znajdującego się na rynku, ale

metodą tańszą, wygodniejszą. Przykładem rezygnacji z patentowania była w latach

siedemdziesiątych, opracowana w Instytucie Metalurgii Żelaza metoda

„hydrodynamiczna” ciągnienia drutu. Zmniejszenie średnicy drutu polega na przeciąganiu

grubszego drutu lub pręta przez ciągadło, a więc narzędzie w kształcie lejka. Pręt wkłada

się do tego „lejka” od strony „szerszej” i wciąga do części węższej. Podczas tego procesu –

ciągnienia trzeba smarować powierzchnię lejka, po której ślizga się obrabiany drut.

Metoda IMŻ polega na odpowiednim, prostym ukształtowaniu obudowy ciągadła

pozwalającym na samoczynne wciąganie smaru, co zmniejsza siły potrzebne do procesu.

Metodę sprzedawano jako know-how bowiem uważano, że rozwiązanie jest na tyle proste,

że opis patentowy, gdyby taki powstał, umożliwiłby stosowanie metody bez konsultacji

z pomysłodawcą.

W celu uzyskania patentu trzeba wykazać w opisie jego „wyjątkowość

i oryginalność”. Przekazując Urzędowi Patentowemu ten opis zgadzamy się na jego

opublikowanie w wydawnictwie Urzędu. To może wystarczyć „złodziejowi” do

60

podrobienia technologii. Jeżeli więc stosowanie tej technologii łatwo ukryć, to po co ją

patentować!

Skoro wnioskowany do Urzędu Patentowego pomysł musi być oryginalny, nie

może wcześniej być opisany w ogólnie dostępnej literaturze (książkach, czasopismach

itp.). Fakt ten może stać się podstawą blokowania procesu patentowania. Jeżeli bowiem

osoba (fizyczna lub prawna) A prowadząca badania nad nową technologią dowiedziała się,

że podobne badania prowadzone są również u osoby B, może się zdarzyć że osoba B

prędzej opracuje i opatentuje tę technologię. Wtedy osoba A nie będzie mogła wykorzystać

swych badań. Dla uniknięcia tej sytuacji osoba A publikuje swoje dotychczasowe wyniki

sugerujące Urzędowi Patentowemu, że ma nową technologię i nie zamierza jej patentować.

W razie wpłynięcia do Urzędu Patentowego wniosku od osoby B, Urząd Patentowy

stwierdza, że wniosek nie jest oryginalny i odrzuca (w tej sytuacji bardzo istotna jest

redakcja informacji blokującej sporządzonej przez osobę A).

Nowe technologie, nie opatentowane, sprzedaje się jako know-how (wiem jak).

Umowa o stosowanie know-how jest także licencją, ale znaną w przeciwieństwie do

licencji patentowej tylko kontrahentom, i w przypadku korzystania z takiej samej

technologii przez stronę z poza umawiających się brakuje podstaw do odszkodowania

dla właściciela know-how.

Kiedy właściciel patentu lub know-how sprzedaje swą technologię?

W zasadzie w trzech przypadkach:

kiedy właściciel jest tylko twórcą i nie ma możliwości stosowania swego pomysłu,

jeżeli własne przedsiębiorstwo nie jest w stanie pokryć zapotrzebowania rynku

i szuka wspólnika na rynku,

właściciel patentu lub know-how już wykorzystał swą technologię i ma już nową –

wtedy sprzedaje starą (przykład: sprzedaż Polsce technologii produkcji Fiata 125).

Wywiad może być prowadzony oficjalnie lub konspiracyjnie (szpiegostwo).

Oficjalnym wywiadem może być zbieranie danych o osobach na stanowiskach

kierowniczych (w niektórych krajach jest to prawnie ograniczone), danych o organizacji

produkcji u konkurentów, danych o planach produkcyjnych w przyszłości, o stanie rynku

i jego perspektywach – pracami tymi zajmują się specjalistyczne biura konsultingowe,

wywiadownie.

Wywiad dotyczący konkretnych technologii (między innymi tych, które mogłyby

być przedmiotem sprzedaży know-how) odbywa się nieoficjalnie i jest szpiegostwem.

61

Dlatego szczególnie te informacje są strzeżone w przedsiębiorstwach. Ten typ wywiadu

jest prowadzony w sposób często bardzo pomysłowy, oryginalny. Dlatego

systematyzowanie stosowanych metod jest niemożliwe – możliwe jest jedynie podanie

konkretnych przykładów – czasem w postaci „historyjek” o kradzieży dokumentacji

statków w stoczniach brytyjskich przez Japończyków przed II wojną światową,

o pozyskiwaniu receptury proszku do prania przez Amerykanów po II wojnie światowej,

o nieostrożnych wypowiedziach naukowców w rozmowach z innymi naukowcami lub

przedstawicielami przemysłu.

Zadanie postępu wprowadzone do planu już z określonym wykonawcą (sposobem

wykonania) wymaga śledzenia realizacji. W toku realizacji mogą uwydatnić się błędy

planowania np. założone koszty realizacji, realność terminów wykonania, założone efekty.

Dlatego przystępując do realizacji prosimy wykonawcę o potwierdzenie naszych założeń;

przy bardziej złożonych zadaniach konieczne jest opracowanie planu sieciowego. Co

pewien czas trzeba sprawdzać czy nie następują odchyłki od założeń. Nieetyczne

i naganne jest prowadzenie przez wykonawcę pracy, w której stwierdzono odchyłki, bez

zgłoszenia tych odchyłek zleceniodawcy, a po upływie zadanego czasu i wydaniu

pieniędzy stwierdzenie, że realizacja tematu jest nie możliwa.

Po pozytywnym zakończeniu badań i przygotowań do wdrożenia może okazać się,

że praca nie zostanie wdrożona, nie z powodów merytorycznych lecz:

wobec „lęku przed nowością” wdrażających,

wobec zazdrości wśród wdrażających lub innych decydentów.

Kierownik musi umieć opanować „lęk przed nowością” pod wpływem

racjonalnych przemyśleń perspektywicznych. Problem zazdrości należy uwzględnić na

początku realizacji przedsięwzięcia np. przez wciągnięcie do realizacji wszystkich, którzy

mogą przeszkadzać we wdrożeniu.

Nowością w działalności innowacyjnej są propozycje szczegółowych postępowań

w poszukiwaniu zadań innowacyjnych a więc nie tylko działalność marketingowa, ale

także inne jak np. controlling, benchmarking. Również samo organizowanie

innowacyjności w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest prowadzone różnymi sposobami

i w różnych obszarach jak np. restrukturyzacja przedsiębiorstwa czy reenginering. O ile

dawnej innowacyjność koncentrowała się głównie na nowych wyrobach i nowych

technologiach produkcji to nowe formy w dużym stopniu dotyczą usprawnień

organizacyjnych w przedsiębiorstwie.

62

Przytoczone postępowanie dotyczące przygotowania zadań postępu i ich realizacji

należy traktować jako przykład systemowy. W konkretnych przypadkach działanie może

być uproszczone np. w małych przedsiębiorstwach o jednoosobowym kierownictwie –

właścicielu, albo bardzo rozwinięte np. w przypadku złożonych i kosztownych

przedsięwzięć. W tym drugim, krańcowym przypadku, już w fazie przygotowania stosuje

się szeroko, różne metody znane np. z marketingu (opinie fachowców, burze mózgów

m.in.), przygotowuje plany gałęziowe i określa drogę krytyczną, bada oddziaływania

„uboczne” m.in. socjalne.

Przy precyzowaniu zadań postępu warto także wziąć pod uwagę zwyczaje osób

prowadzących przedsiębiorstwo i zachowania załogi – różne m.in. w zależności od

pochodzenia poszczególnych osób (inaczej zachowują się Polacy z różnych regionów

Polski, inaczej Niemcy, Francuzi, czy Amerykanie) ich wiedzy i poziomu intelektualnego.

Od tych zwyczajów może zależeć na przykład szczegółowość opracowanego

postępowania, bowiem niektórym „nacjom” wystarczy zarys postępowania i pracownicy

sami wypełnią ten zarys szczegółami – innym potrzebne jest dokładne opisanie

i egzekwowanie szczegółów.

Istotnym składnikiem rozwoju przedsiębiorstwa jest ewolucja systemu zarządzania.

Ilustracją tej ewolucji może być model Greinera [1]. Model ten przewiduje, że w miarę

rozwoju przedsiębiorstwa [30] zmienia się sposób kierowania tym przedsiębiorstwem.

Innowacyjność w polskiej gospodarce

Wyczerpują się dotychczasowe możliwości wzrostu gospodarczego Polski, jak:

relatywnie niskie koszty pracy,

dostępność tanich surowców,

korzystne położenie geograficzne

czy akcesję do UE.

W związku z tym należy poszukiwać nowych źródeł przewagi konkurencyjnej.

Tendencje rozwojowe krajów wysoko rozwiniętych pokazują, że trwały rozwój

w perspektywie krótko- i średnioterminowej może zapewnić budowanie przewagi opartej

na wiedzy i innowacjach. Innowacyjność staje się jedną z głównych determinant

konkurencyjności gospodarki.

W rankingu Komisji Europejskiej, oceniającym innowacyjność krajowych

gospodarek, w 2007 r. Polska znalazła się na 32 miejscu, wśród 38 gospodarek. Wskaźnik

innowacyjności - tworzony na podstawie 25 kryteriów - w odniesieniu do polskiej

63

gospodarki, w skali od 0 do 1, wyniósł 0,24. Polska wyprzedziła tylko takie kraje, jak:

Węgry, Bułgarię, Łotwę, Rumunię i Turcję. W latach 2003-2006 wskaźnik dla Polski

wyniósł odpowiednio – 0,21, 0,21, 0,22, oraz 0,23, podczas gdy dla UE-27 co roku

wynosił on 0,45 [31].

Skoro ogólne wyniki oceny naszej innowacyjności są bardzo złe w porównaniu

z osiąganymi przez inne kraje Unii Europejskiej trzeba określić w czym jesteśmy

niedobrzy a następnie zaproponować na co należałoby ukierunkować nasze działanie

w doskonaleniu realizacji innowacyjności w Polsce.

Jednym z kryteriów oceny jest udział nakładów na badania i rozwój (B+R) w PKB.

Wśród krajów UE-27 średni udział nakładów B+R wyniósł w 2007 r. 1,8% przy czym

najwięcej wydano w Szwecji, bo 3,6% a najmniej na Cyprze – nieco poniżej 0,5% [29].

W tym zestawieniu Polska znajduje się na 23 miejscu z kwotą nieco powyżej 0,5%.

W krajach o największym udziale nakładów na B+R tzn. Szwecji, Finlandii,

Austrii, Danii, Niemczech aż 60 do 80% nakładów pochodziło z przemysłu. W Polsce ten

udział wyniósł około 30% a na Cyprze nawet tylko około 15%. W krajach o rozwiniętej

działalności innowacyjnej większość wydatków na B+R pochodzi więc z przedsiębiorstw

zainteresowanych innowacyjnością jako sposobem na rozwój ich działalności. Natomiast

w krajach, w których na B+R przeznaczono niewielkie kwoty, pieniądze te pochodziły ze

środków publicznych. Przykładem jest Polska, w której finansowanie B+R pochodzi

głównie z instytucji państwowych np. z Ministerstwa Nauki przy małym zainteresowaniu

sektora gospodarczego. Nie znaczy to, że instytucje państwowe w krajach o rozwiniętej

innowacyjności są mniej hojne w finansowaniu badań niż w krajach wolniej rozwijających

innowacyjność.

Jeżeli jako wskaźnik rozwoju działalności innowacyjnej przyjmie się procentową

liczbę przedsiębiorstw w których w określonym czasie przeprowadzono przynajmniej

jedną innowację procesową lub produktową to według raportu Głównego Urzędu

Statystycznego w latach 2004-2006 przedsiębiorstw takich w grupie przedsiębiorstw

przemysłowych było 23,2% a w grupie przedsiębiorstw usługowych 21,2%. Wynik ten

jest niski w porównaniu ze średnim wynikiem dla UE-27 wynoszącym dla grupy

przedsiębiorstw przemysłowych 39,5% a wręcz tragiczny w porównaniu z niektórymi

przodującymi krajami: w Niemczech 72,5%, w Irlandii 60,9%, w Belgii 58,1%.

Kryterium oceny jest także liczba wniosków patentowych składanych do

Europejskiego Urzędu Patentowego. Liczba przeciętna dla UE-27 w 2005r. wyniosła

64

105 wniosków na milion mieszkańców, a w Polsce tylko 3 wnioski na milion

mieszkańców.

Aktywność ocenia się m.in. także według udziału produktów wysokich technologii

w eksporcie - z Polski w 2006r. tylko 3,1% a w UE-27 przeciętnie 17%.

Według GUS w większości przypadków innowacje procesowe i produktowe oparto

w Polsce o własne opracowanie a w nielicznych przypadkach współpracowano z Polską

Akademią Nauk, Jednostkami Badawczo-Rozwojowymi i Szkołami Wyższymi.

Większą aktywność innowacyjną przejawiają polskie przedsiębiorstwa

w działalności organizacyjnej i marketingowej niż w produktowo-procesowej. Zmiany

organizacyjno-marketingowe dotyczyły: ulepszonych systemów zarządzania wiedzą,

organizacji pracy, sposobów sprzedaży, wyglądu wyrobów itp. Preferowanie

innowacyjności organizacyjno marketingowej wynika ze stosunkowo niższych kosztów

i prawdopodobnie mniejszego ryzyka w porównaniu ze zmianami produktów procesów

produkcyjnych. Potwierdzeniem tej tendencji jest stosunkowo duża podaż doradców

i przedsiębiorstw konsultingowych w obszarze organizacyjnym w naszym kraju.

Badania stanu naszej innowacyjności powinny stanowić wstęp do istotnych dla

naszej gospodarki poszukiwań sposobów poprawy. Różnorodność przedsiębiorstw,

w których pożądana jest innowacyjność utrudnia określenie ogólnie obowiązujących

działań. W niniejszym wykładzie ograniczę się do wybranych przypadków rozwoju

innowacyjności, co może skłoni słuchaczy do własnych pomysłów usprawniających,

innowacyjność w swoim przedsiębiorstwie.

W małych i średnich przedsiębiorstwach odczuwa się bezpośredni wpływ

właściciela lub kierownika. Działają oni często samodzielnie dbając o efektywność swoich

przedsiębiorstw. Jeżeli są kreatywni to wspierają działalność innowacyjną swoich

współpracowników.

Bardziej złożona jest sytuacja dużych przedsiębiorstw, szczególnie jeżeli wchodzą

w skład grup międzynarodowych. Przykładem może być produkcja samochodów. Od

wielu lat (od okresu przed II wojną światowa) Polska ma bliskie kontakty z włoską firmą

Fiat. Szczególnie w ostatnich latach podkreśla się bardzo dobre wykonawstwo tych

samochodów w Tychach i Bielsku, ale równocześnie wszystkie samochody Fiata produko-

wane w Polsce są projektowane i przygotowywane do produkcji poza granicami Polski.

Inaczej wygląda współpraca w produkcji samochodów w Czechach. Czeska firma Skoda

znajduje się w niemieckiej grupie Volkswagen, ale samochody Skody, jakkolwiek często

zawierają elementy z produkcji Volkswagena, są samochodami zaprojektowanymi

65

w Czechach i tam produkowanymi. Świadczy to o różnym podejściu Włochów i Niemców

do swoich wytwórni w Polsce i Czechach. Jak dotychczas każdy z tych modeli

organizacyjnych daje pozytywne wyniki jakkolwiek w zakresie innowacyjności my

Polacy możemy czuć się niedocenieni.

Na rozwój innowacyjności wpływa atmosfera wspierająca ambicje pomys-

łodawców w przedsiębiorstwie. W globalnych przedsiębiorstwach centralna jednostka

kierująca działalnością innowacyjną a niekiedy także realizująca niektóre przedsięwzięcia

znajduje się w jednym z krajów, w którym działa globalne przedsiębiorstwo. Może to

stworzyć sytuację, w której ta centralna jednostka ma pozycję monopolistyczną - tam reali-

zuje się innowacje a przez to działalność innych jednostek jest podrzędna. Demobilizuje to

pracowników tych „niecentralnych” jednostek. W hutnictwie centralna jednostka

badawcza może opracowywać nowe gatunki stali i nowe wyroby hutnicze. Wyniki

opracowania takich nowości ujmuje się w instrukcji realizacji i przesyła którejś

z podległych hut do realizacji jak przepis w książce kucharskiej. Centralne opracowywanie

nowych wyrobów jest możliwe nie tylko w hutnictwie. Ten sposób realizacji często nie

nadaje się do unowocześniania procesów produkcyjnych. Jeżeli w którejś z hut uzyskuje

się dobre wyniki produkcyjne i na przykład obniżono w znacznym stopniu jednostkowe

zużycie paliw na 1 tonę produkowanej surówki wielkopiecowej nie wystarcza polecenie

takiego samego obniżenia zużycia w innej hucie. Wielkość jednostkowego zużycia paliw

zależy od wielu czynników, których zrealizowanie w „drugim” zakładzie jest niemożliwe.

Może wielki piec zużywać rudę z innej kopalni, która dostarcza tańszą rudę, lepszą,

transport rudy z kopalni do huty jest tańszy itd. a przecież jakość stosowanej rudy w

istotnym stopniu decyduje o zużyciu paliwa. Wpływ mogą mieć także: różne wyposażenie

produkcyjne, różne doświadczenie, umiejętności załogi itd. Czynniki te utrudniają lub

nawet uniemożliwiają przeniesienie doświadczeń „wzorcowej” huty. Skutkiem tego musi

być opracowanie w „naszej” hucie własnych metod osiągania dobrych wyników a nie ślepe

przenoszenie doświadczeń. Takie opracowanie własnych metod wymaga inicjatywy

miejscowych pracowników.

Jednym z powodów małej liczby wdrożeń jest dobór tematyki innowacji. Niestety

częstą przyczyną wyboru tematyki badań w polskich uczelniach, instytutach jest ciekawość

tematu. Bywa tak, że zapomina się o gospodarczym celu tematu. Doświadczenie

w prowadzeniu badań zmierzających do wdrożeń w gospodarce wskazuje, że ważny jest

nie tylko dobór tematu, ale zaplanowanie drogi jego realizacji. Przystępując do wykonania

tematu jego wykonawcy muszą wiedzieć do jakiego praktycznego celu dążą, po to by

66

w toku realizacji prac uwzględniali warunki w jakich będą pracowali i wdrażali wyniki.

Muszą być także świadomi tego, że kontynuując badania zbliżają się do praktycznego

wdrożenia. W przeciwnym razie skutkiem działania mogą być efekty ciekawe, niedające

jednak skutku gospodarczego a więc celu innowacji.

8.3. Ochrona środowiska (ekologia)

Na środowisko składają się 3 podstawowe czynniki: woda, powietrze i ziemia.

Każdy z tych czynników nie jest „czysty”. Z biegiem czasu wytwarzają się wzajemne

oddziaływania tych czynników takie, że wzrostowi ich zanieczyszczeń towarzyszy wzrost

likwidacji zanieczyszczeń. W takim systemie, ograniczonym terenowo tworzy się

równowaga, dopóki intensywność zanieczyszczenia nie przekroczy zdolności

oczyszczania takiego „ekosystemu” [33].

Jedną z głównych przyczyn tego zakłócenia może być przyrost ilościowy np.

przyrost ilościowy osady. Jedno gospodarstwo na stoku z 2 krowami wydziela tyle

ścieków, że ścieki te zostają unieszkodliwione zanim dopłyną do doliny – do strumyka –

rys.17. Jeżeli na stoku powstanie 6 gospodarstw, albo w gospodarstwie będzie 6 krów, to

system samoczynnego oczyszczania ścieków nie podoła ich oczyszczaniu i ściek nie

rozłożony dopłynie do strumyka i go zanieczyści. Niżej leżące gospodarstwa nie będą

mogły korzystać ze strumyka jako źródła czystej wody. Trzeba więc pomóc przyrodzie

w oczyszczaniu ścieków stosując komorę fermentacyjną tak, by stan ścieków

dopływających do strumyka był podobny do tego jaki występował (samoczynnie) przy

jednym gospodarstwie. Podobne znaczenie ma zastąpienie „otwartego” obiegu wody

w zakładzie produkcyjnym obiegiem „zamkniętym” jak na rys. 18.

Bardzo istotną przyczyną zakłócenia równowagi w ekosystemie jest rozwijająca

się produkcja dóbr, które są nam dzisiaj potrzebne do życia, wygodniejszego niż dawniej.

Produkujemy obecnie pojazdy, sprzęt domowy, budujemy obszerne domy; jeszcze

w połowie XIX wieku na 1 izbę góralską przypadało 10 osób, a ludzie poruszali się nawet

na dalekich szlakach piechotą. Czy chcielibyśmy do tego prymitywu wrócić?

Trzeba analizować czynniki zaburzające równowagę ekosystemu i podejmować

rozsądne decyzje zmierzające do ograniczenia emisji szkodliwych i do konkretnych

sposobów pomocy przyrodzie. Z góry trzeba założyć, że ograniczenie szkodliwych emisji

do zera jest niemożliwe. Tramwaj tylko pozornie nie zanieczyszcza atmosfery, bo

przecież dla wytworzenia potrzebnego prądu elektrycznego potrzebna jest elektrownia

67

(jeśli nie wodna lub wiatrowa to) zanieczyszczająca atmosferę. Nasze działanie powinno

doprowadzić do takiego ograniczenia szkodliwych emisji, by przyroda potrafiła dokończyć

jej likwidację – jest to wyidealizowane postawienie problemu, nie zawsze realne!

OBIEG OTWARTY

RZEKA

WODA "CZYSTA"

ŚCIEK

OBIEG ZAMKNIĘTY

RZEKA

WODA "CZYSTA"

ŚCIEK

WODA OCZYSZCZONA

Z RZEKI POBIERA SIĘ TYLKO MAŁE ILOŚCI WODY

UZUPEŁNIAJĄCE STRATY np. WYPAROWANEJ WODY DO

ATMOSFERY

Rys.18. Obiegi wody w fabryce.

ścieki ścieki

komora fermentacyjna

ścieki

Rys.17. Liczebność krów w oborze na stoku, a zanieczyszczenie podnóża stoku.

68

Człowiek, podobnie jak i cały „świat żywy” z biegiem lat dostosowuje się do

zmieniających się warunków życia na ziemi. Między innymi dostosowuje się do wzrostu

zanieczyszczeń środowiska, co pozwala mu dalej istnieć. Te możliwości adaptacyjne są

jednak ograniczone.

Pewne oddziaływania uznawane za szkodliwe są nam potrzebne do życia.

Między innymi promieniowanie jonowe, w małych ilościach jest niezbędne do życia. Jest

to więc tak jak z lekarstwami: małe ilości leczą, a duże szkodzą. Powstaje pytanie: ile

zaczyna szkodzić? Jedna i ta sama substancja może być szkodliwa w pewnych warunkach

albo nieszkodliwa w obecności czynników „łagodzących” jej działanie. Trudność

sprawdzenia stopnia szkodliwości, powoduje rozbieżności w normach dopuszczalnych

zawartości w poszczególnych krajach. Umiejętność wykrywania coraz nowych

substancji powoduje nowe uczulenia prawodawcy na nowe szkodliwości, a techników

mobilizuje do poszukiwań źródeł tych substancji i sposobów ich unikania. W ostatnich

latach takimi są furany i dioksyny. Dioksyny powstają m.in. podczas spalania śmieci

zawierających tworzywa organiczne z chlorem (np. PCV). Wiadomo, że śmiertelna dawka

dioksyn jest około 10 tysięcy razy mniejsza niż znanej trucizny cyjanku potasu. Tak więc

niszcząc jeden odpad możemy stać się producentem innej szkodliwej substancji, a tego

powinniśmy unikać!

Odpady są różnego rodzaju i pochodzenia.

Odpady produkcyjne [34] powstają podczas produkcji różnych wyrobów (por.

rys.19 – przykład wielkiego pieca). Wykonując z blachy różne elementy karoserii

samochodu, urządzenia domowego użytku itd. wycinamy je z arkuszy blachy

pozostawiając z każdego arkusza obcinki; w młynie tylko wnętrze ziarn pszenicy

czy żyta daje mąkę, a łuska ziarna pozostaje jako odpad; odpadem jest także popiół

ze spalania węgla np. w elektrowni itd.

Odpady poamortyzacyjne powstają z biegiem czasu eksploatacji urządzeń – na

przykład stare samochody nie nadające się do dalszej eksploatacji stają się

odpadem podobnie jak stare szyny kolejowe czy stary sprzęt domowy.

Odpady komunalne to są wszystkie „śmieci”, które produkujemy codziennie

(por.rys.19). Ich specyfiką jest duża różnorodność od resztek pożywienia do

popiołu z domowych pieców, opakowań szklanych i plastikowych itp. Ta

różnorodność utrudnia spożytkowanie odpadów. Ponieważ te odpady produkują

wszyscy trudno wszystkich nauczyć oddawania odpadów w oznaczone miejsca

69

z podziałem na rodzaje – łatwiej wyrzuca się je byle gdzie np. opony samochodowe

do lasu. Ocenia się, że ponad 20 % tych odpadów „znika”.

Odpady mogą „awansować”, co niekiedy wymaga odpowiedniej przeróbki, stając

się „odpadami użytecznymi” lub surowcami albo tworzywami „wtórnymi”

np. makulatura zastosowana do produkcji papieru, złom stalowy zużywany do produkcji

stali, granulowany żużel wielkopiecowy zastosowany do produkcji cementu itd. [34] –

a więc mogą zastępować surowce podstawowe – rys.19.

WIELKI PIEC

GAZ – DLA CELÓW GRZEWCZYCH

PYŁ – NA ZWAŁY, JAKO SUROWIEC

WTÓRNY ZAWIERAJĄCY ŻELAZO

ŻUŻEL – NA ZWAŁY, JAKO SUROWIEC

WTÓRNY DO PRODUKCJI CEMENTU,

KRUSZYWO BUDOWLANE, DO

PRODUKCJI WEŁNY ŻUŻLOWEJ

SURÓWKA ŻELAZA – DO PRODUKCJI

STALI, NA ODLEWY ŻELIWNE

ODPADY KOMUNALNE

ODPADY ŻYWNOŚCI

ODPADY ROŚLINNE MIE

SZ

AN

INA

RÓ

ŻN

YC

H

OD

PA

DÓ

W

PAPIER MAKULATURA SUROWIEC

WTÓRNY

GAZ PALNY (BIOGAZ), NAWÓZ

METALE WYDZIELONE METALE PO

SORTOWANIU DO HUT

TWORZYWA

ORGANICZNE

NA ZWAŁY I CZĘŚCIOWO RECYKLING

Rys.19. Odpady (produkty) i ich wykorzystanie.

Zgodnie ze stwierdzeniem Klubu Rzymskiego z 1972 r., grozi światu

wyczerpanie surowców znajdujących się w skorupie ziemskiej i to dla większości

70

surowców już za kilkadziesiąt lat. Grozi nam powszechne zatrucie powietrza, wody

i ziemi, a także zasypanie odpadami terenów na których żyjemy. Prognoza Klubu

Rzymskiego była oparta o ówczesne rozeznanie zasobów surowców kopalnych, postępu

tworzenia deponii odpadów, postępu zatruwania atmosfery itp. Dzisiaj dysponujemy

danymi które są bardziej optymistyczne może dzięki odpowiedniej reakcji na sygnały

Klubu. Zamiast denerwować się tymi pesymistycznymi zapowiedziami, postanowiono

intensywnie działać. Między innymi rozpowszechniono oszczędzanie surowców

(np. ograniczenie zużycia paliw) oraz wytwarzanie nowych potrzebnych ilości tworzyw

(stali, metali nieżelaznych, szkła, materiałów budowlanych i in.) przede wszystkim

z odpadów czyli surowców wtórnych. Opóźnienie wyczerpania zasobów surowców

kopalnych jest możliwe także przez oszczędne zużywanie tworzyw. Na przykład

w budowie karoserii samochodów osobowych konieczny jest nie tylko estetyczny wygląd

samochodu i jego wygoda, ale takie zaprojektowanie karoserii, by przy wycinaniu

z arkusza blachy poszczególnych jej elementów powstało jak najmniej obcinków. Innym

przykładem może być sposób obróbki metalu – taką samą część maszyny można wykonać

na tokarce czy strugarce z prostego kawałka wyrobu hutniczego tworząc dużo wiórów,

albo z odkuwki czy odlewu o końcowym kształcie wykonywanej części maszyny – bez

wiórów lub z małą ich ilością.

Poprawia się sprawność wykorzystania energii. Tę działalność wymuszał także

znaczny wzrost cen paliw – szczególnie ropy naftowej. W późniejszych latach, do

oszczędzania energii skłaniały także przepisy dotyczące zanieczyszczenia atmosfery.

Oszczędność paliw objęła wszystkie dziedziny gospodarki, w których paliwa grają istotną

rolę, a więc gospodarkę komunalną, energetykę, hutnictwo itd. Zamiast zużywać dużo

energii do ogrzewania pomieszczeń wprowadzono na przykład do budowy mieszkań,

budynków handlowych itd. lepszą izolację cieplną ścian, szczelniejsze okna, większą

liczbę szyb w oknach. Ten postęp wyraźnie kontrastuje z ówczesnymi wypaczonymi

oknami, pojedynczymi szybami w oknach sklepowych, cienkimi nie izolowanymi

ścianami w Polsce. Do dzisiaj zużywamy znacznie więcej ciepła niż w innych krajach.

Przytoczone przykłady wskazują, że zmniejszenie zużycia tworzyw, a także energii

jest możliwe w różnych okolicznościach. Można przypuszczać, że niewykorzystana blacha

czy kawałki kęsa metalu trafią z powrotem do pieca metalurgicznego i zostaną tam

przetopione, a więc odzyskane. Tak, to prawda, ale na ten odzysk trzeba zużyć nowe ilości

energii, ponieść koszty amortyzacji pieca, ponieść koszt eksploatacji walcowni itd.

Naturalnie jest to sytuacja lepsza niż w przypadku bezużyteczności powstającego odpadu.

71

Omówienie wszystkich przypadków zastępowania surowców kopalnych odpadami

jest niemożliwe. Dlatego posłużymy się dwoma różnymi przykładami.

W kopalniach, szczególnie tych, które wydobywają węgiel pod miastami śląskimi,

konieczne jest wypełnienie pustych przestrzeni po wydobyciu węgla. Wypełnieniem,

tzw. podsadzką może być piasek wprowadzony do pustych wyrobisk w postaci zawiesiny

wodnej. Po II wojnie światowej zbudowano „kolej piaskową” z kopalni piasku między

Mysłowicami a Szczakową i wożono piasek do kopalń węgla. Wieloletnie wydobywanie

piasku i pogłębianie jego kopalni spowodowało pojawienie się na powierzchni złoża wody,

którą trzeba wypompowywać - skutek: zaburzenie stosunków wodnych w okolicy.

Ekologicznie poprawniejsze byłoby wykorzystanie do podsadzki różnych odpadów – co

się obecnie rozwija.

Po II wojnie światowej produkowano w Polsce, podobnie jak w innych krajach

świata, kwas siarkowy z siarki uzyskiwanej z prażenia rud siarczkowych (w Polsce rud

cynkowych i ołowiowych) oraz pirytu (FeS2). Po odkryciu złoża rodzimej siarki

w rejonie Tarnobrzega, w oparciu o przeprowadzone wówczas analizy ekonomiczne

przystąpiono do budowy kopalni. Proces wydobywania siarki jest w swej zasadzie prosty.

Poza pokryciem zapotrzebowania na siarkę np. do produkcji gumy, zaczęto z niej

produkować także kwas siarkowy. W tej sytuacji prażenie pirytu stało się nieopłacalne.

Sprawa zaczęła się w następnych latach komplikować:

w dawnej analizie ekonomicznej w sposób niedostateczny uwzględniono

ekologiczne skutki wydobywania siarki tarnobrzeskiej dla okolicznego rolnictwa

i gospodarki wodnej – po uwzględnieniu tych czynników koszt uzyskania siarki

jest wyższy od pierwotnych założeń,

chcąc wykorzystać węgiel z niektórych kopalń, szczególnie w zagłębiu

jaworznickim, gdzie węgiel zawiera nawet powyżej 3 % S, konieczne jest

przynajmniej częściowe jego odsiarczenie, polegające na oddzieleniu pirytu;

powstają więc nowe, znaczne ilości pirytu, które trafiają na zwały (deponie),

rozwijające się w świecie odsiarczanie spalin z elektrowni spowodowało

zmniejszenie popytu na siarkę, a więc ceny siarki tarnobrzeskiej musiały spaść,

czego prawdopodobnie dawniej nie przewidziano.

Niektóre stare zakłady produkcyjne pozostawiły po sobie zdewastowany i zatruty

teren. W województwie śląskim takimi „bombami ekologicznymi” są m.in.:

72

osadniki szlamów cynkowych Huty Metali Nieżelaznych Szopienice w Katowicach

zawierające groźne dla środowiska metale ciężkie,

odpady na składowiskach pofabrycznych w Tarnowskich Górach stanowiące

niebezpieczeństwo skażenia wód pitnych dla około 600 tyś. mieszkańców

okolicznych miejscowości,

odpady na centralnym składowisku odpadów „Rudna Góra” w Jaworznie zagrażają

zatruciem wód potoku Wąwolnica – dopływu Przemszy,

zawartość dołów kwasowych rafinerii nafty w Czechowicach-Dziedzicach.

Te i inne „bomby ekologiczne” są obecnie monitorowane, a ich lokalizacja jest

przedmiotem działania Wojewódzkiego Inspektoratu Ochrony Środowiska. W likwidacji

uczestniczą przede wszystkim właściciele tych terenów. Stanowi to ostrzeżenie dla

ewentualnych nabywców często tanich terenów, których później „odtruwanie” kosztuje ich

olbrzymie kwoty.

Skutki te świadczą o nieuwzględnieniu zasady rozwoju zrównoważonego. Termin

ten stworzył Hans Carl von Carlowitz w XIX w, który stwierdził, że dla zachowania

równowagi ilościowej w gospodarce leśnej można wyciąć tylko tyle drzew ile będzie

mogło wyrosnąć – zasadę tę nazwano „Sustained Yield Forestry” (słowo sustainable

znaczy zrównoważony). W 1987 roku powstał raport WECD (World Commission for

Environment and Development) Brundtlanda (nazwisko przewodniczącego tej komisji)

wprowadzający powszechne stosowanie zasady rozwoju zrównoważonego nie tylko

w leśnictwie [35], także w zarządzaniu produkcją. Przystępując więc do uruchomienia

nowego zakładu produkcyjnego lub jakiejś nowej produkcji trzeba stwierdzić, że skutki tej

produkcji nie zagrożą środowisku w przyszłości tak jak to w czasie przeszłym nastąpiło w

przypadku opisanych „bomb ekologicznych”. Dlatego przy uzyskiwaniu zezwolenia na tę

innowację konieczne jest stwierdzenie braku jej szkodliwości w przyszłości.

Energię cieplną i elektryczną wytwarza się z 2 grup surowców (źródeł): źródeł

odtwarzalnych i nie odtwarzalnych. Przykładami źródeł nie odtwarzalnych są paliwa:

węgiel, nafta, gaz ziemny a nawet „paliwa” elektrowni atomowych. Po wyczerpaniu tych

źródeł pozostanie „pustka” – do jej radykalnego zastąpienia nie jesteśmy na razie

przygotowani. Znaczenie perspektywiczne mają źródła odtwarzalne np. energia wiatru

(elektrownie wiatrakowe), wody (hydroelektrownie), energia słoneczna, geotermalna,

a także energia z odpadów np. biogaz z odpadów komunalnych. Odtwarzalnymi źródłami

73

energii są także paliwa płynne z roślin np. olej z rzepaku, alkohol z ziemniaków itp. Warto

podkreślić, że część procesów wytwarzania energii ze źródeł odtwarzalnych nie oddziałuje

na środowisko np. elektrownie wiatrakowe.

Do czynników szkodliwych, poza zanieczyszczeniami wody, ziemi i powietrza

coraz częściej zalicza się hałas, a ostatnio przystąpiono do kodyfikacji emisji przykrych

zapachów emitowanych przez zakłady produkcyjne, składowiska itp.

Dotychczas główne natarcie ekologów zmierzające do ograniczenia emisji

szkodliwych dla środowiska oraz do oszczędzania energii dotyczyło przedsiębiorstw

produkcyjnych. Częściowo jest to zrozumiałe ponieważ od przedsiębiorstw można

skutecznie żądać działań nakładając na nie różne ograniczenia np. formułując pozwolenia

na eksploatację, podatki itp.

Obecnie coraz większą uwagę poświęca się gospodarce komunalnej. Stosunkowo

łatwiej wprowadza się przedsięwzięcia bezpośrednio organizowane przez gminy jak

np. wymiana żarówek w oświetleniu ulicznym, co w dużych miastach daje istotne

oszczędności energii elektrycznej. Podobnie skuteczne są ograniczenia zużycia

w ciepłownictwie miejskim – wymiana starych kotłowni i wykorzystanie ciepła

z centralnych elektrociepłowni, co daje ponadto zmniejszenie emisji pyłów i innych

szkodliwych emisji.

Trudniej mobilizuje się do działania mieszkańców – do oszczędzania energii,

oddzielania odpadów itp. Wpływanie bodźcami finansowymi jest tutaj bardziej

ograniczone niż w przedsiębiorstwach. Konieczne są działania długofalowe: szkolenia,

przykłady efektów działania itp. Sprawa wymaga stałego doskonalenia. Sytuację zaostrza

unijna presja. Wymogi Komisji Europejskiej zostały zapisane w dyrektywach unijnych aby

w następnej kolejności znaleźć miejsce w ustawodawstwie każdego państwa

członkowskiego. Jest rok 2011, a siedem lat naszego członkostwa w Unii wywołało

jedynie niewielki postęp w realizacji tych dyrektyw. W efekcie grożą nam (Polsce) kary.

Rząd proponuje przerzucenie organizowania zagospodarowania śmieci komunalnych na

gminy, wprowadzenie podatku „śmieciowego” na finansowanie urządzeń recyklingu

odpadów, ich unieszkodliwianie itd. Na razie trwa dyskusja kto co ma robić. W części

działalnością tą zostaną obciążone (jak dotychczas) przedsiębiorstwa emitujące odpady a

głównie gminy [Newsweek – Polska, SITA – Przepisy, Ekologia, Opłaty, Recykling.,

2011, nr 18, s. 76 i s. 78].

Ekologia została w większości krajów powiązana z opłatami na rzecz skarbu

państwa za użytkowanie wody, powietrza i ziemi, jeżeli to użytkowanie mieści się

74

w określonych przepisami normach dopuszczalnego zanieczyszczenia oraz karami za

przekroczenie tych norm.

Od 1996r. jest wdrażana w przemyśle Unii Europejskiej nowa strategia ochrony

środowiska: Zintegrowane zapobieganie i ograniczanie zanieczyszczeń – Integrated

Pollution Prevention and Control – IPPC.

Dyrektywa w tej sprawie nakłada na operatorów instalacji obowiązek:

uzyskania „zintegrowanego” pozwolenia na podejmowanie i prowadzenie

działalności przemysłowych,

dostosowania się do wymagań „najlepszej dostępnej techniki” – Best Available

Techniques – BAT, co jest warunkiem uzyskania zintegrowanego pozwolenia,

optymalizacji działań dla zapewnienia wysokiego stopnia ochrony środowiska jako

całości,

unikania ochrony jednego składnika środowiska kosztem wzrostu zanieczyszczenia

innego.

Artykuł 3. Dyrektywy IPPC wymaga by operatorzy procesów produkcyjnych nie

powodowali istotnych zanieczyszczeń, unikali wytwarzania odpadów, a jeśli takie

powstają powinni ograniczać ich szkodliwość (np. zagospodarowywać wytworzone

odpady, zapobiegać zanieczyszczaniu nimi środowiska), efektywnie wykorzystywali

energię, unikali awarii urządzeń produkcyjnych i ich skutków itd.

Polski system prawny zaadoptował koncepcję IPPC. Pozwolenie zintegrowane jest

w Polsce rodzajem licencji na prowadzenie pewnych rodzajów działalności

(Rozporządzenie Ministra Środowiska z 26. lipca 2002r.). Pozwolenie to zwalnia

z obowiązku uzyskania dla danej instalacji tzw. pozwoleń sektorowych

(np. wyprowadzanie pyłów i gazów do powietrza, wytwarzanie odpadów, wprowadzanie

ścieków do rzek, jezior itd., emisja hałasu). To rozporządzenie Ministra Środowiska

określa instalacje wymagające pozwolenia zintegrowanego – nie dotyczy ono m.in.

instalacji do badań lub/i testujących nowe procesy technologiczne lub wyroby.

Pozwolenie zintegrowane wydaje Wojewoda (dla instalacji o znaczącym

oddziaływaniu na środowisko) względnie Starosta, a kontrolują Wojewódzkie Inspektoraty

Ochrony Środowiska.

W początkowym okresie stosowania IPPC powstają różne rozbieżności podejścia

np. te same zagadnienia regulowane kilkoma decyzjami administracyjnymi, znaczenie

75

BAT: czy jako warunek konieczny czy wzorzec, mania monitorowania wszystkiego

i wszędzie, formalizm dokumentacyjny itp.[36,37].

W grudniu 2006 r. Rada Unii Europejskiej przyjęła pakiet – system REACH =

Registration, Evaluation, Authorisation of Chemicals czyli Rejestracja, Ocena, Udzielanie

Zezwoleń w zakresie Chemikaliów. Pakiet ten obowiązujący w UE od czerwca 2007 r.

dotyczy łącznie 30 tys. substancji chemicznych stosowanych lub wytwarzanych

w przedsiębiorstwach produkcyjnych. W 2007 r. pakiet ograniczył się do substancji

rakotwórczych, mutagennych, toksyn hamujących rozród oraz substancji bardzo

toksycznych dla organizmów wodnych, produkowanych w ilościach wielotonowych

rocznie. W następnych latach (przewidziano 11 lat) liczba kontrolowanych substancji

będzie się zwiększała osiągając w końcu założoną w pakiecie wielkość.

Obecnie Państwo pobiera opłaty:

za zanieczyszczanie powietrza, wody i ziemi za usuwanie drzew i krzewów (na

przykład akty prawne z r. 1980 i 1997), za pobieranie wody itp.

za składowanie odpadów (na przykład akty prawne z r. 1997), za wypuszczanie

ścieków.

Dla przykładu wywiezienie żużla z huty żelaza na zwały kosztowało według tych

przepisów 10 zł za tonę, ale wywiezienie żużla z huty ołowiu już aż 32 zł za tonę. Do opłat

za wywiezienie trzeba dopłacać roczny „czynsz” za pozostawienie tego odpadu na

zwałach. Skłania to do wykorzystania zdeponowanych odpadów. Szczegółowe przepisy

ulegają zmianom. Dlatego konieczne jest śledzenie tych zmian i w razie potrzeby

uwzględnianie aktualnego stanu klasyfikacji odpadów i zanieczyszczeń oraz

obowiązujących opłat i kar.

Kary są nakładane za różne „przewinienia” np. za pobieranie wody w ilościach

większych od ustalonych, za jakość ścieków, za emisję nadmiernych ilości składników

szkodliwych.

Handel pozwoleniami na emisję polega na odsprzedaży „uprawnień” do

zanieczyszczania środowiska. Jeżeli nasze przedsiębiorstwo usprawniło swoje urządzenia

tak, że emituje mniej CO2 lub innych zanieczyszczeń niż dopuszcza norma, to sąsiednie

przedsiębiorstwo emitujące więcej, może skorzystać z naszej „zaoszczędzonej emisji”.

Jeżeli więc mamy prawo do emitowania na przykład 10 kg/godz. konkretnej trucizny do

atmosfery, a w rzeczywistości emitujemy 3 kg/godz. to sąsiad może na „nasze konto”

76

wyemitować 10 – 3 = 7 kg/godz. Oczywiście za to korzystanie z naszych praw musi nam

zapłacić. Podobny handel odbywa się między poszczególnymi krajami świata.

Koncepcja „handlu zanieczyszczeniami” rozwija się obecnie szczególnie

w związku z egzekwowaniem przez urzędników Unii Europejskiej w Brukseli postanowień

tzw. „protokołu z Kioto”. Protokół ten nakłada na kraje, które ten protokół podpisały,

obowiązek zmniejszania emisji „gazów cieplarnianych”, w których największy udział ma

emisja dwutlenku węgla (CO2). Wiadomo, że CO2 powstaje w wyniku spalania węgla

i innych paliw zawierających związki węgla, co objęto rygorami. Warto jednak

wspomnieć, że olbrzymie ilości gazów cieplarnianych wydzielają także ludzie, zwierzęta,

procesy gnilne itd.

Według wniosków naukowych, gazy cieplarniane ułatwiają przenikanie do

powierzchni kuli ziemskiej słonecznej energii cieplnej i powodują wzrost temperatury tej

powierzchni.

Pomimo trwających poszukiwań technologii przemysłowych o zmniejszonej emisji

CO2, trudno sobie obecnie wyobrazić rozwój krajowych gospodarek bez wzrostu

sumarycznych emisji CO2. W tej sytuacji handel uprawnieniami do zanieczyszczania

środowiska jest operacją o znaczeniu chwilowym. „Cena” uprawnień zależy od notowań

giełd w różnych miejscach w Europie i wynosiła w 2010 roku około 15 Euro za 1 tonę CO2

z tendencją wzrostową [Nowy Przemysł, styczeń 2011r, s. 42].

Jednym z rozwiązań, o charakterze raczej chwilowym, jest wydzielanie ze spalin

dwutlenku węgla, jego sprężanie i wtłaczanie do pustych przestrzeni w skorupie ziemskiej

na głębokości co najmniej 1000 m.

Szereg krajów, dużych emitorów CO2 dzisiaj lub w najbliższej przyszłości, jak

Stany Zjednoczone A.P., Australia, Chiny, Indie, Japonia – nie akceptuje ustaleń

dotyczących emisji gazów cieplarnianych z Kioto i prowadzi odrębną politykę w tej

sprawie [38].

W różnych krajach, także w Polsce – pobiera się opłaty towarowe (produktowe),

które mają w przyszłości pokryć koszty zagospodarowania konkretnych produktów po ich

wykorzystaniu (np. opony samochodowe, akumulatory samochodowe). W Polsce jest

opracowywana propozycja pobierania opłaty za przyszłą likwidację zużytych

samochodów.

Część pobranych pieniędzy wspomaga inwestycje proekologiczne.

Omawiając sprawy ekologii w przedsiębiorstwie warto wspomnieć o różnych

praktycznych powiązaniach tego zagadnienia.

77

Uczestniczący w produkcji mają różny stosunek do spraw ekologii. Właściciele

przedsiębiorstw chcą powiększać wielkość produkcji, ale są zmuszeni do poprawy jakości,

nowoczesności swych produktów ze względów konkurencyjnych. Poprawa jakości

oznacza jednak, także wzrost trwałości tych produktów, a to w dłuższym okresie czasu

zmierza do hamowania produkcji – rezultat jest negatywny dla ekonomiki

przedsiębiorstwa, natomiast korzystny dla ekologii. Wydatki na ekologię powiększają

koszty wytwarzania, co utrudnia sprzedaż wyrobów. Robotnicy popierają poprawę

warunków pracy, jej bezpieczeństwo, higienę – do chwili kiedy czynniki ekologiczne

(automatyzacja produkcji np.) nie spowodują zmniejszenia liczebności załogi.

Przeciwna zachowaniom proekologicznym jest mentalność ludzi zasobnych: „stać

mnie” nie na rower lecz na samochód i to nie oszczędny, mały lecz duży, zużywający dużo

paliwa, w którym jeżdżę sam! Konieczne jest tworzenie hamulców w bezmyślnym

korzystaniu z środowiska. Wpływa na to częściowo rynek powodujący wzrost cen

surowców, materiałów, wyrobów w miarę ograniczania ich podaży np. wskutek

wyczerpywania zasobów geologicznych. Ale ten wzrost cen jest spóźniony bo występuje

po zaistnieniu przyczyn tego wzrostu. Wzrost wydatków, a więc cen, opłat ekologicznych,

kar regulowany przez państwo powinien działać wyprzedzająco ale jest to skutek

zróżnicowania poglądów: ekologów, działaczy gospodarczych a nawet polityków (obawa

utraty poparcia wyborców). Są także wpływy Unii Europejskiej, która kieruje się

powodami ponadnarodowymi.

Ta krótka ilustracja powodów różnych poglądów uczestników produkcji niech

będzie wytłumaczeniem nie zawsze korzystnych dla ekologii rozwiązań konkretnych

problemów.

W minionym pięćdziesięcioleciu nie trzeba było respektować prawa własności

terenów w tej mierze jak dzisiaj. Powodowało to decyzje, w których nie uwzględniano

prawa własności; obniżało to koszt inwestycji. Ponadto w kalkulacji inwestycji bądź nie

przewidywano skutków ekologicznych, bądź uwzględniano je w zbyt małych kwotach.

Niektóre inwestycje z tych czasów okazują się dzisiaj nierentowne. Brak rozeznania

przyszłych skutków ekologicznych dotyczy niektórych starszych inwestycji – któż przed

stu laty przewidywał, że odpady porafinacyjne z wówczas zbudowanej rafinerii nafty będą

kiedyś stanowiły zagrożenie dla środowiska.

Usuwanie tych zagrożeń jest obowiązkiem aktualnego właściciela, a więc także

ewentualnego nabywcy takiego przedsiębiorstwa. Kupując więc przedsiębiorstwo trzeba

być ostrożnym!

78

Wartość odpadów w czasie może się zmienić wobec wahań ich podaży. Po

wprowadzeniu w krajach zachodniej Europy odsiarczania spalin z elektrowni, znalazły się

na rynku ilości gipsu, które bez kłopotu mógł wchłonąć przemysł budowlany, bowiem ten

gips jako odpad wyceniono taniej niż gips naturalny. W miarę wzrostu liczby urządzeń

odsiarczających spaliny mlekiem wapiennym, stopniowo zrównywał się popyt z podażą

i cena odpadowego gipsu spadła do zera. Dalszy rozwój odsiarczalni tego typu

spowodował, że niektórzy odbiorcy zażądali opłat za odbierany gips. Skutkiem tego jest

rozwój nowych sposobów zagospodarowania gipsu oraz poszukiwania metod odsiarczania

spalin innymi metodami.

Możliwości wykorzystania odpadu jako surowca wtórnego zależą np. od

koncentracji pożądanego składnika. Ponieważ odpad ma zastąpić naturalny surowiec

(np. rudę) zawartość pożądanego składnika w odpadzie musi być podobna jak w surowcu

naturalnym. Obecnie opłacalne jest stosowanie rud żelaza zawierających około

60 % żelaza, a rud miedzi około 1-2 % miedzi. Jeżeli będziemy dysponowali odpadem

(np. pył z odpylania spalin) zawierającym tylko 30 % Fe to pomimo niskiej jego ceny lub

nawet ceny zerowej, nie opłaca się z niego wytapiać żelazo. Konieczne jest więc

poszukiwanie ekonomicznego sposobu wzbogacania tego odpadu w żelazo.

Dobrze prosperujący zakład przekształcający odpad w tworzywo wtórne,

często daje znaczne zyski. Może to dotyczyć wspomnianego przerobu żużla

wielkopiecowego. Jak w każdym przedsiębiorstwie dąży się do dalszego wzrostu zysku.

Można go osiągnąć płacąc mniej hucie za żużel lub uzyskując więcej od odbiorcy. W tym

celu trzeba „zarzucić” hucie, że dostarczany żużel nie jest taki jaki „powinien być”.

W jednej z zagranicznych hut odbiorca żużla granulowanego zażądał by żużel

zawierał więcej Al2O3 twierdząc, że wzrost tej zawartości zostanie zrekompensowany

w hucie przez poprawę pracy wielkich pieców. Sprawę musiał rozstrzygnąć instytut, który

określił ile musiałby zapłacić odbiorca za tę operację – odbiorca zrezygnował z żądania.

W innej hucie nastąpiła zmiana składu żużla granulowanego, co spowodowało

wstrzymanie odbioru tego żużla, prawdopodobnie w celu wymuszenia bonifikaty. Pomimo

tej zmiany skład żużla dalej mieścił się w obowiązującej normie państwowej jak

i w warunkach kontraktu. Zajście to zwraca uwagę na konieczność starannego

redagowania warunków przekazywania odpadu odbiorcy. Warunki te powinny

uwzględniać to, że odpad może się trochę zmieniać wobec konieczności utrzymania

jakości wyrobu podstawowego, z drugiej jednak strony pracownicy odpowiadający za

produkcję (a więc nie tylko kierownicy, ale także robotnicy) powinni wiedzieć, że odpad

79

jest surowcem wtórnym i nie wolno im dowolnie go psuć (np. wsypywać śmieci do

żużla).

W Unii Europejskiej obowiązują dyrektywy. Dyrektywa ramowa stwierdza, że

gospodarka odpadami oznacza zbieranie, transportowanie, odzysk i usuwanie odpadów

oraz nadzór nad poszczególnymi odpadami, a także monitoring składowisk odpadów po

zakończeniu ich eksploatacji. W bardziej szczegółowym ujęciu gospodarowanie odpadami

w Unii Europejskiej obejmuje:

zapobieganie ich powstawaniu przez stosowanie właściwych technologii

i produktów,

recykling tj. powtórne wykorzystanie odpadów jako surowców wtórnych oraz

źródeł energii,

ostateczne optymalne usuwanie,

zabezpieczenie przed zagrożeniem w transporcie,

działania naprawcze w środowisku.

Istotną zasadą jest ponoszenie kosztów utylizacji odpadów głównie przez ich

wytwórcę. Producent odpadu potrafi w niektórych przypadkach poprawić jakość odpadów.

Warto sięgnąć do sposobów znanych w górnictwie pod ogólną nazwą „przeróbka

mechaniczna kopalin”. Surowce kopalne między innymi rudy, często zawierają zbyt małe

ilości pożądanego składnika, umożliwiające opłacalne ich zużywanie. Przeróbka takich

„biednych” rud sposobami mechanicznymi pozwala na, przeważnie tanie, wydobycie

z nich pożądanego składnika na przykład tlenków żelaza. Po takiej przeróbce otrzymujemy

część rudy bogatą w żelazo (koncentrat) i część w której zawartość żelaza jest bardzo mała

(odpad przeróbki). Metodami przeróbki mechanicznej stosunkowo tanio można oddzielić

węgiel od zmieszanych z nim kamieni, wydzielić złoto z piasku złotonośnego, oczyścić

ziarna zbóż od łusek roślinnych itd.

Przeróbka mechaniczna była dawniej praktyczną umiejętnością, sztuką, a obecnie

została wsparta badaniami naukowymi – jest przedmiotem specjalizacji górników

i ekologów (w zagospodarowaniu odpadów) [39].

Główne sposoby przeróbki mechanicznej (rys. 20 A):

Zanim przystąpimy do wspomnianego już oddzielania różnych składników,

przerabiany materiał trzeba przygotować: rozdrobnić a uzyskane kawałki posortować

(sklasyfikować ziarnowo).

80

Duże bryły skalne uzyskane w kamieniołomie rozdrabnia się na mniejsze. Przez

sortowanie uzyskanych kawałków otrzymujemy sortymenty kawałków o różnej wielkości,

potrzebnych do różnych celów na przykład w budowie dróg czy innych budowli.

Rozdrabnianie może polegać na rozsadzaniu dużych brył materiałami

wybuchowymi, albo na ręcznym rozdrabnianiu młotkami, kruszeniu w maszynach-

kruszarkach rozgniatających duże bryły na mniejsze lub działających uderzeniami

(kruszarki młotkowe itp.). Nieco inne są metody rozdrabniania małych kawałków na

jeszcze mniejsze (proszki). Ten stopień rozdrabniania nazywa się mieleniem (np. mielenie

kawy w młynku do kawy, mielenie ziarn zboża na mąkę w młynie).

A

B

C

Rys.20. Przeróbka mechaniczna.

Klasyfikacja ziarnowa polega najczęściej na sianiu na sitach. Na sicie pozostają

ziarna większe od oczek sita – jest to tzw. odsiew, a przez sito spadają ziarna mniejsze

81

czyli tzw. przesiew. Klasyfikować ziarna można także w strumieniu wody lub powietrza.

Im większa jest prędkość strumienia tym większe unosi on ziarna (kawałki).

Podczas wytapiania żelaza w hucie powstaje oprócz metalu (ciekły) żużel. W żużlu

pozostają resztki metalu w postaci rozproszonych kropel. Krople te pozostają w żużlu

także po jego zastygnięciu. Ze względu na wartość tego metalu powinniśmy te krople

wydobyć. Jeżeli rozdrobnimy zestalony żużel, to podczas rozdrabniania wykruszą się te

(również zestalone) krople metalu. Rozdrobniony materiał będzie więc składał się

z oddzielnych kawałków (ziaren) metalu i oddzielnych – żużla. Mając taką mieszaninę

musimy znaleźć sposób wydobycia oddzielnie ziaren metalu i pozostawienia ziaren żużla.

Podobne postępowanie jest konieczne w przypadku innych niejednorodnych materiałów

(minerałów, węgla, odpadów itd.) w których cenny dla nas składnik występuje w postaci

„zrośniętych” skupisk (ziaren).

Jednym ze sposobów rozdzielania ziarn jest wykorzystanie prawa Archimedesa.

Jeżeli cenne ziarna mają inny ciężar właściwy niż pozostałe ziarna, to rozdzielenie

następuje w wodzie lub innej cieczy. W ten sposób można oddzielić piasek od trocin

drewnianych – po wsypaniu tej mieszaniny do wody, piasek opadnie na dno naczynia

a trociny pozostaną na powierzchni. Podobnie postępuje się jeżeli chcemy oddzielić (lekki)

węgiel od (ciężkich) kamieni – rys.20 B.

Zastosowana metoda oddzielania czyli „wzbogacania” zależy od własności

rozdzielanych materiałów a właściwiej od różnic ich własności. Mogą to być opisane

różnice ciężaru właściwego, albo różnice własności magnetycznych, różnice zwilżalności

ziarn (flotacja).

Jak już wspomniano do oddzielenia ziaren żelaza od żużla wykorzystuje się różnicę

własności magnetycznych: żelazo jest przyciągane przez magnes a żużel nie – rys.19 C.

Jednym z najstarszych sposobów oddzielania „wartościowych” składników śmieci,

dzisiaj zwanych odpadami komunalnymi, od mniej wartościowych jest ręczne wybieranie.

Sposób ten stosuje się i dzisiaj na miejskich składowiskach (wysypiskach). „Śmieciarze”

wyszukują i gromadzą kawałki różnych metali, butelki szklane, papier. Te

wyselekcjonowane odpadki stanowią surowce wtórne, z których wytapia się „nowe”

metale, szkło, produkuje papier.

Przeróbka mechaniczna jest dzisiaj zorganizowaną, często masową formą

uszlachetniania tworzyw naturalnych a także odpadów.

82

8.4. Bezpieczeństwo i higiena pracy

„Bezpieczeństwo i higiena pracy” w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest zbiorem

działań podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, których celem jest

redukcja ryzyka utraty życia lub zdrowia pracowników [40, 41]. Działania te

obejmują:

ocenę stanu warunków pracy,

poprawienie tych warunków,

kontrolowanie realizacji tych działań.

Stanowi to jeden z elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Dziedzina bezpieczeństwa i higieny pracy jest częścią prawa pracy. Sprawy te

w ostatnich latach wiążą się w Polsce z ustaleniami Europejskiego Prawa Pracy

wynikającymi z Traktatu Rzymskiego z 1957r. Prawo to obejmuje także umowy zawierane

między Unią Europejską a jej państwami członkowskimi i zawiera normy prawne

odnoszące się do świadczenia pracy na podstawie stosunku pracy lub umowy o pracę.

W celu zapewnienia skutecznego wykonywania działalności w zakresie bhp

postanowiono (ratyfikacja przez Polskę w 1997r.):

wydawać przepisy dotyczące bhp,

zapewniać środki kontroli stosowania tych przepisów,

konsultować się, gdy zachodzi potrzeba, z organizacjami pracodawców

i pracowników w sprawach środków zmierzających do poprawy bezpieczeństwa

i higieny pracy.

Problem bhp jest od wielu lat kodyfikowany – przepisy prawne są bardzo obszerne

i ich cytowanie w ramach krótkiego wykładu jest niemożliwe; warto jednak wiedzieć

czego w ogólnym zarysie dotyczą, bowiem nakładają wiele obowiązków szczególnie na

pracodawcę. Respektowanie tych obowiązków jest poparte różnymi sankcjami.

Pracodawca jest zobowiązany do zapewnienia pracownikom bezpiecznych

i higienicznych warunków pracy a także do szkolenia pracowników w bezpiecznych

sposobach pracy na zajmowanym stanowisku zgodnie z ich wiedzą i uzdolnieniami.

Szkolenie to dzieli się na:

83

szkolenie wstępne-ogólne, zwane instruktażem ogólnym (zapoznanie pracowników

z podstawowymi przepisami bhp w kodeksie pracy),

szkolenie wstępne na stanowisku pracy (dotyczy nie tylko robotników ale także

uczniów i studentów odbywających praktykę zawodową),

szkolenie wstępne podstawowe zarówno kierowników jak i wykonawców; dotyczy

czynników zagrażających zdrowiu (np. czynniki chemiczne), zagrożeń

wypadkowych (pracodawca może zwolnić z tego szkolenia osoby nie zagrożone

np. pracowników biurowych),

szkolenie okresowe – dla aktualizacji i ugruntowania wiadomości i umiejętności.

Pracodawca ma prawo karać pracowników nie stosujących się do ustaleń

bezpiecznej pracy (upomnienia, nagany, kary pieniężne).

Nadzór nad warunkami pracy sprawują organy:

państwowe: Państwowa Inspekcja Pracy, Inspekcja Sanitarna, Państwowa

Inspekcja Ochrony Środowiska, Urząd Dozoru Technicznego, Urzędy Górnicze,

Państwowy Dozór Bezpieczeństwa Jądrowego i Ochrony Radiologicznej,

Prokuratura, Rada Ochrony Pracy, państwowe i samorządowe organy sprawujące

nadzór nad przedsiębiorstwami, służba medycyny pracy,

związkowe: Społeczna Inspekcja Pracy, zakładowe organizacje związkowe,

komisje ochrony pracy.

Ponadto pracodawca może powołać: służbę bezpieczeństwa i ochrony pracy,

komisję bezpieczeństwa i higieny pracy a w niej przedstawicieli wybranych przez załogę.

Organy te mogą nakazać: likwidację uchybień (w określonym terminie),

wstrzymanie pracy przez określonych pracowników (np. konkretne zagrożenie zdrowia lub

brak kwalifikacji), ewentualne przeniesienie ich na inne stanowiska, całkowite

wstrzymanie pracy. Organy te mogą także karać winnych za zaniedbania dotyczące

aktualnych ustaleń ale także za brak inicjatywy pozwalającej na zmniejszenie ryzyka

zagrożeń.

Prawo przewiduje sankcje zarówno dla pracodawców jak i pracowników –

odpowiednio do ustalonych odpowiedzialności (także odpowiedzialność karna, materialna,

cywilna).

84

Akty dotyczące bhp zawierają m.in. szczegółowe zalecenia i nakazy dotyczące

warunków zatrudnienia pracowników np. kobiet w ciąży, pracowników młodocianych

(między 15 a 18 rokiem życia). Oddzielna grupa aktów dotyczy szkodliwości pracy na

określonych stanowiskach pracy – sposobów analizy tej szkodliwości i zabezpieczenia

pracowników oraz następstw tych szkodliwości: choroby zawodowe ich definicje,

profilaktyka, skutki prawne. Akty prawne określają także wymagania dotyczące budynków

i pomieszczeń pracy oraz urządzeń sanitarnych.

Poszczególne przedsiębiorstwa produkcyjne opracowują swój System Zarządzania

Bezpieczeństwem Pracy zgodnie z wymaganiami normy PN-N-18001. Systemy te są

certyfikowane przez Centralny Instytut Ochrony Pracy.

Przytoczone przepisy prawne dotyczące bhp trzeba dostosować do bieżącej

działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego. Pożądane jest także przekonanie załogi

i udowodnienie jej, że kierownictwo dba nie tylko o ekonomiczne skutki działania

przedsiębiorstwem ale angażuje siebie i załogę w tworzenie i stosowanie warunków pracy

umożliwiających „zero wypadków przy pracy, zero chorób zawodowych”. Z drugiej strony

konieczne jest przyzwyczajenie pracowników do prawidłowego działania, co gwarantuje

ich bezpieczeństwo. Sprawy bhp bywają czasem nadmiernie sformalizowane, co może

powodować nieprzewidziane skutki – trzeba więc działać z umiarem i wszechstronnym

przewidywaniem skutków. Niech ilustracją tego będą dwa przykłady z praktyki:

W latach siedemdziesiątych minionego stulecia w czasie pobytu w koksowni

w Heluan w Egipcie obserwowałem robotnika, który wybierał na zrzutni baterii

koksowniczej duże kawałki koksu dla odlewni i wrzucał je do taczki. Taczkę tę następnie

przewoził na składowisko odlewni. Na drodze tego przewozu znajdował się betonowy rów

o szerokości około 4 m i głębokości około 7 metrów. Na dnie rowu działał transporter

taśmowy. Przez rów przerzucano grubą deskę drewnianą o szerokości nieco ponad 0,5 m.

Robotnik jadąc taczką po tej desce nie miał żadnych zabezpieczeń bocznych. Zapytałem

kierownika koksowni, czy taki transport dopuszczają miejscowe przepisy bhp? Kierownik

odpowiedział, że w ten sposób przewozi się gruby koks od 8 lat i dotychczas nie było

wypadku; dodał: ci robotnicy wiedzą, że muszą uważać, bo w razie upadku albo się

zabiją albo zostaną kalekami. Tak czy owak ich rodziny będą przymierały głodem!

Inny przypadek zdarzył się nieco wcześniej w wydziale wielkopiecowym Huty

Kościuszko w Chorzowie. Koło podestu zakończonego poręczą (balustradą) o wysokości

około 1,2 m znajdował się prawie pionowy tor po którym jeździł wagonik („skip”)

wywożący z piwnicy („jamy skipowej” wielkiego pieca) drobny koksik do zbiornika

85

znajdującego się kilka metrów nad podestem. Inspektor bhp uważał, że balustrada na

podeście jest zbyt niska i gdyby ktoś przechylił się nad balustradą mógłby go uderzyć

przejeżdżający wagonik. Nakazał więc podwyższyć balustradę do wysokości około 2 m.

Poszkodowany robotnik, chcąc stwierdzić gdzie znajduje się wagonik, wspiął się po

balustradzie, wychylił głowę poza nią i w tej chwili głowa została zgilotynowana przez

wagonik przejeżdżający w dół. Zastosowanie podwyższonej balustrady sprawiło wrażenie

pełnego bezpieczeństwa – nie przewidziano, że nie myślący pracownik będzie wspinał

się po niej! Podwyższenie balustrady „załatwiło” sprawę tylko formalnie, co znalazło

uznanie sędziego rozpatrującego wypadek. Skuteczniejsze byłoby przesunięcie balustrady

z końca podestu o 0,5 m przed jego końcem, nawet pozostawiając jej wysokość 1,2 m.

Praktykę BHP cechuje nie tylko w Polsce często pewna przesada myślenia

wynikająca z przestrachu przed odpowiedzialnością. Jako przykład może służyć artykuł

felietonisty angielskiego miesięcznika samochodowego The Gear – Jamesa May`a [42]. Po

przytoczeniu w swym felietonie przykładów różnych dziwnych żądań urzędników

udzielających zgody na organizację imprez w miastach brytyjskich np.:

zgoda na start balonu z placu miejskiego, w której żądają odpowiedniego

rozmieszczenia widzów i ich liczbę,

zgoda na zbiorową wycieczkę rowerową, w której określają kiedy uczestnicy będą

pili wodę i jakie powinny być cechy obuwia aby było wygodne.

Kończy felieton z angielskim sarkazmem: „Wszyscy poznajemy, że to obłęd! To po

co to ciągniemy? Większość ludzi daje się wodzić za nos paru prawnikom i urzędnikom

ubezpieczeniowym, którzy w istocie rządzą naszą pracą zawodową i czasem wolnym.

W ten sposób marnują nam życie.”

Tekst felietonu zawiera dużo prawdy i stanowi ostrzeżenie dla wszystkich

działających w obszarze BHP, a więc również w przedsiębiorstwach produkcyjnych

i usługowych.

86

Literatura.

1. Greiner L.E.: Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business

Review, 1972, nr 4, s. 37-46.

2. Mühlemann A.P., Oakland J.S., Locker K.G.: Zarządzanie produkcją i usługi. Wyd.

PWN, Warszawa 2001.

3. Hutt M. D., Speh T. W.: Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług

przemysłowych. PWN, Warszawa, 1997.

4. Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Strategie organizacji produkcji. Nowe koncepcje

zarządzania. Cz.I. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004.

5. Wierzbiński J.: Zarządzanie procesami. Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw,

2000, nr 11, s.3.

6. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem – tom I: pojęcia, funkcje, zasady, zasoby.

Praca zbiorowa. Wyd. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1999.

7. Carmichel M.: Stres nie jest taki zły. Newsweek Polska, 2009, nr 10, s.13

8. Praca zbiorowa – red. M.Brzeziński: Organizacja i sterowanie produkcją.

Projektowanie systemów produkcji. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2002.

9. Nowosielski S.: Zarządzanie produkcją. Ujęcie controllingowe. Wyd. Akademia

Ekonomiczna – Wrocław 2001.

10. Massaki I.: Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006 r.

11. Perechuda K.: Metody zarządzania przedsiębiorstwem., Wyd. Akademii

Ekonomicznej we Wrocławiu, 1998.

12. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania., PWE Warszawa 2002.

13. Dobiegała-Korona B., Doligalski T.: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i

strategie., Wyd. Poltext, Warszawa 2010.

14. Gajdzik B.: Struktuira łańcucha wartości wyrobów sektora przedsiębiorstw

hutniczych., Hutnik – Wiadomości Hutnicze, 2011, nr 2, s. 203.

15. Szelągowski M.: Dynamiczne zarządzanie procesami., Biuro informatyki –

Budimex S.A.

16. Kuczurba J.: http://www.exporter.pl – Unia Europejska, normalizacja, znak CE.

17. Polska Norma PN-EN ISO 9001:2000 – Polski Komitet Normalizacyjny 2001.

18. Pogórecki K.: Atlas uszkodzeń elementów urządzeń hutniczych. Instytut Metalurgii

Żelaza, Gliwice 1975.

87

19. Wapler H.K. – Stahl und Eisen 1992, nr 9, s.65, por. także Sabela W. Rozwój

utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1992, nr 12, s.403.

20. Geiling R., Grieser F., Schlich M.: Der Beitrag der Instandhaltung zum

Umweltschutz. Stahl und Eisen 1994, nr 9, s.57.

21. Wapler H.K.: Stahl und Eisen 1993, nr 7, s.65, por. także Sabela W. Tendencje

rozwojowe utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1993, nr 12, s.405.

22. Hartl J.: Stahl und Eisen, 2005, nr 5, s.23.

23. Schumpeter J. A.: Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1960, s. 27.

24. Seiler R.E.: Badania naukowe i prace rozwojowe – metody zarządzania i ocena

efektywności. Wyd. WNT, Warszawa 1966.

25. Regionalny System Wspierania Innowacji. Podstawowe definicje [on-line],

03.07.2010, http://www.rswi-olsztyn.pl

26. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data,

3rd

Edition. OECD 2005, s. 47-54.

27. Batorski J.: Organizacja uczenia się – proces przetwarzania informacji. WSB –

Nauka i Biznes, 2003, październik, s. 13.

28. Sabela W., Szczepańska-Woszczyna K.: Kształcenie pracowników jako element

zarządzania produkcją i innowacyjnością., Hutnik W. H. 2010, nr 2, s. 71.

29. Sabela W., Szczepańska K, Garbarz B.: Innowacyjność w przemyśle stalowym.,

Hutnik – Wiadomości Hutnicze, 2004, nr 11, s. 526.

30. Clarke L.: Zarządzanie zmianą. Wyd. Prentice Hall, Felberg SJA.

31. European Innovation Scoreboard 2007. Comparative Analysis of Innovation

Performance, February 2008, s. 5, 51.

32. Gross domestic expenditure on R&D, 1998-2008 (% share of GDP), [on-line],

03.07.2010, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained

33. Sabela W., Walica H., Walica D.: Prowadzenie działalności gospodarczej w

zakresie ochrony środowiska i zagospodarowania odpadami. Zeszyty Naukowe,

Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2001, nr 1, s.101.

34. Konstanciak A., Sabela W.: Odpady w hutnictwie żelaza i ich wykorzystanie.

Hutnik W.H. 1999, nr 12, s.572.

35. Brundtland G.: Our Common Future. Report of the World Commission on

Environment and Development. Oxford University Press, Oxford 1987.

36. Niesler M.: Najlepsze dostępne techniki (BAT). Hutnik W.H. 2002, nr 11, s.430.

88

37. Niesler M.: Pozwolenia zintegrowane i programy dostosowawcze. Hutnik W.H.

2002, nr 12, s.499.

38. Teluk T.: Nowy Przemysł, 2005, nr 12, s.18.

39. Poradnik górnika, tom 5, Wydawnictwo Śląsk, Katowice, 1976.

40. Pawłowska Z., Pietrzak L., Studeński R., Wroński L.: Zarządzanie

bezpieczeństwem pracy i ryzykiem. Wyd. Centralny Instytut Ochrony Pracy,

Warszawa 1998.

41. Olesiński J.: BHP – Praktyczny przewodnik menedżera. Wyd. Centrum Informacji

Menedżera, Warszawa 1999.

42. May J.: Aby świat znowu był piękny. Top Gear – Edycja Polska, 2010, nr1, s. 26