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Atualização em 01.08.2013
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
Jr.
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Formação: Administrador Especialista - F.G.V. Profº.: MAURÍCIO DE NASSAU – Graduação. Profº.: ESAMAZ - Pós-Graduação. Profº e Coordenador do Curso de Administração – ESMAC (Graduação).
Consultor: Gestão Comercial
Gestão de Pessoas Gestão de ME e EPP Empreendedorismo Responsabilidade Social Projeto Empresarial Planejamento Estratégico Plano de Negócios
Resp. Social: Dir. Adm. Financeiro Voluntário – Instituição Assistencial Lar de Maria.
Dir. Adm. Financeiro Voluntário – Grupo de Estudo e Apoio à Adoção Renascer.
Disciplinas: Fundamentos do Empreendedorismo
Gestão Empreendedora Empreendedorismo em Organizações Gestão Estratégica de Pessoas Gestão do Conhecimento e Competências Planejamento Estratégico Plano de Negócios Técnicas de Negociação e Administração de Conflitos Gestão da Inovação e Empreendedorismo
E-mail: [email protected]
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Conceituação
Estratégia
“Para elucidar o conceito de estratégia devemos recuar no tempo e descobrir que
‘strategia’ é um termo grego que significa ‘escritório do general’ ou, ainda, a arte
militar destinada a derrotar ou surpreender o inimigo”
(ROBERTO MORAES, 2005)
“Regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de
uma organização” (ANSOFF, 1990)
“Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes
com a missão [e visão] e os objetivos gerais da organização”
(WRIGHT, 2000)
“Os objetivos e metas a longo prazo de uma empresa, a alocação de recursos e a
adoção de cursos apropriados de ação, para se levar esses objetivos adiante”
(MONTANA; CHARVON, 1998)
“Estratégias são planos para a realização da visão”
(GUNS, 1998)
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Conceituação
Estratégia
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“A palavra estratégia significa realmente, a arte do general;
deriva da palavra grega ‘strategos’, que significa estritamente,
general [...] visa sempre a antecipação e a visualização do
futuro e como chegar, da melhor maneira possível até ele” (REBOUÇAS, 2009)
“Estratego correspondia a um cargo de Estado na antiga Atenas. Antes da
batalha, o estratego subia até um ponto mais alto, para olhar onde
aconteceria o debate e enxergar a batalha antes que ela acontecesse e,
imaginar as alternativas e possibilidades de ataque, defesa e fuga.” (REBOUÇAS, 2009)
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Conceituação Planejamento
“[...] Planejamento é um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco
dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação
futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa” (DJALMA REBOUÇAS, 2009)
“É uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente”
(KOTLER, 1995)
“É um processo de formulação de estratégia para apontar as oportunidades e
neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos
fracos da organização para a consecução de sua missão”
(AUTOR DESCONHECIDO)
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Conceituação
Planejamento Estratégico
Objetivos da Organização
Estratégia Empresarial
Análise Ambiental O que há no ambiente?
Análise Organizacional O que temos na organização?
• Oportunidades • Ameaças • Restrições
• Pontos Fortes
• Pontos Fracos
• Recursos Disponíveis
Guiar e orientar o comportamento
da empresa a longo prazo
“[...] é indiscutível a importância que a estratégia apresenta para uma organização. Seu conceito está intimamente relacionado com o cliente, o acionista, o colaborador,
a sociedade e o mercado” (ROBERTO MORAES, 2005)
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise Estratégica
“O processo de planejamento estratégico do negócio, inicia-se pela
definição da visão e missão da Empresa, passando por uma análise
dos ambientes externos e internos, pela definição de Objetivos e
metas, até chegar na estratégia a ser adotada” (Dornelas 2005)
Valores e
Negócio
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Empresa
Presente Passado Futuro
Estratégia
Escolha da Estratégia
“[...] por meio de um caminho sinuoso, que pode ser planejado ou não, a
empresa chega ao presente em determinada situação, que deve ser avaliada
como base de sustentação para se traçar um caminho futuro” (REBOUÇAS, 2009)
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“[...] A avaliação desse processo é feita pelo confronto entre os pontos
fortes e fracos da empresa, de um lado, e de suas oportunidades e ameaças
proporcionadas por seu ambiente, de outro lado [análise SWOT]” (REBOUÇAS, 2009)
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Análise Interna Forças (Strengths) Fraquezas (Weakness)
Análise Externa Oportunidades (Oportunities) Ameaças (Threats)
Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
“ A análise SWOT da empresa é extremamente útil para traçar um
panorama da situação atual E prevista para o negócio”
(Dornelas 2005)
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Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Matriz SWOT
Análise Interna:
Forças (Strengths)
Pessoal treinado
Tecnologia patenteada
Vanguarda no expertise
Vantagem em custo
Marca reconhecida
Disponibilidade financeira
Fraquezas (Weakness) Pessoal (idade avançada)
Maquinário obsoleto
Parcos recursos financeiros
Atraso tecnológico
Auto custo unitário
Habilidade mercadológica débil
Análise Externa:
Oportunidades (Oportunities):
Mudança na regulamentação
Mudança no hábito do consumidor
Queda de barreiras comerciais
Nova tecnologia ao seu alcance
Concorrente em dificuldade
Ameaças (threats)
Poder de barganha (consumidor)
Idem (consumidor)
Concorrentes
Mudança no hábito do consumidor
Nova tecnologia fora de alcance
Instabilidade econômica
Mudança demográfica adversa
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CHECK-LIST Para análise de desempenho de forças e fraquezas
Desempenho Grau de Importância
Força Imp. Força N. Imp. Neutro Fraq. Imp. Fraq. Ñ .Imp. Neutro Alta Média Baixa
Marketing e Endomarketing
Reputação da Organização
Participação de Mercado
Qualidade dos Produtos
Qualidade dos Serviços
Eficácia do Preço
Eficácia da Distribuição
Cobertura do Escopo
Eficácia da Promoção
Eficácia da Força de Vendas
Eficácia da Divulgação
Eficácia da Inovação
Cobertura Geográfica
Eficácia do Endomarketing
Relação com Clientes
Check-List - Análise
de desempenho
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Análise Interna
Forças Fraquezas
Análise Externa
Oportunidades Ameaças
Seleção P/SWOT
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Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
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Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
e as Características Estratégicas
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“Dessa avaliação [SWOT], deve resultar a postura estratégica, que é o ponto
de partida para traçar o caminho direcionado aos objetivos estabelecidos e
escolhidos entre as [diversas opções estratégicas]” (REBOUÇAS, 2009)
Características Gerais da Estratégia: Ajustamento da empresa ao ambiente, Ocorre em ambiente de constantes mudanças, Não é considerado um plano fixo, Ocorre dentro de um fluxo de decisões, Deve ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável, “Sempre que possível, deve ser original; sendo a melhor arma para otimizar o
uso dos recursos, tornando-se altamente competitiva, superar a concorrência,
reduzir problemas e otimizar oportunidades que o ambiente possa
proporcionar à empresa” (REBOUÇAS, 2009)
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Empresa, Mercado e Competidores
Objetivos e Metas
“Objetivos e metas são o referencial estratégico, o que a organização busca atingir, devem ser escritos de forma que
possam ser medidos [...]”
Objetivos:
De ordem macro
Definido para cumprir a missão
Missão em busca da visão
Intenções gerais
Definido em palavras e frases
São gerais e específicos
São ousados
Buscam a superação
Resume-se em metas específicas
Metas cumpridas atingem o objetivo
Metas:
As metas são SMART:
eSpecíficas
Mensuráveis
Atingíveis
Relevantes
Temporais
“Metas são etapas necessárias para se alcançar os objetivos [...] Objetivos são resultados mais abrangentes com
os quais a organização assume o compromisso de alcançar”
(Tiffany e Peterson, 1999)
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Objetivos, Metas e Estratégia
“Objetivos e metas são o referencial estratégico, o que a organização busca atingir, devem ser escritos de forma que possam ser medidos”
(Tiffany e Peterson, 1999)
“Metas são etapas necessárias para se alcançar os objetivos [...] Objetivos são resultados mais abrangentes com os quais a organização assume o compromisso
de alcançar” (Tiffany e Peterson, 1999)
OBJETIVOS:
• Intenções gerais,
• Resultados abrangentes,
• Compromisso da rganização,
• Dividido em metas,
• Ousados,
• Elevam a organização
METAS:
• eSpecíficas
•Mensuráveis,
• Atingíveis,
• Relevantes,
•Temporais
ESTRATÉGIAS:
• Penetração de mercado
• Manutenção de mercado
• Expansão de mercado
• Diversificação
• Genérica de Porter
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Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Vantagem Competitiva – Modelo das 5 Forças de Porter
“Vantagens competitivas estão necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam um
ganho para o consumidor [...]”
(Dornelas 2005)
“[...] Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produção, de estruturas enxutas, de criatividade no processo de obtenção do produto, que no final
levam a um produto ou serviço de menor custo e, consequentemente,
de menor preço final [...]”
(Dornelas 2005)
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
Análise de Risco e Oportunidade:
Identificar tendências
Descrever o setor
Analisar competidores
Comparar competidores
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Análise de Mercado
Modelo das 5 forças de Porter
“[..] a pesquisa sobre análise de setores industriais e da concorrência mostrou como um
sistema de forças, dentro e fora de um setor, influencia coletivamente a natureza e o nível
da competição no setor e, em última análise, o seu potencial de lucratividade” (Montgomery & Porter, 1998).
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Análise de Risco e Oportunidade:
Identificar tendências
Descrever o setor
Analisar competidores
Comparar competidores
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1) Barreiras à entrada dos novos entrantes em potencial: Grande economia de escala, Identidade com marcas consolidadas, Exigências de capital elevado, Elevado custo de mudança para clientes, Canais de distribuição comprometido com concorrentes, Política governamental (regulamentação), Empresas estabelecidas com vantagem em custo, Retaliação esperada.
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
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2) Determinantes da rivalidade: Crescimento do setor, Crescimento lento da indústria (baixa possibilidade de expansão), Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, Custos fixos ou de armazenamento altos, Exigência de incremento de grande capacidade de escala, Diferenças entre os produtos, Identidade de marca, Custo da mudança, Interesses empresariais, Barreiras à saída.
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
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3) Determinantes da rivalidade – Barreiras à saída: Ativos altamente especializados para uma determinada localidade, Altos custos fixos de saída, incluindo custos trabalhistas, Inter-relaões estratégicas e imagem institucional, Barreiras emocionais, defesas apaixonadas dos gestores, Restrições de ordem governamental e social : [...]
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
“[...] incluem negativa ou desencorajamento por parte do
governo quanto a saída pode causar grande desemprego
e efeitos econômicos regionais [ou no nicho]” (Porter – 1986)
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4) Determinantes do poder de negociação dos compradores: Volume de compras, Grau de concentração de grupos compradores, Possibilidade de verticalização, Grau de diferenciação dos produtos comprados, Escolha por produtos substitutos, Custo da mudança, Ameaça real de integração para TRÁS. (produzem parcialmente ou totalmente o que compravam).
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
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5) Determinantes do poder de negociação dos fornecedores: Custo de mudança (empresas do setor), Produto fornecido é insumo importante para o comprador, Produto fornecido é de grande diferenciação, Concentração de fornecedores, Importância do volume, Domínio de poucas empresas, Baixa concorrência, Sua indústria não é importante, Ameaça real de integração para FRENTE. (a não transferência de tecnologia para o comprador)
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
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6) Ameaça de serviços ou produtos substitutos: Reduzem o retorno da indústria, Atrativa alternativa de preço-desempenho, Grande preços sobre o lucro da indústria, Desempenho da mesma função (mais eficácia e menor custo),
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
“[...] quanto mais atrativa a alternativa de preço-
desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais
firme será a pressão sobre os lucros da indústria.”
(Porter,1986,p.39).
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Vantagem Competitiva – Estratégia
Genérica de Porter
“[...] quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho
oferecido pelos produtos substitutos, [e as demais forças], mais
firme será a pressão sobre os lucros da indústria.” (Porter,1986,p.39).
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“As forças competitivas podem moldar a estratégia? Como?” (Porter,1986,p.39).
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
As 5 forças competitivas favorecem:
Formulação da estratégia
Avaliar relação empresa-ambiente
Análise da dinâmica do setor
Análise da estrutura do setor
O desempenho de uma organização
resulta de duas causas distintas:
Estrutura do setor
Posição relativa dentro do setor
“Para criar o futuro e lucrar com ele, é
preciso imaginá-lo”
Competição pelo presente
Competição pelo futuro
Visão de futuro e o mercado
Mercados existentes
Reeditar regras
Mercados emergentes
Editar regras
Manter market share
Competir pelas oportunidades
Competências hoje
Competências futuras
Direcionadores estratégicos
Missão
Visão
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise Estratégica
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise Estratégica
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“A estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado,
mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decisões” (REBOUÇAS, 2009)
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Vantagem Competitiva – Estratégia
Genérica de Porter
“As estratégias de uma empresa resumem-se em três tipos genéricos:
a liderança total em custos, diferenciação e foco” ... “Penetração, manutenção,
expansão e diversificação de mercado, são consideradas associações daquelas”
(Michael Porter, 1980)
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Vantagem Competitiva – Estratégia
Genérica de Porter
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Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Vantagem Competitiva – Modelo das 5 Forças de Porter
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Vantagem Competitiva – Estratégia
Genérica de Porter
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Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Avaliação do Mercado
“[..] pois possibilitam o crescimento rápido na participação do produto ou serviço e o estabelecimento de uma marca
forte, já que há demanda por parte dos consumidores”
(Dornelas 2005)
“Os mercados de maior potencial e que possam trazer ‘escalabilidade’ (potencial de crescimento) e ‘capilaridade’
(canais de distribuição), são os mais atrativos para a criação de novos negócios [...]”
(Dornelas 2005)
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“Após uma análise macro do setor,
você deve partir para uma análise
particular do segmento de mercado de
sua empresa [...] Através de diversas
fontes de pesquisa” (Dornelas 2005 )
“ A empresa precisa focar suas forças
[...] ser tudo para todos é uma receita
para a mediocridade estratégica
e para um desenvolvimento
abaixo da média...”
(Porter 1989)
Transformar Idéias em
Oportunidades – Como?
Avaliação do Mercado
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Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Análise Econômica
“Quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimento, deve-se tomar algumas referências
comparativas para se chegar a conclusão de implementar ou não o negócio”
(Dornelas 2005)
“[...] talvez o empreendedor tenha que rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus processos produtivos, as projeções de
vendas, entre outros”
(Dornelas 2005)
“[...] toma-se como referência o mercado financeiro, onde atualmente podem-se obter retornos sem muito risco, da ordem de 15%
anuais tranquilamente no Brasil [...] ”
(Dornelas 2005)
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Demanda de Mercado
Tamanho e Estrutura do Mercado
Análise de Margem
Área de Criação de Valor
Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Roteiro Para Análise de Oportunidade – 3 M’S
“Recomenda-se que o conceito seja aplicado a qualquer idéia para
saber se, primeiro, trata-se de uma oportunidade e, segundo, quais
Oportunidades são as mais interessantes”
(Dornelas 2005)
Adaptado de Proença, Adriano (1999)
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Inovação, Empreendedorismo e Planejamento
“[...] Muitas vezes, quando participando de debates
com executivos de empresas, eles afirmam:
‘Não estou preocupado em ter um planejamento
estratégico agora, pois o ambiente está muito
tumultuado, com as indefinições do governo e seus
pacotes esquisitos e e.t.c.’”
(DJALMA REBOUÇAS, 2009)
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Inovação e Sustentabilidade
Dúvidas dos Empresários: Como fazer minha empresa crescer continuamente? Como enfrentar as crises? Como manter minha empresa no mercado? Como vencer a concorrência? Como se diferenciar, se todas utilizam as mesmas técnicas?
“O paradoxo sobre a inovação é que todos sabem que ela é
fundamental para a sustentabilidade e crescimento [...] porém
poucos possuem habilidade de gerenciar o processo
de inovação” (Scherer e Carlomagno – 2009)
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Desenvolvimento Sustentável
ONU 1987
“É o desenvolvimento que satisfaz as necessidades da geração presente sem
comprometer a capacidade de as gerações futuras satisfazerem as suas
próprias necessidades [stakeholders secundários]”
(Relatório Brundtland – ONU – 1987)
Socialmente Justo
Ambientalmente
Consciente
Economicamente
Viável
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Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line
P.P.L. – 3 P’s - Pessoas (people)
“Refere-se ao tratamento do capital humano de
uma empresa ou sociedade. Além de salários
justos e estar adequado à legislação trabalhista,
[...]”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“ [...] bem estar dos seus funcionários,
propiciando, por exemplo, um ambiente de
trabalho agradável, pensando na saúde do
trabalhador e da sua família.
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
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Desenvolvimento Sustentável - Triplle
Botom Line
P.P.L. – 3 P’s - Pessoas (people)
“[...] Além disso, é imprescindível ver como a
atividade econômica afeta as comunidades ao
redor [...]”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“[...] Não adianta, uma mineradora pagar bem
seus funcionários, se ela não presta nenhuma
assistência para as pessoas que são afetadas
indiretamente com a exploração como uma
comunidade
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
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Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line
P.P.L. – 3 P’s - Planeta (planet)
“Refere-se ao capital natural de uma empresa ou sociedade. É a perna ambiental do
tripé. Aqui assim como nos outros itens, é importante pensar no pequeno, médio e
longo prazo.” (Luís Indriunas – NAEA – 2008)
[...] A princípio, praticamente toda atividade econômica tem impacto ambiental
negativo. Nesse aspecto, a empresa ou a sociedade deve pensar nas formas de
amenizar esses impactos e compensar o que não é possível amenizar” (Luís Indriunas – NAEA – 2008)
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Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line
P.P.L. – 3 P’s - Lucro (profit)
“Trata-se do lucro. Não é muito difícil entender o que é o
conceito.
É resultado Econômico positivo de uma empresa. (Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“[...]Quando se leva em conta o ‘triple bottom line’, essa
perna do tripé deve levar em conta os outros dois aspectos,
ou seja, não adianta lucrar devastando, por exemplo.” (Luís Indriunas – NAEA – 2008)
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Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom
Line
Aspectos Políticos e Culturais
“Os aspectos políticos têm a ver com a coerência entre
o que é esperado do desenvolvimento sustentável e a
prática adotada seja por uma empresa ou por uma
determinada sociedade [...]”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“[...] Quando a empresa está inserida em uma
determinada sociedade, ela deve saber as limitações e
vantagens culturais
da sociedade que a envolve [...]”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“[...] O exemplo mais gritante é o da empresa que não
se relaciona harmoniosamente com a comunidade ao
redor de sua área”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
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Processo:
Planejamento
Projeção de resultado
Realização do resultado
Acompanhamento
Mensuração dos Resultados
Acompanhamento
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Profº Ramón Jr. 47
Estratégia Genérica de Porter e Ansoff
“As estratégias de uma empresa resumem-se em três tipos genéricos:
a liderança total em custos, diferenciação e foco” ...”
(Michael Porter, 1980)
“[...] Penetração, manutenção, expansão e diversificação de mercado,
são consideradas associações daquelas”
(Dornelas, 2005)
Manutenção de Mercado
“[...]Ocorre quando a empresa está
Satisfeita com a situação atual
e com a performance apresentada”
“[...] Não significando que manter
mercado não significa não crescer,
dependendo do mercado
pode exigir crescimento
Expressivo”
(Dornelas 2005)
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Profº Ramón Jr. 48
“A VBR é uma alternativa às idéias de Porter sobre estratégia empresarial. Seu foco é mais voltado para os aspectos internos das companhias”
(Simões 2004)
Rendimentos Provenientes de seus próprios recursos: • Ativos Tangíveis • Ativos Intangíveis • Capacitações Organizacionais
“A análise da VBR inicia-se com a identificação de todos os recursos da em- presa. Após essa etapa, analisa-se quais recursos são valiosos para a com-
panhia, a partir de três critérios: demanda, escassez e apropriabilidade” (Simões 2004)
Visão Baseada em Recursos
Estratégia - VBR
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Profº Ramón Jr. 49
“O agrupamento singular de recursos que cada empresa possui é o fator que as diferencia e explica por que estratégias bem-sucedidas não são rapidamente
imitadas e então anuladas em sua eficácia, sendo os recursos a essência da vantagem
competitiva sustentável” (Simões 2004)
Demanda Escassez
Apropriabilidade
Área de Criação de Valor
Fonte: Proença, Adriano (1999)
Visão Baseada em Recursos - VBR “A VBR é uma alternativa às idéias de Porter, sobre estratégia empresarial. Seu foco é mais
voltado para os aspectos internos das companhias” (Simões 2004)
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Profº Ramón Jr.
“O modelo, inspirado em ‘cases’ consagrados como Avon e
Nartura [...] segundo a companhia, a área de negócios
voltados aos consumidores emergentes, cresceu 15% no
Brasil em 2008 e teve mais de R$1 bilhão em vendas” (Scherer e Carlomagno – 2009)
“Vendas ‘porta a porta’ ganha força na crise” (AGÊNCIA DO ESTADO – 16.02.2009)
Estratégia - Inovações de Presença
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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“Um dos tipos mais frequentes de inovação é o de ‘presença’; desenvolver novos
canais de distribuição para acessar e se relacionar com o cliente [...]” (Scherer e Carlomagno – 2009)
“[...] A Nestlé Brasil criou há três anos um sistema de vendas ‘porta a porta’, voltado
para consumidores de baixa renda.” (Scherer e Carlomagno – 2009)
51 Profº Ramón Jr.
Estratégia - Inovações de Presença
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Empreendedorismo Em Larga Escala
Profº Ramón Jr.
“A partir de um mercado de aproximadamente 4
bilhões de pessoas, existe um novo mundo a ser
trabalhado pelas empresas, normalmente focadas
nos estratos mais ricos da pirâmide [...]” (Prahalad – 2005)
“[...] Entretanto, é um mercado que demanda uma
nova abordagem, pois as estratégias empregadas
no mundo desenvolvido não são necessariamente
eficazes no contexto que se descortina [...]” (Prahalad – 2005)
“Para transformar a BP em mercado consumidor, é
indispensável criar a capacidade de consumir [...] o
consumidor da BP precisa ser acessado de
maneira diferente”
(Prahalad – 2005)
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Jr.
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Profº Ramón Jr.
Empreendedorismo Em Larga Escala
“O empreendedorismo ‘em larga escala’ e de ampla extensão está no centro mesmo da
erradicação da pobreza [...] muitas empresas privadas, de pequeno e grande porte, já
se lançaram, muitas vezes com sucesso, à criação de mercados na (BP)
como forma de erradicar a pobreza” (Prahalad – 2005)
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Jr.
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“A pergunta é: ‘e se mobilizássemos os recursos, a escala e o escopo de grandes
empresas na criação de soluções para os problemas da base da pirâmide
(PB) – aqueles 4 bilhões de pessoas que vivem com menos de U$2/dia?’” (Prahalad – 2005)
“[...]Os 4 ou 5 bilhões de pessoas na BP podem ajudar a definir o que são ‘boas práticas
de negócios’ [...] não é filantropia ou responsabilidade social e sim engajamento
entre ricos e pobres” (Prahalad – 2005)
Empreendedorismo Em Larga Escala
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“[...] Por que não podemos mobilizar a capacidade de investimento das grandes
empresas com o conhecimento e o comprometimento das ONGs? [...]” (Prahalad – 2005)
“[...] Por que não podemos criar em conjunto soluções diferentes
[isso é inovação e empreendedorismo]” (Prahalad – 2005)
Empreendedorismo Em Larga Escala
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“[...] Entusiasmados com as vendas de
computadores de baixo custo; estima-se que
em 2007 sejam Vendidos cerca de 10 milhões
de máquinas, 80% com Preço em
torno de 1.500 reais” (Portal Exame - Por Lucas Bessel - 15.11.2007 )
Empreendedorismo Em Larga Escala A Classe “C” Brasileira
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Empreendedorismo Em Larga Escala A Classe “C” Brasileira Casas Bahia:
Crédito a consumidores de renda baixa e imprevisível, Sistema de crédito acoplado ao “aconselhamento”, Acesso a produtos de alta qualidade, Ações para diminuir o sacrifício do cliente Taxa de inadimplência abaixo da concorrência (menor que 15%), Identificação com a marca, Parceria com fornecedores, Cartão de crédito próprio, Estratégia de fidelização do cliente.
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Empreendedorismo Em Larga Escala Voltamos a Prahalad
“A ‘BP’, como mercado, oferece uma nova
oportunidade de crescimento para o setor privado e
um fórum para inovações. Soluções velhas e
desgastadas não podem criar mercados na ‘BP’”
(Prahalad – 2005)
“Para transformar a BP em mercado consumidor, é
indispensável criar a capacidade de consumir [...] o
consumidor da BP precisa ser acessado de
maneira diferente”
(Prahalad – 2005)
“Seus fluxos de renda são imprevisíveis, muitos
subsistem com diárias e precisam fazer uso
conservador do dinheiro, compram somente com
dinheiro à mão e o indispensável para hoje [...]’”
(Prahalad – 2005)
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“Como os consumidores da BP dão à marca tanta
importância quanto os ricos, Pantene, um xampu
de alto nível da procter & Gamble, é vendido em
sachês individuais na Índia”
(Prahalad – 2005)
Empreendedorismo Em Larga Escala Estratégia de Consumo na BP
Estímulo ao consumo na Índia: Embalagens individuais (saches), Mercado de xampu medindo em toneladas, Consumo proporcional aos E.U.A., Segundo mercado para a (P & G), Embalagem copiada para outros nichos.
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Empreendedorismo Em Larga Escala Estratégia de Consumo na BP
“A oportunidade de mercado na BP não pode ser
suprida por versões obsoletas de soluções de
tecnologia tradicionais partindo de mercados
desenvolvidos [...]”
(Prahalad – 2005)
“[...] O mercado da BP pode e deve ser objeto das
mais avançadas tecnologias, criatividade combinadas
com a infra-estrutura existente [e em evolução]”
(Prahalad – 2005)
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Empreendedorismo Em Larga Escala Estratégia de Consumo na BP
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“China, índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia –
em conjunto, abrigam cerca de três bilhões de pessoas, ou seja, 70% da população
do mundo em desenvolvimento [...]” (Prahalad – 2005)
“[...] Em termos de PPC, o PNB desse grupo é de US412,5 trilhões, ou 90% do
mundo em desenvolvimento, sendo maior que a soma do PNB do Japão, Alemanha,
França, Reino Unido e Itália, ‘não se pode ignorar um mercado dessas proporções.” (Prahalad – 2005)
Empreendedorismo Em Larga Escala Voltamos a Prahalad
Empreendedorismo – Profº Ramón Ovídio de Barros Jr.