7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 1/23
ORGANIZATIA - CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI
Fiecare dintre noi suntem, pentru mare parte din viata noastra, membrii unei organizatii, ca.re
poate fi scoala, facultatea, un grup artistic, armata. sau intreprin~ere '.Regasirea lor 'in, pra~tlc,
orice domeniu al vietii economico-sociale au perrms constatarea ca societatea contemporana este
~
societate a organizatiilor ,
Organizatia reprezinta colectivitati ai carer participa~ti urI?ares~ i~teres.e n:u1tip~e~~i. care
prezinta structuri sociale inalt formalizate. Ea este «
inventie sociala destmata realizarii unor
scopuri comune prin efort de grup ». Alti autori considera organ.izatia ca r~prezentand « un .grup
de persoane care deruleaza activitati comune orientate spre realizarea unui sau unor obiective »
sau « un aranjament uman deliberat pentru realizarea unui scop specific ».
Organizatia este rnodelata de valorile ~i normele societatii in cadrul careia 'i~idesfasoara
activitatea, de factorii istorici (geneza, istoria, reusitele, necazurile si esecurile inregistrate,
valorile conducatorilor anteriori etc.) care-i sunt proprii, ca si de factorii contingenti
(caracteristicile tehnologice, economice, competitive si reglernentarile care au influentat
evolutia organizatiei) la care a fost nevoita sa se adapteze pentru a supravietui.
Caracteristicile definitorii ale organizatiilor
a) Unitate tehnico-productiva deoarece:
- produce bunuri, lucrari si servicii
- cornbina factorii de productie pentru a obtine produse si reinnoieste permanent cornbinarile
de factori;
- are un sistem propriu de documentare tehnica si economica
- are sectii, birouri, ateliere, locuri de munca.
b) unitate organizatorico-admlnistrativa deoarece:
- are un colectiv unitar de conducere;
- functioneaza pe baza unor reglernentari;
- intra in relatii cu fumizorii si cumparatorii, cu alte institutii si organisme.
c) unitate econornica deoarece:
- urmareste cresterea eficientei economice;
- face varsaminte la bugetul de stat;
- are relatii economice cu alte intreprinderi, statui si propriul personal.
d) entitate sociala, Organizatia este
entitate sociala, deoarece pune in valoare componenta
umaria, indivizi ~i grupuri care, desi i~i urmaresc propriile obiective, participa la realizarea unor
obiective comune. Organizatia este cornpusa din grupuri de oameni, de aceeasi cultura sau de
culturi diferite, care, luate ca entitati separate, actioneaza intr-un anumit mod, dar care in cadrul
organizational actioneaza si interactioneaza dupa un model prestabilit. Evident, membrii acestor
grupuri au mentalitatile lor, au un anumit tipar al relatiilor dintre ei. Arta conducatorilor de
organizatii este, intre altele, aceea de a reusi sa tin a acesti oameni la un loc si sa Ie insufle
incredere in organizatie. Daca nu reusesc acest lucru, organizatia se
destrama,
e) centru de decizie, deoarece in cadrul organizatiilor se adopta multitudine de decizii.
Categorii~e de decizii care se pot lua sunt: decizii strategice (care angajeaza organizatia pe
lunga perioada, de la 3-5 ani; exemplu: strategia diversificarii productieij; decizii tactice (ale
carer efecte apar pe term en mediu; exemplu: alegerea unui fumizor); decizii operationale (sunt
A
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 2/23
luate pe termen scurt 'in legatura cu gestionarea zilnica a afacerilor; exemplu: alegerea datei de
reaprovizionare si intregire a stocului de ~a~eriale). . •
f) sistem deoarece are frontiera ce delimiteaza de rnediul inconjurator.
Privita prin prisma teoriei generale a sistemelor, putem considera orga~izatia ca fii~d un:
• sistem complex , deoarece implica
gama larg~ de act~vitati care sunt m~erc~o~~ctate,
astfel incat unele modificari ale activitatii intr-o parte a sistemului pot declansa rnodificari In alte
parti ale sale.
sistem deschis, adaptativ, deoarece organizatia se afla In interactiune permanents eu
celelalte elemente ale sistemului caruia ii apartine;
• sistem tehnic si social. Organizatia este compusa din doua subsisteme principale: eel
tehnic si eel social. Primul este compus din elemente cum sunt: instalatiile si masinile utilizate,
fluxul productiv intre diferite puncte de lucru si sistemul de productie adoptat (continuu,
discontinuu, productie de masa etc.). Sistemul social cuprinde totalitatea relatiilor dintre oamenii
care lucreaza In organizatie.
sistem dinamic, evolutia si viabilitatea sa fiind determinate de rnodificarile care se produc
in cadrul sistemului, in relatiile sale cu mediul;
• sistem probabilistic ~i relativ stabil, reprezentand
reuniune de componente articulate
prin numeroase legaturi, supusa unor factori perturbatori, dar capabila in acelasi timp sa-si
rnentina functionarea In cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare.
• sistem autoreglabil si autoorganizabil, care are capacitatea de a face fata diferitelor
influente din exterior si din interior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.
• Ca
sistem autoreglabil
organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme
si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara:
elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca
organizatia dispune de libertatea de a alege mijloacele si caile de actiune, ca si de modalitatea
de formulare a scopurilor viitoare, dand dovada de flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor
care este strans legata de motivatie ~iconvingere, de satisfactie si stari morale, de sistemele de
comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie
si
de performantele
acestora.
Autoorganizarea
exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul documentelor
sale in raport cu perturbatiile ivite, in timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea pe care are de
a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.
Rolul organizatiei in cadrul economiei:
Organizatiile au un dublu rol: economic ~isocial.
a) Rolul economic se poate concretiza 'in aceea ca:
- organizatiile atrag si cornbina factorii de productie, Managerii cauta sa obtina eel mai bun
rezultat la cel mai mic cost si in acest scop ei actioneaza permanent pentru optimizarea
cornbinarii factorilor de productie pe care-i detin;
- organizatiile au ca finalitate a activitatii lor executarea de bunuri si servicii. Managerul
firmei urmareste sa produca la costuri minime, reanalizand si reinnoind permanent factorii si
combinarea lor in functie de situatia pietelor de aprovizionare si desfacere;
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 3/23
b) Rolul social al organizatiilor este determinat de faptul ca acestea sunt agenti economici a carer
activitate nu poate fi studiata decat in contextul social existent. Organizatia exista prin indivizi,
respectiv prin salariatii sai si consumatorii bunurilor oferite pe piata, fata de care manifesta un rol
social specific, respectiv:
fata de salariati, care l ili con sacra mare parte din viata lor cotidiana muncii In
organizatie si care trebuie sa gaseasca aici conditii favorabile atat din punct de vedere al muncii
cat si al salarizarii lor.
fata de consumatori, organizatia trebuie sa caute cea mai buna adaptare a bunurilor ili
serviciilor produse la solicitarile clientilor; ea trebuie sa furnizeze
informatie cornpleta si
obiectiva asupra produselor sale prin politici de publicitate, reclama adecvate.
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 4/23
CULTURA ORGANIZATIONALA
1. Cultura organizationala - concept, caracteristici
Termenul de cultura provine din antropologie. El a fost utilizat p~n.tru a repre~enta intr-un
sens foarte larg, elementele fizice si spirituale pe care anum ita colectivitate umana le-a
transmis de la generatie la alta.
Literatura de specialitate ofera un spectru larg de definitii referitoare la cultura
organizationala. Astfel, cultura organizationala reprezinta:
set de simboluri, ceremonii si mituri ce comunica credintele ~i valorile de baza ale
organizatiei membrilor
sai
totalitatea principiilor, valorilor, convingerilor, ritualurilor, aptitudinilor si atitudinilor
membrilor ei, pre cum ~i a modelelor de comportament specifice care sunt domi~ante int:-o .
organizatie si sunt transmise generatiilor viitoare ca fiind modul normal de a actiona, a gandi, a
simti.
Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:
_ actiuni comportamentale regulate care apar 'in interactiunea dintre oameni, cum ar fi
ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;
_normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum
ar fi un salariu bun pentru zi de munca buna ;
- valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi calitatea produsului ;
- sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul
in care membrii acesteia interactioneaza cu clientii sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei.
Luate irnpreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.
De exemplu, cultura unei organizatii determina strategia acesteia, atitudinea fata de
grupurile din exterior, interesate de functionarea ei, metodele principale de selectie ~isocializare
a angajatilor, criteriile de evaluare a perforrnantelor si de promovare, stilul potrivit in relatiile
interpersonal~, stilul de conducere al managerilor etc.
• Datorita faptului ca fiecare organizatie are combinatie diferita din elementele
mentionate mai sus, fiecare va avea cultura unica.
• Cultura organizationala este considerata a
fi .forta
invizibila din spatele lucrurilor usor
observabile si tangibile dintr-o organizatie, energia sociala care determina oamenii sa
actioneze.
• Fiecare organizatie are
cultura - propriul set de crezuri, idealuri, valori ~i norme de
conduita ce se reflecta in structurile, sistemele sale
si
in modul de abordare a elaborarii
strategiei. Cultura organizationala deriva din trecutul ~i prezentul acesteia, din persoanele
care activeaza in prezent in firma, din tehnologie si resurse fizice, precum
~i
din
scopurile, obiectivele si valorile celor care lucreaza in firma.
• 0 organizatie poate avea mai multe culturi/subculturi multiple, asociate diferitelor
compartimente functionale, tipurilor diferite de activitate.
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 5/23
2. Elementele componente ale culturii organization ale sunt:
- miturile si credintele;
- simbolurile, ceremoniile si ritualurile;
- sistemul de metafore si limbajul specific;
- sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul.
Miturile ~i credintele, Miturile si credintele cuprind istor~cul fap.tel~r ~are ~u ~~term~nat
un comportament sau altul, succese din trecut, o.ame?i de baza ,~.lor~alllZ~ l~l, ~cel ~lzlOn~n .ca~e
au trans form at organizatia, care i-au dat
alta directie. Aceste
istonoare ajuta
nOB angajati sa-
si formeze
idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilo.~, compo~am~ntelor
membrilor organizatiei pentru a si Ie putea insusi In vederea adaptarii la organizatie.
Sistemul de metafore si limbajul specific. Acestea se refera la valorile de baza ale
organizatiei. Multe organizatii pomesc in competitie prin a se~asigura ~a.au o,deviza care sa l~
permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopoli~eze piata. In ~cela~l tl~P, I? cad.rul fiecarei
organizatii se vehiculeaza un limbaj specific, folosindu-se anumite codun de limbaj. De multe
ori se foloseste un limbaj laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei.
Simboluri, ceremonialuri si ritualuri. Acestea arata ce este important de respectat 'in
organizatie. Steagurile, sigla organizatiei etc., releva importanta si locul pe care 'il ocupa anumite
idei sau evenimente.
Motourile. Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui
moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional
deca unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte
obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei.
Valorile si normele. Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii,
structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis ~i ce nu este permis. Ele sunt
trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca
angajatii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea
organizatiei influenteaza semnificatia valorilor.
Factori culturali specifici
organlzatiei,
Cultura organizationala a firmei se constituie dintr-o mare diversitate de surse. Din
multitudinea factorilor intemi ai firmei, care pot influenta cultura fac parte: dimensiunea firmei,
tehnologia, reteaua culturala a firmei etc.
• Dimensiunea. 0 data cu extinderea lor, firmele pot pierde monopolul asupra
controlului, permitand astfel altora sa influenteze stilul si cultura lor. De cele mai multe ori, pe
masura cresterii firmelor, ele sunt nevoite sa introduca mai multe mecanisme de control si sa se
angajeze in proceduri de control mai formalizate. Toate acestea vor conduce la
cultura noua ~i
mai formala, mai putin flexibila ~i cu structuri de subordonare mai rigide.
• Tehnologia. Tehnologiile care necesita cheltuieli sporite ~i un utilaj scump reclama,
de obicei, si cultura forrnala si bine structurata pentru a realiza un succes. In cazul tehnologiilor
care se schirnba rapid (exemplu: in telecomunicatii) este necesara
cultura mai flexibila,
• Reteaua culturala. 0 caracteristica importanta a culturii organizationale
constituie
faptul ca valorile, idealurile, crezurile si normele de conduita din care este alcatuita nu sunt direct
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 6/23
observabile. Manifestarea concreta a culturii unei firme se realizeaza prin intermediul
urmatoarelor elemente:
-- Povestirile:
_ Despre ce discuta oamenii din firma?
_Ce considers oamenii din firma ca este important?
_Ce constituie pentru ei un succes sau esec?
_ Care sunt modalitatile obisnuite de indeplinire a sarcinilor?
_Care sunt procedurile (nu
neaparat
scrise)?
-- Practicele:
Pe ce pune pre] firma? Pe vechime mare de
rezultatele vanzarilor? Pe inovare? Pe cali tate?
_ Cum recompenseaza firma aceste ritualuri?
-- Simbolurile: -
Care este dimensiunea biroului ocupat? Marimea masinii de
serviciu?
_Cu ce mijloace de transport calatoresc angajatii firmei?
Acesti factori se manifesta extrem de divers in cadrul aceleiasi organizatii si de la organizatie
la alta, generand astfel culturi si/sau subculturi foarte diferite.
In viziunea unor alti autori factorii culturali specifici organizatiei sunt reprezentati de:
• Mediul extern al organizatiei -
factorul critic de influenta in modelarea si
diferentierea diferitelor culturi organizationale. Cel mai important tip de mediu la care cultura
organizationala trebuie sa se adapteze este format din clientii cheie (stakeholderi: consumatori,
actionari, angajati si comunitatile din care fac parte).
• Valorile - concepte si credinte care definesc succesul, stabilesc standardele de
comportament, sunt comunicate si impartasite de toti membrii organizatiei. Organizatiile devin
institutii in momentul in care sistemul de valori este cristalizat, comunicat, acceptat si insusit de
catre toti membrii organizatiei. Daca cultura organizationala este puternica, valorile vor capta
atentia generala. In caz contrar, valorile vor fi ignorate.
• Ritualurile -
rutine programate si sistematice, care se aplica in viata organizationala
-- Rutinele:
munca?
Pe
de zi cu zi;
.
• .Reteaua culturald - mijlocul primar si informal de comunicare, purtatorul
valorilor si mitologiilor organizatiei,
RELATllLE ORGANIZATIEI CU MEDIUL
1. Relatia organizatiei cu mediuI ambiant
Notiunea de mediu este foarte cornplexa, incluzand un ansamblu de componente exogene
si endogene organizatiei cum sunt cele de natura econornica, sociala,
politics,
juridica,
geografica, dernografica etc. care deterrnina intelegerea sistemului de functionare, a rolului ~i
locului organizatiei ca sistem deschis in sistemul economic si social.
Mediul organizatiei este alcatuit din doua mari componente:
• mediul ambiant (extern sau inconjurator);
A
mediul intern (cultura organizationala).
In conceptie macroeconomica, organizatia este parte integranta a mediului ambiant. De la ea
p leaca info rm atii pe baza caro ra se iau d ecizii la n ivel m acroeco no mic
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 7/23
Mediul ambiant este reprezentat un ansamblu de institutii ~iforte externe care influenteaza
supravietuirea si evolutia organizatiei. Componentele lui sunt foa~e. numeroase: co~~lexe,
dinamice, imprevizibile si eel mai adesea perturbatoare pentru activitatea organizatiei.
Cunoasterea amanuntita a mediului extern este dificila, iar uneori chiar imposibila. In
analiza mediului extern a unei firme este utila analizarea a doua concepte si anume:
a) incertitudinea mediului - data de faptul ca circumstantele viitoare ale mediului extern
ce pot afecta
firma nu pot fi previzionate cu acuratete, Cu cat este mai mare incertitudinea
mediului ambiant al unei firme, cu atat se va consuma mai mult efort si timp pentru analizarea
posibilelor influente pe care le are acesta asupra firmei respective. Gradul de incertitudine
variaza in functie de doi factori: complexitatea si dinamismul mediului. Complexitatea mediului
se refera la numarul de elemente ale mediului in care actioneaza
firrna si gradul de similitudine
dintre ele. Mediile in care exista un numar relativ ridicat de elemente similare se numesc
omogene. In opozitie, mediile in care exista un numar relativ ridicat de elemente diferite se
numesc eterogene. Cu cat un mediu devine mai eterogen cu atat este mai complex. Dinamismul
mediului se refera la ritmul de schimbare ~i la predispozitia spre schimbare a elementelor
mediului in care actioneaza
firma. Mediile cu ritm de schimbare redus se numesc stabile, iar
cele cu ritm de schimbare ridicat se numesc instabile.
b) capacitatea mediului - exprima gradul in care mediul ambiant poate suporta cresterea
sustinuta ~i stabilitatea firmei. Capacitatea mediului poate fi mare sau mica, in functie de nivelul
resurselor disponibile alocate firmei respective. Pentru a face fata actiunii mediului, gestiunea
firmei trebuie sa se adapteze la elementele de mediu, sa incerce sa influenteze pozitiv pozitia
firmei. Conducerea unei firme trebuie sa faca eforturi de inovare prin metode ca: orientarea catre
cumparatori sofisticati si furnizori bine plasati in spatiu, fixarea unor standarde de performante
ridicate si recrutarea de personal bine pregatit.
2.
Componentele mediului ambiant:
A. Micromediul
B. Macromediul
• A. MICROMEDIUL (sau mediul specific) cuprinde ansamhiul componentelor cu care
aceasta intra in relatii directe, pe termen scurt, relatiile fiind puternice si reciproce. Dintre
acestea fac parte:
1. Furn.i.zoriide marfuri, Acestia sunt reprezentati de diversi agenti economici care, in baza
relatiilor lor de vanzare-cumparare, asigura firmei resursele necesare de materii prime
materiale, echipamente, masini, etc. '
2. P~e~~at~riide ~e:v~~li.~unt reprezentanti de firme sau persoane care ofera larga gama de
servicu utile realizarii obiectului de activitate al firmei, cum sunt: firme de comert de transport
agenti de publicitate, etc. ,
3. Furnizorii fortei de munca. Acestia sunt reprezentati de unitati de invatamant oficiile fortei de
munca, persoanele ce cauta sa ocupe un loc de munca, etc.' ,
-l.Clientii. In
==
categorie intra consumatorii, utilizatorii industriali, agentii guvernamentale,
etc., care alc~~UIesccercul carora Ie sunt oferite - pentru consum - bunurile prod use de firma.
5. Concurentii, Aceasta co~ponenta a ~~ei.economii de piata concurentiala poate fi reprezentata
de firme sau persoane particulare care rsi disputa aceleasi categorii de cIienti iar in situatii
frecvente, aceeasi furnizori sau prestatori de servicii. ' , ,
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 8/23
•
6. Organele pub lice. Aceasta cornpetenta este reprezentat~ de asoc~atiile profes~onale,
asociatiile consumatorilor, mediile de informare in m~sa..I.naceasta c~mpetenta se
integreaza
~i
organele de stat (financiare, vamale, de justitie, etc.), fata de care firma are
obligatii fiscale.
B. MACROMEDIUL (sau mediul general). Cuprinde ansamblul factorilor de ordin
general, cu actiune indirecta si pe termen lung asupra acti~itati~ firmei ..Este ~cea ,
componenta a mediului care reflecta conditiile generale ~ltendm.tele.dm SO?letatea~ ~are
i~i desfasoara activitatea firma. Printre componentele macrornediului firmei se numara:
1.Mediul demografic. Acesta se poate defini prin indicatori specifici ca: numarul
populatiei, structura pe varste ~isexe, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea
teritoriala si pe medii (urban/rural), etc.
2; Mediul economic. Reprezinta acel sistem in care se produc, se distribuie ~ise consuma
bunurile si serviciile.
3. Mediul tehnologic. Cuprinde nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumparare,
calitatea tehnologiilor ce pot fi achizitionate, calitatea cercetarilor tehnice la care firma
are acces, numarul si nivelul licentelor ~ibrevetelor inregistrate, capacitatea creativa si
inovatoare a sistemului de cercetare-proiectare, etc.
4. Mediul cultural. Este format din elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri,
traditii, norme de convietuire, etc.
5. Mediul politic. Acesta influenteaza activitatea firmei prin componente ca: structura
societatii, fortele politice si raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului in
economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, international.
6. Mediul juridic. Constituie ansamblul reglementarilor de natura juridica, prin care este
vizata -direct sau indirect- firma.
7. Mediul natural. Cuprinde factorii naturali(ecologici) din care fac parte resursele
naturale: apa, solul, clima, vegetatia, fauna.
8. Mediul international. Include factorii din afaratarii de origine a unei firme, ce pot
influenta activitatea acesteia.
•
•
•
•
•
FUNCTIUNILE ORGANIZATIEI
Conceptul de functiune a intreprinderii, propus de Henry Fayol, s-a conturat in urma
studiilor efectuate cu privire la organizarea si divizarea muncii in cadrul firmei si desemneaza
grupare de activitati facuta pe baza anumitor criterii. Adoptarea acestei denumiri a fost
determinata de ideea ca firma este un organism complex, aflat in continua transformare
~i
evolutie, fapt ce permite compararea lui, cu un organism viu, biologic, a carui existenta este
asigurat de indeplinirea unor functiuni biologice. Fayol a sustinut existenta a sase functiuni
esentiale ale 'intreprinderii: tehnica (a produce), comerciala/a cumpara ~i a vinde), contabilata
contabiliza), financiara/a finanta), de securitate(a bunurilor si persoanelor), administrativa(adica
functiile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si controla).
De atunci conceptul de functiune a constituit domeniul a numeroase cercetari, suferind
modificari succesive ca definitie, grupare si continut.
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 9/23
In firmele modeme de orice profil exista sase functiuni operative:
• Cercetare-dezvoltare;
Comerciala;
Marketing
• Productie;
• Resurse umane;
Financiar-contabila,
Functiunea
de cercetare-dezvoltare
Functiunea de cercetare-dezvoltare reprezinta ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul
firmei prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza cadrul tehnic,
tehnologic si organizatoric al firmei. Pentru realizarea acestei functiuni, firma efectueaza
studii elaboreaza documentatii si proiecte pentru dezvoltarea produselor si serviciilor,
dezvoltarea si modemizarea capacitatilor de productie, introducerea unor noi tehnologii de
fabricatie, asigura informarea si documentarea tehnico-stiintifica etc.
• Rolul acestei functiuni este de a asigura firmei pastrarea si ridicarea nivelului de
competitivitate pe piata a produselor; innoirile tehnologiilor de executie precum si
dezvoltarea unor noi cai de valorificare a potentialului existent.
In cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activitati principale:
a) previzionare ;
b) conceptie tehnica ;
c) organizare manageriala.
a Activitatea de previzionare a functionarii si dezvoltarii firmei consta in elaborarea
proiectelor, strategiilor si politicilor concretizate in planuri si prognoze, in esalonarea pe perioade
~i principalele subdiviziuni organizatorice ~i in urrnarirea realizarii lor.
Previziunea implies serie de atributii:
- elaborarea proiectului politicii de ansamblu a firmei;
• - urrnarirea indeplinirii prevederilor strategiei, politicilor si raportarea rezultatelor
esalonului managerial superior;
- stabilirea diferitelor categorii de obiective la toate nivelurile ,
- organizarea evidentei capacitatilor de productie;
b. Activitatea de conceptie tehnlca se concretizeaza in conceperea si asimilarea de noi produse,
modemizate precum si in conceperea si implementarea de tehnologii noi si modemizate.
Pentru realizarea acestor actiuni
ill
bune conditii, firma exercita un ansamblu de atributii ~i
anume:
- elaborarea proiectelor strategiei ~i politicii de cercetare si proiectare;
- elaborarea de studii, cercetari, documentatii, proiecte pentru asimilarea de produse noi
si modemizate;
• - informarea si documentarea tehnico-stiintifica in firma;
c. Activitatea de organizare.manageriali reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adoptare
~i introducere de noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric.
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 10/23
Principalele atributii cu caracter organizatoric ale firmei sunt:. ..
• - formuleaza proiectul de politica organizatorica a organizatiei;
- elaboreaza si aplica studii si masuri cu caracter organizatoric;
- promovarea unui management performant la toate nivelurile ierarhic~ al~ ~rrnei; . _ ..
- colaboreaza cu consultantii in management extern in vederea perfectionarii orgaruzaru
firmei etc.
Functiunea comerciala ... .
• Functiunea cornerciala cuprinde ansamblul activitatilor de cunoastere a cereru
~l
ofertei
pietei, de procurare nernijlocita a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de
productie etc. necesare desfasurarii activitatii firmei si de vanzare a produselor ~i
serviciilor care fac obiectul de baza al acesteia.
Aceasta functie cumuleaza doua importante activitati:
• a) aprovizionare - depozitare care include actiuni legate de procurarea marfurilor,
materiilor prime, materialelor de care firma are nevoie pentru desfasurarea activitatilor
sale, in conditiile cele mai bune de calitate, pret, termene si securitate;
b) vanzare, care include actiuni de identificare a nevoilor consumatorilor si a segmentelor
de piata interesate,desfacerea marfurilor etc.
a Activitatea de aprovizionare - depozitare
este reprezentata de ansamblul atributiilor care au
ca obiectiv punerea de dispozitia firmei a materiilor prime, materialelor, combustibililor si a altor
factori de productie necesari realizarii obiectivelor stabilite.
Principalele atributii ale aprovizionarii sunt:
• - elaborarea programelor de aprovizionare in functie de planul de fabricatie al firmei;
• - procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de care firma are
nevoie;
- stabilirea modalitatilor de aprovizionare pe care trebuie sa Ie respecte compartimentele
firmei;
• - urmarirea evolutiei pietelor produselor pe care firma Ie utilizeaza etc.
b Activitatea de vanzare
are rolul de a asigura valorificarea rezultatelor productiei, ea
reprezentand un moment al activitatii de desfacere care finalizeaza toate actiunile intreprinderii
producatoare pentru ca produsul fabricat sa fie solicitat
si
acceptat de cumparatori.
• Obiectivele urmarite de firma prin activitatea de vanzare sunt: atingerea unei cote de
piat
a
stabilite, dezvoltarea vanzarilor, asigurarea unei pozitii concurentiale etc.
Principalele atributii ale activitatii de vanzare sunt:
• - participa la elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei;
• - elaborarea planului de vanzari, pe baza studierii pietei;
• - incheie contracte cu clientii;
• - livreaza la timp produseIe si serviciile;
- organizeaza, dupa caz, depozite si magazine proprii de prezentare
si
vanzare in tara ~i
strainatate etc. •
Functiunea
de marketing
• Functiunea de marketing are rolul de prospectare a pietei de vanzare (atat plata intern
cat
si externa) si de elaborarea unor modalitati in vederea accelerarii ~iamplificarii vanzarii
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 11/23
produselor astfel incat sa se obtina maxim de profit. Spre d~osebire de functiunea . ~ .
comerciala care are valoare tactica, functiunea de marketing are valoare strategica ~1
se refera cu consecventa la viitor.
Functiunea de marketing reuneste urrnatoarele atributii:
• - elaborarea de studii de plata;
- cercetarea nevoilor si dorintelor clientilor;
- promovarea produselor;
- identificarea si aplicarea unor strategii eficiente;
Functiunea de productie
Functiunea de productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea
productiei.
Activitatile specifice acestei functiuni sunt:
• a)Programarea, lansarea ~i urmarirea productiei, cuprinde urrnatoarele atributii:
- elaborarea programului de fabricatie;
- intocmirea documentatiei de lansare in fabricatie a produselor;
- esalonarea calendaristica a productiei prevazute in planuri;
• -modul de incarcare a utilajelor si suprafetelor de productie;
• - supravegerea realizarii productiei etc.
b) Fabricatia sau exploatarea consta in transformarea materiilor prime, materialelor in
produse, lucrari, servicii conform cerintelor de calitate, de cantitate
si
termenelor stabilite
anterior.
c) Intretlnerea si repararea utilajelor, reuneste ansamblul proceselor de munca prin care se
asigura mentinerea echipamentelor de productie in stare de functionare norrnala, prin
preintampinarea ~i evitarea pe cat posibil a efectelor uzurii fizice (de exploatare) si a celei
morale.
d) Productia auxiliara, reuneste procesele de munca prin care se asigura conditiile pentru
buna desfasurare a fabricatiei de baza din cadrul firmei (necesarul de energie electrica,
termica, abur si apa),
Functiunea financiar-contabiHi
Functiunea financiar-contabila reuneste ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si inregistrarea si evidenta valorica a
fenomeneloi economice din unitate.
In cadrul ei deosebim trei activitati principale:
• a) financiara
• b) contabilitatea
c) controlul financiar de gestiune.
a) Activitatea financiara, defineste ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii.
Principalele atributii privind activitatea financiara sunt:
- fundamenteaza politica financiara a firmei;
• - elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli aI firmei;
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 12/23
- elaboreaza studii si analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficienta fondurilor de
productie si a altor indicatori financiari; . . .. .
- stabileste preturi si tarife pentru produsele ~l serviciile ofente etc.
b) Contabilitatea, reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza si se evidentiaza
valoric resursele materiale si financiare ale unitatii respective.
Principalele atributii ale acestei activitati sunt:
• - asigurarea evidentei materiilor prime, materiale, piese de schimb, si produseie finite etc.
din magazii;
- asigurarea evidentei mijloacelor fixe;
- organizarea lucrarilor de inventariere;
- asigurarea evidentei realizarilor si rezultatelor economice pe baza intocmirii bilantului
contabil si a situatiilor privind principalii indicatori economico-financiari etc.
•
c) Controlul financiar de gestiune, reprezinta ansamblul proceselor prin care se verifica
respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor
materiale ~ibanesti cu care este dotata intreprinderea.
• Principalele atributii sunt:
- stabilirea politicii in domeniul controlului gestionar;
- organizarea si executarea controlului financiar preventiv;
- organizarea controlului financiar de gestiune asupra gospodaririi mijloacelor materiale
si banesti etc.
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
Realizarea procesului de management presupune indeplinirea unor actiuni specifice cu
caracter omogen grupate in functii care definesc rolul oricarui manager, indiferent de pozitia
acestuia. Numite si atributele conducerii, ele au fost formulate de Henry Fayol
_Functiile managementului numite si atributele conducerii sunt urmatoarele:
- previziunea;
- organizarea;
- coordonarea;
- antrenarea;
- control-evaluarea
Funetia
de previziune sau planificare
~Asa c~m a definit-o Henry. Fayol prev.iziu?ea inseamna a sonda viitorul ~ia intocmi pe
aceasta baza un plan de actiune, considerand prevederea cornponenta esentiala a
managementului. Previziunea (planificare dupa Fayol) reprezinta cea mai importanta fu'nctie a
managerului, anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul econornico-social
condus, precum ~i starea, comportarea
si
functionarea acestuia de unde si expresia de
management previzional, strategic.
-~
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 13/23
Previziunea reprezinta procesul prin care se stabilesc obiectivele organizatiei si ale
subsistemelor componente. se precizeaza modalitatile de realizare a acestora (in sensul de
optiuni strategice sau tactice); se dimensioneaza resurs~le ce urmeaza a ~ anga~a:e in
realizarea obiectivelor; se stabilesc termenele intermediare sau finale de indeplinire a
obiectivelor si implicit de derulare a modalitatilor de realizare preconizate. Previziunea
determina ce trebuie facut si cum va fi facut pentru ca obiectivele organizationale sa fie
atinse.
Exercitarea acestei functii se concretizeaza in urmatoarele trei elemente :
• a) prognoze ;
b) planuri de munca;
• c) programe.
a Prognozele - sunt considerate a fi instrumente de cunoastere, de investigare in timp,
cu ajutorul carora se cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor economice,
tehnice etc.
Cuvatul prognoza provine de la grecescul
prognosis
(pro-inainte, gnosis-cunoastere),
adica cunoasterea inainte.
Prognoza este rezultatul unei cercetari complexe prin intermediul careia se stimeaza
starile probabile ale domeniului studiat, corespunzator ipotezelor luate in considerare :;oi
restrictiile care greveaza atingerea acestor stari. Ea furnizeaza factorilor de decizie solutii
(variante) alternative cu caracter strategic, reprezentand cai posibile de urmat fara a avea un
caracter imeprativ. Validitatea prognozei se verifica prin masura in care aceasta se transforma in
prevederi de plan si se confirma pe masura realizarii planului.
Dupa domeniul pe care il abordeaza, deosebim:
- prognoza tehnologica, cea care se ocupa de evolutia tehnologiilor si a produselor, fiind
si cea care ne intereseaza;
- prognoza econornica, se ocupa de evolutia unei economii (sectorial a,
nationals,
mondiala);
- prognoza sociala (avand ca obiect evolutia societatii in ansamblul ei).
b Planurile de munca - definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al
naturii si complexitatii lor, ele stabilesc obiectivele organizatiei si cele mai adecvate cai
(strategii) pentru atingerea lor.
Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizeaza si cum se vor
realiza, prin ce ~ijloace, precum si termenele de realizare (de regula intre 5 ani :;oi1 luna).
Gradul de detahere al planurilor variaza invers proportional cu orizontul: planurile
curente sunt detaliate iar cele care se refera la perioade mari de timp (5 ani) se rezurna
doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente.
• Planurile firmei, inclusiv in tarile dezvoltate, au caracter obligatoriu, fiind baza
desfasurarii activitatilor incorporate.
In procesul managerial se utilizeaza trei tipuri de planuri :;oianume:
- planurile strategice;
- planurile tactice;
- planurile operative.
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 14/23
Planul strategic directioneaza evolutia firmei pe termen relativ lu~g (de ordi~ul anilor) ~i
coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categoru de grupun care fac
parte direct sau indirect din organizatie . . ~..
Planurile tactice detaliaza si concretizeaza obiectivele specifice, precizeaza principalele
sarcini si responsabilitatea indeplinirii acestora. Planurile tactice sunt elaborate pe term en
mai scurt decat planul strategic (de regula un an). . . ~ ..
Planurile operative constituie instrumente efective ~i imediate de desfasurare a activttatn
unui manager in vederea indeplinirii responsabilitatilor ce-i revin. Planurile Im?raca doua forme:
planurile individuale (ce apartin fiecarui manager) si respectiv programe de actiune.
c Programele sunt un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate,
resurse de utilizat si alte elemente necesare efectuarii unei actiuni date. Altfel spus, un
program este un plan cuprinzator ce coordoneaza un set de activitati necesare realizarii unui
anum it obiectiv.
• Programele cuprind, de regula, previzionari referitoare la activitatile de fabricatie ~i
aprovizionare stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materie prima pe formatii
de munca ~i executanti la nivel de saptamana, zi, schimb, ora etc.
Caracteristicile programelor sunt urmatoarele:
• - au un grad ridicat de certitudine, comparativ cu planul;
- elemente cuprinse in program sunt obligatorii;
- prezinta in mod detaliat lucrarile ce urmeaza a se executa;
• - au un orizont redus de tirnp (ex. decada, saptamana, zi, ora).
Functla
de organizare
• Organizarea, ca functie manageriala, consta in delimitarea proceselor de rnunca in
componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea
lor spre exercitare personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor.
• Organizarea este functia prin care se asigura ca toate resursele necesare pentru
implementarea planului vor fi disponibile la momentul potrivit ~i
ca
actiunile cuprinse in
plan vor contribui la atingerea obiectivelor. Raspunde la intrebarea Cine si cum
contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
• Organizarea are un dublu caracter: functie a managementului ~i domeniu de sine statator,
ce nu se exclud, ci dimpotriva sunt complementare.
Ca functie a managementului, organizarea presupune urmatoarele actiuni:
• - elaborarea si imbunatatirea perrnanenta a structurii organizatorice a firmei;
• - asigurarea unui sistem informational corespunzator, care sa perrnita
• circulatie rapida a informatiilor;
- stabilirea de atributii ~i responsabilitati ce rev in fiecarui manager si includerea acestora
in regulamente de organizare ~i functionare;
• - asigurarea unei coordonari intre organizarea conducerii, organizarea productiei ~i a
muncn.
Ca domeniu de sine statator, activitatea de organizare prezinta doua importante
dimensiuni: organizarea de ansamblu a firmei, concretizata in elaborarea de structuri ~i metode,
actiuni, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in vederea functionarii sistemului de
management (cu prioritate a structurii organizatorice
si
sistemului informational) precum
si
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 15/23
organizarea la nivelul principalelor componente procesuale si structurale ale firmei (organizarea
unor activitati sau a unor compartimente, de exemplu).
Raportul dintre management si organizare este eel de la parte la intreg, ultima fiind parte;
managementul este fenomenul primar, iar organizarea eel secundar. Manage_n:entul a~e un
continut mai larg, ca organizarea pe care include in sfera sa d~ preo~upan .F~nctIa_de
organizare si organizarea ca activitate se suprapune la firmele mdustnale rmct, tara
complexitate deosebita in organizarea lor.
Functia de coordonare indrumare sau dirijare
• Coordonarea este procesul prin care un manager creaza si mentine armonia intre
activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le are in subordine, In
conditiile unui mediu ce se afla intr-o continua schimbare, pentru a realiza obiectivele
planificate.
• Realizarea acestei functii presupune precizarea de catre manager a responsabilitatilor
fiecarui subordonat si urmarirea modului in care se coreleaza eforturile individuale cu
cele ale grupului (departament, subunitate etc.).
Cerintele realizarii eficiente a acestei functii sunt urmatoarele:
• - existenta unei cornunicari adecvate, ~tat la nivelul intregii firme cat si at fiecarui
compartiment;
• - esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, in functie
de implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare fundamentarii lor;
• - promovarea delegarii autoritatii si responsabilitatii;
• atenta sijudicioasa selectare si pregatire a personalului.
Cele mai stranse legaturi ale coordonarii sunt cu organizarea, pomind de la faptul ca orice
sistem in unitatea sa, in stare de functionare se afla permanent sub influenta a doua tendinte: una
spre continua organizare, iar cealalta spre dezorganizare, ambele insa solutioneaza prin
coordonare. Tendinta spre organizare se asigura prin activitatea managementului, iar cea catre
dezorganizare este rezultatul factorilor extemi: intrarea In sistem a unor noi elemente influenta
negativa a mediului, lipsuri in functionarea sistemului de conducere, defectiuni in lucr~l
mijloacelor de comunicatii etc.
• Punerea in aplicare a coordonarii presupune cateva etape:
- determinarea riguroasa a atributiilor, cornpetentelor si raspunderii fiecarui angajat;
- stabilirea sistemului de cornunicatii;
- precizarea standardelor de performanta ale personalului;
- precizarea modalitatii de compensare a perturbatiilor.
Realizarea coordonarii are loc prin discutii, dezbateri si crearea unei grupe, echipe care sa
sprijine managerul in exercitarea coordonarii.
_Functia de antrenare
Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor de rnunca prin care se determina
personalul firmei sa contribuie activ la stabilirea ~irealizarea obiectivelor planificate
luand In considerare factorii care-i rnotiveaza.
• In cadrul functiei de antrenare delimitam doua momente: comanda ~imotivarea.
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 16/23
• In acceptiune curenta, a comanda inseamna a indica, a cere colaboratorilor ca anum ita
actiune sa fie executata, . .. .
Scopul comenzii este punerea in aplicare a deciziilor luate lar rolu este acela ~e a antrena
pe angajati la infaptuirea celor hotarate printr-o intelegere ..Mecanismul esent~l ~ .
atributului comenzii consta nu atat in a le spune executantilor ce au de facut ~lcum st pot
indeplini atributiile si sarcinile, cat mai ales crearea atmosferei in.care fiecare ~a~e .
convinga ferm ca aceste atributii si sarcini sunt ale sale, obligatonu a fi cat mal bine
~I
rapid efectuate.
Principalele trasaturi ale comenzii sunt:
• Raspunde la intrebarile Ce trebuie facut , deci ce sarcini revin intr-o etapa fiecarei
persoane pentru a indeplini obiectivele si Cand trebuie facut ?, deci termenulla care
trebuiesc indeplinite sarcinile incredintate;
• Comanda se exercita de manageri si cu ajutorul principalilor lor colaboratori, se
caracterizeaza prin spiritul de echipa, introducand legaturi trainice intre angajati si firma;
• Nu are tehnici speciale;
• Prin comanda prevederea devine realitate, structura organizatorica un mecanism care
functioneaza iar functia de control actiune cu un scop definit.
Un rol deosebit in realizarea procesului de cornanda il are stilul de munca al managerilor,
promovarea de catre acestia a unui stil democratic de management.
Realizarea antrenarii prin intermediul comenzii presupune:
- formularea unor dispozitiitordine) simple si directe care sa se caracterizeze prin claritate;
- ordinele sa nu depaseasca competenta subordonatilor sau capacitatea lor de executie;
- promovarea unei discipline reale de munca;
- imbinarea corecta a situatiei de stimulare materials si morals cu cel al raspunderii in
indeplinirea sarcinilor.
Functia de control-evaluare
• Aceasta functie raspunde la
intrebarea;
Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?
Pentru a se realiza indeplinirea in conditii optime a functiei de control trebuie sa se raspunda
urrnatoarelor cerinte de organizare ~idesfasurare:
- efectuarea controlului la toate nivelurile de management (firme, compartimente, locuri de
munca);
- efectuarea controlului in mod continuu ~idirect la locul unde se indeplinesc diferitele
activitati controlate;
- existenta si aplicarea unui anumit sistem de organizare care trebuie sa precizeze tipurile de
control ce trebuiesc efectuate, domeniul de activitate, persoanele care au atributii in
realizarea acestui control;
- existenta unui sistem informational care sa permita fumizarea datelor necesare pe baza
carora sa se efectueze controlul si sa se faca aprecieri asupra modului de realizare a activitatii
controlate; .
- constatarea prin efectuarea controlului a diferitelor abateri in domeniul care a fost controlat
si
prevederea unor masuri de remediere sau de inlaturare a cauzelor sau a nerealizarilor
pentru a se putea corija daca este cazul neindeplinirea activitatii.
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 17/23
ORGANIZAREA STRUCTURALA A FIRMEI
1. Structura organizatorica: concept, caracteristici.
Orice firma pentru a-si putea desfasura activitatea, isi creeaza
forma de organizare proprie,
care depinde de specificul activitatii pe care
desfasoara, de volumul ~i complexitatea sarcinilor
in diferite domenii, de perspectivele de dezvoltare, de numarul angajatilor etc. Acest mod de
organizare interna, prin care se stabileste gruparea de persoane, compartimente si activitati,
precum si legaturile dintre ele, reprezinta structura organizatorica a firmei respective.
Modul de organizare intern
prin care se stabileste gruparea de persoane, compartimente
si activitati, precum si legaturile dintre ele, reprezinta structura organizatorica a firmei
respective.
• Din punct de vedere functional, structura organizatorica, cornponenta a structurii genera le
a firmei poate fi considerate drept scheletul intregului organism care este firma. Deoarece
este recunoscuta si prornovata prin actele oficiale ale firmei, aceasta structura este numita
si structura formala, Structura informala (neoficiala) este complementara cu cea oficiala
(formala), cele doua forme de structuri existand si evoluand impreuna.
Structura organizatorica prezinta doua mari parti:
structura functionala (de management);
• structura operationala (de productie si conceptie).
2. Componentele de baza ale structurii organizatorice
In ansamblul ei structura organizatorica a unei firme, abordata ca sistem, cuprinde urmatoarele
componente de baza:
1 Componentele primare ale structurii organizatorice:
postul de munca;
functia;
compartimentul de munca.
II.
Relatiile organizatorice:
de autoritate;
de control;
de reprezentare;
de cooperare.
III.
Ordinea componentelor organizatorice:
nivelul ierarhic
- ponderea ierarhica (aria de control sau norma de conducere)
Componentele primare ale structurii organizatorice:
• a ~os.tul de mu~ca ..I~ cadrul oricar~i firme, a.ctivitatile prin intermediul carora se ating
Obl~CtIvele orga~lz~tlel sunt separate In grupun de sarcini ~i indatoriri alocate unuia sau
aI
~ultor ~n~~JatI. Acest~ sub~iviziuni sunt denumite posturi.Postul reprezinta cea mai
simpla subdiviziune organizatorica, celula de baza a intregului edificiu structural.
• Post~.1 ~e munca ~s:~.definit prin a?samblul sarcinilor omogene din punct de vedere al
n~tufll ~l cornplexitapt lor, care revm spre exercitare (indeplinire) unei singure persoane
din cadrul firmei.
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 18/23
Definirea postului presupune urmatoarele elemente, care conditioneaza existenta lui:
obiectivele;
volumul sarcinilor;
autoritatea, care poate fi: formal a (oficiala) sau profesionala (cornpetenta);
responsabilitatea.
•
Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in
vedere la crearea sa. Ele justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui. Obiectivele
postului se regasesc in obiectivele firmei ca obiective individuale, realizarea lor
efectuandu-se prin intermediul sarcinilor.
Sarcina, este cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta
actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis.
Autoritatea precizeaza limite le organizatorice in cadrul carora titularii de posturi au
dreptul sa actioneze pentru realizarea obiectivelor postului. Autoritatea forrnala derivata
din pozitia ierarhica, pe baza titlului si a functiei, se acorda titularului postului, fiind
oficializata prin reglernentari, norme, proceduri, indicatii metodologice, decizii ale
conducerii etc. Deci autoritatea reprezinta puterea oficializata prin care se confera
titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde ac june
sau de produce anumita schimbare in comportamentul individual si organizational. In
acelasi timp, titularul postului trebuie sa dispuna si de competente sau autoritate
profesionala, care se manifesta prin cunostintele, calitatile si aptitudinile profesionale si
manageriale pe care ocupantul postului trebuie sa Ie posede pentru a valorifica autoritatea
oficiala a acestuia.
Responsabilitatea exprima obligatia titularului de a executa anumite sarcini si indatoriri.
Responsabilitatea este un raspuns dat autoritatii, in sensul ca autoritatea este acordata sau
delegata, pe cand responsabilitatea este ceruta,
•
•
In raport cu natura acestor elemente (volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitatea ~i
legaturile), posturile pot fi impartite in doua categorii:
• posturi de conducere, care au sfera larga de responsahilitatii si autoritate, implicand
sarcini de coordonare a altor posturi;
posturi de executie, cu responsabilitati si autoritate limitate, restranse la executarea unor
lucrari sau rezolvarea un or probleme, neimplicand coordonarea altor posturi.
b
Functia - reprezinta ansamblul atributiilor si sarcinilor omogene din punct de vedere al
naturii si complexitatii lor, repartizate in mod regulat si organizat unui angajat al firmei .
. In raport cu natura aces tor elemente, posturile si respectiv functiile sunt de doua tipuri:
• posturi, respectiv functii de conducere, caracterizate printr-o sfera mai larga de
responsabilitati ~i autoritate, care implica sarcini de coordonare a activitatii dintr-un
anumit domeniu de activitate. Aceste functii de conducere, denumite si atributele
conducerii, sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea - controlul.
posturi, respectiv functii de executie, cu responsabilitati si autoritate limitate, lara sarcini
de coordonare, ci restranse la executarea activitatii cu caracter operational sau functional
din activitatea firmei. .,
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 19/23
c Compartimentele de munci - reprezinta componente organizationale f?r:nate din ~~i multe
persoane subordonate unui manager, care executa in mod permanent acelasi tip de sarcmi sau
lucrari,
Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:
• existenta relatiei dintre membri grupului, determinate de omogenitatea sau
complementaritatea activitatilor exercitate;
• existenta relatiilor de
epen ents
a tuturor membrilor grupului fata de un manager;
• caracterul stabil al sarcinilor pe care Ie are de indeplinit.
Clasificarea compartimentelor
1. In functie de individualitatea atributiilor si sarcinilor, de volumul acestora si de nivelul de
delegare a autoritatii, compartimentele pot fi:
• Compartimentele elementare (de baza), in care se realizeaza, de regula, activitate
omogena dintr-un anumit domeniu de activitate. Managerul acestor compartimente se
afla pe ultima treapta de delegare a autoritatii, toti ceilalti fiind executanti
• Compartimente complexe (de ansamblu), care grupeaza sub
autoritate unica fie mai
multe compartimente eiementare, fie compartimente elementare si un anum it numar de
executanti subordonati direct conducatorului respectiv .
2. Dupa modul in care participa la executarea diferitelor sarcini ~i atributii, se disting:
compartimente operationale, sunt cele care in care se realizeaza in mod direct activitatile
productive sau lucrative ale firmei industriale (sectia de productie, atelierele de service,
depozite, servicii comerciale etc).
• compartimente functionale, sunt specializate pentru indeplinirea anumitor activitati ale
firmei, contribuind indirect la realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia ..(ex.
compartimentul de aprovizionare, desfacere, transport, contabilitate, resurse umane, etc.).
Relatiile organizatorice reprezinta legaturile care se stabilesc intre diferite persoane care
lucreaza in cadrul firmei, instituite prin reglernentari oficiale. Din punct de vedere al naturii
lor, relatiile care apar in procesul de conducere se pot impartii in relatii de:
a) autoritate;
b) cooperare;
c) control;
d) reprezentare.
a) Relatiile de autoritate, instituite prin reglernentari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie. Ele
se divid la randul lor in:
relatii ierarhice;
- relatii functionale;
- relatii de stat - major (de consultare).
Relatiile ierarhice, sunt legaturi de autoritate si exprima raporturile care exista intre
managerii diferitelor compartimente functionale ~i personalul de executie care se afla in
subordine. '
Relatiile functionale se stabilesc intre persoane care exercita autoritate functional unele
asupra altora. Ele servesc la transmiterea reglernentarilor, a indrumarilor si a sugestiilor
privind modul de actiune intr-un anumit domeniu de activitate.
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 20/23
Relatiile de stat - major, apar atunci cand conducerea firmei creeaza anu~ite
compartimente specializate de stat - major, carora le deleaga executarea
st
elaborarea
anumitor sarcini (ex. un proiect).
b) Relatiile de cooperare sunt preponderent neforma~izate, generate spontan de ne~oile ~
desfasurarii activitatilor si care presupun aportul mal multor persoane. EI~ se stab~les~Ill:re
persoanele ce detin functii situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite, III
scopul realizarii in comun a unor actiuni complexe.
c) Relatiile de control apar si functioneaza intre compartimente specializate in efectuarea
controlului (CTC) si celelalte compartimente ale structurii.
d) Relatiile de reprezentare sunt cele care se stabilesc intre reprezentanti imputerniciti ai firmei
(managerii) si reprezentanti unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau
persoane fizice sau juridice din afara acesteia.
ll
Ordinea componentelor organizatorice (ordinea existenta intre compartimente ~i
salariatii firmei) este exprimata prin: nivelul ierarhic si prin ponderea ierarhica (aria de control
sau norma de conducere)
Ponderea ierarhica numita si arie de control sau norma de conducere exprima numarul de
persoane care se afla sub conducerea unui anumit manager din structura organizatorica a firmei.
Ponderea ierarhica inregistreaza valori variabile, nu numai pe verticala piramidei ierarhice, ci si
pe orizontala, amplificandu-se pe masura trecerii de la compartimente in care se desfasoara
activitati de conceptie (tehnice, economice) de mare complexitate, catre compartimente in care
lucrarile au caracter rutinier.
Rolul structurii informale in cadrul
orgamzatiel
Se numeste
structurd informal tot
ceea ce se dezvolta intr-o organizatie in afara
exigentelor structurilor formale - relatii personale socio-afective intre membrii organizatiei,
tensiuni interpersonale sau intragrupale, ansamblul efectelor nedorite, neprevazute prin
structurarea formala.
Organizarea (structura) informala coexista in interiorul celei formale, ea reflectand
practic viata interioara a organizatiei. Aceasta se forrneaza pe baza grupurilor ce se intemeiaza
spontan in organizatie, criteriile nefiind intodeauna profesionale. Aparitia acestui tip de
organizare informala este determinata atat de interesele si preocuparile comune ale oamenilor
care il formeaza, cat si de similitudinea profesiunii respective, nivelul de pregatire si instruire dar
si nemultumirile comune fata de autoritate. Datorita naturii lor subiective, organizatiile
informale, spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa ramana mici, pastrandu-se in
limitele relatilor personale.
Structura informala (neoficiala) este cornplementara cu cea oficiala (forrnala), cele doua
forme de structuri existand ~i evoluand impreuna. Daca infiintarea structurii formale este
determinata de nevoia de ordine si stabilitatea relativa, cauzele construirii si manifestarii structuri
informale sunt mult mai complexe ~idiverse. Acestea tin de oamenii care compun organizatia, de
caracteristicile acesteia
si
de conditiile de mediu (intern silsau extern).
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 21/23
MOTIVATIA iN ACTIVITATEA DE MANAGEMENT
Comportamentul uman este determinat de anumite motive, conti~n~izate. de indivi~ .~a
scopuri. Sarcina managerului este de a identifica ~i activa motivele sal~r~atllor ~l de a Ie .dmJa
catre
munca performanta. Motivatia este cruciala in succesul pnvit nu doar la nivelul
organizatiei, dar si la nivelul fiecarui departament sau proiect. Este si motivul pentru care
motivarea angajatilor se detaseaza drept unul din ceJe mai importante domenii de responsabilitate
ale unui manager. Rolul motivatiei nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa munceasca, ci merge
pana la a-i face sa munceasca bine, lucru care implica utilizarea integral a a resurselor fizice si
intelectuale de care dispun indivizii. Atunci cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei
se simt mult mai indatorati in a pune si in practica in bune conditii.
Motivatia coreet realizata da nastere performantelor dorite atat de angajat cat si de
organizatie, generand nu numai bunastarea individului ci si sentimentul de utilitate, valoare
profesionala, prestigiu etc.
Termenul de motivatie este greu de definit. Din punct de vedere etimologic, motivatia
provine din cuvantul latin movere si inseamna deplasare, astfel incat am putea numi motivatia
ca suma energiilor interne si externe care dirijeaza comportamentul uman spre satisfacerea unei
nevoi.
Motivatia este definita in literatura de specialitate ca fiind efortul sustinut, orientat si
perseverent pe care il depune un individ in vederea realizarii unui scop. Intr-un sens mai larg,
motivatia inglobeaza nevoi, interese, intentii, tendinte sau idealuri care stau la baza conditiei
umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte sau atitudini. Motivatia este stare
interioara, dorinta puternica ce pune in miscare un individ in vederea atingerii unui anumit
obiectiv.
Prin motivatie se explica de ce oamenii aleg un anumit mod de actiune preferandu-l altuia
sau altora, de ce si-l mentin uneori pe perioada indelungata, chiar in conditii
nefavorabile. '
Motivatia este stare interioara, dorinta putemica ce pune In miscare un individ In
vederea atingerii unui anumit obiectiv.
Se pot identifica patru caracteristici ale rnotivatiei:
•
efortul - forta comportamentului unui individ in procesul de munca;
perseverenta - consecventa cu care individul depune acest efort·
directia - modul, sensul in care este canalizat efortul; ,
scopul - ceea ce trebuie realizat in urma depunerii efortului.
•
•
Con.ceptul de motivatie este frecvent utilizat pentru a identifica si explica:
. -. Diferentele de ~o~p?rtament ale i~di.vizilor. De exemplu, in conditii de egalitate a
sala~lUIUl,performantele individuale ale angsjatilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferente se
exph.ca.?rin faptul ca realizarea obiectivelor organizatiei nu reprezinta necesitate pentru toti
angajatn. '
- Directia comportamcntutut. Un individ care are necesitate(foame, somn) va dezvolta
un c~mpo~ament 'pnn care sa ob~ina satisfacerea acelei necesitati. Intr-o firrna un angajat i~i
canahzeaza energia pentru a obtine sursele de existenta, in timp ce alti angajati urmaresc
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 22/23
performante deosebite si recunoasterea celor din jur sau pur si simplu I~i doresc sa se fad utili,
acest lucru ducand la satisfactii personale.
Principalele categorii de motivatii
Motivatia pozitiva
~i
negativa. . . ~ . .
Aceasta clasificare pune in valoare efectele laudei
~l
recompenselor fata de cele ale dojanei
~i
amenintarii.
• Motivatia pozitiva consta in punerea in Iegatura directa si proportional a a rezultatelor
obtinute cu satisfactiile personale. Satisfactia este insa perceputa diferit de la persoana la
persoana, si implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebui~.sa-.si.
construiasca adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ sau
grup tipul de satisfactie la care este sensibil, care ll impulsioneaza. .
Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care Ie genereaza, contribuie l~
instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, precum ~l Ia
conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate In
organizatie,
• Motivatia negativa este generata de factorii motivationali aversivi (ex.mustrare, pedeapsa,
blam). Motivarea negativa, prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii
organizatiei, contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si, implicit, la
instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant din punct de vedere al
eficacitatii organizatiei.
Teoriile motivatiei muncii bazate pe nevoi
Teoriile centrate pe studiul nevoilor, deoarece ele fac obiectul studiului nostru, sunt numite
uneori si teorii ale satisfactiei deoarece arata ce anume ii motiveaza pe oameni. Bazele
acestor teorii stau in credinta ca dorinta nesatisfacuta creeaza tensiune si stare de
dezechilibru. Pentru a restaura echilibrul, se identifica scopul care va satisface nevoia, se
selecteaza
cale de comportament care va duce la atingerea scopului. De aceea intreg
comportamentul este motivat de nevoi nesatisfacute.
Nu toate nevoile sunt la fel de importante pentru persoana la un moment dat. Anumite
nevoi pot conduce la dorinta mai puternica de a atinge un obiectiv, aceasta depinzand de
cunostintele individului si de situatia prezenta. Complexitatea modelului creste deoarece intre
nevoi si scopuri nu exista
relatie simpla. Aceeasi nevoie poate fi satisfacuta de mai multe
obiective si, cu cat este nevoia mai puternica si durata ei mai mare, cu atdt si numarul de
objective creste.
Teoria lui Maslow teoria ierarhiei nevoilor
Teoria ierarhiei nevoilor sau teoria trebuintelor cunoscuta sub denumirea de Teoria lui
Maslow a fost conceputa de psihologul american Abraham Maslow in 1960. In teoria sa,
Maslow porneste de la ideea ca oamenii manifests un set complex de nevoi asezate intr-o
ierarhie a importantei, care datorita formei grafice in care a fost descrisa aceasta se mai
numeste si
«
piramida
»
lui Maslow ..
Teoria lui Maslow pleaca de la trei premise referitoare la natura umaria:
• oamenii au nevoi ce nu pot fi satisfacute in totalitate;
• actiunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfacute;
n ev oile a u ierarhie previzibila
7/18/2019 Curs Management General artifex
http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 23/23
Modelul este asimilat unei piramide deoarece cu cat nivelul de nevoi este mai ridicat cu atat
numarul persoanelor care acced la el este mai mic.
Ierarhizarea nevoilor se realizeaza in concordanta cu un set de ipoteze astfel:
- 0 nevoie satisfacuta nu mai este un factor motivant. Totusi cand
nevoie este
satisfacuta alta nevoie substituie, astfel incat omul se afla in permanenta sub presiunea
satisfacerii anumitor nevoi;
• - Setul de nevoi pentru majoritatea oamenilor este foarte complex. Anumite nevoi
afecteaza comportamentul fiecarei persoane in orice moment;
- Nevoile de la nivelurile inferioare ale ierarhiei trebuie sa fie satisfacute In general
inainte ca nevoile de la nivelurile mai inalte sa devina presante, orientand
comportamentul persoanei respective;
- Exista mai multe cai pentru a satisface nevoile de la nivelurile superioare ale ierarhiei decat
nevoile de la nivelurile inferioare.
Cele cinci trepte ale
«
piramidei
»
lui Masolw se refera la :
1. Nevoile fiziologice. Acestea sunt nevoi care trebuie satisfacute pentru ca persoana sa poata
supravietui, (ex. nevoi de hrana, apa, oxigen, somn, locuinta etc.). Factorii organizationali care ar
putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim si conditii de munca ce permit existenta.
2. Nevoile de siguranta. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate si un mediu structurat si
ordonat. Factorii organizationali care ar putea sa satisfaca aceste nevoi includ conditii de lucru
sigure, reguli si regulamente realiste, siguranta postului, un mediu de lucru confortabil, programe
de pensii si de asigurari, plata peste nivelul minim de supravietuire etc. Intr-o societate evoluata,
in general, sunt satisfacute.
3. Nevoile sociale. Acestea includ nevoi de interactiune sociala, afectiune, dragoste, companie si
prietenie. Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind posibilitatea de a
interactiona cu altii la locul de munca, supraveghere amicala si dispusa la ajutor, sansa de a lucra
in echipa, posibilitatea de a dezvolta noi relatii sociale.
4. Nevoile de stima. Nevoile de stima se refera, conform lui Maslow, in acelasi timp la doua
categorii distincte de trebuinte : (1) pe de
parte, fiind yorba de autorespect, putere, incredere in
fata lumii, independenta si libertate proprie ; (2)
a doua categorie, care implica prestigiu,
reputatie, atentie si apreciere din partea celorlalti, adica stima din partea celor din jur.
5. Nevoile de autoirnplinire, Aceste nevoi sunt eel mai greu de def in i t. Ele implica dorinta de a
dezvolta potentialul real al persoanei pana la posibilitatile ei maxime exprimand arnbitiile,
talentele si emotiile acesteia intr-un mod care sa
multumeasca cat mai mult. Maslow sugereaza
ca oamenii care se autoimplinesc au perceptii clare asupra realitatii, se accepta pe ei insisi si pe
ceilalti si sunt independenti, creativi ~i apreciativi cu lumea din jurul lor. Factorii organizationali
care ar putea asigura autoirnplinire includ posturi in organizatie care sa aiba un mare potential de
creativitate si crestere pentru a permite autodezvoltarea ~i progresul personal.