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1. Introduo;
2. A exp orta tfo e o processo
de in ternac ional iza tfo;
3. A d ec is lIo d e e xp or ta r;
d o s a s pe c to s . c o nc e it ua i s
p r t ic a n a c io n a l;
4. A decislIo de m ercados e
s u a b a se i nf o rm a c io n a l;
5. A n lise e concluses:
Paulo
Fleury
R iva nd a A lm eida M eira
Angelo M. R. Schmidt
Professor da COPPEAD/UFRJ.
Professora da UFSE.
Professora da COPPEAD/UFRJ.
Rev. Adm. Emp.,
1. INTRODUO
A contnua partiipalo dos manufaturados na pauta das
exportaes brasileiras faz parte integrante da estratgia
governamental para equilibrar o dficit de nosso balano
de pagamentos. O momento econmico internacional, e
em particular a situao brasileira, tem levado nossos
dirigentes a buscar novos mecanismos que acelerem o
crescimento de nossas exportaes neste importante
segmento econmico. Este crescimento, no entanto, de-
pende fortemente ~ entrada de novas empresas no setor
exportao, objetivando a conquista de novos mercados
e de maiores fatias dos mercados j alcanados. Este
um processo que s6 alcanar bons resultados na medida
em que, individualmente, as empresas tomem decises
corretas e bem estruturadas, relacionadas com a deciso
de exportar, com a forma de operao e com a escolha
dos mercados onde iro atuar. Estas so decises fun-
damentais para a garantia de xito no processo de inter-
nacionalizalo do qual a exportao pode ser vista como
uma etapa inicial.
Embora exista um significante volume de literatura
internacional a respeito do processo de internacionaliza-
o das empresas, nada ou quase nada se conhece sobre
este processo nas empresas brasileiras. De onde parte a
primeira iniciativa de exportar? Quais os principais mo-
. tivos que levam as empresas a decidir exportar? Quantos
e que tipos de mercados so considerados pelas empresas
ao decidir exportar? Como feita a seleo dos merca-
dos para exportao? Qual a base informacional utili-
zada para a seleo de mercado? Estas so questes de
grande importncia para o entendimento do processo
decis6rio de exportao na empresa brasileira produtora
de manufaturados, e cujas respostas podero servir de
suporte para a orientao da poltica governamental para
o setor. Este estudo procura responder a estas perguntas,
contribuindo assim para dois aspectos principais: a teoria
gerencial sobre exportao, atravs da anlise do proces-
so decisrio, e. o maior conhecimento do processo das
exportaes, pela investigao de corno os diversos
aspectos de tal processo ocorrem em empresas brasilei-
ras, produtoras e exportadoras de manufaturados.
Para tanto, foram entrevistados senmtes de topo
de 153 empresas brasiliras, produtoras e exportadoras de
manufaturados, retirados aleatoriamente de urna popula-
o de 3.611 empresas exportadoras privadas, segundo
consta do A nu rio d a C acex de 1976.
Estas empresas se encontram espalhadas por oito es-
tados brasileiros, Ieptesentarn os mais variados setores in-
dustriais e apresentam os mais diversos tamanhos, sendo
que 19,1% possuem menos de 100 empregados, 33,6%
entre 100 e 250 e 47,3% mais de 250 empregados.
2. A EXPORTAO E O PROCESSO DE
INTERNACIONAliZAO
Existem, teoricamente, trs alternativas bsicas para
atuao no mercado internacional:
Rio de Janeiro, 21(3): 7-13,
jul./set./1981
A deciso de exportar e a escolha de mercados de exportao dos aspectos conceituais s prticas gerenciais nas empresas brasileiras
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exportao, empreendimento em conta de participao
e investimento direto.
Diversos autores (Sallenave, 1977; Davidson Har-
rigan, 1977; Tookey, 1975; Robinson, 1973; Keegan,
1974) procuraram conceituar a problemtica da atuao
no mercado internacional, dando nfase ao processo que
caracteriza as mudanas que ocorrem quando a empresa
evolui de um mercado puramente domstico para o mer-
cado internacional, passando por etapas que representam
graus de risco e sofisticao crescentes. Dentro deste
contexto, a exportao geralmente identificada como o
primeiro estgio no desenvolvimento dos negcios inter-
nacionais. No Brasil, o processo de internacionalizao
das empresas nacionais bastante recente. Talvez por
isso mesmo a esmagadora maioria das empresas que en-
.traram no mercado internacional se encontre no estgio
de exportao. Mas mesmo a exportao pode se dar
com diferentes graus de envolvimento, graus estes que
esto geralmente relacionados com a importncia estra-
tgica que ela representa para a firma. No parece haver
dvidas de que uma simples extenso do marketing do-
mstico ao mercado internacional no suficiente para
garantir o sucesso a longo prazo nas atividades interna-
cionais. ~ preciso que se tomem decises estratgicas que
envolvam mudanas do produto, polticas de comercia-
lizao,
know how
do corpo tcnico e gerencial e ati-
tudes dentro da empresa. Basta lembrar que a internacio-
nalizao representa uma separao entre produtor e
consumidor em termos geogrficos, culturais, sistemas
legais, ambiente poltico, linguagem e instituies. Em
outras palavras, representa uma passagem de um iiico
ambiente para mltiplos ambientes. De qualquer forma,
possvel entrar no mercado internacional sem uma
mudana substancial na estratgia de
marketing
da em-
presa, e isto tende a ocorrer sempre que a empresa no
esteja orientada internacionalmente. Examinemos, por
exemplo, as diferentes alternativas de envolvimento que
so empregadas pelas empresas que decidem exportar.
Em primeiro lugar, existe a exportao indireta que
pode ser realizada atravs de
tradings
cooperativas ou de
agentes exportadores. Esta a forma que exige o menor
envolvimento da empresa, poucos nvestmentos, pois
toda ou quase toda a operao de exportao feita
pelos intermedirios que j possuem know how sufcen-
.~ do assunto.
Existe ainda a alternativa da exportao direta onde
a empresa assume integralmente a responsabilidade por
suas atividades de exportao. Aqui, novamente, surgem
formas variadas de a empresa efetuar a exportao, como
por exemplo atravs de um departamento de exportao,
de uma filial ou subsidiria de vendas no exterior ou de
vendedores itinerantes de exportao. A exportao
direta
mais utilizada pelas empresas cujo mercado no
exterior cresceu o suficiente para que ela assuma sua
prpria atividade de exportao.
Os dados conhecidos (Coutinho, 1978) indicam que
apenas 19% das empresas brasileiras produtoras e expor-
tadoras de manufaturados praticam a exportao
direta
enquanto os restantes 81 exportam apenas indireta-
Revista deAdministrao de
m pres s
mente, sendo 41% atravs de agentes comerciais, 31%
atravs de pedidos de importadores, 8% atravs de tra-
d in g c om p an ie s e 1 atravs de cooperativas. Os dados
indicam, portanto, o pequeno envolvimento e, conse-
qentemente, pequeno grau de controle que as empresas
brasileiras possuem sobre seu canal de exportao. Indi-
cam tambm uma participao extremamente reduzida
das cooperativas e das t ra d in g s c o m p an ie s com a expor-
tao de manufaturados.
3. A DECISO DE EXPORTAR: DOS ASPECTOS
CONCEITUAIS PRTICA NACIONAL
Qualquer discusso sobre o processo decis6rio relativo
entrada de empresas nas atividades de exportao no
pode deixar de considerar as duas principais abordagens
concetuas; a primeira, que pressupe um processoes-
truturado baseado unicamente em fatores de neg6cios,
tais como. objetivos da empresa, lucratividade etc., e a
segunda, que d nfase aos fatores de natureza psicol6-
gica ou comportamental, em complemento aos fatores
economicamente racionais. Exemplos da abordagem es-
trutural podem ser encontrados, entre outros, em Kotler
(1974) e Tookey (1975), que apresentam modelos bas-
tante elaborados do processo decis6rio de exportao.
Para Kotler, a deciso de exportar faz parte da deciso
de marketing internacional, pois ela uma de suas eta-
pas. Esta deciso deveria basear-se na existncia de opor-
tunidades no exterior e nos recursos existentes na empre-
sa, concluindo-se da pela atratividade ou no se en-
volver em atividades de
marketing
no exterior. Estas ati-
vidades podem se desenvolver de duas maneiras distintas:
a empresa procurada por algum interessado em impor-
tar os seus produtos ou ela mesma toma a iniciativa de
analisar o mercado externo como uma opo para seus
negcios. Neste ltimo caso, a empresa necessita tomar
uma deciso relativa seleo de mercado onde dever
entrar, que deveria contemplar a estimativa de potencial
dos mercados em perspectiva, a previso de participao
nesses mercados, a previso de custos e lucros e uma
estimativa da taxa de retorno sobre
investimento a ser
realizado. seleo de mercados deveriam seguir-se as
decises de entrada e operao e de composto de
m a r -
keting englobando produto, preo, distribuio e pro-
.moo para o mercado externo. A ltima deciso a ser
considerada refere-se organizao interna da empresa
para tratar de suas operaes no exterior. Tookey, por
seu lado, alm de apresentar um modelo de deciso se-
qencial semelhana de Kotler, chama a ateno para
os diferentes nveis hierrquicos onde certos tipos de de-
ciso 4'0 tomados. Assim, por exemplo, enquanto a
deciso inicial de entrada nas atividades de exportao
deveria ser tomada pelo mais alto nvel hierrquico nas
empresas, as decises de mercado ficariam por conta do
gerente de
marketing
Essas abordagens racionais no eliminam, no entan-
to, a percepo generalizada de que associados ao pro-
cesso estruturado de deciso estaro sempre presentes
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isto se adiciona o fato de que a situao do comrcio
nternaconal tende a mudar rapidamente, o que toma
desejavel que a empresa no se envolva em processo deci-
srio muito lento, ~ por estas razes que diversos auto-
res, entre os quais Deschampneuf (1967), Leroy (1978)
e Tookey (1975), sugerem uma anlise em etapas, partin-
do de uma seleo preliminar por grupos de mercado.
Um exemplo desta abordagem seria iniciar a anlise atra-
vs de pesquisas e dados j publicados (secundrios) so-
bre os mercados mundiais, dividindo-os em grupos:
a) aqueles que oferecem poucas oportunidades para a
empresa, seja porque os produtos ou servios da firma
no esto sendo importados para estes mercados, seja
por falta de demanda em virtude de restries gover-
namentais a essas importaes, seja por, falta de maior
potencial de desenvolvimento;
b) aqueles onde existe demanda dos produtos e/ou ser-
vios, alguma facilidade para importar e, provavelmente,
alguma importao em andamento. Contudo as diferen-
as entre as caractersticas desses mercados e do mercado
domstico seriam substanciais, requerendo maiores mo-
dfcaes no produto Ou nas prticas de marketing Es-
ses mercados seriam viveis, mas no deveriam ser a pri-
meira escolha da empresa;
.c ) aqueles mercados que oferecem potencial imediato
do ponto de vista da empresa; mercados onde os pro-
dutos ou servios possam ser vendidos com pequena ou
nenhuma modificao, que ofeream algum potencial
para crescimento futuro e sejam razoavelmente acess-
veis.
Outra abordagem para a pr-seleo seria atravs do
nvel de desenvolvimento do pas, do tamanho do mer-
cado e do grau de concorrncia. Desse modo, a empresa
poderia, por exemplo, escolher entre penetrar em pases
industrializados, com mercado j desenvolvido, consumi-
dores exigentes e forte concorrncia, ou, ao contrrio;
em pases onde o mercado fosse pouco desenvolvido,
com consumidores menos exigentes e concorrncia mais
fraca.
Estes passos dependem, no entanto, de uma base
informacional que suporte o processo decisrio. O con-
junto de informaes que deveriam ser coletadas e anali-
sadas bastante amplo, como indicam diversos autores
(Cateora & Hess, 1971; Stobaugh Jr., 1953; Slipjer,
1972; Tookey, 1975).
A melhor referncia, contudo, parece ser o do-
cumento do Internacional Trade Center (1970) que,
de certa forma, resume os diversos autores referenciados.
Assim, as informaes fundamentais para estudar as pers-
pectivas de um produto em um determinado mercado
poderiam ser agrupadas em seis categorias principais:
a) fatores bsicos; b) acesso ao mercado; c) potencial do
rrercado ; d) exigncias do mercado; e) distribuio;
f promoo de vendas.
Os f at or es b s ic os considerados abrangeriam as in-
formaes a respeito das caractersticas fsicas e quais-
quer fatores geogrficos que pudessem exercer influncia
Revista de Administrao de Empresas
na demanda do produto, alm de outras informaes,
tais corno nmero de habitantes, distribuio de renda,
recursos naturais, situao econmica atual e balano co-
mercial. O a ce sso a o m er ca do seria verificado atravs de
informaes a respeito das restries s importaes, re-
gulamentos especficos para os produtos, conversibili-
dade da moeda, impostos e acordos bilaterais de comr-
do. O p oten cia l d e m erca do seria estimado atravs da
demanda corrente e potencial do produto, da produo
local do produto, das estatsticas das importaes dos
produtos e dos pases de origem, do preo dominante,
do controle de novos produtos. As e xi g ; pi as d o m e rc a -
do que devem ser consideradas so o sistema de normas
tcnicas adotado pelo pas, a base preferida para as cota-
es de preo (FOB,CIF), as condies de crditos ado-
tadas pelo pas (carta de crdito, letras vista, etc.), as
preferncias quanto ao estilo e qualidade de produto, a
necessidade de se ajustarem. certos padres dos produtos,
a embalagem e condies de embarque. A distribuio
consideraria como variveis os importadores usuais, os
agentes, os tipos de comisso a forma mais adequada de
distribuir o produto. Com relao a pro mo o d e v end as
verifcar-se-am quais os tipos de mdia utilizados nor-
malmente no pas, seu custo e a existncia de exposies
ou feiras de amostra.
A Istagemctada anteriormente oferece uma noo
concreta do grande volume de informaes possveis de
serem utilizadas como suporte informacional para a esco-
lha de mercado. E a empresa brasileira? Como estar
tomando a deciso de escolha de mercado e que tipo de
informaes estar utilizando?
Abordaremos primeiramente o problema de ampli-
tude da anlise. Isto , quantos' pases so inicialmente
considerados pelas empresas antes de decidirem para
qual exportar? Nosso estudo indicou que das 153 em-
presas entrevistadas 47,7% jamais estiveram envolvidas
com o problema de pr-seleo de pases para a escolha
entre mercados, seja porque nunca analisaram a hiptese
de exportar para mais de um pas, seja porque s expor-
tam quando recebem pedidos do importador. Para .estas
empresas no existe um processo decsro estruturado
de escolha de mercado, pois apenas reagem oportuni-
dade que surge. As demais empresas da amostra esti-
veram aparentemente envolvidas com o problema de de-
ciso sobre mercado de exportao, porque considera-
, ram, de princpio', mais de um pas, um continente ou um
conjunto de pases (Alalc, Comunidade Europia, etc.).
Mas quais seriam os motivos que levaram empresas a
decidir exportar para um determinado mercado sem ja-
mais analisarem outras alternativas viveis? As empresas
da' amostra que se encontram neste caso alegaram trs
motivos para tal deciso: a) a oportunidade de mercado
parecia boa; b) j havia contato feito pela empresa ou
pelo comprador; c) outros concorrentes j exportavam
para aquele pas. Isto
,
estas empresas obtm informa-
es informais e bastante incompletas e tomam a deciso
baseadas numa estratgia de satisfao de condies
mnimas em vez de procurarem a melhor alternativa (es-
tratgia maxmzante).
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componentes comportamentais que refletem os valores
dos indivduos, da empresa e da prpria socedade na
qual a empresa desenvolve suas atividades. Isto est evi-
dentemente nos estudos de Gronhaug (1977) e Robinson
(1973). Gronhaug, por exemplo, mostra como a tomada
de deciso de
marketing
de exportao em firmas norue-
guesas estava predominantemente ligada a valores e ati-
tudes da gerncia. Robinson, por outro lado, defende o
ponto de vista de que muitas decises no so tomadas
formai e conscientemente pelas empresas envolvidas em
negcios internacionais. Por exemplo, a escolha da estra-
tgia de vendas
freqentemente uma simples extenso
da estratgia domstica, testada com sucesso durante
anos. No se questiona, porm, se esta a melhor estra-
tgia para atingir os objetivos internacionais da empresa.
Isto porque dados o ambiente domstico, o ambiente
scio-econmico do mercado externo e a estrutura do
sistema poltico-econmico internacional, que geram as
limitaes legais, e os recursos da empresa, que geram o
potencial de atuao, existem quatro fatores bsicos que
interferem na habilidade da empresa em comunicar e
responder adequadamente s oportunidades: a expe-
rincia passada da empresa, a estrutura atual da empresa,
a qualidade do sistema de comunicao e as preferncias
e percepes pessoais. Estas variveis esto inter-rela-
cionadas e relacionadas com a forma pela qual a gerncia
percebe as variveis ambientais e os recursos da firma,
produzindo um conjunto de presses e riscos percebidos.
l no contexto destes parmetros que a gerncia de-
fne os objetivos da empresa, reconhece estratgias alter- .
nativas e percebe as variveis relevantes para a tomada de
decises internacionais.
Embora estruturalnente bem organizados, estes mo-
delos de processo decisrio carecem de evidncia emp-
rica que os comprovem. Um dos poucos estudos emp-
ricos conhecidos o da Grub (1971), que analisou, em
1969, mais de 300 empresas produtoras de manufatu-
rados nos EUA, procurando verificar o processo deci-
srio de exportao. A idia inicial de se exportar pode
ser considerada como a primeira instncia deste proces-
so. De acordo com Grub, em dois teros das empresas
estudadas esta idia originou-se de um membro da alta
gerncia, sendo um fato tanto par as pequenas empresas
de origem familiar e gerncia centralizada como para as
gtandes firmas descentralizadas e com gerncia profissio-
nal. As duas principais motivaes que levaram estas em-
presas a decidir exportar foram: a) uma demanda visvel
para seus produtos no exterior; b) um desejo expresso de
obter maiores lucros. Existiam outros motivos de menor
peso, tais como capacidade ociosa de produo e existn-
cia de firmas competidoras envolvidas com atividade de
exportao. O patriotismo e os incentivos governamen-
tais no eram considerados como uma motivao signifi-
cativa para a deciso de exportar. pe qualquer modo,
ficou evidenciado que o nvel geral de motivao neces-
sria para se entrar no mercado de exportao maior
que o necessrio para se decidir expandir as operaes
domsticas. Uma evidncia que 62 das firmas analisa-
das buscaram assistncia externa empresa quando de
sua entrada nas atividades de exportao, sendo o gover-
no norte-americano a mais importante fonte de auxflio.
J no Brasil a situao bastante diversa no que se refere
deciso de exportar. Basta dizer que, em 52% dos ca-
sos, a primeira iniciativa de exportao no surgiu dentro
da prpria empresa, mas fora, seja atravs dos importa-
dores, seja atravs do governo brasileiro.
Alm disso, ao analisarmos os principais motivos
que levaram nossas empresas a decidir exportar, veremos
que a busca de solues para problemas circunstanciais
internos, os incentivos governamentais exportao e os
pedidos diretos de importadores foram, nesta ordem, os
mais citados, correspondendo resposta de 71% de todas
as empresas entrevistadas. Exemplos de problemas cir-
cunstanciais que levaram as empresas a procurar uma
soluo no mercado externo foram: a) crises no mercado
interno; b) excedentes de produo; c) crise econmica
financeira da empresa; d) saturao do mercado interno.
Observa-se, portanto, que, em sua grande maioria, as
empresas brasileiras produtoras de manufaturados enca-
ram a exportao de uma forma passiva, reagindo a est-
mulos internos negativos (crises financeiras ou de merca-
do) ou a estmulos positivos (incentivos governamentais,
pedidos de importadores), ao contrrio das empresas
norte-americanas, que tm uma atitude ativa, perceben-
do na exportao uma oportunidade a mais para incre-
mentar os seus negcios (maiores lucros, aumento do
mercado). Este comportamento contraria tambm a
teoria gerencial sobre exportao, discutida anteriormen-
te e que prescreve uma atitude racional e estruturada,
onde as decises so tomadas, seqencialmente, em fun-
o de anlises objetivas e racionais.
Se a deciso de entrar no mercado internacional
tomada com base em tais estmulos, suspeita-se de que as
decises que deveriam seguir-se a ela, tais como a escolha
do nmero e do tipo de mercado, assim como de base
informacional a ser utilizada, sofrero tambm o efeito
da deciso inicial de entrada, contrariando uma vez mais
os conceitos apresentados na literatura internacional.
4. A DECISO DE MERCADOS E
SUA BASE INFORMACIONAL
O problema bsico da escolha de mercados de exporta-
o se centra no dilema existente entre o nvel de deta-
lhamento e a qualidade de anlise
versus
os custos e o
tempo envolvidos no processo decisrio; isto porque o
estudo sistemtico dos mercados internacionais apresen-
ta grandes dificuldades. Em primeiro lugar, existe o pro-
blema de coletar informaes sobre um grande nmero
de mercados (cerca de 200), o que em princpio tornaria
o trabalho extremamente lento e caro. Alm disso, o
envolvimento de vrias pessoas com conhecimentos e ha-
bilidades diversos, para interpretar as informaes e con-
tribuir para a tomada de deciso, tende a tornar o pro-
cesso mais demorado, alm do que a anlise e as discus-
ses podem resultar na necessidade de se realizar em pes-
quisas adicionais para aumentar a base de informaes. A
Exportao e mercado
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5/7
Por outro lado, existem aquelas empresas ~ue, antes
de escolherem um determinado mercado, analisaram um
conjunto' de pases como -poteneas importadores. Exis-
tem motivos diversos que as levaram a tal comportamen-
to. Ao todo, cerca de 10 motivos foram citados, sendo
que quatro deles correspondem a 89% de todas as cita-
es. Em ordem decrescente do percentual de citaes,
so os seguintes os principais motivos:
a) j havia contato entre a empresa e os compradores
(39%);
b) a empresa no tinha informaes para decidir (21 );
c) outros concorrentes j exportavam para aqueles
mercados (17%);
d) os pases considerados eram prximos e semelhantes
(12%).
o
primeiro e mais citado dos motivos J.eva..nosa
suspeitar de que a considerao de mais de um mercado
tenha sido fortuita, ou seja, no deriva de uma ali,1ise
comparativa de oportunidades de mercado como suge-
rem os autores analisados. O segundo motivo, por outro
lado, parece indicar a existncia de um processo decis-
rio racional, pois parte-se do pressuposto de que no se
tendo informaes suficientes para decidir, toma-se ne-
cessrio analisar um conjunto de alternativas para esco-
lher a que mais convm ao interesse da empresa naquela
situao. O terceiro motivo denota um processo deci-
srio pouco elaborado, porque o fato de concorrentes
estarem exportando para determinados locais no impli-
ca que aqueles locais sejam os mais indicados. Por outro
lado, fica a indicao de que estas empresas fazem uma
anlise relativa do meio-ambiente atravs do conheci-
mento dos mercados dos concorrentes. Finalmente, ao
quarto motivo est associado certo' grau de estruturao
de anlise, pois indica uma preocupao de ser tirado
proveito da escala de mercado, ou seja, a possibilidade de
utilizar o mesmo produto, os mesmos esquemas promo-
cionais, os mesmos canais de distribuio, etc.
Os seis motivos restantes foram indicados por um
.nmero tio _pequeno de empresas que no merecem
maior ateno. Exemplo disso ' o fato de que apenas
trs empresas alegaram que a necessidade de diversificar
risco foi o que as levou a examinar mais de um pas antes
de decidirem para onde exportar e que somente um indi-
cou como razo o desejo de impedir o acesso de concor-
rentes queles possveis mercados.
, Estas informaes servem para nos dar uma idia
inicial das possveis motivaes para as empresas brasi-
leiras analisarem alternativas d mercado de exportao
antes de tomarem uma deciso definitiva. Mas, uma vez
selecionado um conjunto de pases para anlise, que pro-
cedimentos so adotados para a tomada de deciso final
sobre mercado e quais as informaes que so utlzadas ,
durante esses procedimentos?
Das 153 empresas da amostra apenas 80, ou 52,3%,
se defrontam com e.stas questes, pois as restantes no
fazem uma anlise para decidir sobre mercado, ou por-
que s vendem quando procuradas pelo importador, ou'
porque escolheram, de incio, um determinado pas, sem
comparar alternativas. Cinco procedimentos para escolha
'de mercado foram citados pelas 80 empresas que respon-
deram a esta pergunta. Em ordem decrescente de percen-
tual de respostas, so eles: -
a) experincia/intuio da Diretoria
b) estudos comparativos dos mercados
c) estudos detalhados de cada mercado
d) consultas/contatos informais
e) visitas e/ou participao em feiras
)
39,4
21,2
17,4
i3,6
8,3
Tais ddos indicam
q e
mais da metade
d s
empte-
,sas consideradas (53%) tom. sua decido com base em
anlises subjetivas, seja atravs da intuio de seus diri-
gentes, seja atravs de contatos informais. Apenas 47%
dessas' empresas procuram 'adotar procedimentos mais
explcitos, tais como anlise detalhada de mercado
(17,4%), comparao entre os diferentes mercados
(21,2%) e visitas aos locais ou participao em feiras
(8,3%).
Quanto s informaes especficas que so utilizadas
'durante o processo decisrio, pudemos verificar que elas
podem ser reunidas em nove grupos, de acordo com as
respostas obtidas junto s empresas da amostra, sendo
que cada empresa poderia indicar mais de um tipo de
informao. Em ordem decrescente de respostas temos:
)
a) potencial de mercado 75,4
b) valor das importaes efetuadas pelos pases 35
c) condies de transporte 28
d) grau de sofstcao tecnolgica dos pases 25
e) barreiras impostas pelo pas importador 19
f). fatores culturais 11
g) informaes atravs de contatos pessoais 3
h) atuao dos concorrentes 2
i pagamento vista 2
11
Tais dados indicam que as informaes sobre merca-
dos (potencial de mercado e valor das importaes) so
as mais utilizadas pelas empresas, justificando-se isto
pelo fato de estirem normalmente disponveis a nvel
secundrio, o que as torna, portanto, de fcil acesso. O
mesmo verdade para as trs informaes que se seguem
em importncia. Condesde transporte; grau de sofis-
ticao tecnolgica e barreiras importao so informa-
es razoavelmente fceis de serem obtidas. No conjun-
to, estas seis informaes correspondem s respostas de
mais de 90% dos entrevistados. Se compararmos, agora,
estas informaes com o conjunto de informaes reco-
mendadas pela Unctad/Gatt, veremos que 'as empresas
lrasileiras tomam decises de seleo de mercado ba-
seadas em um nmero limitado de informaes. Interes-
sante, por exemplo, notar que nenhuma informao
sobre distribuio e promoo
utilizada. Isto pode ser
um reflexo de que pouqussimas sfo as empresas bras-
E x po rt a t1 o e m e rc a do
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6/7
leiras que praticam a exportao direta restringindo-se,
assim,
produo e, no mximo ao transporte da merca-
doria at o porto de destino. Isto. implica uma perda
muito grande de controle das empresas sobre seus produ-
tos, o que sugere a existncia de uma deficincia que
poderia ser sanada com a melhoria das informaes dis-
ponveis ao exportador. Este talvez deva ser um ponto
onde o governo possa atuar com grande retorno para o
setor de exportao.
5;
ANLISE E CONCLUSOES
2
A comparao entre as prticas adotadas pelas empresas
brasileiras e as sugeridas pela literatura internacional, no
que tange deciso de exportar e escolha de mercados
de exportao, revela uma dscrepnca acentuada. Tal
constatao nos leva a questionar o porqu da dispa-
ridade e de sua convenincia, considerando o objetivo
permanente de aperfeioar nosso desempenho em expor-
ta~. ,
Examinemos, primeiramente, o desempenho de nos-
sas empresas representado pelo percentual do faturamen-
to advindo da exportao e pelo tipo de pas impor-
tador, definidos como desenvolvido ou em desenvolvi-
mento.
ktabela a seguir apresenta os percentuais de fatura-
mento em exportao relativos ao faturamento total das
empresas. Pode-se observar aum quadro bastante nega-
tivo, pois 63,1 das empresas exportam menos de 3 de
seu faturamento bruto, enquanto somente
12
das em-
presas exportam 20% ou mais de seu faturamento total.
Isto mostra claramente o pequeno envolvimento que es-
tas empresas possuem com as atividades de exportao,
.pois para a grande maioria o faturamento to pequeno
que a atividade de exportao torna-se extremamente
marginal.
Tabela 1
Faturamento em exportao como percentual do fatura-
mento total
Faixa de faturamento Freqncia relativa
com exportao (% de empresas
Freqncia
acumulada
(%)
Menosde 1 39,0
Entre 1 e 2,99 24,1
Entre 3 e 4,99 5,7
Entre .5 e 9,99 14,2
Entre 10 e 190 .99 4 9
Entre 20 e 49,99 7,8
Entre 50 e 1~0,00 4,~
39,0
63,1
68,8
83,0
87,9
95,7
100,0
Analisemos agora o tipo de pas para o qual nossas
empresas tm conseguido exportar. Nossos dados indi-
cam que, no total; as empresas analisadas exportam para
75 pases diferentes, com uma mdia aproximada de trs
pases por empresa. O pas para onde o maior nmero de
empresas exporta a Bolvia, com 43 das empresas,
seguida do Paraguai, com 42%, e dos EUA, com 20%. No
total, se dividirmos os pases entre desenvolvidos e em
Revista de AdministratIo de Empresas
desenvolvimento, verificaremos que 61% de nossas em-
presas jamais exportaram para um pas desenvolvido. A
importncia destes nmeros se fundamenta no pres-
suposto de que os mercados desenvolvidos apresentam
uma maior competitividade, conjugada com uma maior
capacidade de compra. Conseguir exportar para esses
pases refletiria, portanto, uma maior capacidade compe-
titiva em exportao e, conseqentemente, maiores
chances de sucesso crescente ao longo do tempo. Se
olharmos por esta tica, concluiremos rapidamente que,
em sua grande maioria, nossas empresas tm ainda muito
a melhorar no que se refere a sua capacidade competitiva
e participao no comrcio internacional. Alm de no
conseguirem exportar para pases desenvolvidos; expor-
tam em mdia uma quantidade inexpressiva de seu fatu-
ramento total. Existe, sem dvida, um complexo de fato-
res que influenciam este desempenho. Um fator que pos-
sivelmente contribui .a inexperincia com as atividades
de exportao
50
das empresas tinham menos de
5
anos e 87% menos de 10 anos de experincia em expor- .
tao), Outros fatores parecem ser as prprias prticas
gerenciais, j discutidas parcialmente, e caractersticas in-
ternas das empresas que determinam a prpria prtica
gerencial. Um exemplo tpico do que estamos falando
diz respeito ao tamanho das empresas; 52 possuem me-
nos
250 empregados, tamanho que em geral configura
uma estrutura gerencial bastante informal e precria.
Relevantes tambm so algumas caractersticas do
setor produtivo da empresa, tais como a ociosidade com
que se est operando e o tipo de fabricao adotado (se
por encomenda ou por estoque), que tendem a influen-
ciar fortemente o comportamento gerencial (Woodward,
1970). Assim que, empresas que esto com capacidade
ociosa e que trabalham por encomenda tendem a aceitar
naturalmente os pedidos que surjam, sem maiores preo-
cupaes de realizar uma anlise que procure maximizar
as vantagens dos mercados potenciais. Os prprios clien-
tes que compram certos tipos de produtos (por exemplo,
produtos de uso industrial) tm como prtica partirem
para a busca de fornecedores que satisfaam no s suas
necessidades de prazo e preo, mas tambm as de capaci-
tao tcnica. ~ neste contexto que se torna relevante
observar que 50 das empresas exportadoras fabricam
mais de 70% de sua produo por encomenda e que 44%
das empresas estava operando com uma ociosidade m-
dia ae,\Z0%. Tais dados podem ajudar a explicar por que,
por exemplo, 47,7% das empresas jamais analisaram al-
ternativas de mercado antes de decidirem exportar e por
que aquelas que o fizeram utilizaram-se de um processo
decisrio muito pouco estruturado.
De qualquer forma, independentemente desses fato-
res, pode-se dizer que a discrepncia entre teoria e pr-
tica verificada em nossa pesquisa est, no mnimo, con-
tribuindo para dificultar um melhor desempenho de nos-
sas empresas exportadoras. Especialmente preocupante
o fato de que praticamente a metade de nossas empresas
jamais analisou alternativas de mercado para exportao
e que mais da metade das que o fizeram se baseou em
fatores fortuitos, como a existncia de contatos ante-
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riores , tendo tomado a deciso com base em informa-
es bastante incompletas.
A preocupao reforada pela existncia de. evi-
dncia emprica nos Estados Unidos (Grub, 1,971) de
que empresas que tm um procedmentosstemtco de
pesquisa antes de tomar a deciso. de exportar ..tendem a
exportar diretamente ao entrarem nomercado externo'e,
tambm, a considerar a exportao como parte isppor-
tante de suas operaes. Os resultados de nosso estudo
indicam que, na grande maioria dos casos, a exportao
no vista como uma alternativa estratgica no' desenvol-
vimento das nossas empresas, mas como um resultado de
vantagens momentneas (incentivos governamentais) ou
oportunidades fortuitas (compradores ocasionais). Isto
evidenciado pelo fato de que estas empresas tomam a
deciso de exportar sobre bases pouco slidas, j que no
muito racionais, e por motivos circunstanciais. Por exem-
plo, a prtica de decidir exportar como simples resposta
a pedidos de exterior tem corno principal inconveniente
o fato de que a solicitao nem sempre provm dos
pases mais promissores. Apesar de aparentemente vanta-.
josos a curto prazo, tais pedidos podem representar s-
rios problemas a mdio e longo prazos, com conseqn-
cias negativas para a empresa na sua atividade exportado-
ra. A escolha do pas ou pases para incio da exporta-
o uma deciso-chave, pois poucas empresas dispem
dos meios ou desejam tentar implantar-se em outro pas
aps o primeiro fracasso, ou mesmo voltar com outro
produto ao pas onde tenham experimentado umnsu-
cesso. Existe, portanto, um trabalho a ser feito pelos
rgos responsveis pela poltica de incentivos e promo-
o de exportao, atravs principalmente de treinamen-
to gerencial e do aumento da base informacional dispo-
nvel para consulta pelas nossas empresas, a fim de mino-
rar as chances de fracasso e aumentar a eficcia de nossas
exportaes.
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