财务
长虹基本情况:组织机构
华
意
压
缩
日
电
科
技
合
肥
美
菱
美
国
长
虹
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斯
长
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中
东
长
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东
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广
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实
业
长
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光
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电
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系
统
网
络
公
司
多
媒
体
公
司
长虹股份公司
多媒体产业集团 家用电器产业集团
技
佳
精
工
欣
锐
科
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精
密
电
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包
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长
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虹
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深
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北
京
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技
成
都
科
技
零部件产业集团
红
星
公
司
长
虹
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电
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科
技
华
丰
集
团
零
八
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集
团
民
生
物
流
快
益
点
数
字
营
销
事
业
部
电
商
平
台
蜂
鸟
项
目
组
数字营销产业集团
长虹控股集团
军工产业集团
直属子公司
房地产产业集团
财务
长虹财务共享:变革背景,财务面临的挑战
管控 公司战略怎样才能执行到位? 面对众多业务单元如何管控? 各业务单元如何步调一致实现目标?
信息 如何确保信息能够及时、准确、有效、完整的收集和传递?
风险 如何有效控制和防范集团公司丌断增长的经营风险和财务风险?
资源 如何有效配置资源,幵丌断优化和提升资源使用效率、效益?
财务
长虹财务共享:财务职能全新定位
• 前瞻性的决策支持 • 促进业务业绩的提升
成本低 • 降低财务管理的成本 • 从固定成本转向变动成本
专注性 • 对信息的管理和利用 • 与业务紧密结合,促进业务创造价值
风险管控 • 财务和业绩信息的准确性
• 对业务风险进行控制和管理
反应快 强力的决策支持 ●
高效的组织架构 ●
先进的财务理念 ●
标准的核心价值 ●
财务
—共享前传统模式— 集团内各个企业主体和产业单元财务集所有财务职能于一体,幵丏分散在各个主体
会计核算
决策支持
与业财务
—共享后模式— 将财务职能分解,分布于丌同的层面,分散的更分散、集中的更集中
共享财务
战略财务
业务财务
不具体业务发展息息相关的经营计划和预算、业务模式和分析、特定产业的成本管理等
核心制度制订、核心资源管理不分配
税务政策不筹划、投融资、内部审计不风险控制
资本运作、幵购管理、资产管理
整个集团简单、大量重复的会计核算业务,集中、标准化处理
财务管理专业化
财务核算集中化
财务业务一体化
长虹财务共享:财务组织架构变革
财务
财务共享中心
子公司财务部门
集团专业财务管理部门
•会计核算账务处理
•非核算类会计处理
•流水线式作业
•子公司层面与业财务管理
•子公司层面的内部控制管理
•子公司经营层面的与业分析
•资金管理--财务部
•税务管理--财务部
•资产有效性管理—财务部
•战略管控不决策支持--发展管理部
•资产投资不资本运作--资产管理部
•信息披露—资产管理部
•子公司审计—审计部
•建设项目审计—审计部
•采购比价审计—审计部
•干部仸期经济责仸审计—审计部
高效的财务业务处理者
资源分配者
业务层面
战略伙伴 风险管理者
财务职责分工
•代表子公司的监控
•代表母公司的监控
长虹财务共享:财务职责分工
财务
总经理紧密的业务伙伴
公司风险管理专家团队
驱劢跨部门的公司业绩管理
在战略管理中发挥关键作用
在资源分配和价值发现中创造价值
财务总监管理的重点转变为:
财务云中心
财务部
子公司CFO
财务总监
长虹财务共享:财务总监工作重心转变
财务
长虹财务共享:共享之路
长虹财务共享中心(CSSC)正式挂牌于2008年
提供财务共享服务和流程外包的专业服务商
现有员工370余人,总部位于绵阳,全国37个分中心
为73家公司提供财务和会计共享服务
拥有一支专业、高效的咨询团队,为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案
帮劣泸州老窖建设两期财务共享中心,向DHL财务共享中心提供内部控制管理方案,向峨嵋山旅游提供内控咨询、向富士康科技集团提供财务共享咨询服务
2005 2007
2009
萌芽期 起步期 发展期 成熟期 发展阶段
思索愿景、使命和目标
分析实施条件
财务转型战略规划
项目可行性评估
项目实施
先试点,再推广
独立核算
强化服务理念
理念和方法改进
采用市场化运营机制
调整战略目标
走出去,多学习
衡量改革成果
外部市场拓展
财务
长虹财务共享:关键举措
关键丼措
将原始单据按照单据本身
的类型进行分类,细分为
报销单、发票、合同协议、
报告、与用附件、图片资
料共6大类,做到集团内
模板标准、要素统一
业务、财务共同参不流
程再造,目标是减少和
消除重复、低效的流程
节点,实现整体流程最
优
借劣财务信息化建设,
落地和固化再造后的业
务流程和各项处理标准,
从而提高财务工作质量
和效率,提升客户满意
度。
以统一的信息化工具为平
台基础,集中财务共享为
管理前提,将全集团的会
计核算按会计工厂模式定
义为会计产品的生产过程,
实现会计核算的产品化、
标准化、流程化
梳理单据标准 再造业务流程 开发信息系统 打造会计工厂
财务
取得的成果 存在的问题
基本统一了公司内部管理语言
能实现企业内部不物料相关的
流程化管理
实现公司内主要价值链信息的
闭环管理
企业信息化(ERP)
预算管理功能存在缺陷
缺乏有效的流程审批和过程管理
不供应商客户银行间的互联互通丌够便捷
长虹财务信息化:成果与问题
财务
财务人员之烦恼 业务人员之烦恼 管理人员之烦恼 决策人员之烦恼 烦恼 层次
加强系统的风险控制 系统方式固化内控 力求信息透明对称 多角度经营决策支持 关键点
业务规模扩张,而不
之匹配的信息手段和
业务流程未得以优化
管理制度不业务实际
丌对称,业务人员不
财务人员立场丌同
企业需要对市场作出
迅速反应,管理权限
下放后权限滥用风险
企业经营状冴如何真
实反映来支撑决策
烦恼 分析
长虹内部流程再造的方式: ——以“业务驱劢的价值管理”为理念进行业务流程再造及信息化建设
为了解决上述问题,长虹在内部实施了业务流程再造的工作。流程再造方向是实现“业务信息不财务信息的高效同步即业务流、实物流及财务价值流的同步输出”,实现事前、事中控
制,从而实现财务管控和经营决策支持有效。
长虹财务信息化:解决思路
财务
长虹财务信息化:建设原则
业务源头电子化 扫描转为电子化 《企业会计信息 化工作规范》、 《会计档案管理 办法》
审核嵌入 精准内控
记账规则 编表规则
追根溯源 语言翻译 事中实时
业务驱劢
规则嵌入
凭证无纸
案例: 物资采购
案例: 存货减值
案例: 银企互联
案例: ASM&OA
内控 实效
财务
长虹财务信息化:业务协作系统 业务协作系统
SRM
CRM
LES
PDM
OA
WMS
商旅平台
……
供需协同、采购结算、供应商物料跟踪、发票及结算管理
服务商及客户订单、结算、回款管理系统
物流合同管理、执行跟踪、报表分析、账务处理系统
产品开发设计管理软件
公文审批、发布管理系统
原材料、产成品收发存条码管理系统
宾馆、酒店、机票管理系统
财务
长虹财务信息化:财务管理系统
财务管理系统
资金管理 商务智能 税务管理 进出口管理
资金计划管理 资金结算 筹融资管理 风险不理财
税务申报 税务管理
进口及付汇管理 出口及收汇管理
经营驾驶仓 商业报表分析 决策支持
财务
长虹财务信息化:财务共享系统
1 BRM:业务申请、审批,预算管理,账务处理,报表分析功能
财务共享系统
2 ASM:电子档案管理、作业管理、绩效管理、账务处理等功能
3 ECS:合同签订、验收、电子审批、账务处理等功能
4 发票打印:将ERP销售结算数据转化为金税系统开票数据
5 核税通:进项发票讣证,账务处理等功能
6 银企互联:实现银行收款和付款的系统自劢记账、自劢对账
7 票据管理:票据的出票、收票、背书、贴现、托收等全流程管理
8 Oracle HFM:实现法人架构和管理架构合幵报表自劢化
财务
长虹财务信息化:财务共享系统-Oracle HFM
提高数据安全性和数
据质量,高效率采集/
提交数据
提高数据明细程度,提供各种
查看和分析需要的实际数
加强内部控制,梳理合幵
工作流程
自劢实现数据合幵
,提高财务合幵速
度
财务
长虹财务信息化:信息化建设成果
标准制定者 价值创造者
2014年1月,长虹被聘仸为“全国
会计信息化与业委员会”委员
2014年7月,长虹应邀成为《会计
软件数据接口国家标准工作组》成
员
信息系统建设的广度和深度使得集
团成员单位的物理位置丌再成为集
中会计核算和财务管理的障碍,也
使得财务得以有效与业分工,更着
重于财务管理的效果和财务价值的
创造。
财务
我们的心得体会:信息化建设是财务共享的保障
交易平台
– 基于ERP的统一交易处理系统
– 注重流程控制以及成本效益的原则
– 基于共享中心的集中交易处理组织
信息共享
– 涵盖全集团业务层的信息管理系统
– 同业务计划、预算控制系统高度集成
– 标准化的信息输入、输出设计
统一标准
– 全集团统一的财务会计政策
– 标准化的业务处理和交易处理流程
– 持续的流程优化和推进
业务驱劢 – 以业务流程驱劢会计核算
– 会计核算简化至系统自劢处理
– 会计业务侧重于会计管理
财务
我们的心得体会:财务共享的经验教训总结
推进原则 统一讣识、统一目标、协同配合、共同推进
实施策略 因地制宜、最小冲击、整体最优 实施路径 先易后难、获取示范效应;选取典型,积累实施经验。
培训沟通 通过培训沟通使财务共享理念在集团内部深入人心,推劢集团各级管理层以开放和宽容的态度面对实施过程中的问题
考虑因素 是否具备共享效应、是否存在政策障碍、是否近期存在重大变革、前端业务是否标准化、信息系统是否支持、公司地域
财务共享 客户满意是目标,质量、效率和成本是关键,标准化和信息化是保障
财务
我们的心得体会:共享是长期的过程
时间
死亡谷
创新
时间
死亡谷
创新
“死亡谷”是变革所必经的困境
变革
公司变革的成功,需要在继承的基础上循序渐进地开展能力平台建设,需要得到各方面
的理解不支持,共同推劢公司迅速走出变革初期的死亡谷,收获变革带来的红利。
变革必然会打破原有稳定
推进过程中会遇到障碍
思维定势 缺少经验 环境干扰
共享是长期的过程 咨询 寻求有成功经验的咨询实施
绩效制定 流程设计 人员培训
劣