La Supply Chain: basics

Tratto da:Lezioni di Supply Chain

MASTER MIGARICCI GAETANO

Aprile 2008

Supply ChainIl nome

‘SUPPLY CHAIN’, ‘CATENA DI ALIMENTAZIONE’

contiene 2 concetti chiave• CATENA tanti anelli tra loro collegati

integrazione degli anelli nella catena

forza/debolezza dell’anello più debole• ALIMENTAZIONE nutrire, alimentare

Fornitore a monte, Cliente a valle

Output di un’attività che diventa Input della successiva

Più soggetti (imprese) si mettono in relazione per scambiarsi prodotti e/o servizi che sono da un lato output di un processo e dall’altro input per un processo a valle

Supply Chain

L’elemento di base di questa Catena, l’ “ANELLO” è costituito dalla

RELAZIONE tra FORNITORE e CLIENTE in cui il Cliente manifesta un FABBISOGNO e il Fornitore soddisfa quel fabbisogno secondo prezzi, modalità e tempi concordati.

Nel rapporto Fornitore-Cliente la S.C. del Fornitore ha il compito di garantire il LIVELLO DI SERVIZIO promesso nell’accordo di fornitura.Due sono i parametri di base che qualificano il servizio al cliente:

TEMPO DI CONSEGNA GRADO DI EVADIBILITA’

La SC è garante dell’ AFFIDABILITA’ e TEMPESTIVITA’ della Fornitura

Supply Chain

Per comprendere appieno Ruolo e Contenuti della Supply Chain dobbiamo aggiungere un terzo concetto chiave

‘ COSTO TOTALE SOSTENIBILE ’

da ottimizzare tenendo conto di:

• CATENA DEL VALORE dell’ impresa (sua struttura) • SISTEMA DEL VALORE del comparto industriale (collocazione e

integrazione della Catena del Valore nel Sistema del Valore)

• STRATEGIA COMPETITIVA aderenza del servizio e sostenibilità del costo ai fini del vantaggio competitivo

Supply Chain

• Non esiste un GIUSTO LIVELLO DI SERVIZIO valido per tutti

• Le ESIGENZE DI SERVIZIO variano in funzione della tipologia di prodotto, del canale distributivo, del comportamento della concorrenza, delle esigenze del singolo cliente.

• Il Cliente dà un VALORE AL SERVIZIO in quanto tempi ed affidabilità della fornitura possono condizionare in maniera rilevante il suo livello di performance. In un numero crescente di casi il tempo di fornitura è addirittura prerequisito per la stessa fornitura

• In questo senso la SC può fornire un VANTAGGIO COMPETITIVO o escludere l’azienda da interi segmenti di mercato.

Supply Chain• Il concetto è che il bene/servizio di un Fornitore entra a fare parte

della CATENA DEL VALORE del Cliente

• Al tempo stesso MODELLI ORGANIZZATIVI e COSTI (di trasformazione e di distribuzione) variano in funzione del livello di servizio che si intende fornire.

• Il livello di servizio che si intende fornire fa cioè parte integrante della STRATEGIA COMPETITIVA ed occorre valutare con attenzione se gli extracosti nella catena del valore del Fornitore sono riconosciuti nella catena del valore del Cliente (SISTEMA DEL VALORE)

QUALITA’ DELLA SC DI UN’ IMPRESA

• Mancando dei riferimenti assoluti, la comprensione della Qualità della SC di un’impresa ha come presupposto una chiara comprensione dei Fattori Chiave di Successo di quel Business .

• Un’azienda è competitiva quando è in grado di fornire ai propri Clienti un prodotto/servizio conforme ai loro scopi (e quindi giudicati da questi di Qualità) a prezzi concorrenziali (e quindi con livelli di efficienza superiori alla concorrenza), assicurando continuità e capacità di adattamento (dinamicità, miglioramento continuo)

• Le richieste/aspettative dei Clienti rappresentano il punto di partenza da cui muovere ogni valutazione.

• Compresi con chiarezza I fattori chiave di successo, andrà valutato il posizionamento attuale rispetto alla concorrenza ed andranno individuati percorsi e soluzioni che conducano all’eccellenza verso gli elementi realmente importanti di quello specifico Business.

EFFICIENZA, EFFICACIA, ADATTABILITA’ DELLA SC

• Per valutare l’efficienza e l’ efficacia della Supply Chain di un’ Azienda occorre:– misurare la rispondenza dei servizi forniti con le

aspettative/richieste dei Clienti e con la strategia competitiva dell’Azienda (conformità allo scopo del Cliente e strategia dell’Azienda),

– misurare la produttività delle singole attività della SC, per verificare se la quantità delle risorse immesse è remunerata dagli Outputs prodotti.

• L’analisi delle risorse assorbite nella catena del valore fornisce la base economica per un benchmark con aziende analoghe del settore

• La parcellizzazione della SC nelle singole attività è però difficilmente collegabile alla qualità degli Outputs prodotti

• Per valutare l’efficacia occorre ricomporre le attività nei processi e valutare se la qualità del servizio fornito è conforme con le esigenze del mercato ed è economicamente sostenibile.

EFFICIENZA DELLA SC catena del valore

• La misurazione dell’efficienza, fondamentale ai fini del controllo economico, dà risposte relative nel senso che un processo è da giudicare efficiente quando è competitivo

• Il suo valore è quindi relativo a quanto riescono a fare gli altri

• I costi sostenuti sono collocabili nell’ ambito della “catena del valore” dell’ impresa e vanno confrontati con quelli della catena del valore della concorrenza con cui si è deciso di competere.

• Le scelte fatte nel passato hanno cioè condotto l’Azienda ad avere un certo posizionamento sul mercato ed una determinata “catena del valore”, cioè una determinata struttura dei costi e dei ricavi.

• Per ogni azienda può essere definita e misurata la propria catena del valore.

Per ogni tipo di impresa si può definire una Catena del ValoreLA CATENA DEL VALORE DEL PRODUTTORE

ATTIVITA’

INFRASTRUTTURALI

Finanziamenti

Analisi strategica

Rapporti istituzionali Reporting Definizione attività di business

GESTIONERISORSEUMANE

Reclutamento

Addestramento Logis

Relazioni sindacali

Reclutamento

Formazione

Relazioni sindacali

Reclutamento

Formazione

Relazioni sindacali

Formazione mktg

Formazione FdV

Addestramento al

servizio

SVILUPPOTECNOLOGIA

Sistemi Informativi di

Gestione scorte/riordino

R&D Prodotti

R&D materiali

Sistemi Informativi

di Gestione Ordini

Customer Orientation

Trade MKTG

Customer

Satisfaction

APPROVVIGIONAMENTI

Capitolati di fornitura

Gestione ordini Fornit

Selezione Mat/Forn

Negoziazone

Relazioni con fornit.

Omolog./Collaudo

Rapporti con op.log.

Pallet e mat cons

Negoziazione con cl

Modalità fornitura

Ricerche di mercato

Supporto vendite

Ricerche

Atteggiamenti

consumatori

ATTIVITA’

PRIMARIE

Ricevimento Merci

Gestione materiali

Controllo scorte

Programmazione arrivi

Resi a fornitori

Fabbricazione prodotto

Imballaggio/confezto

Manutenzione impianti

Controllo Qualità

Industrial Enginneering

Stoccaggio PF

Gestione materiali spedizione

Programmazione consegne

Elaborazione ordini

Contatti con i vettori

Pubblicità

Promozione

Gestione FdV

Offerte promozionali

Referenziamenti

Gestione listini

Relazione con distribuzione

Acquisizione ordini

Merchandising

Assistenza alla

Vendita

Customer Service

Gestione dei

reclami

ServizioLogistica in uscitaAttività operativeLogistica in entrata MKTG/Vendite

MARGINE

MARGINE

EFFICIENZA DELLA SC sistema del

valore• Il prodotto/ servizio fornito entra a far parte della catena del valore

del cliente. • Una corretta integrazione della SC del fornitore con la SC del

Cliente migliora il risultato complessivo (Sistema del Valore) e cementa la relazione Fornitore>Cliente.

• Da alcuni anni alcune Aziende Leader si stanno cimentando nel trovare modi più efficienti per ottimizzare il collegamento e l’interazione con Fornitori e Clienti oltre che interna

• Iniziative come VMI (vendor managed inventory), CSP (Core Supply Programs), ECR (efficient Consumer Response), CRP (Continuos Replenishment Programs), etc sono alcuni esempi di questo.

• Il principio è di vedere l’intera filiera come se appartenesse ad un unico proprietario e di eliminare tutte le sacche di inefficienza ai fini dell’ottimizzazione del costo totale.

• Ciò implica relazioni di collaborazione con gli altri soggetti della filiera, capacità di dialogo (linguaggio e strumenti), trasparenza delle informazioni rilevanti

• Accelerazioni in questa direzione si avranno nel momento in cui si renderà evidente che la competizione non è più fra aziende, ma fra filiere

I costi della catena del valore produttore/distribuzione possono essere visti come la somma di piu' componenti

- Acquisizione ordini

- Gestione ammini- strativa

Attivitàoperative

Logisticain

entrata

Approvvigionamenti+

Attivitàoperative

Logistica in

uscita

- Allestimento

- Consegna

- Ricevimento

- Controllo

- Movimentazione

- Emissione ordini

- Gestione ammini- strativa

+

- Oneri su spazi e scorte

COSTI DI ACQUISIZIONECOSTI DI

POSSESSO

IL MODELLO DEI COSTI TOTALI

GR/vg28.08.95 keyacc.ppt/D315

figura 3

La somma dei costi evidenzia un costo minimo per il sistema del valoreproduttore/distributore

Costo

Costominimo

Costi totali

Lotto Economico

quantità d'ordine

alta bassa

bassa alta =tempo di copertura

frequenza d'ordine

GRvg15.09.95 keyacc.ppt-d8

14

figura 2

• La catena del valore evidenzia le attività svolte ed il loro costo• Tale vista, se pur utile ai fini della valutazione dell’efficienza delle

singole attività, non è esaustiva, ai fini della valutazione della performance della SC, in quanto non è collegata alla efficacia, cioè alla rispondenza degli outputs prodotti alle specifiche richieste dal settore e dalla strategia aziendale (qualità=conformità allo scopo)

• Una valutazione che integri i due aspetti può essere ottenuta aggregando le diverse attività nei processi e misurando quindi qualità e quantità degli outputs prodotti e quantità di risorse immesse nel processo

• Ogni processo ha dei propri indicatori di performance i KPIs (Key Performance Indicators)

EFFICACIA DELLA SC

I Processi della Supply Chain

• Dal punto di vista Funzionale la Supply Chain ha 4 aree di competenza:– Acquisti– Customer Service– Planning– Distribuzione Fisica

• Dal punto di vista dei Processi Aziendali la Supply Chain ha l’ownership o ruolo primario nei processi:– Planning to Produce (DSP)– Intermarket Supply to Execution (DSP)– Order to Cash (CS)– Claims, Returns, Refusal (CS)– Customer Life Cycle (CS)– Procure to Pay (ACQ)– Vendor Life Cycle (ACQ)– Material Handling (MH)

FornitoriACQUISTI DEMAND

& SUPPLY PLANNING

CustomerService &

Distribution

VENDITE eMARKETING

ConsumatoriDistributori/Operatori

MANUFACTURING

SupplierService

Costo errori e perdite

Costi didistribuzione

Costi di produzione

Costo Mp Mc

Affidabilità

Velocità

Costi

Master ScheduleAttainment

Demand PlanAccuracy

Customer Service

IntermarketSupply

Stock CoverProd.Fin.

Stock Cover

MP MC SEMIL

KEY PERFORMANCE INDICATORS DELLA SC

Il diagramma che segue mostra i KPIs della SC, allineati secondo i tre assi principali: AFFIDABILITA’, VELOCITA’, COSTI

• La velocità del cambiamento e le crescenti esigenze di servizio ai prodotti e ai clienti impongono una SC altamente adattabile.

• Non solo non deve far vincolo al cambiamento, ma da reattiva deve divenire sempre più proattiva

• La maturità della SC di un’azienda va vista in termini di facilità di modificare i propri outputs in relazione alle nuove esigenze (reattività) e, dati i tempi lunghi di implementazione del cambiamento, come capacità di anticipare il cambiamento (proattività)

• La reazione è garantita da meccanismi di controllo basati sull’errore ( feedback ). Si analizzano cioè le discordanze tra i valori attesi e l’andamento effettivo e si corregge in base a tale differenza

• Sistemi informatici integrati, integrazione fra le Funzioni Aziendali e scelte tecnologiche adeguate sono i prerequisiti per risultati economici e di qualità.

ADATTABILITA’ DELLA SC

Necessità di una forte Integrazione di tutta la catena di alimentazione

Capacità di riconfigurare l’azienda in maniera veloce in relazione alle nuove esigenze di prodotto e di canale

DistributoriFornitori

Fornitori deifornitori

Produttori

Consumatori

Dettaglianti

flusso fisico

flusso informativo

flusso monetario

• Se modalità di progettazione, organizzazione interna, sistema produttivo, determinano la capacità di reagire di un’azienda, la proattività può essere ottenuta solo attraverso un legame forte con i clienti e con i fornitori strategici.

• Le relazioni che contano sono sempre più fra pochi a pochi. Concentrazione dei Clienti, concentrazione dei Fornitori

• In tale contesto il ruolo finora svolto dalla Scorta di Sicurezza e da qualche punto percentuale di spazi produttivi in più o in meno(flessibilità) divengono assolutamente inefficaci.

• Si pensi a una grande catena o a un grande cliente che pesa più del 10% del fatturato che cambi fornitore, o che cambi idea circa una promozione. O a un Fornitore orientale che offra componenti di qualità adeguata a prezzi inferiori del 40/50%.

• Con i maggiori Fornitori e con i maggiori Clienti occorre stabilire un legame forte.

• Ciò non significa ingessare le Aziende, ma significa costruire relazioni che consentano di anticipare le informazioni sulle “perturbazioni” che stanno per arrivare, in modo che ci si possa preparare al loro arrivo mettendo in atto difese adeguate

• In questa direzione è da interpretare la più recente innovazione in ambito SC

ADATTABILITA’ DELLA SC

Schema interpretativo dei processi di innovazione della Supply Chain

Evoluzione del comportamento dei clienti/consumatori

• Richiesta di prodotti/servizi personalizzati

• Richiesta di prodotti più complessi

• Comportamenti omogenei (ad esempio su base generazionale)

• Acquisto anche via Internet

Fattori di contesto esterno

• Globalizzazione dei mercati di fornitura e di sbocco

• Sviluppo e diffusione ICT: riduzione costi, aumento disponibilità

• Innovazione dei modelli di business: e-Commerce, e-Business, e-Banking

• Riassetto settore Logistic Provider

• Riorganizzazione settori distributivi

• Nuove normative sul commercio

Innovazione della Supply Chain

• Nuovi modelli

• Innovazione/diffusione di tecniche e strumenti

• Nuovo ruolo