MANAGEMENTUL – procesul de planificare, organizare, coordonare, motivare şi control al
membrilor unei organizaţii pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe fondul utilizării ca
maximum de eficienţă a resurselor (materiale, financiare, umane, informaţia şi timpul) de care
dispune acea organizaţie.1
-ştiinţa şi arta de a stabili obiective corespunzătoare (eficacitate) şi de a
utiliza optim resursele disponibile pentru a atinge obiectivele respective (eficienţă).2
-ansamblul fazelor, proceselor prin care se determină obiectivele acesteia
şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi
executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un
complex metode şi tehnici în vedera îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat
înfiinţarea respectivei organizaţii.3
Cele trei definiţii par, la prima vedere, foarte diferite însă ele traduc succint sau detaliat
rolul managementului într-o oganizaţie, fie ea firmă de construcţii sau şcoală. Prima definiţie
pune în evidenţă cele cinci funcţii ale managementului, iar ultima dezvoltă lucrurile pe care ar
trebui să le urmărească un conducător (leader), pe când cea de-a doua accentuează două lucruri
foarte importante: eficacitatea ca modalitate de a stabili obiective care trebuie să fie atinse şi
eficienţa ca modalitate de a se folosi de ceea ce are organizaţia.
Unii specialişti în domeniul consideră că managementul se bazează pe 7 funcţii (Jinga şi
Istrate)4, alţii delimitează 3 funcţii mari din punctul de vedere al managementului educaţiei,
(planificarea-organizarea, orientarea-îndrumarea şi reglarea-autoreglarea- S. Cristea )5, însă
atunci când vorbim de management de cele mai multe ori ne oprim la cele 5 funcţii ale sale:
o Previziunea (planificarea)
o Organizarea
o Coordonarea (Leadingul)
1 Aurel Burciu, Introducere în management, Bucureşti, Editura Economică, 2008, p.45.2 Doru Ciucescu, Management pentru directorii de şcoli, Bacău, Alma Mater, 2004, p.9.3 Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu, Manangementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 2007, p.19.4 Venera Cojocariu, introducere în managementul educaţiei, Bucureşti, Editua Didactică şi Pedagogică, 2004, p.41.5 Idem.
o Antrenarea (motivareal)
o Controlul (control-evaluare)
1. PREVIZIUNEA- ansamblul proceselor de muncă prin intermendiul cărora se determină:
-principalele obiective ale organizaţiei;
-componentele sale;
-resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
-întrebările la care răspunde: ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?
-se realizează o legătură încă imaginară între momentul în care se află o organizaţie şi
obiectivul la care vrea să ajungă;
-pe perioada acesteia managerul trebuie să ţină cont de resurse (capital, Know-how, timp,
personal), de obiective, de strategie, misiune şi să-şi imagineze deja etapele următoare
pentru a ajunge la finalul dorit;
-proiectează în viitor dorinţele managerului care trebuie transformate în realitate;
-rezultatele ei se împart în funcţie de de orizont, grad de detaliere şi obligativitate:
-prognoze-orizont minim de 10 ani, caracter aproximativ şi neobligatoriu;
-se rezumă la principalele aspecte implicate, iar în final conţin o serie
de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei.
- planurile-acum se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune;
-perioada cuprinsă între 1 lună şi 5 ani;
-au caracter obligatoriu;
-„Plans are nothing, planning is everything” (Eisenhover)- procesul de
gândire prin care se ajunge la scrierea efectivă a planurilor este mai importantă decât
planurile însele şi poate fi oricând revizuit;
-stabilesc exact căile şi mijloacele prin care trebuie să se ajungă la
ţintă.
-programele- orizont redus: o săptămână, o zi, un schimb, o oră;
-foarte detaliate şi grad ridicat de certitudine;
-cuprind previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie şi
aprovizionare;
-stabilesc în mod precis cantităţile de produs sau materie primă la
nivel de formaţie de muncă şi executanţi;
-misiunea- viziunea top managerului asupra a ceea ce firma va face pe termen
lung, asupra rolului pe care-l va juca în societate;
-se asociază direct cu valorile în care crede firma;
-trebuie comunicată proriilor salariaţi şi parteneri de afaceri, lucru care
în România nu se respectă;
-un fel de doctrină în care cred doar cei care lucrează în aceea
organizaţie;
-trebuie să se declare sintetic şi concentrat în jurul unui singur vector
de valoare;
-poate fi reformulată, actualizată la un interval de câteva decenii;
-în realizarea acesteia compania trebuie să urmeze paşii de mai jos:
-integritate şi un management performant şi etic;
-viziune clară asupra viiotrului;
-inovaţie şi acceptarea schimbării ca oportunitate;
-angajament pentru a iniţia şi atinge obiectivele;
-viteza în adoptarea unor decizii.
-trebuie să se raporteze la : produsul oferit de firmă şi la clientul pe
care vrea să-l atragă.
-obiectivele- ţintele spre care tinde organizaţia;
-trebuie să fie clare;
-generale;
-specifice –pe diferite activităţi;
-tangibile-poziţia pe piaţă şi menţinerea ei;
-inovaţia;
-productivitatea;
-resursele fizice şi financiare;
-profitabilitatea.
-intangibile-performanţa şi dezvoltarea managerilor;
-performanţa şi dezvoltarea muncitorilor;
-responsabilităţile publice.
-strategice-pe termen lung;
-tactice-pe termen scurt.
-se formulează ţinând cont de clienţi, competiţie şi schimbare;
-detaliază misiunea;
-decidentul trebuie să vizeze un număr redus de obiective pe care să
fie capabil să le îndeplinească în perioada hotărâtă.
-strategii- îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la
dispoziţie;
-„arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile, în vederea
asigurării succesului într-o luptă”6;
-trăsături- vizează perioade viitoare şi de aceea sunt aosciate unui
grad ridicat de risc şi incertitudine;
-conţinutul ei vizează elementele esenţiale ale organizaţiei;
-se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi
mediului în care îşi desfăşoară activitatea;
-reflectă interesele proprietarului, salariaţilor, managerului,
clienţilor şi furnizorilor;
-prefigurează un comportament competitiv ţinând cont de
cultura organizaţiei;
-vizează obţinerea unei sinergii;
-favorizează un intens proces de învăţare organizaţională;
-are la bază principiul echifinalităţii (mai multe modalităţi
sau combinaţii de resurse şi acţiuni prin care se poate ajunge la obiectivul dorit);
-un rezultat al negocierii între personalul organizaţiei;
-caracter formalizat, urmând forma unui plan;
-vizează obţinerea avantajului competitiv.
-factori-endogeni (interni)
-contextuali (externi)
6 Apud Lukacs, Aurel Burciu, Introducere în management, Bucureşti, Editura Economică, 2008, p.195,
Figura 3.7. determinanţii endogeni ai strategiei firmei7
Figura 3.9. determinanţii contextuali ai strategiei firmei8
7 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 2007, p.158.8 Idem, p.163.
Determinanţi endogeni
Managementul superior
Dimensiunea firmei
Proprietarul
Cultura organizaţională
Complexitatea organizaţiei
Înzestrarea tehnică şi tehnologiile
Dispersia teritorială a subdiviziunilor
Potenţialul uman Potenţialul informaţional
Starea economică a organizaţiei
Determinaţi contextuali
Manageriali Economici Tehnici ţi tehnologici
Politici Ecologici
socioculturaliJuridici
-tipologie- Hofer şi Schedel: strategia firmei- ansamblul aspectelor
organizatorice;
strategia economică -abordările de
adoptat de firmă pentru a fi eficace într-o anumită industrie sau pe un anumit segmen de
piaţă;
strategia funcţională -maximizarea
productivităţii resurselor, urmărind dezvooltarea de competenţe semnificativeşi generarea
de sinergie.
-Collins- asiguratorie;
-dedicată;
-creştere treptată;
-oportunistă.
-Mintzberg- statice – acordă o atenţie deosebită
menţinerii poziţiei actuale pe piaţă şi se focalizează pe aspectele calitative;
-dinamice – promovează schimbările rapide în
ansamblul organizaţiei sau la nivelul unor activităţi majore;
-strategii de penetrare-formulează un set de
acţiuni în vederea amplificării procentului de piaţă deţinut;
-strategii de dezvoltarea a pieţei- promovarea
produselor existente pe o nouă piaţă sau pe reducerea numărului de segmente deţinute;
-strategia dezvoltării produsului -sporirea
cantităţii din produsele de fabricaţie, prin ridicarea gradului de folosire a capacităţilor
existente sau prin multiplicarea liniilor de fabricaţie;
-strategia de diversificare – exstinderea misunii
organizaţiei, promovând lărgirea gamei de produse.
-Porter- strategia generică de diminuare a costurilor-
organizaţi devine cel mai ieftin producător;
-strategia de diferenţiere – produsele firmei sunt
unice în ramura de activitate respectivă şi apreciate la scară largă de cumpărători;
-strategia focalizată- are în vedere segmente bine
definite ale pieţei, pe acestea promovând fie preţ redus, fie produs diferenţiat.
Principalele strategii de management:
-strategii organizaţionale: de creştere- strategia concentrării (creşterea cotei de piaţă
deţinută, dezvoltarea şi diversificarea produsului sau serviciului);
- strategia integrării verticale (extinderea în
domeniul furnizorilor sau cel al clienţilor;
- strategia diversificării (extinderea în afaceri
complet diferite de domeniul curent)
de stabilitate- modificări modeste, iar cifra de afaceri va
rămâne stabilă sau va creşte moderat;
defensive sau de descreştere- reducere parţială sau totală
a activităţii- strategii de reducerii parţiale a activităţilor ce împlică costuri
suplimentarede afaceri (vânzări de active, concedieri temporare, reduceri de salarii);
strategii de renunţare- implică vânzarea completă a unei afaceri sau a
unei părţi de companie;
strategii de prezentare pentru faliment-implică începerea din proprie
iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere judecătorească;
strategia captivităţii- o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul
unei companii şi accepta deliberat controlul acesteia din urmă;
strategia lichidării- vânzarea sau dizolvarea firmei prin decizia
acţionarilor sau a creditorilor;
combinate- aplicarea, în mod simultan, de către firmă a
unor strategii diferite pe domenii diferite de activitate;
-strategii la nivel de afaceri- dominarea globală prin costuri-produse şi servicii la cele
mai mici preţuri de pe piaţă pe baza unor măsuri de reducere a costurilor;
-diferenţierea produsului sau serviciului- produsul devine
un unicat în viziunea clienţilor (marcă, calitate, performanţe tehnice)
-concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă.
Concepte de strategie militară/afaceri (Sun Tzu-The Art of War) 9 :
-evaluarea strategică/planificarea;
-conflictul/conducerea războiului;
9 Apud Michaelson, Aurel Burciu, Introducere în management, Bucureşti, Editura Economică, 2008, p.211.
-planul de atac/atacul prin stratageme;
-consideraţii tactice/dispunerea forţelor militare;
-eficienţa/folosirea energiei;
-punctele slabe şi punctele forte (matricea SWOT);
-executarea manevrelor;
-flexibilitatea/schimbarea tacticilor;
-terenul/zona de operare;
-nouă situaţii/cele nouă feluri de teren;
-atacul prin foc;
-culegerea înformaţiilor/folosirea agenţilor secreţi.
-diferenţa dintre tactică şi strategie: tactica se realizează prin raportarea la client şi la piaţă, pe
când strategia se concepe în interiorul organizaţiei.
Previziunea în învăţământ10:-definirea obiectivelor;
-evaluarea situaţiei actuale în raport cu obiectivele definite;
-realizarea de scenarii alternative legate de ceea ce se va întâmpla în
viitor;
-identificarea modalităţilor de a realizare a obiectivelor propuse.
Factorii interni care influenţează planurile:- managementul conducerii- personalul şi capacitatea
sa creativă;
-resursele umane-gradul de calificare, sindicatul,
relaţiile existente între salariaţi;
-cultura managerială- valorile şcolii, mentalitatea
personalului, obiective şi grupuri de muncă;
-organizarea- luarea deciziilor, obiectivele
organizaţionale;
-tehnologia didactică- resursele materiale,
financiare, didactica disciplinelor, umane, informaţionale.
Factorii externi care influenţează planurile:-alte şcoli similare- concurenţa, costurile
şcolarizării, publicul vizat;
-factori economici- şomajul, veniturile, inflaţia;
10 Carmen Sonia-Duşe, Management educaţional, vol. I, Sibiu, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, 2006, pp.22-25.
-factorii culturali- obişnuinţa, valorile, siguranţa,
nevoile, mentalităţile;
-factori politici-alegerile, ideologia;
-resursele- financiare, umane, materiale,
informaţionale;
-guvern- legi, reglementări.
Obiective ale învăţământului-stabilirea rezultatelor finale pe cre şcoala trebuie să le atingă
(finalităţile educaţiei, abilităţi, atitudini, competenţe)
-precizarea şi repartizarea pe fiecare catedră a obiectivelor în raport
cu domeniul vizat;
-identificarea strategiei şi politicii educaţionale a şcolii;
-preîntâmpinarea problemelor prin luarea de măsuri corective;
-implemetarea şi evaluarea obiectivelor şi strategiilor în vederea
ameliorării lor.
Trăsăturile obiectivelor educaţionale: -concrete;
-pertinente;
-oportune;
-realizabile;
-măsurabile.
-în secolul XXI această funcţie a devenit din ce în ce mai importantă, deoarece în această
etapă se descoperă metodologia (extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea,
analiza de corelaţie, etc.) cu ajutorul căreia leaderul poate să schimbe ceva în organizaţie.
2. ORGANIZAREA- ansamblul proceselor de management prin intermendiul cărora se
stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor
(mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii
de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate.11
11 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 2007, p.24.
-întrebările la care răspunde: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei?
-are pronunţat caracter creativ, flexibil şi dinamic pentru a facilita la maximum
desfăşurarea de activităţi profitabile;
-tipuri- organizarea de ansamblu- stabilirea structurii organizatoriceşi a sitemului
informaţional;
-se realizează la nivelul managementului superior al
organizaţiei;
-organizarea principalelor componente ale intreprinderii- cercetarea-
dezvoltarea;
-producţia;
-personalul;
- se realizează la nivelul
managementului inferoir şi mediu.
-în această etapă se iau deciziile privind drumul pe care-l va urma organizaţia în vederea
atingerii scopului propus;
- decizia -piesa de rezistenţă a managementului organizaţiei;
- se defineşte ca o alegere raţională între mai multe variante pentru atingerea în
condiţii optime a obiectivului propus;
-îmbracă două forme: -actul decizional- se desfăşoară într.o perioadă scurtă de
timp;
-se referă la situaţii decizionale în care
managerul nu mai are nevoie de o culegere de înformaţii şi se bazează pe propria intuiţie;
- procesul decizional- specific deciziilor complexe;
-se desfăşăară într.o perioadă de timp
mai mare;
- se realizează pe baza culegerii de
informaţii, se stabilesc relaţii interumane şi se consultă mai multe persoane în vederea
luării deciziei corecte.
-factorii deciziei- interni- obiectivele propuse;
-direcţiile stabilite;
-calificarea salariaţilor;
-resursele disponibile;
-externi- condiţiile de pe piaţa pe care activează organizaţia;
-globalizarea afacerilor;
-conjunctura economică;
-activitatea concurenţilor;
-restricţiile juridice.
-etapele procesului decizional:
- pregătirea şi definirea problemei-se defineşte problema;
-se identifică criteriul de decizie şi se
dezvoltă scenarii alternative;
- un element important de care depinde
reuşita procesului decizional;
-formularea unor precizări suplimentare- se mai poate interveni în
reformularea problemei;
-obţinerea de informaţii care să
ajute la diminuarea gradului de incertitudine şi încadrarea în timp a procesului decizional;
-dezvoltarea scenariilor sau alternativelor- identificarea tuturor variantelor
posibile care duc la atingerea scopului;
-tehnicile de creativitate şi
brainstrormingul sunt cele mai bune instrumente în găsirea alternativelor;
-adoptarea deciziei- alegerea variantei optime de realizare a obiectivului
propus ţinând cont de avantajele şi dejavantajele acesteia;
- pot fi vorba de două tipuri de situaţii cu privire la
câştigul companiei ce vrea să adopte o decizie: - win-win (decizia se ia prin consens ce va
conduce la efectul de sinergie- Consiliu de administraţie, Comitetul de direcţie, Echipa de
proiect ,etc.)
-win-lose (şeful decide de unul singul în
numele grupului pe care-l conduce şi care poate să nu fie de acord cu acea decizie)
-aplicarea practică a deciziei- transmiterea deciziei spre executare;
-implementarea acesteia în toate departamentele
ce vor concura împreună la aplicarea ei;
-managerul are dreptul de a opera corecturi în
decizie urmârind etapele de implememtare a ei;
-apar două subetape:-motivarea în aplicarea
deciziei care vizează comunicarea deciziei tuturor celor implicaţi şi a efectelor ei, crearea
unui climat favorabil în vederea acceptării implementării deciziei luate;
-experimentarea care
are rol de verificare a valabilităţii şi eficienţei modelului normativ şi de asimilare a
procedurilor prin care se va face implementarea deciziei.
- evaluarea sau controlul – analiza şi compararea efectelor rezultate
din aplicarea deciziei;
- se realizează rapoarte care pot duce la
corectarea şi ameliorarea deciziei luate;
- componentele procesului decizional:
-cadrul decizional-organizaţia la nivelul căreia se ia decizia;
-ea are propusă o misiune, obiective, o organigramă ce pune în
evidenţă diversele proceduri în managementul zilnic (echipe, participare, descentralizare,
motivare);
-actorii/decidenţii-indivizii care participă la luarea deciziei şi implementarea ei;
-problema decizională-obiectul acţiunii propuse, atingerea obiectivului sau
soluţionarea problemei;
-stările naturii-condiţiile interne sau externe ale organizaţieicare determină
luarea unei anumite decizii;
-între aceste condiţii şi luarea deciziei există un raport reciproc,
deaorece se influenţează unul pe celălalt;
-mulţimea variantelor decizionale- toate modalităţile posibile care pot duce la
realizarea obiectivului propus de organizaţie;
-criterii decizionale- aspectele luate în considerare de decident pe baza cărora se
realizează compararea şi evaluarea variantelor decizionale în scopul alegerii celei mai
bune;
-tipuri- independente-când alegerea unei variante nu are
nicio legătura cu alegerea altei variante din punctul de vedere a unui alt criteriu;
-dependente- un criteriu care determină alegerea unui
variante influenţează alegerea altei variante pe baza altui criteriu;
-scopurile- nivelurile consecinţelor în raport cu care o variantă este considerată
mai bună sau mai puţin bună decât cealaltă;
-consecinţele unei acţiuni- rezultatele care se pot obţine pentru fiecare criteriu
decizional şi pentru fiecare stare a naturii;
-utilitatea decizională- capacitatea unei variante de a produce efortul scontat de
decident;
-se exprimă în unităţi de măsură care variază între 0 şi 1.
-tipologia deciziilor cu exemple din managementul educaţional12:
-orizont şi implicaţii- strategice, orientarea spre definirea perspectivei
(proiectare, planificare);
- tactice, programate pe activităţi definite ( proeicte
tematice, programe, metodologii, proceduri, algoritmi- la nivelul capitolelor, obiectivelor
specifice);
-curente (operative) pentru rezolvarea obiectivelor
concrete, situaţiilor, sarcinilor, rolurilor, în activităţile zilnice(lecţii);
-frecvenţă- periodice (anuale, semestriale, pe capitole), prin planificare şi
proiectare;
-aleatorii, întâmplătoare, legate de situaţii neprevăzute;
-unice, de excepţie, produse de evenimente deosebite din viaţa clasei;
-sfera de cuprindere a decidentului- individuală, vizează profesorul şi este
realizată conform cerinţelor activităţii curente, cu un mare grad de diversificare;
-participativă, de grup, antrenează elevii
în asumarea de responsabilităţi, în căutarea de soluţii optime;
-conţinutul funcţional- pentru previziune, proiectare, planificare, programare;
-pentru organizarea activităţii;
12 Elena Joiţa, Managementul educaţional, Iaşi, Polirom, 2000, pp.57-58.
-pentru realizarea evaluării şi reglării;
-certitudinea atingerii obiectivelor- certe (obiectivele operaţionale dintr-o
lecţie);
-de risc, variabile insuficient cunoscute,
iar posibilitatea de a atinge obiectivele este micşorată;
-incerte (introducerea unor măsuri de
reformă fără cunoaşterea impactului asupra profesorilor şi elevilor);
-tipuri de situaţii problematice specifice educaţiei:
- de corectare (probleme-abatere);
-de ameliorare legate de probleme de optimizare şi reglare;
-de prevenire (greşelile de învăţare, de conduită);
-eşalonul managerial- superior –organismele de management
participativ, management general;
- mediu- şefii de servicii, secţii şi ateliere;
- inferior- şefii de birouri şi echipe;
-amploarea sferei decizionale a decidentului:
- integrale, fără avizul eşantionului
managerial superior;
-avizate, sub îndrumarea şi acceptul
eşantionul managerial superior;
-posibilitatea anticipării- anticipate, predomină în firmele conduse ştiinţific;
-imprevizibile, ţin de intuiţia şi capacitatea decizională a
decidentului.
-metode şi tehnici utilizate în proesul decizional:
-metoda speranţei matematice care presupune ponderea consecinţelor prin
aplicarea probabilităţilor de apariţie aupra matricei rezultatelor;
-arborele de decizie se foloseşte când organizaţia se confruntă cu o selecţie între
mai multe alternativeale acţiunii viitoare;
-avantaje: structurează şi ordonează secvenţial procesul decizional;
examinează toate rezultatele posibile;
comunică procesul de luare a deciziilor în manieră succintă;
permite grupului să discute alternativele bazându-se pe
fiecare valoare, probabilitate;
se realizează cu ajutorul software-ului unde se pot simula
diverse ipoteze.
-metoda ELECTRE- serveşte la compararea variantelor din punctul de vedere
al criteriilor;
- se bazează pe două grupe de indicatori: de concordanţă şi
de discordanţă;
-jocul strategic cu sumă nulă- câştigul unuia dintre jucători este egal cu
pierderea celuilalt jucător, astfel încât însumând avem valoarea 0;
-metoda Brainstorming- participanţii îşi exprimă opiniile fără a fi criticaţi, şi
nu este aleasă pe moment soluţia cea mai bună;
-metoda Philips-66 se limitează la 6 persoane care trebuie să-şi spună părerile
în 6 minute;
-metoda Delphi-participanţii trebuie să-şi spună părerile în scris completând
chestionarele şi de aceea grupul poate să nu se întâlnească în acelaţi spaţiu şi timp;
-analiza organizatorică;
-analiza atribuţiilor;
-schimbul de experienţă;
-analiza-diagnostic;
-studiul de caz;
-conducerea prin dezbateri de grup;
-punerea în context situaţional;
-toate aceste metode duce la realizarea sistemului informativ care- l ajută pe manager să
aleagă decizia cea mai bună în vederea atingerii ţelului elaborat de organizaţie.
-în funcţie de conţinut organizarea se realizează sub 2 forme:
-procesuală- stabileşte categorii de muncă, procese necesare realizării
obiectivelor organizaţiei (fundamnetale, derivate de gradul I, derivate de gradul II,
specifice, individuale);
- rezultatul ei –funcţiunile –ansamblul proceselor de muncă
omogene care contribuie la îndeplinirea obiectivelor de gradul I;
- 5 funcţiuni- cercetare-dezvoltare,
comercială, producţie, financiar-contabilă, resurse umane.
-activtăţile-subdiviziune a funcţiunii, un amsamblu
de procese omogene sau înrudite ce concură la realizarea obiectivelor de gradul II;
-atribuţiile- proces de muncă precis conturat,
executat periodic sau continuu, împlicând cunoştinţe specializate pentru atingerea
obiectivelor specifice;
-sarcinile- componentă de bază a procesului de
muncă atribuită unei singure persoane ce atinge un ţel individual.
-structurală- gruparea rezultatelor organizării procesuale în funcţie de anumite
criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni pe grupuri şi persoane pentru asigurarea
condiţiilor optime de realizare a obiectivelor;
-rezultatul-structura organizatorică cu două componente:
-structura managerială- gruparea managerilor de
nivel superior şi a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se
asigură condiţiile manageriale, ecomomice, tehnice şi de resurse;
-structura de producţie-totalitatea sibdiviziunilor de
organizatorice unde se desfăşoară activităţile de producţie;
- componentele structurii organizatorice:
-postul- cea mai mică subdiviziune organizatorică formată din sarcini,
responsabilităţi, competenţe şi obiective ce revin unui salariat;
-fiecare post are o fişă prin care se descriu cerinţele ce trebuie
îndeplinite de salariat:- titlul postului;
-misiunea şi activitatea ce revine titularului;
-principalele sarcini ce revin titularului;
-lista echipamentelor, maşinilor şi uneltelor folosite;
-natura procesului tehnologic realizat;
- relaţiile de subordonare ale postului;
- cunoştinţe şi abilităţi necesare pe post;
-nivelul de pregătire/calificarea necesară titularului.
-funcţia-totalitatea posturilor cu aceleaşi caracteristici principale;
-în funcţie de amploarea sarcinilor, obiectivelor, competenţelor şi
responsabilităţilor: - funcţia managerială are o sferă largă de responsabilităţi împlicând
sarcinile mai multor posturi şi este exercitată de salariaţii executivi (5%) a căror
importanţă este invers proporţională cu numărul deţinut din totalul salariaţilor;
-funcţia de execuţie are po sferă de competenţe limitate legate de
rezolvarea unei probleme sau executarea unei lucrări şi este exercitată de salariaţii
executanţi (95%).
-ponderea ierarhică- numărul de salariaţi conduşi de un manager;
- dimnesiunea ei este influneţată de de natura lucrărilor
efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul de motivare, frcvenţa şi amploarea
legăturilor între eim experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului;
-mărimea optimă pentru un manager este de 4-8 muncitori;
-trebuie adaptată situaţiilor din fiecare unitate evitând
subdimensionarea;
-compartimentul- gruparea de indivizi subordonaţi unui manager care execută
acelaşi tip de activităţi pentru realizarea aceloraşi obiective derivate ;
-clasificare- natura activităţii- compartimente de pregătire;
-de progamare şi urmărirea
producţiei;
-aprovizionare;
-personal;
-participarea în managementul zilnic:
-funcţionale-preia denumirea
celor 5 funcţiuni ale firmei;
-operaţionale-fabrici, ateliere;
-amploarea obiectivelor de îndeplinit:
-grupe, birouri, servicii,
direcţii pentru cele fumcţionale;
-secţii, ateliere, fabrici,
echipe de lucru pentru cele operaţionale.
-nivelul ierarhic- totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
echidistanţa dintre adunarea generală a acţionarilor sau a proprietarului firmei13;
Adunarea generală a acţionarilor
........................................................nivelul I
Consiliul de administraţie
.......................................................nivelul II
Manageul general
....................................................nivelul III
Managerul tehnic Managerul comercial Managerul ecomomic
.....................................................nivelul VI
Secţia de Secţia de Secţia de Secţia de Secţia de
producţie 1 producţie 2 producţie 3 producţie 4 producţie 5
-relaţiile organizatorice- raporturile existente între compartimente, posturi,
echipe instituite prin reglementări organizatorice oficiale;
-clasificare- relaţiile de autoritate:
-ierarhice (reprezentarea de mai sus);
-funcţionale stabilite între două
compartimente de muncă dintre care unul îi transmite celuilalt regulamentele, indicaţiile,
prescripţiile domeniului său de activitate;
-de stat-major sunt date de sarcinile
managerului unităţii atribuite unui grup de persoane în vederea găsirii unor soluţii pentru
realizarea obiectivelor unuia sau mai multor compartimente;
-relaţiile de cooperare stabilite între
posturi de pe acelaşi nivel ierarhic aparţinând de compartimente diferite; constituie punţi
directe între birouri, servicii, secţii, ateliere;
13 Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Ecomomică, 2007, p.311.
-relaţiile de control stabilite între
organismele de control şi subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei.
-tipuri de structuri organizatorice:
-organigrama funcţională- utilzată în firmele mci şi mijlocii;
-toate departamentele sunt concepute şi ordonate
după sistemul celor 5 funcţiuni ale firmei;
Dejavantajul este că fiecare manager de
departament va accentua importanţa zonei sale de responsabilitate şi se vor creea tensiuni
între şefii de compartimente;
-organigrama geografică-utilzată de firmele cu o activitate largă pe plan
teritorial ( companii de energie electrică, industria cimentului, lanţuri de restaurantem
industria turistică, poştă şi telecomunicaţii, petrol şi gaze naturale);
- include planificarea, dezvoltarea şi conducerea
afacerilor zonale în funcţie de obiectivele şi politicile firmei-mamă;
-organigrama pe centre de profit- fiecare unitate funcţionează ca centru distinct
de profit;
- utilizată de firmele care sunt implicate în
două sau mai multe domenii distincte.
-organigrama matriceală- se bazază pe dublă subordonare încălcând regula
nivelului ierarhic;
-organizarea formală: pe lângă aceste organigrame care reprezintă documente formale
pe baza cărora funcţionează firma există şi -regulamentul de organizare funcţională
( prezentarea organizaţiei-cazul fostelor societăţi cu capital de stat);
-regulamentul de ordine interioară (proceduri şi tehnici
administrative asociate);
-contractul şi statutul de societate (cazul organzaţiei cu
capital privat);
-fişa postului.
-atribuţia -reprezintă capacitatea cuiva de a combina latura acţională ( sarcina) cu cea
formală (competenţa) şi cu cea atitudinală (responsabilitatea);
-atribuţiile profesorului14 - să cunoască regulamentele, structurile, normele,
regulile pentru a căuta soluţii în vederea atingerii obiectivelor;
-să cunoască şi să stăpânească sistemul
informaţional pentru antrenarea elevilor;
-să iniţieze elevii în realizarea sarcinilor luându-şi
responsabilitatea pentru ceea ce face şi dezvoltând competenţele fiecăruia;
-să producă un climat adecvat prin care elevii să-şi
găsească soluţii şi să creeze programe pentru sarcinile primite ca şi viitor ocupant de post;
-să-i antreneze echilibrat în exersarea funcţiilor de
execuţie şi de conducere;
-să-i antreneze în ultizarea relaţiilor organizatorice.
-şcoala ca organizaţie- se bazează pe norme şi reguli;
-are o structură organizaţională-activităţi specializate şi diferenţiate,
complexe şi formalizate;
-poziţii şi roluri;
-relaţii şi interacţiuni;
-un control organizaţional- conducere, structură ierarhică, niveluri
de autoritate, centralizare, birocratizare;
-un comportament organizaţional- scopuri, cultură şi climat
organizaţional, etos, eficacitate;
-caracterizată de flexibilitate, inovaţie şi dezvoltare.
3. COORDONAREA- ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi
sistemului organizatoric stabilite anterior.
-mai este denumită şi staffing sau managementul resurselor umane;
-întrebarea la care răspunde : pe cine şi cum alegem pentru a atinge obiectivele propus?;
-conferă activităţii organizaţiei supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate
caracteristici esenţiale în economia de piaţă;
-îmbracă două forme – bilaterală- se derulează între un manager şi un subordonat;
14 Elena Joiţa, Management educaţional, Iaşi, Polirom, 2007, pp.73-74.
-preîntâmpină filtrajul şi distorsiunea;
-asigură obţinerea operativă a feedbackului;
-dejavantajul ţine de consumul mare de timp din partea
managerului;
-multilaterală- proces de comunicare simultană între un leader şi mai
mulţi subordonaţi, folosit pe scară largă în cadrul şedinţelor;
-resursele umane –totalitatea salariaţilor organizaţi în echipe care influneţează progresul
organizaţiei prin calitatea pregătirii profesionale, prin motivare, participare, loialitate;
-pun în valoare resursele financiare, informaţionale, materiale;
-caracteristici-puncte tari- amplifică valoarea celorlalte resurse;
-se pot adapta continuu la schimbările din
mediul extern firmei;
-starea lor (vârstă, mivelul educaţiei, cultura)
influenţează politicile firmei;
-cele de calitate pot contribui la diminuarea
unor deficienţe în gestionarea celorlalte resurse ale firmei;
-puncte slabe- influenţate de mentalităţi, experienţe,
imaginaţie greu de gestionat de către manager;
- refractare la schimbarea care-i afectează
obiceiurile şi salariul;
-extrem de diverse şi foarte greu de
comunicat cu ele din punctul de vedere al managerului;
- datorită lor apar reacţii imprevizibile ce
nu pot fi cunoscute înainte de manager;
-deciziile ca sancţiuni, concedieri sunt
greu de luat deoarece afectează situaţia socială a individului;
-specificitate- tangibile- aspecte fizice, valori, atitudini, aspiraţii,
competenţe, cunoştinţe şi intangibile- relaţiile dintre persoanele organizaţiei;
-creativitate- ştiinţifică, tehnică, economică, culturală,
managerială, conferind unicitate şi o valoare inestimabilă inexistentă la celelalte resurse;
-generatorare de schimbări ce reprezintă conţinutul
funcţionării organizaţiei moderne;
-generatoare de valoare adăugată în lipsa căreia nu ar exista
economia şi societatea;
-determinate ale productivităţii muncii- obţinerea
performanţei;
-eterogene – conduc la performanţă prin diversifitatea lor;
-formale- se decide un anumit mod de a acţionam de a
decide şi de a se comporta şi informale- fiecare le face în stilul său dezvoltând relaţii,
având anumite roluri şi obiective;
- flexibile şi adaptabile;
-devin un liant organizaţional pentru că fără ele celelalte
resurse nu s-ar activa şi atunci organizaţia nu ar mai exista;
-sunt dificil de evaluat- nu se cunosc capacităţile maxime
şi nici nu pot fi analizate;
-principalele componente ale resurselor umane- Bohlender, Scott şi Sherman15:
-planificarea- modalitatea prin care se determină ce şi câte resurse umane sunt
necesare pentru atingerea obiectivelor propuse de firmă;
-necesarul efectiv de forţă de muncă;
-număr existent de salariaţi > număr necesar de salariaţi-
reducerea personalului (stoparea angajărilor, pensionarea, concedierea, demisia
voluntară);
- număr existent de salariaţi < număr necesar de salariaţi-
angajări (traininguri, recrutarea salariaţilor, selecţia candidaţilor, salarizare motivantă);
-recrutarea- precede selecţia;
-identifcarea unui număr larg de potenţiali candidaţi pentru un
număr de posturi oferite la concurs;
-managerul ia în considerare trei factori- legătura cu universităţile
de profil;
15 Idem, p. 430.
-monitorizarea firmelor
concurente;
-evaluarea altor surse
alternative;
-caracteristici-spontană- bazată pe oferta forţei de muncă;
-provocată- bazată pe cererea forţei de muncă de către
organizaţia interesată;
-etape:- calificarea şi experienţa specifică postului;
-programul de recrutare;
-contractele;
-condiţiile de recrutare;
-comunicarea postului la organizaţiile ce se ocupă cu
administrarea forţei de muncă;
- publicitatea postului;
-analiza şi evaluarea activităţii de recrutare.
-tipuri-internă- în interiorul organizaţiei;
-schimbare de post;
-avantaje-rapidă şi costuri mici;
-timpul trainingului este redus, căci angajatul
cunoaşte firma şi regulile ei;
-creşte motivaţia pentru promovări;
-creşte loialitatea angajaţilor serioşi.
-dejavantaje- generează alte locuri vacante;
-se pot manifesta favoritisme;
-riscul de a deveni non-credibilă dacă
angajatul nu face dovada competenţelor aşteptate;
-demotivarea celor nealeşi.
-externă-avantaje- sursă valoroasă de idei noi;
-conectată la realităţile de piaţa muncii;
-achiziţionează abilităţi ce lipsesc angajaţilor
curenţi;
-încurajează un nou mod de gândire.
-dejavantaje- timpul şi costurile sunt mai mari;
-este dificil crearea unui colectiv unit;
-poate afecta negativ imaginea firmei dacă nu
se derulează corect;
-trainingul devine mai costisitor şi se întinde
pe perioadă mai mare de timp.
-selecţia şi încadrarea cu personal (oferta de angajare):
-procedeul prin care se diminuează numărul resurselor
umane urmărindu-se acele persoane care sunt cele mai aproape de a îndeplini cerinţele
fişei postului;
-trebuie abordată din patru unghiuri-economice;
-psihologice;
-sociologică;
-medicală;
-etape-cererea de angajare-CV, scrisoare de intenţie,acte de
studii, etc;
-interviul de departajare;
-testele: de aptitudini, de realizări, de interes
vocaţional, de personalitate;
-centrul de evaluare-discuţii de grup, prelegeri,
lucrări de creaţie, simulări de situaţii;
-recomandările- opinia altei persoane despre viitorul
angajat;
-examenul medical;
-oferta de angajare;
-angajarea propriu.zisă.
-proiectarea posturilor- crearea unui post inexistent până atunci sau extinderea
unuia deja existent;
-realizarea fişei postului prin care atât managerul cât şi
viitorul angajat se informează asupra competenţelor, cunoştinţelor pe care trebuie să le
deţină;
-pregătirea/perfecţionarea – totalitatea proceselor organizate de firmă prin care
noul angajat achiziţionează cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi pentru a realiza la
nivel superior obiectivele şi indeplini sarcinile;
-modalităţi -licee de specialitate, şcoli profesionale,
cursuri serale de calificare;
-institutuşii de învăţământ superior,
firme private sau publice;
-programele de formare şi perfecţionare-
continue şi discontinue;
-programele organizate de firmă.
-metode:-clasice-prelegerile,expunerile,seminariile;
-moderne- cazul, simularea, jocul
managerial, metoda incidenţei, bateriile de teste, rol playing, metoda basket, etc;
-evaluarea -emiterea unor judecăţi de valoare în ceea ce priveşte
comportamnetul angajatului faţă de cerinţele fimei şi conturarea perspectivelor de
promovare;
-asigură un suport informaţional atât ăentru deciziile privind
personalul cât şi pentru cele privind firma;
-produce consecinţe asupra vieţii profesionale a componenţilor
organizaţiei;
-metode: - generale- notaţia (acordarea unei note);
-aprecierea globală (calificative pentru
principalele calităţi);
-aprecierea funcţională (compararea
calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor şi comportamentelor unui angajat cu cerinţele
postului urmărindu-se concordanţele şi neconcordanţele);
-speciale- cazul cu 4 etape- comisia de evaluare care
adună informaţii, intervievarea, analiza informaţiilor dobândite, decizia;
-testele de autoevaluare;
-centrele de evaluare-evalaurea persoanei
timp de 3-5 zile printr-un complex de teste;
-criterii de promovare- studiile, vechimea în muncă, postul deţinut
anterior ţi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile;
-comunicarea- procesul de transmitere a informaţiei la toate nivelurile printr-
un canal specific untilizănd acelaşi cod;
-roluri în cadrul organizaţiei:
-interpersonal-simbol, leader, agent de legătură;
-informaţional- observator activ, difuzor, agent de legătură;
-decizional-întreprinzător, regulator, repartitor de resurse,
negociator;
-tipologia- canalul de comunicare:
-formale- acte normative, dispoziţii cu
caracter intern;
-informale- între posturi şi
comportamente, reflectate în informaţii neoficiale cu caracter personal sau general;
-direcţii- verticale descendente între manageri şi
subordonaţi (transmiterea de decizii, instrucţiuni, sarcini);
-verticale ascendente între subordonaţi şi
manageri (realizări, abateri, resurse, feedback);
-orizontale între posturi şi comportamente de
pe acelaşi nivel ierarhic cu relaţii organizatorice ce cooperare;
-oblice între posturi şi compartimente de
niveluri ierarhice diferite (indicaţii metodologice transmide de un post în legătura cu
activităţile altor posturi);
-conţinut- operatorii (explicaţii, instrucţiuni) necesare
pentru realizarea sarcinilor şi obiectivelor organizaţiei;
-opţionale, relaţiile dintre salariaţi care conduc
la o realizarea unei atmosfere prielnice atingerii obiectivelor;
-generale, fac referire la piaţa organizaţiei, la
politica şi strategia sam la punctele slabe şi tari ale ei;
-motivaţionale între manager şi executanţi
(salarii, drepturi şi obligaţii, relaţii cu sindicatul, promovare, administraţie);
-mod de transmitere- verbale;
-non-verbale;
-reţele de comunicaţii- descentralizate în cerc sau în lanţ, în
care membrii grupului sunt egali;
-centralizate în Y sau în stea, în care
membrii sunt inegali (relaţii de supra şi subordonare);
-salarizarea; două componente care ţin de funcţia de antrenare
-acordarea premiilor; sau motivare a managementului.
-relaţiile de muncă.
-acţiunile profesorului specifice coordonării16:
-armonizează acţiunile, situaţiile, afirmarea elevilor pentru evitarea stagnărilor,
rămânerilor în urmă;
-corelează, îmbină eforturile elevilor, resursele, metodele pentru un obiectiv;
-echilibrează, menţine stabilitatea sistemului organizat în limitele admise;
-sincronizează ritmurile, schimbările afirmate, categoriile de sarcini şi acţiuni,
afirmarea diferenţiată a elevilor;
-proporţionează componentele acţiunilor, situaţiile, timpul, resursele,
eforturile;
-ordonează desfăşurarea situaţiilor, afirmarea elevilor, tipurile de sarcini;
-integrează acţiunile, disponibilităţile elevilor, relaţiile de comuicare;
-asigură succesiunea, ritmicitatea, alternanţa, dozarea elementelor procesului;
-reglează, prin sesizarea şi corectarea abaterilor, adaptarea proiectului;
-colaborează cu elevii la soluţionarea problemelor.
16 Elena Joiţa, Op.cit, p.76.
4. ANTRENAREA (MOTIVAREA)-ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
-răspunde la întrebărie: cine şi ce ne motivează pentru a fi performanţi?;
-procesul motivării personalului are caracteristicile:
-să fie complex- combinarea stimulentelor materiale cu cele morale pe
baza principalilor factori ai organizaţiei;
-să fie diferenţiat- să se ţină cont de specificităţile fiecărei persoane şi
fiecărui grup de muncă în vederea atingerii optimului motivaţional;
-să fie gradual- să satisfacă succesiv necesităţile personalului în
strânsă corelaţie cu aportul său.
-motivarea- procesele prin care personalul organizaţiei contribuie la realizarea
obiectivelor organizaţiei ţinându-se cont de interesele, trebuinţele fiecărui individ;
-organizaţia motivează angajaţii printr-o componentă cuantificabilă-salariu;
componentă noncuantificabilă-
echitate, şanse, etc;
-factori- individuali- nevoi, interese, atitudini, sisteme de valori, personalitate;
-organizaţionali- salarizare, echipe, sarcini, control, comunicare, timpul
liber, promovarea, admiterea unor iniative a salariatului;
-roluri- organizaţional- impactul său direct asupra felului cum funcţionează
organizaţia şi perofrmanţele sale;
-individual- puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor
fiecărui salariat, a evoluţiei sale;
-economic- condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice ale unei ţări de motivarea ce predomină firmele ţi celalate organizaţii;
-social- climatul psiho-social dintr-o ţară.
-tipuri- pozitivă- creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea
obiectivelor firmei prin amplificarea satisfacţiilor sale legate de îndeplinirea sarcinilor
atribuite (laude, promovări, prime, măriri de salarii, acordarea de titluri, ceremonii, etc.);
-negativă-creşterea eforturilor ţi contribuţiei personalului la realizarea
obiectivelor firmei prin diminuarea satisfacţiilor legate de îndeplinirea sarcinilor
atribuite(reduceri de salariu, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări, invective);
-economică- satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic
ale resurselor umane (salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la
salarii, imputări financiare, amenzi pentru săvârşirea de abateri);
-moral-spirituală- satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor vizând sistemul
de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor (lansare de avertismente, mulţumiri,
laude, mustrări, acordare de titluri onorifice şi medalii, critici);
-intrinsecă- implicarea salariatului ţinându-se cont de comportamentul
său, de perosnalitatea sa, de aşteptările sale, de percepţiile şi simţămintele lui;
-extrinsecă- ţine de reacţiile organizaţiei faţă de munca depusă de
salariat (laude, mulţumiri, diplome, statut superior, venituri suplimentare);
-cognitivă- ţine de capacitatea intelectuală a angajatului, de nevoia de a
fi informat, de a poseda cunoştinţe, de a învăţa, de a inova şi de a controla mediul în care
se desfăşoară salariatul;
-afectivă- satisfacerea nevoilor de ordin sentimental, salariatul trebuie să
se simtă bine la locul de muncă pentru a face performanţă.
-salarizarea- factorul motivaţional cel mai important prin care angajaţii unei firmei
contribuie la realizarea performantă a obiectivelor unei firme;
-principii de bază- la muncă egală, salariu egal;
-salarizarea diferenţiată în funcţie de cantitatea şi calitatea
muncii;
-salarizarea diferenţiată în funcţie de condiţiile muncii;
-diferenţierea salarizării după calificarea profesională;
-confidenţialitatea salariului.
-forme de salarizare- în regie (după timpul lucrat)-salariatul are de îndeplinit
un minimum de sarcini de muncă, orice creştere sau descreştere de productivitate fiind în
avantajul sau dejavatajul patronului;
-în acord(muncă normată)- direct cu bucata, realizarea unei
piese, unei lucrări într-un timp dat;
- global- şeful colectivului
împarte salariile în funcţie de gradul de calificareşi timpul efectiv de participare la lucru;
-progresiv-salariul creşte mai
repede decât producţia realizată de muncitor;
-regresiv-la depăşirea normei
salariul creşte mai încet decât cantitatea de produse executate;
-diferenţiat- muncitorii care
depăşesc norma sunt retribuiţi cu un salariu de încadrare mai ridicat, cei care nu o
îndeplinesc sunt retribuiţi cu un salariu de încadrare mai mic;
-mixtă- remunerare stabilă pe unitatea de timp ce se
acordă în funcţie de îndeplinirea unor condiţii tehnice, tehnologice, de organizare;
-structuri salariale- salariul de bază- cuprins între salariul minim pe ecomonie
şi salariul maxim care nu se impozitează suplimentar;
-adaosurile salariale- de acord-diferenţă calculată inclusă în
salariu determinat în legătură cu anumiţi indicatori de producţie;
-premiile-aportul individual sau colectiv
la realizarea veniturilor;
-din fondul de salarii-reflectă
importanţa aportului adus de către salariatul premiat;
-din profitul anual;
-sporurile -grupa A- lucru în subteran;
-indemnizaţie de zbor;
-condiţii grele de mucă;
-condiţii nocive;
-condiţii periculoase;
-substanţe explozive.
-grupa B – timpul lucrat în timpul nopţii;
- spor de şantier;
-ore suplimentare;
-vechime în muncă;
-utilizarea cel puţin a unei limbi stăine.
-pentru producţie specială;
-pentru obiective speciale;
-de izolare;
-idemnizaţie de imersiune;
-pentru consemnare la domicliu;
-de delegat;
-pentru personalul de pază.
-puterea- capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenţa conţinutul şi derularea
deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei, corespunzător
concepţiei şi voinţei sale;
-sursele- individuale-potenţa de a recompensa;
-potenţa de a pedepsi;
-poziţia formală a îndividului în organizaţie- influenţa
managerului asupra salariaţilor;
-charisma personală;
-autoritatea cunoştinţelor de expert;
-dorinţa personală de putere;
-capacitatea de a armoniza;
-încrederea în sine şi în poziţia susţinută;
-organizaţionale- resursele controlate- cu cât o persoană controlează
mai multe resurse cu atât deţine o influenţă şi o putere mai mare în organizaţie;
-autoritatea sau competenţa formală-amploarea
drepturilor decizionale şi acţionale şi mijloacelor de care o persoană dispune în cadrul
firmei;
-capacitatea de a soluţiona sarcini ce implică riscuri
şi incertitudini;
-poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă, în
special în fluxurile de cunoştinţe şi informaţii.
-dimensiunile puterii managerilor:
-structurală-unui anumit post îi sunt circumscrise anumite sarcini, obiective,
competemţe şi responsabilităţi;
-acţionarială-managerul acţionează ca reprezentant al acţionarilor, al
proprietarilor;
-experţială- managerul ca specialist într-un anumit domeniu-tehnologic,
juridic, ecomomic;
-informală-prestigiul şi statul real al managerului în organizaţie, cunoştinţele şi
informaţiile pe care le posedă, prieteniile din cadrul organizaţiei, capacitatea sa de a
conduce.
-managerul- persoana care deţine un post managerial, adică căruia i se subordonează alţi
indivizi ai organizaţiei, ce ia decizii de conducere şi care influenţează în mod direct
acţiunile şi comportamentul acelor persoane subordonate;
-calităţi- intelectuale;
-curiozitate;
-creativitate;
-cooperare;
-conştinciozitate;
-capacitate de a decide;
-cunoştinţe manageriale, psihosocilogice.
-leadershipul sau capacitatea managerială- influenţa pe care o exercită un
manager asupra subordonaţilor săi în vederea realizării obiectivelor propuse de firmă;
-la baza lui stă conceptul de spirit
de echipă care sugerează capacitatea oamenilor unei organizaţii de a gândi, acţiona şi
simţi în mod armonizat;
-implică trei nevoi importante-
nevoia de a îndeplini o sarcină importantă, nevoia de a se manifesta ca o echipă şi nevoia
de a se manifesta ca individ în cadrul organizaţiei;
-stiluri de leadership- autocratic- frica ca modalitate de
control, fără feedback, supraveghere strictă a subordonaţilor;
-birocratic-descurajează iniţiativa şi
inovarea, se bazează pe documente pentru a realiza controlul;
-laissez-faire- libertate mare de a
acţiune a subordonaţilor care nu sunt aproape deloc controlaţi.
-democratic sociabilitate, flexibiltate,
cooperare, comunicaţii bune ascendente, descendente, orizontale, spirit de deschidere,
atmosferă prietenească în cadrul organizaţiei.
-diferenţe între manageri şi leaderi17:
Managerul Leaderul
Adminstrează Inovează
Este o copie Este un original
Menţine Dezvoltă
Se concentrează asupra sistemelor şi
structurii
Se concentrează asupra oamenilor
Controlează Inspiră încredere
Are o viziune pe termen scurt Are o perspectivă pe termen lung
Întreabă cum? , când? Întreabă ce?, de ce?
Accepta status quo-ul Îl provoacă
Face cum trebuie făcut Face ce trebuie făcut
Este un bun clasic soldat Este el însuşi
-cele patru componente ale leadershipului sunt- realism;
-curaj;
-viziune;
-etică.
-factori care influenţează stilurile manageriale:
-tipul sistemului managerial al organizaţiei;
-personalitatea managerilor;
-amploarea competenţelor acordate acestora;
-potenţialul şi personalitatea subordonaţilor;
-natura proceselor de muncă implicate;
-cultura organizaţiei;
-mărimea şi profilul organizaţiei;
-intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale.
17 Warren Bennism apud Aurel Burciu, Op.cit, p.451.
-modalităţi de caracterizare a stilurilor:
-unidimensională-vizează autoritatea asupra celorlalţi:
-stilul autoritar- refuză orice sugestie, generează un
climat tensionat care impiedică realizarea obiectivelor;
-stilul democrat- acceptă opiniile altora, implică
subordonaţii în identificarea obiectivelor firmei, crează un climat destins care duce la
performanţă;
-stilul permisiv- managerul se eschivează de la
conducere lasând-şi subordonaţii să ajungă la un anumit acord;
-paternalistic- preocupat mai mult de salariaţii
organizaţiei şi mai puţin de organizaţie, tot un fel de stil autoritar;
-multidimensională- aria deciziilor şi volumul informaţiilor:
-încrezut-nechibzuit;
-speculativ;
-dispus la risc;
-echilibrat;
-ezitant;
-şovăielnic;
-fricos.
-interesul pentru salariaţi şi rezultate:
-1.1 mangerul incompetent-interes minim pentru
producţie şi oameni, nu se implică;
-1.9 managerul populist-interes redus pentru
producţie şi mare pentru oameni, se implică mai mult în dezvoltarea relaţiilor;
-9.1 managerul autoritat- interes ridicat pentru
producţie şi slab pentru oameni, se implică mai mult în dezvoltarea rezultatelor obţinute;
-5.5 managerul conciliator-interes mediu atât
pentru producţie cât şi pentru oameni, consideră important în dezvoltarea firmei atât
rezultatele cât şi relaţiile interumane;
-9.9 managerul participativ-reformist-
managerul ideal, deoarece dezvoltă la capacitate maximă atât relaţiile dintre subordonaţi
cât şi eficienţa producţiei;
-interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă:
-altruist-interes deosebit pentru salariaţi,
relativ idealist şi pune mai puţin accent pe rezultate;
-delăsător- interes minor pentru salariaţi,
preferă să lase lucrurile să decurgă de la sine;
-promotor- favorizează cooperarea între
subordonaţi, dar o gândire strategică restrânsă;
-birocrat- respectă ordinele şi
documentele, dar îi lipseşte creativitatea şi noutatea deciziilor;
-realizator- leaderul model, are
randamente maxime, deoarece nu neglijează nici oamenii şi nici rezultatele.
-programarea muncii managerului- lista de priorităţi ( anuală, lunară, săptămânală);
-graficul de muncă (mult mai detaliat-acţiuni, persoane
implicate, ducmentem durată,observaţii);
-agenda anuală;
-lista de probleme;
-agenda electronică.
-dilemele managerului18:
-orice activitate managerială conţine în sine germenul distrugerii ei;
-schimbarea permanentă a mediului concurenţial de afacerieste singura
constantă în viaţa unui manager;
-managerul nu dispune niciodată de timpul necesar pentru analiza amănunţită a
unei situaţii existente şi elaborarea unei decizii bine fundamentată;
-managerul nu are niciodată posibilitatea să verfice ce s-ar fi întâmplat dacă ar
fi laut o altă decizie;
18 Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 2000, pp.29-32.
-drumul în zig-zag al unui manager poate apare la o analiză ulterioară ca un
drum drept;
-managerul descoperă uneori ţelul înaintând pe drumul către acesta.
-stiluri educaţionale19:
-după poziţia partenerilor în instruire- centrat pe profesor;
-centrat pe elev;
-centrat pe interacţiunea elev-profesor;
-după modul de organizare a instruirii- centrat pe relaţia rezultate- acţiunea
elevului-acţiunea profesorului;
-centrat pe antrenarea elevului;
-centrat pe relaţia instruire dirijată-
autoinstruire;
-după gradul de implicare în educaţie- apropiat-distant;
-metodic, sistematic-neorganizat;
-stimulativ-rutinar;
-după structura persoanlităţii didactice- informaţional (predomină nivelul de
informaţii, transmiterea);
-formativ-educativ(predomină
comunicarea, persuasiunea, îndrumarea);
-după mobilitatea comportamentului didactic-rigid, inflexibil;
-adaptabil, permisiv, concesiv;
-după înţelegerea şi realizarea evaluării:
-importanţa evaluării care-i dă autoritatea;
-subestimează rolul evaluării, superficial, nesistematic;
-recurge la generozitate şi înţelegere;
-cu exigenţă raţională, obiectiv.
19 Elena Joiţa, Op.cit., pp.166-169.
5. CONTROLUL- ansamblul de procese prin care performanţele organizaţiei,
subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi a integrării
abaterilor pozitive;
-răspunde la întrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca respectivă?
-implică patru faze:- măsurarea realizărilor;
-compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
subliniind abaterile produse;
-determinarea cauzelor care determinat abaterile constatate;
-efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea asupra
cauzelor ce au generat abaterile negative.
-tipuri de control- controlul preventiv-activităţile de control se implementează înainte de
a începe diverse procese de muncă;
-controlul direct-în paralel cu derularea proceselor de muncă;
-controlul postoperativ-are la loc la finalizarea unor activităţi sau
procese de muncă;
-eficienţa controlului- să fie oportun şi necostisitor-beneficiile trebuie să fie mai mari
decât cheltuielile,
-să fie acceptabil pentru cei la care se aplică- oamenii trebuie să-l
considere necesar şi să sprijine aplicarea lui;
-să fie adecvat obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor
controlaţi –diferenţe între metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un
director adjunct, de un maistru, de un profesor;
-să fie strategic- să se concentreze asupra unui număr restrâns de
activităţi strategice şi anume cele mai importante;
-să se bazeze pe informaţii corecte- asigurate la timp şi la
persoanele ce au nevoie de ele;
-să fie cât mai simplu posibil-mai uşor de înţeles şi de aplicat;
-să fie bazat pe definiţii operaţionale sau pe convenţii ce pot duce la
aceleaşi concluzii;
-rezultatele controlului-exacte (să caracterizeze veridic fenomenul);
-adecvate (utilizate cu uşurinţă);
-oportune (să fie la momnetul în care se are nevoie de acel rezultat);
-eficiente (să asigure un efect superior efortului depus pentru
obţinerea ei);
-factorii care produc controlul- schimbările din exteriorul şi interiorul organizaţiei;
-complexitatea proceselor;
-greşelile membrilor organizaţiei;
-delegările autorităţilor.
-clasificare-după domeniul unde este aplicat- tehnic,
-financiar;
-social;
-după obiectivele obţinute- operaţional (de moment);
-tactic (1 an);
-strategic (5 ani);
-organisme de control- auditul intern- examinarea obiectivă a activităţilor unei organizaţii
în scopul furnizării evaluării privind managementul riscului, controlului şi proceselor de
conducere a acestuia;
-monitorizarea controlului intern – exprimarea de
recomandări în vederea îmbunătăţirii controlului intern;
-examinarea informaţiilor financiare şi operaţionale
–revizuirea mijloacelor de identificare, de măsurare, de clasificare şi raportare a
informaţiilor;
-revizuirea economiei, eficienţei şi eficacităţii
operaţiunior;
-verificarea conformităţii cu legi , reglementări şi
alte cerinţe externe organizaţiei;
-auditul intern- preocupat să stabilească dacă situaţiile financiare
existente nu conţin denaturări semnificative, voite, involuntare;
-statutul organizaţional-statutul specific al funcţiei
de audit intern în cadrul organizaţiei şi efectul pe care îl are acest statut asupra capacităţii
funcţiei de a fi obiectivă;
-sfera funcţiei-modul în care conducerea acţionează
la recomandările auditului intern;
-competenţa tehnică-poate rivizui politicile de
angajare şi pregătire a persoanelor care se ocupă cu auditul intern;
-diligenţa profesională cuvenită -existenţa
manualelor de audit, programelor şi documentelor de lucru.
-Curtea de Conturi-controlul financiar asupra modului de formare,
administrare şi întrebuinţare a resurselor financiare ale statului şi sectorului public;
-Garda financiară- controlul operativ şi inopinat privind
prevenirea, descoperirea şi combaterea actelor şi faptelor de domeniul economic,
financiar şi vamal, care au ca efect evaziunea şi frauda fiscală;
-Garda de Mediu- instituţie publică de inspecţie şi control;
-funcţionează ca organ de specialitate al
administraţiei publice centrale;
-Direcţia Generală a Finanţelor Publice- implementează şi
realizează sarcinile din planul de guvernare în domeniul financiar-fiscal;
-Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor- protejează cetăţii în
calitatea lor de consumatori;
-sesizează şi aplică
amenzi organizaţiilor care nu respectă cerinţele clienţilor;
-Inspectoratul Teritorial de Muncă- controlează aplicarea unitară
a legilor şi a altor acte normative care reglementează domeniul munciim relaţii de muncă,
securitatea şi sănătatea în muncă;
-Inspectoratul Teritorial în Construcţii- exercită controlul de stat
cu privire la respectarea disciplinei în urbanism şi a regimului de autorizare a
construcţiilor;
-Direcţia Sanitar-Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor-
autoritate de reglementare în domeniul sanitar-veterinar şi pentru siguranţa alimentelor;
-funcţiile controlului în învăţământ- de constatare şi apreciere;
-de informare;
-de prevenire,
-de recuperare, corectare, ameliorare;
-de stimulare-formare a elevilor;
-de reglare prin utilizarea feed-back-ului;
-cerinţele evaluării- să aibă obiective clare şi să fie concretă;
-să fie permanentă cuprinzând adecvat procesul;
-să se manifeste cu obiecitvitate;
-să echilibreze metode de acumulare şi interpretare a informaţiilor;
-să fie oportună, flexibilă, operativă, eficientă;
-să se combine cu autocontrolul şi controlul reciproc;
- să comunice constatările, aprecierile şi consecinţele.
-conexiunea existentă între control şi celelalte funcţii este dată de cele 2 scheme de mai
jos:20
FEEDBACK
ControlStandarde Măsurători 21
Planificare Comparaţii Scopuri AcţiuniObiectiveStrategiiPlanuri
Alte funcţii Organizare Coordonare Motivare BIBLIOGRAFIE:
20Apud Harrington, Aurel Burciu, Op.cit., p.512.21 Apud Robbins, Coulter, Idem, p.512.
Planificare Control
Organizare Coordonare Motivare
1. Burciu, Aurel, Introducere în management, Bucureşti, Editura Economică, 2008.
2. Ciucescu, Doru, Management pentru directorii de şcoli, Bacău, Alma Mater, 2004.
3. Cojocariu, Venera, Introducere în managementul educaţiei, Bucureşti, Editura
Didactică şi Pedagogică, 2004.
4. Duşe, Carmen-Sonia, Management educaţional, vol.I, Sibiu, Editura Universităţii
„Lucian Blaga”, 2006.
5. Joiţa, Elena, Management educaţional, Iaşi, Polirom, 2000.
6. Mihalcea, Radu, Androniceanu, Armenia, Manangement, Bucureşti, Editura
Economică, 2000.
7. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura
Economică, 2007.