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1. Introduo;

2. A exp orta tfo e o processo

de in ternac ional iza tfo;

3. A d ec is lIo d e e xp or ta r;

d o s a s pe c to s . c o nc e it ua i s

p r t ic a n a c io n a l;

4. A decislIo de m ercados e

s u a b a se i nf o rm a c io n a l;

5. A n lise e concluses:

Paulo

Fleury

R iva nd a A lm eida M eira

Angelo M. R. Schmidt

Professor da COPPEAD/UFRJ.

Professora da UFSE.

Professora da COPPEAD/UFRJ.

Rev. Adm. Emp.,

1. INTRODUO

A contnua partiipalo dos manufaturados na pauta das

exportaes brasileiras faz parte integrante da estratgia

governamental para equilibrar o dficit de nosso balano

de pagamentos. O momento econmico internacional, e

em particular a situao brasileira, tem levado nossos

dirigentes a buscar novos mecanismos que acelerem o

crescimento de nossas exportaes neste importante

segmento econmico. Este crescimento, no entanto, de-

pende fortemente ~ entrada de novas empresas no setor

exportao, objetivando a conquista de novos mercados

e de maiores fatias dos mercados j alcanados. Este

um processo que s6 alcanar bons resultados na medida

em que, individualmente, as empresas tomem decises

corretas e bem estruturadas, relacionadas com a deciso

de exportar, com a forma de operao e com a escolha

dos mercados onde iro atuar. Estas so decises fun-

damentais para a garantia de xito no processo de inter-

nacionalizalo do qual a exportao pode ser vista como

uma etapa inicial.

Embora exista um significante volume de literatura

internacional a respeito do processo de internacionaliza-

o das empresas, nada ou quase nada se conhece sobre

este processo nas empresas brasileiras. De onde parte a

primeira iniciativa de exportar? Quais os principais mo-

. tivos que levam as empresas a decidir exportar? Quantos

e que tipos de mercados so considerados pelas empresas

ao decidir exportar? Como feita a seleo dos merca-

dos para exportao? Qual a base informacional utili-

zada para a seleo de mercado? Estas so questes de

grande importncia para o entendimento do processo

decis6rio de exportao na empresa brasileira produtora

de manufaturados, e cujas respostas podero servir de

suporte para a orientao da poltica governamental para

o setor. Este estudo procura responder a estas perguntas,

contribuindo assim para dois aspectos principais: a teoria

gerencial sobre exportao, atravs da anlise do proces-

so decisrio, e. o maior conhecimento do processo das

exportaes, pela investigao de corno os diversos

aspectos de tal processo ocorrem em empresas brasilei-

ras, produtoras e exportadoras de manufaturados.

Para tanto, foram entrevistados senmtes de topo

de 153 empresas brasiliras, produtoras e exportadoras de

manufaturados, retirados aleatoriamente de urna popula-

o de 3.611 empresas exportadoras privadas, segundo

consta do A nu rio d a C acex de 1976.

Estas empresas se encontram espalhadas por oito es-

tados brasileiros, Ieptesentarn os mais variados setores in-

dustriais e apresentam os mais diversos tamanhos, sendo

que 19,1% possuem menos de 100 empregados, 33,6%

entre 100 e 250 e 47,3% mais de 250 empregados.

2. A EXPORTAO E O PROCESSO DE

INTERNACIONAliZAO

Existem, teoricamente, trs alternativas bsicas para

atuao no mercado internacional:

Rio de Janeiro, 21(3): 7-13,

jul./set./1981

A deciso de exportar e a escolha de mercados de exportao dos aspectos conceituais s prticas gerenciais nas empresas brasileiras

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8

exportao, empreendimento em conta de participao

e investimento direto.

Diversos autores (Sallenave, 1977; Davidson Har-

rigan, 1977; Tookey, 1975; Robinson, 1973; Keegan,

1974) procuraram conceituar a problemtica da atuao

no mercado internacional, dando nfase ao processo que

caracteriza as mudanas que ocorrem quando a empresa

evolui de um mercado puramente domstico para o mer-

cado internacional, passando por etapas que representam

graus de risco e sofisticao crescentes. Dentro deste

contexto, a exportao geralmente identificada como o

primeiro estgio no desenvolvimento dos negcios inter-

nacionais. No Brasil, o processo de internacionalizao

das empresas nacionais bastante recente. Talvez por

isso mesmo a esmagadora maioria das empresas que en-

.traram no mercado internacional se encontre no estgio

de exportao. Mas mesmo a exportao pode se dar

com diferentes graus de envolvimento, graus estes que

esto geralmente relacionados com a importncia estra-

tgica que ela representa para a firma. No parece haver

dvidas de que uma simples extenso do marketing do-

mstico ao mercado internacional no suficiente para

garantir o sucesso a longo prazo nas atividades interna-

cionais. ~ preciso que se tomem decises estratgicas que

envolvam mudanas do produto, polticas de comercia-

lizao,

know how

do corpo tcnico e gerencial e ati-

tudes dentro da empresa. Basta lembrar que a internacio-

nalizao representa uma separao entre produtor e

consumidor em termos geogrficos, culturais, sistemas

legais, ambiente poltico, linguagem e instituies. Em

outras palavras, representa uma passagem de um iiico

ambiente para mltiplos ambientes. De qualquer forma,

possvel entrar no mercado internacional sem uma

mudana substancial na estratgia de

marketing

da em-

presa, e isto tende a ocorrer sempre que a empresa no

esteja orientada internacionalmente. Examinemos, por

exemplo, as diferentes alternativas de envolvimento que

so empregadas pelas empresas que decidem exportar.

Em primeiro lugar, existe a exportao indireta que

pode ser realizada atravs de

tradings

cooperativas ou de

agentes exportadores. Esta a forma que exige o menor

envolvimento da empresa, poucos nvestmentos, pois

toda ou quase toda a operao de exportao feita

pelos intermedirios que j possuem know how sufcen-

.~ do assunto.

Existe ainda a alternativa da exportao direta onde

a empresa assume integralmente a responsabilidade por

suas atividades de exportao. Aqui, novamente, surgem

formas variadas de a empresa efetuar a exportao, como

por exemplo atravs de um departamento de exportao,

de uma filial ou subsidiria de vendas no exterior ou de

vendedores itinerantes de exportao. A exportao

direta

mais utilizada pelas empresas cujo mercado no

exterior cresceu o suficiente para que ela assuma sua

prpria atividade de exportao.

Os dados conhecidos (Coutinho, 1978) indicam que

apenas 19% das empresas brasileiras produtoras e expor-

tadoras de manufaturados praticam a exportao

direta

enquanto os restantes 81 exportam apenas indireta-

Revista deAdministrao de

m pres s

mente, sendo 41% atravs de agentes comerciais, 31%

atravs de pedidos de importadores, 8% atravs de tra-

d in g c om p an ie s e 1 atravs de cooperativas. Os dados

indicam, portanto, o pequeno envolvimento e, conse-

qentemente, pequeno grau de controle que as empresas

brasileiras possuem sobre seu canal de exportao. Indi-

cam tambm uma participao extremamente reduzida

das cooperativas e das t ra d in g s c o m p an ie s com a expor-

tao de manufaturados.

3. A DECISO DE EXPORTAR: DOS ASPECTOS

CONCEITUAIS PRTICA NACIONAL

Qualquer discusso sobre o processo decis6rio relativo

entrada de empresas nas atividades de exportao no

pode deixar de considerar as duas principais abordagens

concetuas; a primeira, que pressupe um processoes-

truturado baseado unicamente em fatores de neg6cios,

tais como. objetivos da empresa, lucratividade etc., e a

segunda, que d nfase aos fatores de natureza psicol6-

gica ou comportamental, em complemento aos fatores

economicamente racionais. Exemplos da abordagem es-

trutural podem ser encontrados, entre outros, em Kotler

(1974) e Tookey (1975), que apresentam modelos bas-

tante elaborados do processo decis6rio de exportao.

Para Kotler, a deciso de exportar faz parte da deciso

de marketing internacional, pois ela uma de suas eta-

pas. Esta deciso deveria basear-se na existncia de opor-

tunidades no exterior e nos recursos existentes na empre-

sa, concluindo-se da pela atratividade ou no se en-

volver em atividades de

marketing

no exterior. Estas ati-

vidades podem se desenvolver de duas maneiras distintas:

a empresa procurada por algum interessado em impor-

tar os seus produtos ou ela mesma toma a iniciativa de

analisar o mercado externo como uma opo para seus

negcios. Neste ltimo caso, a empresa necessita tomar

uma deciso relativa seleo de mercado onde dever

entrar, que deveria contemplar a estimativa de potencial

dos mercados em perspectiva, a previso de participao

nesses mercados, a previso de custos e lucros e uma

estimativa da taxa de retorno sobre

investimento a ser

realizado. seleo de mercados deveriam seguir-se as

decises de entrada e operao e de composto de

m a r -

keting englobando produto, preo, distribuio e pro-

.moo para o mercado externo. A ltima deciso a ser

considerada refere-se organizao interna da empresa

para tratar de suas operaes no exterior. Tookey, por

seu lado, alm de apresentar um modelo de deciso se-

qencial semelhana de Kotler, chama a ateno para

os diferentes nveis hierrquicos onde certos tipos de de-

ciso 4'0 tomados. Assim, por exemplo, enquanto a

deciso inicial de entrada nas atividades de exportao

deveria ser tomada pelo mais alto nvel hierrquico nas

empresas, as decises de mercado ficariam por conta do

gerente de

marketing

Essas abordagens racionais no eliminam, no entan-

to, a percepo generalizada de que associados ao pro-

cesso estruturado de deciso estaro sempre presentes

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isto se adiciona o fato de que a situao do comrcio

nternaconal tende a mudar rapidamente, o que toma

desejavel que a empresa no se envolva em processo deci-

srio muito lento, ~ por estas razes que diversos auto-

res, entre os quais Deschampneuf (1967), Leroy (1978)

e Tookey (1975), sugerem uma anlise em etapas, partin-

do de uma seleo preliminar por grupos de mercado.

Um exemplo desta abordagem seria iniciar a anlise atra-

vs de pesquisas e dados j publicados (secundrios) so-

bre os mercados mundiais, dividindo-os em grupos:

a) aqueles que oferecem poucas oportunidades para a

empresa, seja porque os produtos ou servios da firma

no esto sendo importados para estes mercados, seja

por falta de demanda em virtude de restries gover-

namentais a essas importaes, seja por, falta de maior

potencial de desenvolvimento;

b) aqueles onde existe demanda dos produtos e/ou ser-

vios, alguma facilidade para importar e, provavelmente,

alguma importao em andamento. Contudo as diferen-

as entre as caractersticas desses mercados e do mercado

domstico seriam substanciais, requerendo maiores mo-

dfcaes no produto Ou nas prticas de marketing Es-

ses mercados seriam viveis, mas no deveriam ser a pri-

meira escolha da empresa;

.c ) aqueles mercados que oferecem potencial imediato

do ponto de vista da empresa; mercados onde os pro-

dutos ou servios possam ser vendidos com pequena ou

nenhuma modificao, que ofeream algum potencial

para crescimento futuro e sejam razoavelmente acess-

veis.

Outra abordagem para a pr-seleo seria atravs do

nvel de desenvolvimento do pas, do tamanho do mer-

cado e do grau de concorrncia. Desse modo, a empresa

poderia, por exemplo, escolher entre penetrar em pases

industrializados, com mercado j desenvolvido, consumi-

dores exigentes e forte concorrncia, ou, ao contrrio;

em pases onde o mercado fosse pouco desenvolvido,

com consumidores menos exigentes e concorrncia mais

fraca.

Estes passos dependem, no entanto, de uma base

informacional que suporte o processo decisrio. O con-

junto de informaes que deveriam ser coletadas e anali-

sadas bastante amplo, como indicam diversos autores

(Cateora & Hess, 1971; Stobaugh Jr., 1953; Slipjer,

1972; Tookey, 1975).

A melhor referncia, contudo, parece ser o do-

cumento do Internacional Trade Center (1970) que,

de certa forma, resume os diversos autores referenciados.

Assim, as informaes fundamentais para estudar as pers-

pectivas de um produto em um determinado mercado

poderiam ser agrupadas em seis categorias principais:

a) fatores bsicos; b) acesso ao mercado; c) potencial do

rrercado ; d) exigncias do mercado; e) distribuio;

f promoo de vendas.

Os f at or es b s ic os considerados abrangeriam as in-

formaes a respeito das caractersticas fsicas e quais-

quer fatores geogrficos que pudessem exercer influncia

Revista de Administrao de Empresas

na demanda do produto, alm de outras informaes,

tais corno nmero de habitantes, distribuio de renda,

recursos naturais, situao econmica atual e balano co-

mercial. O a ce sso a o m er ca do seria verificado atravs de

informaes a respeito das restries s importaes, re-

gulamentos especficos para os produtos, conversibili-

dade da moeda, impostos e acordos bilaterais de comr-

do. O p oten cia l d e m erca do seria estimado atravs da

demanda corrente e potencial do produto, da produo

local do produto, das estatsticas das importaes dos

produtos e dos pases de origem, do preo dominante,

do controle de novos produtos. As e xi g ; pi as d o m e rc a -

do que devem ser consideradas so o sistema de normas

tcnicas adotado pelo pas, a base preferida para as cota-

es de preo (FOB,CIF), as condies de crditos ado-

tadas pelo pas (carta de crdito, letras vista, etc.), as

preferncias quanto ao estilo e qualidade de produto, a

necessidade de se ajustarem. certos padres dos produtos,

a embalagem e condies de embarque. A distribuio

consideraria como variveis os importadores usuais, os

agentes, os tipos de comisso a forma mais adequada de

distribuir o produto. Com relao a pro mo o d e v end as

verifcar-se-am quais os tipos de mdia utilizados nor-

malmente no pas, seu custo e a existncia de exposies

ou feiras de amostra.

A Istagemctada anteriormente oferece uma noo

concreta do grande volume de informaes possveis de

serem utilizadas como suporte informacional para a esco-

lha de mercado. E a empresa brasileira? Como estar

tomando a deciso de escolha de mercado e que tipo de

informaes estar utilizando?

Abordaremos primeiramente o problema de ampli-

tude da anlise. Isto , quantos' pases so inicialmente

considerados pelas empresas antes de decidirem para

qual exportar? Nosso estudo indicou que das 153 em-

presas entrevistadas 47,7% jamais estiveram envolvidas

com o problema de pr-seleo de pases para a escolha

entre mercados, seja porque nunca analisaram a hiptese

de exportar para mais de um pas, seja porque s expor-

tam quando recebem pedidos do importador. Para .estas

empresas no existe um processo decsro estruturado

de escolha de mercado, pois apenas reagem oportuni-

dade que surge. As demais empresas da amostra esti-

veram aparentemente envolvidas com o problema de de-

ciso sobre mercado de exportao, porque considera-

, ram, de princpio', mais de um pas, um continente ou um

conjunto de pases (Alalc, Comunidade Europia, etc.).

Mas quais seriam os motivos que levaram empresas a

decidir exportar para um determinado mercado sem ja-

mais analisarem outras alternativas viveis? As empresas

da' amostra que se encontram neste caso alegaram trs

motivos para tal deciso: a) a oportunidade de mercado

parecia boa; b) j havia contato feito pela empresa ou

pelo comprador; c) outros concorrentes j exportavam

para aquele pas. Isto

,

estas empresas obtm informa-

es informais e bastante incompletas e tomam a deciso

baseadas numa estratgia de satisfao de condies

mnimas em vez de procurarem a melhor alternativa (es-

tratgia maxmzante).

9

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componentes comportamentais que refletem os valores

dos indivduos, da empresa e da prpria socedade na

qual a empresa desenvolve suas atividades. Isto est evi-

dentemente nos estudos de Gronhaug (1977) e Robinson

(1973). Gronhaug, por exemplo, mostra como a tomada

de deciso de

marketing

de exportao em firmas norue-

guesas estava predominantemente ligada a valores e ati-

tudes da gerncia. Robinson, por outro lado, defende o

ponto de vista de que muitas decises no so tomadas

formai e conscientemente pelas empresas envolvidas em

negcios internacionais. Por exemplo, a escolha da estra-

tgia de vendas

freqentemente uma simples extenso

da estratgia domstica, testada com sucesso durante

anos. No se questiona, porm, se esta a melhor estra-

tgia para atingir os objetivos internacionais da empresa.

Isto porque dados o ambiente domstico, o ambiente

scio-econmico do mercado externo e a estrutura do

sistema poltico-econmico internacional, que geram as

limitaes legais, e os recursos da empresa, que geram o

potencial de atuao, existem quatro fatores bsicos que

interferem na habilidade da empresa em comunicar e

responder adequadamente s oportunidades: a expe-

rincia passada da empresa, a estrutura atual da empresa,

a qualidade do sistema de comunicao e as preferncias

e percepes pessoais. Estas variveis esto inter-rela-

cionadas e relacionadas com a forma pela qual a gerncia

percebe as variveis ambientais e os recursos da firma,

produzindo um conjunto de presses e riscos percebidos.

l no contexto destes parmetros que a gerncia de-

fne os objetivos da empresa, reconhece estratgias alter- .

nativas e percebe as variveis relevantes para a tomada de

decises internacionais.

Embora estruturalnente bem organizados, estes mo-

delos de processo decisrio carecem de evidncia emp-

rica que os comprovem. Um dos poucos estudos emp-

ricos conhecidos o da Grub (1971), que analisou, em

1969, mais de 300 empresas produtoras de manufatu-

rados nos EUA, procurando verificar o processo deci-

srio de exportao. A idia inicial de se exportar pode

ser considerada como a primeira instncia deste proces-

so. De acordo com Grub, em dois teros das empresas

estudadas esta idia originou-se de um membro da alta

gerncia, sendo um fato tanto par as pequenas empresas

de origem familiar e gerncia centralizada como para as

gtandes firmas descentralizadas e com gerncia profissio-

nal. As duas principais motivaes que levaram estas em-

presas a decidir exportar foram: a) uma demanda visvel

para seus produtos no exterior; b) um desejo expresso de

obter maiores lucros. Existiam outros motivos de menor

peso, tais como capacidade ociosa de produo e existn-

cia de firmas competidoras envolvidas com atividade de

exportao. O patriotismo e os incentivos governamen-

tais no eram considerados como uma motivao signifi-

cativa para a deciso de exportar. pe qualquer modo,

ficou evidenciado que o nvel geral de motivao neces-

sria para se entrar no mercado de exportao maior

que o necessrio para se decidir expandir as operaes

domsticas. Uma evidncia que 62 das firmas analisa-

das buscaram assistncia externa empresa quando de

sua entrada nas atividades de exportao, sendo o gover-

no norte-americano a mais importante fonte de auxflio.

J no Brasil a situao bastante diversa no que se refere

deciso de exportar. Basta dizer que, em 52% dos ca-

sos, a primeira iniciativa de exportao no surgiu dentro

da prpria empresa, mas fora, seja atravs dos importa-

dores, seja atravs do governo brasileiro.

Alm disso, ao analisarmos os principais motivos

que levaram nossas empresas a decidir exportar, veremos

que a busca de solues para problemas circunstanciais

internos, os incentivos governamentais exportao e os

pedidos diretos de importadores foram, nesta ordem, os

mais citados, correspondendo resposta de 71% de todas

as empresas entrevistadas. Exemplos de problemas cir-

cunstanciais que levaram as empresas a procurar uma

soluo no mercado externo foram: a) crises no mercado

interno; b) excedentes de produo; c) crise econmica

financeira da empresa; d) saturao do mercado interno.

Observa-se, portanto, que, em sua grande maioria, as

empresas brasileiras produtoras de manufaturados enca-

ram a exportao de uma forma passiva, reagindo a est-

mulos internos negativos (crises financeiras ou de merca-

do) ou a estmulos positivos (incentivos governamentais,

pedidos de importadores), ao contrrio das empresas

norte-americanas, que tm uma atitude ativa, perceben-

do na exportao uma oportunidade a mais para incre-

mentar os seus negcios (maiores lucros, aumento do

mercado). Este comportamento contraria tambm a

teoria gerencial sobre exportao, discutida anteriormen-

te e que prescreve uma atitude racional e estruturada,

onde as decises so tomadas, seqencialmente, em fun-

o de anlises objetivas e racionais.

Se a deciso de entrar no mercado internacional

tomada com base em tais estmulos, suspeita-se de que as

decises que deveriam seguir-se a ela, tais como a escolha

do nmero e do tipo de mercado, assim como de base

informacional a ser utilizada, sofrero tambm o efeito

da deciso inicial de entrada, contrariando uma vez mais

os conceitos apresentados na literatura internacional.

4. A DECISO DE MERCADOS E

SUA BASE INFORMACIONAL

O problema bsico da escolha de mercados de exporta-

o se centra no dilema existente entre o nvel de deta-

lhamento e a qualidade de anlise

versus

os custos e o

tempo envolvidos no processo decisrio; isto porque o

estudo sistemtico dos mercados internacionais apresen-

ta grandes dificuldades. Em primeiro lugar, existe o pro-

blema de coletar informaes sobre um grande nmero

de mercados (cerca de 200), o que em princpio tornaria

o trabalho extremamente lento e caro. Alm disso, o

envolvimento de vrias pessoas com conhecimentos e ha-

bilidades diversos, para interpretar as informaes e con-

tribuir para a tomada de deciso, tende a tornar o pro-

cesso mais demorado, alm do que a anlise e as discus-

ses podem resultar na necessidade de se realizar em pes-

quisas adicionais para aumentar a base de informaes. A

Exportao e mercado

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5/7

Por outro lado, existem aquelas empresas ~ue, antes

de escolherem um determinado mercado, analisaram um

conjunto' de pases como -poteneas importadores. Exis-

tem motivos diversos que as levaram a tal comportamen-

to. Ao todo, cerca de 10 motivos foram citados, sendo

que quatro deles correspondem a 89% de todas as cita-

es. Em ordem decrescente do percentual de citaes,

so os seguintes os principais motivos:

a) j havia contato entre a empresa e os compradores

(39%);

b) a empresa no tinha informaes para decidir (21 );

c) outros concorrentes j exportavam para aqueles

mercados (17%);

d) os pases considerados eram prximos e semelhantes

(12%).

o

primeiro e mais citado dos motivos J.eva..nosa

suspeitar de que a considerao de mais de um mercado

tenha sido fortuita, ou seja, no deriva de uma ali,1ise

comparativa de oportunidades de mercado como suge-

rem os autores analisados. O segundo motivo, por outro

lado, parece indicar a existncia de um processo decis-

rio racional, pois parte-se do pressuposto de que no se

tendo informaes suficientes para decidir, toma-se ne-

cessrio analisar um conjunto de alternativas para esco-

lher a que mais convm ao interesse da empresa naquela

situao. O terceiro motivo denota um processo deci-

srio pouco elaborado, porque o fato de concorrentes

estarem exportando para determinados locais no impli-

ca que aqueles locais sejam os mais indicados. Por outro

lado, fica a indicao de que estas empresas fazem uma

anlise relativa do meio-ambiente atravs do conheci-

mento dos mercados dos concorrentes. Finalmente, ao

quarto motivo est associado certo' grau de estruturao

de anlise, pois indica uma preocupao de ser tirado

proveito da escala de mercado, ou seja, a possibilidade de

utilizar o mesmo produto, os mesmos esquemas promo-

cionais, os mesmos canais de distribuio, etc.

Os seis motivos restantes foram indicados por um

.nmero tio _pequeno de empresas que no merecem

maior ateno. Exemplo disso ' o fato de que apenas

trs empresas alegaram que a necessidade de diversificar

risco foi o que as levou a examinar mais de um pas antes

de decidirem para onde exportar e que somente um indi-

cou como razo o desejo de impedir o acesso de concor-

rentes queles possveis mercados.

, Estas informaes servem para nos dar uma idia

inicial das possveis motivaes para as empresas brasi-

leiras analisarem alternativas d mercado de exportao

antes de tomarem uma deciso definitiva. Mas, uma vez

selecionado um conjunto de pases para anlise, que pro-

cedimentos so adotados para a tomada de deciso final

sobre mercado e quais as informaes que so utlzadas ,

durante esses procedimentos?

Das 153 empresas da amostra apenas 80, ou 52,3%,

se defrontam com e.stas questes, pois as restantes no

fazem uma anlise para decidir sobre mercado, ou por-

que s vendem quando procuradas pelo importador, ou'

porque escolheram, de incio, um determinado pas, sem

comparar alternativas. Cinco procedimentos para escolha

'de mercado foram citados pelas 80 empresas que respon-

deram a esta pergunta. Em ordem decrescente de percen-

tual de respostas, so eles: -

a) experincia/intuio da Diretoria

b) estudos comparativos dos mercados

c) estudos detalhados de cada mercado

d) consultas/contatos informais

e) visitas e/ou participao em feiras

)

39,4

21,2

17,4

i3,6

8,3

Tais ddos indicam

q e

mais da metade

d s

empte-

,sas consideradas (53%) tom. sua decido com base em

anlises subjetivas, seja atravs da intuio de seus diri-

gentes, seja atravs de contatos informais. Apenas 47%

dessas' empresas procuram 'adotar procedimentos mais

explcitos, tais como anlise detalhada de mercado

(17,4%), comparao entre os diferentes mercados

(21,2%) e visitas aos locais ou participao em feiras

(8,3%).

Quanto s informaes especficas que so utilizadas

'durante o processo decisrio, pudemos verificar que elas

podem ser reunidas em nove grupos, de acordo com as

respostas obtidas junto s empresas da amostra, sendo

que cada empresa poderia indicar mais de um tipo de

informao. Em ordem decrescente de respostas temos:

)

a) potencial de mercado 75,4

b) valor das importaes efetuadas pelos pases 35

c) condies de transporte 28

d) grau de sofstcao tecnolgica dos pases 25

e) barreiras impostas pelo pas importador 19

f). fatores culturais 11

g) informaes atravs de contatos pessoais 3

h) atuao dos concorrentes 2

i pagamento vista 2

11

Tais dados indicam que as informaes sobre merca-

dos (potencial de mercado e valor das importaes) so

as mais utilizadas pelas empresas, justificando-se isto

pelo fato de estirem normalmente disponveis a nvel

secundrio, o que as torna, portanto, de fcil acesso. O

mesmo verdade para as trs informaes que se seguem

em importncia. Condesde transporte; grau de sofis-

ticao tecnolgica e barreiras importao so informa-

es razoavelmente fceis de serem obtidas. No conjun-

to, estas seis informaes correspondem s respostas de

mais de 90% dos entrevistados. Se compararmos, agora,

estas informaes com o conjunto de informaes reco-

mendadas pela Unctad/Gatt, veremos que 'as empresas

lrasileiras tomam decises de seleo de mercado ba-

seadas em um nmero limitado de informaes. Interes-

sante, por exemplo, notar que nenhuma informao

sobre distribuio e promoo

utilizada. Isto pode ser

um reflexo de que pouqussimas sfo as empresas bras-

E x po rt a t1 o e m e rc a do

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6/7

leiras que praticam a exportao direta restringindo-se,

assim,

produo e, no mximo ao transporte da merca-

doria at o porto de destino. Isto. implica uma perda

muito grande de controle das empresas sobre seus produ-

tos, o que sugere a existncia de uma deficincia que

poderia ser sanada com a melhoria das informaes dis-

ponveis ao exportador. Este talvez deva ser um ponto

onde o governo possa atuar com grande retorno para o

setor de exportao.

5;

ANLISE E CONCLUSOES

2

A comparao entre as prticas adotadas pelas empresas

brasileiras e as sugeridas pela literatura internacional, no

que tange deciso de exportar e escolha de mercados

de exportao, revela uma dscrepnca acentuada. Tal

constatao nos leva a questionar o porqu da dispa-

ridade e de sua convenincia, considerando o objetivo

permanente de aperfeioar nosso desempenho em expor-

ta~. ,

Examinemos, primeiramente, o desempenho de nos-

sas empresas representado pelo percentual do faturamen-

to advindo da exportao e pelo tipo de pas impor-

tador, definidos como desenvolvido ou em desenvolvi-

mento.

ktabela a seguir apresenta os percentuais de fatura-

mento em exportao relativos ao faturamento total das

empresas. Pode-se observar aum quadro bastante nega-

tivo, pois 63,1 das empresas exportam menos de 3 de

seu faturamento bruto, enquanto somente

12

das em-

presas exportam 20% ou mais de seu faturamento total.

Isto mostra claramente o pequeno envolvimento que es-

tas empresas possuem com as atividades de exportao,

.pois para a grande maioria o faturamento to pequeno

que a atividade de exportao torna-se extremamente

marginal.

Tabela 1

Faturamento em exportao como percentual do fatura-

mento total

Faixa de faturamento Freqncia relativa

com exportao (% de empresas

Freqncia

acumulada

(%)

Menosde 1 39,0

Entre 1 e 2,99 24,1

Entre 3 e 4,99 5,7

Entre .5 e 9,99 14,2

Entre 10 e 190 .99 4 9

Entre 20 e 49,99 7,8

Entre 50 e 1~0,00 4,~

39,0

63,1

68,8

83,0

87,9

95,7

100,0

Analisemos agora o tipo de pas para o qual nossas

empresas tm conseguido exportar. Nossos dados indi-

cam que, no total; as empresas analisadas exportam para

75 pases diferentes, com uma mdia aproximada de trs

pases por empresa. O pas para onde o maior nmero de

empresas exporta a Bolvia, com 43 das empresas,

seguida do Paraguai, com 42%, e dos EUA, com 20%. No

total, se dividirmos os pases entre desenvolvidos e em

Revista de AdministratIo de Empresas

desenvolvimento, verificaremos que 61% de nossas em-

presas jamais exportaram para um pas desenvolvido. A

importncia destes nmeros se fundamenta no pres-

suposto de que os mercados desenvolvidos apresentam

uma maior competitividade, conjugada com uma maior

capacidade de compra. Conseguir exportar para esses

pases refletiria, portanto, uma maior capacidade compe-

titiva em exportao e, conseqentemente, maiores

chances de sucesso crescente ao longo do tempo. Se

olharmos por esta tica, concluiremos rapidamente que,

em sua grande maioria, nossas empresas tm ainda muito

a melhorar no que se refere a sua capacidade competitiva

e participao no comrcio internacional. Alm de no

conseguirem exportar para pases desenvolvidos; expor-

tam em mdia uma quantidade inexpressiva de seu fatu-

ramento total. Existe, sem dvida, um complexo de fato-

res que influenciam este desempenho. Um fator que pos-

sivelmente contribui .a inexperincia com as atividades

de exportao

50

das empresas tinham menos de

5

anos e 87% menos de 10 anos de experincia em expor- .

tao), Outros fatores parecem ser as prprias prticas

gerenciais, j discutidas parcialmente, e caractersticas in-

ternas das empresas que determinam a prpria prtica

gerencial. Um exemplo tpico do que estamos falando

diz respeito ao tamanho das empresas; 52 possuem me-

nos

250 empregados, tamanho que em geral configura

uma estrutura gerencial bastante informal e precria.

Relevantes tambm so algumas caractersticas do

setor produtivo da empresa, tais como a ociosidade com

que se est operando e o tipo de fabricao adotado (se

por encomenda ou por estoque), que tendem a influen-

ciar fortemente o comportamento gerencial (Woodward,

1970). Assim que, empresas que esto com capacidade

ociosa e que trabalham por encomenda tendem a aceitar

naturalmente os pedidos que surjam, sem maiores preo-

cupaes de realizar uma anlise que procure maximizar

as vantagens dos mercados potenciais. Os prprios clien-

tes que compram certos tipos de produtos (por exemplo,

produtos de uso industrial) tm como prtica partirem

para a busca de fornecedores que satisfaam no s suas

necessidades de prazo e preo, mas tambm as de capaci-

tao tcnica. ~ neste contexto que se torna relevante

observar que 50 das empresas exportadoras fabricam

mais de 70% de sua produo por encomenda e que 44%

das empresas estava operando com uma ociosidade m-

dia ae,\Z0%. Tais dados podem ajudar a explicar por que,

por exemplo, 47,7% das empresas jamais analisaram al-

ternativas de mercado antes de decidirem exportar e por

que aquelas que o fizeram utilizaram-se de um processo

decisrio muito pouco estruturado.

De qualquer forma, independentemente desses fato-

res, pode-se dizer que a discrepncia entre teoria e pr-

tica verificada em nossa pesquisa est, no mnimo, con-

tribuindo para dificultar um melhor desempenho de nos-

sas empresas exportadoras. Especialmente preocupante

o fato de que praticamente a metade de nossas empresas

jamais analisou alternativas de mercado para exportao

e que mais da metade das que o fizeram se baseou em

fatores fortuitos, como a existncia de contatos ante-

7/23/2019 v21n3a01

7/7

riores , tendo tomado a deciso com base em informa-

es bastante incompletas.

A preocupao reforada pela existncia de. evi-

dncia emprica nos Estados Unidos (Grub, 1,971) de

que empresas que tm um procedmentosstemtco de

pesquisa antes de tomar a deciso. de exportar ..tendem a

exportar diretamente ao entrarem nomercado externo'e,

tambm, a considerar a exportao como parte isppor-

tante de suas operaes. Os resultados de nosso estudo

indicam que, na grande maioria dos casos, a exportao

no vista como uma alternativa estratgica no' desenvol-

vimento das nossas empresas, mas como um resultado de

vantagens momentneas (incentivos governamentais) ou

oportunidades fortuitas (compradores ocasionais). Isto

evidenciado pelo fato de que estas empresas tomam a

deciso de exportar sobre bases pouco slidas, j que no

muito racionais, e por motivos circunstanciais. Por exem-

plo, a prtica de decidir exportar como simples resposta

a pedidos de exterior tem corno principal inconveniente

o fato de que a solicitao nem sempre provm dos

pases mais promissores. Apesar de aparentemente vanta-.

josos a curto prazo, tais pedidos podem representar s-

rios problemas a mdio e longo prazos, com conseqn-

cias negativas para a empresa na sua atividade exportado-

ra. A escolha do pas ou pases para incio da exporta-

o uma deciso-chave, pois poucas empresas dispem

dos meios ou desejam tentar implantar-se em outro pas

aps o primeiro fracasso, ou mesmo voltar com outro

produto ao pas onde tenham experimentado umnsu-

cesso. Existe, portanto, um trabalho a ser feito pelos

rgos responsveis pela poltica de incentivos e promo-

o de exportao, atravs principalmente de treinamen-

to gerencial e do aumento da base informacional dispo-

nvel para consulta pelas nossas empresas, a fim de mino-

rar as chances de fracasso e aumentar a eficcia de nossas

exportaes.

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