El Toyota Way
14 Principios de Administración de la más grande del mundo fabricante
Jeffrey K. Liker
© 2004 The McGraw-Hill
Introducción
El Toyota Way se describen los 14 principios que constituyen la base de esta única
estilo de gestión con éxito. El uso de perfiles de un grupo diverso de organizaciones,
desde una
variedad de industrias, que muestra cómo este modelo de éxito se puede aplicar en
cualquier
organización, para mejorar la calidad, la eficiencia y la velocidad de cualquier
proceso de negocio,
incluyendo ventas, desarrollo de productos, comercialización, logística y gestión
PARTE I: USO DE EXCELENCIA OPERACIONAL como arma estratégica
Liker cree que el éxito constante de Toyota es un resultado directo de su giro
operativo
excelencia en un arma estratégica, utilizando dichas herramientas y métodos de
mejora de la calidad como
Just-In-Time (JIT), el flujo de una sola pieza, Jidoka y Heijunka (que conforman el
Toyota
Sistema de Producción [TPS]). Pero su éxito continuo en la aplicación de estas
herramientas se
de su filosofía (la Vía Toyota), que se basa en la comprensión de las personas y
lo que les motiva. Por lo tanto, el logro de la empresa en última instancia, emerge de
su
capacidad de cultivar el liderazgo, trabajo en equipo, y la cultura, para diseñar la
estrategia, la construcción de proveedor
relaciones, y mantener una organización de aprendizaje. De esta manera, el Toyota
Way
y el TPS forman la "doble hélice" de la compañía de "ADN", para que defina su
estilo de gestión y lo que es único acerca de la compañía.
TPS, el enfoque distintivo de Toyota a la fabricación, es la base de la carne magra "
la producción de "revolución ayudó a desovar. Según Womack y Jones (Lean
Pensamiento), "lean manufacturing [es] un proceso de cinco pasos: definir el valor
del cliente, definiendo
la cadena de valor, por lo que es "flujo", "tirando" del cliente hacia atrás, y la lucha
por
excelencia. "Una empresa es magra y, a continuación, el resultado final de la
aplicación del TPS a todos estos aspectos
de una empresa.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Ford y General Motors utiliza las
economías de escala y grandes
equipo para producir tantas partes como sea posible, lo más barato posible. Sin
embargo,
porque el mercado de Toyota era pequeño, lo que obligó a hacer una variedad de
vehículos en la misma
línea de montaje, la flexibilidad es clave para sus operaciones. Esta necesidad de ser
flexible dio lugar a la
descubrimiento crítico que cuando los tiempos de entrega son cortos, y las líneas de
producción se mantienen flexibles,
mayor calidad, mejor respuesta de los clientes, mayor productividad y una mejor
utilización de los
equipamiento y espacio derivarse. Esta unidad (en la década de 1940 y 1950) para
eliminar el tiempo perdido
y material de cada paso del proceso de producción, desde la materia prima para
acabados
los bienes, las direcciones de las empresas misma necesidad enfrentamos hoy "la
necesidad de una rápida flexible
procesos que dan a los clientes lo que quieren, cuando lo desean, en la más alta
calidad
y precio asequible. "
Toyota ha descubierto que los residuos sin valor añadido, tiene poco que ver con el
funcionamiento de trabajo y
equipo tan duro como sea posible y todo lo relacionado con la manera en la que
prima
material se transforma en una mercancía vendible. Esta es la razón por TPS
comienza con la
cliente ", porque lo único que agrega valor en cualquier tipo de proceso-ya sea
fabricación, comercialización o el desarrollo ... ... es la información física o
transformación de ese producto, servicio o actividad en algo que quiere el cliente. "
Las raíces de estos principios TPS y Toyota Way se remonta a la historia y
personalidades de los fundadores de la compañía, que han dejado su marca indeleble
en Toyota
la cultura, a través de generaciones de liderazgo consistente.
En la década de 1890, Sakichi Toyoda utiliza retoques de ensayo y error y
ensuciarse las manos
(Genbutsu genchi-un enfoque que se convertiría en parte de la fundación de la
Toyota
Camino), para inventar un sofisticado y de gran éxito automatizado telar de madera,
que
contenía un mecanismo especial para detener el telar de forma automática cada vez
que un hilo
se rompió. Es una capacidad que se convirtió en el sistema más amplio, Jidoka
(automatización con un
toque humano), uno de los dos pilares de TPS. Esencialmente, Jidoka quiere decir
"error
pruebas ", o la construcción de la calidad como material que se produce. También se
refiere al diseño
operaciones y el equipo para que los trabajadores no están atados a las máquinas y
son libres de realizar
el valor añadido de trabajo.
En 1929, Sakichi hijo Kiichiro enviado a Inglaterra para vender los derechos de
patente para el popular
"A prueba de error" telar. Con 100.000 libras Inglés recibido de la venta, le dio
Kiichiro la tarea de construir la Toyota Motor Corporation. El objetivo no era
aumentar la fortuna familiar, pero para mover la empresa en una tecnología de
futuro
(Automóviles) y para dar su hijo de su oportunidad de contribuir al mundo.
A pesar de su educación formal, la ingeniería, Kiichiro, como Sakichi, aprendió con
la práctica y
agregó sus propias innovaciones a la filosofía de su padre y el enfoque de gestión. Él
fue
especialmente influenciada por el sistema de supermercados de productos de
sustitución de EE.UU. en la
estantes ya que los clientes han comprado. Así, mientras que el pilar Sakichi
contribuido a jidoka
TPS, Kiichiro JIT contribuido. Sin embargo, fue su actuación como un líder que
dejó el más grande
huella en Toyota. Para después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la inflación
galopante en peligro la
compañía, Kiichiro dimitió como presidente a pesar del hecho de que la crisis fue
más allá de
el control de nadie. No sólo el sacrificio personal de ayudar a sofocar la
insatisfacción de los trabajadores, que
También sentó las bases de la filosofía de Toyota (todavía existente en la empresa
hoy en día uno)
de pensar más allá de las preocupaciones individuales con el bien a largo plazo de la
empresa y tomar
responsabilidad por cualquier problema.
Uno de los líderes de la familia que forma la compañía después de Kiichiro era
primo de Eiji
Toyoda, quien eventualmente se convirtió en presidente de Toyota y, a continuación,
el presidente, ayudando a construir
la empresa en una potencia mundial. Al igual que Sakichi y Kiichiro delante de él,
se enteró de
a ensuciarse las manos, aprendí el espíritu de innovación, entendido el valor de
contribuir a la sociedad, y tuvo la visión de crear una empresa especial con un largo
plazo
en el futuro. También jugó un papel clave en la selección y el empoderamiento de
Toyota posteriores
líderes que las ventas en forma, la fabricación, desarrollo de productos y, sobre todo,
TPS.
En 1950, Eiji dio gerente de la planta, Taiichi Ohno, la asignación de la mejora de
Toyota
proceso de fabricación para que igualó la productividad de Ford. Sin embargo, esto
no
significa competir de frente con Ford, que significaba la mejora de fabricación de
Toyota en
de los límites protegidos del mercado japonés. Así Ohno comenzó con pruebas la
la competencia y estudiar el libro de Henry Ford, hoy y mañana, que predicó el
importancia de crear el flujo de material continuo a lo largo del proceso de
fabricación,
estandarización de los procesos, y la eliminación de residuos. Lo que Ohno vio, sin
embargo, fue que el
empresa no siempre practica lo que predica, ya que utiliza la "producción por lotes
despilfarro
métodos que se acumularon grandes bancos de inventario de trabajos en proceso a
través del valor
cadena, [empujar] producto en la siguiente etapa de la producción. "Toyota no tiene
la
lujo de crear este tipo de residuos, pero podría usar la idea de Ford de material
continuo
de flujo para desarrollar un sistema eficiente de flujo de una sola pieza, lo
suficientemente flexible como para cambiar,
de acuerdo a la demanda del cliente.
Ohno se dirigió a planta de Toyota de "manos en" la aplicación de los principios de
flujo de Jidoka y de una sola pieza, que combinado con el concepto de "sistema de
arrastre",
inspirado en los supermercados estadounidenses. En el taller, esto significa que el
primer paso de un
proceso no reponer las piezas hasta que el segundo paso utiliza hasta su suministro
desde el paso uno,
hasta una pequeña cantidad de "stock de seguridad." De esta manera, cada paso de
cada proceso
el equivalente a una construcción en "indicador de gasolina" (kanban), lo que indica
el paso anterior cuando las partes
necesitan ser reemplazados. Esto crea tire hacia atrás hasta el comienzo de la
fabricación
ciclo. Por lo tanto, JIT depende de Kanban.
Toyota también asimiló las enseñanzas del pionero de la calidad del estadounidense,
W. Edwards Deming,
quien enseñó que, en un sistema de negocios, reuniones y superior tanto externa
como interna
necesidades de los clientes es la tarea de todos en la organización. Por lo tanto, que
dio origen a la
"El proceso siguiente es el cliente", que en un sistema de extracción, se traduce en
"el
proceso anterior siempre se debe hacer lo que el proceso posterior dice "(atokotei wa
okyakusama
), De lo contrario, JIT no funciona.
"Todo el mundo debe hacer frente a algunos proyectos grandes por lo menos una
vez en su vida. ... Debe hacer un
esfuerzo para completar algo que beneficiará a la sociedad. "
- Toyoda Sachichi
Deming también abogó por la sistemática Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
(PDCA) enfoque de ciclo de
resolución de problemas que es la piedra angular de la mejora continua
(kaizen). Este es el
proceso de hacer mejoras incrementales, no importa cuán pequeño, y la consecución
de los
objetivo de Lean de eliminar todos los residuos que agrega costo sin agregar
valor. Se trata de un total de
filosofía que busca la perfección y sostiene TPS a diario, en el que la empuja
la toma de decisiones y / o propuesta de hacer bajar a los trabajadores y requiere
abrir
discusión y un consenso del grupo antes de cualquier decisión puede ser
implementado.
Este nuevo sistema de fabricación, que Ohno y su equipo crearon, no sólo se refieren
a
una empresa en un mercado y la cultura, sino que era un nuevo paradigma en la
fabricación o
prestación de servicios. Era una nueva manera de ver, entender e interpretar lo que
es
sucediendo en un proceso de producción y, en consecuencia, impulsar una compañía
más allá de la
sistema de producción en masa. Sin embargo, el poder de TPS y eficiencia en la
fabricación se mantuvo en su mayoría
desconocido fuera de Toyota y sus proveedores afiliados hasta que el mundo de los
negocios se
alcanzado por el movimiento de la calidad y se enteró de que cuando las empresas se
centran en la calidad
y no sólo en el coste, los costes se reducen aún más. Por otra parte, a través de la
labor de
Womack, Jones y Roos (La máquina que cambió el mundo), fabricación de
en todo el mundo descubrió la "producción ajustada"-lo que los autores identificados
como forma de Toyota de
"Acortar el tiempo de entrega mediante la eliminación de los residuos en cada etapa
de un proceso [con el fin de obtener el] mejor
calidad y menor costo, al tiempo que mejora la seguridad y la moral. "
Como señala Liker, la primera pregunta de TPS es siempre "¿Qué significa el
interior y exterior
los clientes quieren de este proceso? "Por lo tanto, muchas de las herramientas del
TPS y principios de la
Toyota Way se derivan del comportamiento concreto de la eliminación de los
residuos sin valor agregado, o
muda, en los procesos de negocio o de fabricación. El enfoque tradicional para
procesar
la mejora se centra en la identificación de la eficiencia local, como la mejora de
tiempo de actividad, por lo que
un ciclo más rápido, o el uso de equipos automatizados para reemplazar al ser
humano. Y, aunque
podría haber una mejora significativa de un proceso individual, hay poco impacto
en la cadena de valor global. Sin una iniciativa de mejora magra, la mayoría de las
empresas
incapaz de ver las enormes oportunidades de reducción de residuos por deshacerse
de, o reducir,
pasos que no agregan valor.
Toyota identifica siete tipos principales de la no-valor añadido muda, a la que añade
un Liker
sesiones (se pueden aplicar a cualquier proceso de fabricación, información o
servicio):
1. sobreproducción, lo que genera el exceso de inventario, que a su vez, conduce a
exceso de
y el almacenamiento de mayor y los costos de transporte;
2. de espera para el siguiente paso, herramienta, pieza, etc;
3. el transporte innecesario o traslado del trabajo en curso (WIP);
4. procesamiento excesivo procesamiento o incorrecta debido a la herramienta de los
pobres y el diseño del producto;
5. exceso de inventario en forma de exceso de material primas, WIP, o productos
terminados, lo que
plazos más largos, la obsolescencia, los bienes dañados, los costos de transporte y
almacenamiento, y
retardo (exceso de inventario también se esconde desequilibrios de producción,
retrasos en las entregas de proveedores,
defectos, tiempo muerto del equipo, y largos tiempos de configuración);
6. movimientos innecesarios, tales como caminar y / o buscando, buscando, o apilar
piezas o herramientas;
7. defectos que resulten en la reparación, reprocesos, desechos, producción de
reemplazo, y la inspección, y
8. creatividad de los empleados no utilizados (es decir, la pérdida de tiempo, ideas,
habilidades, mejoras, y el aprendizaje
oportunidades por no participar o escuchar a los empleados).
PARTE II: catorce principios, la cultura detrás de TPS
Liker afirma que si una empresa no entiende la cultura detrás de TPS, incluso
a pesar de que tiene todas las herramientas y técnicas de TPS en el lugar, el trabajo
real de la aplicación de
magra ha hecho más que empezar. Esencialmente, el TPS se trata de aplicar los
principios de la filosofía Toyota Way
para que los trabajadores están contribuyendo a la mejora del sistema y de sí
mismos.La
Toyota Way alienta, apoya y exige la participación de los empleados, ya que es la
gente
que traen el sistema a la vida y trabajar, comunicarse, resolver
"De los escombros de la Segunda Guerra Mundial ..." con un espíritu creativo y el
valor '[Ohno] resuelto
problema tras problema y desarrolló un nuevo sistema de producción. ... Este mismo
proceso se ha
ha jugado una y otra vez en la historia de Toyota. "
dissues, y creciendo juntos. Por lo tanto, es una cultura más que un conjunto de
eficiencia y
técnicas de mejora.
Sobre la base de 20 años, el autor del estudio de Toyota, que cuenta con 14
principios que constituyen
el Toyota Way y forman la base de la cultura detrás de TPS. Para facilitar la
comprensión,
que divide a estos principios en las cuatro categorías-Filosofía, Proceso,
Personas / socios, y la resolución de problemas que se correlacionan con los cuatro
principios de alto nivel
(Genbutsu genchi, kaizen, el respeto, y trabajo en equipo) se explica en el Toyota
interna
Toyota Way acreditación de la formación.
La filosofía a largo plazo
Principio 1: Basar las decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a
expensas
de las metas financieras a corto plazo.
El Proceso de derecho producirá los resultados Derecho
Principio 2: Crear el flujo de proceso continuo para traer problemas a la superficie.
Principio 3: Use la "atracción" los sistemas para evitar la sobreproducción.
Principio 4: Nivel de la carga de trabajo (Heijunka) el trabajo como la tortuga, no la
liebre.
Principio 5: Construir una cultura de parar para arreglar los problemas, para obtener
la calidad de la derecha la primera vez.
Principio 6: Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y
la potenciación de los empleados.
Principio 7: Usar el control visual por lo que no se ocultan problemas.
Principio 8: Use solamente una tecnología confiable, probado a fondo que sirve a su
pueblo y
procesos.
Agregar valor a la Organización mediante el desarrollo de su gente y los socios
Principio 9: Los líderes de crecer que entienden a fondo el trabajo, vivir la filosofía,
y
enseñar a los demás.
Principio 10: Desarrollar las personas excepcionales y los equipos que siguen de la
empresa
la filosofía.
Principio 11: El respeto a su amplia red de socios y proveedores por un reto
ellos y ayudarles a mejorar.
Continuamente Solución de problemas de raíz Unidades de Aprendizaje
Organizacional
Principio 12: Vaya y vea por usted mismo para comprender a fondo la situación
(genchi
genbutsu).
Principio 13: Tomar decisiones por consenso lentamente, a fondo teniendo en cuenta
todas las opciones:
aplicar las decisiones rápidamente (nemawashi).
Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión
implacable (hansei) y
mejora continua (kaizen).
A lo largo de la empresa, cada persona tiene un sentido filosófico de la finalidad que
sustituye a cualquier decisión a corto plazo de decisiones, y todo el trabajo, crecer, y
alinear toda la
organización hacia un objetivo común que es más grande que ganar
dinero.Generación
valor para el cliente, la sociedad y la economía es el punto de partida, y la función
de cada
se evalúa en términos de su capacidad para lograr este objetivo. Cada persona
entiende su
o su lugar en la historia de la empresa y trabaja para llevar la organización a la
siguiente
nivel. Por lo tanto, las personas se esfuerzan por ser responsables, actuar con
independencia, a confiar en sus
propias capacidades, y para mantener y mejorar las habilidades que les permitan
producir agregó
valor.
Toyota se esfuerza por reducir a cero la cantidad de tiempo que cualquier proyecto
de trabajo está parado.
Cuando un cliente realiza un pedido, lo que desencadena el proceso de obtención de
las materias primas
necesarios para este mismo orden. Estos materiales luego fluyen de inmediato a las
instalaciones del proveedor
que inmediatamente llenar el pedido con los componentes que el flujo de inmediato
a una planta y se
reunidos. La orden completa a continuación, los flujos de inmediato al cliente (toda
la
proceso está diseñado para tomar un par de horas o días, en lugar de unas pocas
semanas). La creación de este
tipo de flujo de una sola pieza, ya sea de materiales o de información, y el uso de
pequeños lotes y
situada cerca los procesos, expone las posibles ineficacias o defectos que la
demanda inmediata
la atención, motivar a todos en cuestión para solucionar el problema. Es un enfoque
que se basa
en la calidad, crea flexibilidad, se traduce en una mayor productividad, libera
espacio en el piso,
mejora la seguridad, mejora la moral, y reduce el costo del inventario.
Toyota ofrece a sus clientes de línea descendente con lo que quieren, cuando lo
quieren, y en
la cantidad que desee. Esta práctica de dejar que el consumo de iniciar el material
la reposición es el principio básico de JIT, lo que minimiza el trabajo en proceso y
depósito de almacenamiento de inventario por pequeñas cantidades de cada producto
y con frecuencia
reposición de existencias, en base a lo que el cliente realmente quita. Por lo tanto,
Toyota responde
a los cambios día a día en la demanda de los clientes y no depender de horarios de
equipo y
sistemas para el seguimiento del inventario desperdicio.
Tirando de un sistema para evitar la sobreproducción va de la mano con
Heijunka. La eliminación de
los residuos es sólo una tercera parte de la ecuación para hacer magra
éxito. También es necesario
eliminar los escombros a las personas y equipos (muri) que viene como resultado de
horarios irregulares de producción (mura). Por lo tanto, como una alternativa al
enfoque de arranque / parada de
trabajando en los lotes que es típico en la mayoría de las empresas, los niveles de
Toyota a cabo tanto en volumen como
la mezcla de productos de todos los procesos de fabricación y servicios. En lugar de
construir productos
de acuerdo a la corriente real de pedidos de los clientes, que pueden oscilar arriba y
abajo violentamente, que
toma el volumen total de pedidos en un período y los niveles de fuera por lo que la
misma cantidad y
mezcla se hacen cada día en una secuencia predecible, tendido diferentes tipos de
productos
y la nivelación de volumen. Esto proporciona la flexibilidad de Toyota para hacer lo
que quieren los clientes
cuando lo desean, reduce el riesgo de los bienes no vendidos, los saldos de uso de
mano de obra y máquinas,
y suaviza la demanda en los procesos aguas arriba y los proveedores de la planta.
No obstante, advierte Liker, hay algunos requisitos básicos para cumplir antes de
cualquier de estos
beneficios puedan acumularse. No sólo hay los tres primeros principios, estar en su
lugar, los principios
cinco, seis, siete, y ocho también deben ser respetados. Debido a que Toyota cree
que la calidad
debe ser incorporada, los dispositivos están incorporados en las máquinas para
detectar anomalías y
se detienen automáticamente la operación. Por otra parte, en el caso de los humanos,
la compañía da
que el poder de los botones, o tirar de las cuerdas andon cuerdas llamado-que se
puede interponer un
línea de montaje completa a su fin. Cada miembro del equipo tiene la
responsabilidad de parar la línea
cada vez que algo está fuera de la norma. Por lo tanto, la calidad es responsabilidad
de todos los
individuales, y cada individuo tiene el poder de hacerlo realidad.
Debido a la construcción de la calidad es un principio, no una tecnología, control de
calidad es simple y
involucra a los miembros del equipo, en lugar de un montón de complejos
instrumentos estadísticos. Esto implica: va y
ver, analizar la situación, utilizando el flujo de una sola pieza y andon a la superficie
de los problemas, y
preguntando "¿Por qué?" cinco veces cuando un problema se descubre, con el fin de
obtener una causa de origen
análisis y para descubrir las contramedidas adecuadas.
En Toyota, trabajo estandarizado no pretende ser una herramienta de gestión
coercitivas impuestas
una mano de obra desafortunado, sino todo lo contrario. En lugar de hacer cumplir
las normas rígidas que
realizar trabajos de rutina y degradantes, trabajo estandarizado es la base para
empoderar a los trabajadores
y la innovación. Como base para el flujo y tirar, la organización utiliza estable,
repetible
los métodos de todas partes para mantener la previsibilidad, oportunidad regulares, y
la producción regular de
sus procesos. De esta manera (mediante la estandarización de mejores prácticas de
hoy), se puede capturar la
el aprendizaje acumulado sobre un proceso hasta cierto punto en el tiempo. Esto
permite a los creativos y
la expresión individual para salir de los que realmente hacen el trabajo para que
puedan
mejorar el nivel y la mano de este aprendizaje a la siguiente persona.
En Japón hay "programas 5S" para la eliminación de los desechos que contribuyen a
los errores, defectos,
y las lesiones en el lugar de trabajo (es decir, para la limpieza para arriba, lo que lo
convierte visuales). Estos cinco S
son: (1) artículos separados para ordenar y disponer de lo que no es necesario), (2)
enderezar-hacer una
lugar para cada cosa y todo lo puso en su lugar, (3) brilla como una forma de
inspección,
limpieza, a fin de exponer las condiciones anormales que podrían perjudicar la
calidad de la máquina o causar
Error, (4) unificar, desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y supervisar
tipo,
enderezar, y el brillo, y (5) sostener a imponer la auto-disciplina para mantener un
estabilizado
lugar de trabajo como un proceso permanente de mejora continua. Sin embargo, el
Toyota
Camino no es sobre el uso de 5S para mantener un medio ambiente limpio y
brillante, pero el apoyo a una
fluidez y para ayudar a hacer visibles los problemas.
En Toyota, el control visual se refiere al diseño de la información JIT de todo tipo,
integrada
en el proceso de trabajo de valor añadido, para asegurar la ejecución rápida y
adecuada de las operaciones
y procesos. Su sistema de control visual bien desarrollado (que incluye como magra
herramientas de producción como Kanban y andon) aumenta la productividad,
reduce los defectos y
errores, ayuda a cumplir los plazos, facilita la comunicación, mejora la seguridad,
reduce los costos,
y, en general da a los trabajadores más control sobre su entorno. Y, debido a que el
Toyota Way reconoce que la gestión visual complementa las visuales, táctiles y
orientaciones auditiva de los seres humanos, que busca un equilibrio y un enfoque
conservador para
utilizando tecnología de la información para mantener sus valores. No evita la
información
tecnología, sino que utiliza creativamente los mejores medios disponibles para crear
un control visual de verdad.
Aunque Toyota no liderando la industria en la adquisición de tecnología, señala que
es Liker
un punto de referencia mundial sobre el uso de la tecnología de valor añadido que
apoya el apropiado
procesos y personas. En Toyota, la nueva tecnología se introduce una vez que haya
sido
cuidadosamente evaluados y probados, con una amplia muestra de personas, para
asegurar que añada
valor al proceso y no entra en conflicto con los principios de valoración de las
personas mayores
sistemas, utilizando la decisión por consenso, y la eliminación de residuos. Si
cumple con estos
criterios, que se utiliza para apoyar el flujo continuo en el proceso de producción y
ayudar a
los empleados de mejor desempeño, de acuerdo con las normas de Toyota Way.
A lo largo de la historia de Toyota (con la familia Toyoda, detrás de las escenas, con
cuidado
selección y preparación), los principales dirigentes se han encontrado dentro de la
empresa, a la derecha
tiempo, para dar forma al siguiente paso en la evolución de la empresa. A diferencia
de las empresas de EE.UU.
que en cada crisis, ir "de compras" para los nuevos directores generales y
presidentes de tomarlos en las nuevas
direcciones, Toyota desarrolla sus líderes para vivir y comprender por completo su
genchi
Día de la Cultura genbutsu por día. Los líderes deben demostrar esta capacidad y
entender cómo
se hace el trabajo a nivel de taller. Los líderes deben enseñar a sus subordinados el
Toyota
Camino, lo que significa que debe entender y vivir la filosofía. Y, tienen que admitir
la cultura de forma continua para que pueda crear el ambiente de una organización
de aprendizaje
y sentar las bases para el verdadero éxito a largo plazo.
Toyota anima a sus empleados a trabajar con diligencia, para hacer su trabajo
perfectamente, y
luchar por una mejora a diario por la construcción de un sistema que se ajusta al
principio de
desarrollo de las personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofía de la
empresa. Esto es
No se trata de la adopción de soluciones simples o la aplicación de las teorías
motivacionales como
idea de último momento. Más bien, se trata de que la formación de personas
excepcionales, y la
construcción de grupos de trabajo individuales, la columna vertebral de la gestión de
la empresa
un enfoque que integra el sistema social con el sistema técnico. Toyota
"Respeto para la humanidad" marco social y su cultura de mejora continua
plenamente
apoyar el sistema en el que las unidades de una sola pieza flujo positivo
comportamiento de resolución de problemas
y motiva a las personas a mejorar.
Toyota también sigue un principio de la búsqueda de socios sólidos y creciendo
junto con ellos
por lo que ambos pueden beneficiarse a largo plazo. Los nuevos proveedores deben
demostrar su sinceridad y
compromiso con los estándares de alto rendimiento de Toyota en cuanto a calidad,
costo y entrega. Si
lo acrediten, que se hacen más grandes órdenes, se les enseña el camino de Toyota, y
aprobó en
la familia Toyota. Una vez dentro, no son expulsados a excepción de los más atroces
comportamiento. Como Ohno ha declarado: "El logro de resultados empresariales
por el padre
empresa a través de la intimidación proveedores es totalmente ajeno al espíritu de la
Producción de Toyota
Del sistema. "Es impensable que la compañía de cambiar de proveedor simplemente
para ahorrar unos pocos
puntos porcentuales en el costo. No obstante, Toyota no es un blanco fácil. Del
mismo modo que los desafíos
sus empleados para mejorar, desafía a sus proveedores a desarrollar mediante el
establecimiento de una serie de
metas agresivas y desafíos.
Liker ha encontrado que genbutsu genchi es el factor que más distingue a la filosofía
de Toyota
de los enfoques de gestión. Las tablas y números pueden medir los resultados, pero
no revelar los detalles del proceso real que son seguidos todos los días. Por lo tanto,
si
están en la fabricación, desarrollo de productos, ventas, distribución, o los asuntos
públicos,
personas formadas en el Toyota Way dar nada por sentado, ni se basan en informes,
pero ir y ver por sí mismos. Por otra parte, la observación no es suficiente,
empleados y
Los gerentes también deben "profundamente" comprender los procesos de flujo y ser
capaz de proporcionar
evaluaciones críticas y análisis.
De acuerdo con Alex Warren, ex vicepresidente de la planta de fabricación de
Toyota
en Kentucky, Toyota pasará de nueve a diez meses la planificación de un proyecto
de un año de duración. A continuación,
pondrá en práctica a pequeña escala con un proyecto piloto y
aplicarse plenamente antes de finales de año, prácticamente sin problemas
restantes.Este
está en contraste directo con la mayoría de las empresas estadounidenses que tienden
a gastar cerca de tres meses
planificación, antes de la aplicación, y luego pasar el resto del año la corrección de
todos los
problemas que se encuentran.
Para Toyota, ¿cómo se toma una decisión llegado es tan importante como la calidad
de la decisión.
Detrás de todo el proceso de planificación, resolución de problemas, y se encuentra
a la toma de decisiones
atención a cada detalle, incluyendo: (1) descubrir lo que realmente está pasando
(genchi
genbutsu es una parte importante de este), (2) la comprensión de las causas
subyacentes (pedir
"¿Por qué?" Cinco veces), (3) en general teniendo en cuenta soluciones alternativas
y desarrollando un
justificación detallada de las soluciones preferidas, (4) la creación de consenso
dentro del equipo,
incluyendo a los empleados y socios externos, y (5) que emplean muy eficiente
vehículos de comunicación para completar los primeros cuatro puntos, de
preferencia con un lado de una
hoja de papel. Este enfoque de cinco pasos ayuda a descubrir los hechos que puedan
dar lugar a muchos
problemas en el futuro, que recibe el apoyo de todas las partes antes de iniciar la
implementación,
y una gran cantidad de aprendizaje se logra por adelantado antes de que algo se
efectúe o
implementado.
Liker considera que este último punto, el aprendizaje, es el mayor logro de
Toyota. La
empresa es una verdadera organización de aprendizaje, ya que las opiniones de
mejora continua como
proceso implacable de toda la compañía en la que los superiores motivar y capacitar
a los subordinados,
predecesores hacer lo mismo para los sucesores, y los miembros del equipo en todos
los niveles de participación
del conocimiento. Como se ha subrayado, el Toyota Way es mucho más que
herramientas y
técnicas-que está diseñado para impulsar a todos a pensar y crecer a través de un
proceso en el que
errores se utilizan como oportunidades para el aprendizaje. Esto implica: la
percepción del problema,
aclarar que, para determinar la causa raíz del problema, proporcionando eficaces
contramedidas, la evaluación de los resultados, y la normalización de la
aproximación.Entonces, el nuevo
el conocimiento se transfiere a las personas adecuadas con el fin de convertirlo en
parte de de la empresa
repertorio de comportamiento.
PARTE III: TPS APLICACIÓN Y EL CAMINO TOYOTA
Dado que las empresas de fabricación en todo el mundo se aplican TPS en el taller y
la experiencia
mejoras extraordinarias, muchos se preguntan cómo el proceso se puede aplicar a
sus técnicos
y operaciones de servicio. Aunque Liker reconoce la dificultad de entender el
flujo de trabajo en las organizaciones técnicas y de servicio de la misma manera es
posible asignar el
transformación de un producto físico, que de hecho se puede hacer más manejable a
través de la
el siguiente procedimiento de cinco pasos: (1) Identificar quién es el cliente para el
proceso de cada una en
así como el valor añadido que el cliente desea. (2) Separar los procesos repetitivos
de
los que son uno de su clase y aplicar el TPS a los procesos repetitivos. (3) Mapa de
la corriente
para determinar el valor añadido y sin valor añadido. (4) Piense creativamente
acerca de cómo aplicar la
principios generales de la Vía de Toyota con estos procesos, utilizando un flujo de
valor futuro del estado
mapa. (5) la aplicación de inicio y aprender mediante la aplicación, utilizando un
ciclo PDCA. Entonces,
ampliar la aplicación a los procesos menos repetitivas.
El autor señala, sin embargo, que es la filosofía más amplia de la manera Toyota
lleva
las personas y asociados, resuelve problemas, y aprende que es el más difícil para
organizaciones para adaptar, desarrollar y mantener. El reto más difícil y más básica
es
"Cómo crear una organización alineada de individuos que cada uno tiene el ADN de
la
organización y están continuamente aprendiendo juntos para agregar valor al cliente.
"Por lo tanto,
lo esencial para tomar de ejemplo de Toyota es la importancia de desarrollar una
sistema, pegarse con él, y mejorarlo. El modelo de Toyota Way fue construido a
partir de la
cero, de forma deliberada, a partir de una filosofía que comienza con el director
general. La parte superior
ejecutivo y el equipo ejecutivo debe estar comprometido con una visión a largo
plazo de la adición de
valor a los clientes y la sociedad en general, y deben estar comprometidos con el
desarrollo y
participación de los trabajadores y socios. Por otra parte, debe haber continuidad en
el liderazgo superior
la filosofía. Esto no significa que la misma gente debe dirigir una empresa para
siempre, sólo
que deben desarrollar los sucesores con el ADN de la compañía (en oposición a la
instalación de un
nuevo elenco de personajes con cada crisis y / o compra frecuentes).
Mientras tanto, Liker ofrece algunos consejos tácticos generales para la transición en
este tipo
de carne magra de la empresa: Comience con cambios en el sistema técnico; seguir
rápidamente con la cultura
cambio. Aprender haciendo primer segundo y la formación. Comience con los
pilotos de cadena de valor como
forma de demostrar delgado como un sistema y proporciona un "ir a ver"
modelo.Utilice el valor
mapeo de la cadena para desarrollar visiones futuras del estado y para ayudar a
"aprender a ver." Usar kaizen
talleres para enseñar y hacer cambios rápidos. Organizarse en torno a cadenas de
valor. Hacer que el
cambio a inclinarse obligatoria. Ser oportunistas en la identificación de
oportunidades para hacer grandes
impactos financieros. Vuelva a alinear las métricas con una perspectiva de cadena de
valor. Construir en su
raíces de la propia empresa para desarrollar su propia "Toyota Way". Alquiler o
desarrollar líderes magra y
crear un sistema de sucesión. Y, recurrir a expertos para la enseñanza y conseguir
resultados rápidos.
Adaptado con autorización de McGraw-Hill