اعداداعدادأ. محمد باهذيلةأ. محمد باهذيلة

2

في مقدمةالستراتيجية الدارة أساسيات

مقدم المادةمقدم المادةأ. عبدالرحمن الجعيدأ. عبدالرحمن الجعيد

3

4

مقدمة

5

مقدمة

6

مقدمة

7

مقدمة

8

مقدمة

تيجية  -1 السترا الدارة مفهومتعريف

الدارة الستراتيجية هي سلسلة من القرارات والفعال التي تقود إلى  تطوير إستراتيجية أو استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة .

كما تعرف الدارة الستراتيجية تمثل منظومة من العمليات المتكاملة - ذات العلةقة بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وصياغة إستراتيجية

مناسبة وتطبيقها وتقييمها في ضوء تحليل أثر المتغيرات المهمة عليها وذلك بما يتضمن تحقيق ميزة إستراتيجية للمنظمة وتعظيم انجازها

في أنشطة العمال المختلفة .

9

مقدمة

" الشاملة الستراتيجية" لرئيسية ا الخطة تحدد Master Planهي التيغرضها المنظمة تحقق من Objectives وأهدافها Mission كيف

. مساوئ من تعانيه ما وتدنية يا مزا من به تتمتع ما تنظيم خلل

الستراتيجية إلى والدارة ينظر الذي المتميز الداري السلوب هيشاملة نظرة تها ي كل في محاولة Comprehensive المنظمة في

الميزة نافسية تعظيم ت ل تسمح Competitive Advantageا التيباتخاذ وذلك ةقوي، تنافسي مركز واحتلل السوق في التفوق ب

لية، الحا والمشكلت الفرص إلى تنظر التي الستراتيجية القرارات. معه للتعامل والعداد المستقبل باستشراف تهتم كما

تحقيق على تعمل الستراتيجية البشرية الموارد إدارة فإن وبذلكالستراتيجية ترجمة خلل من وذلك ورؤيتها، وأهدافها المنظمة غاية

ا ي ةقضا في ومتخصصة لية تفصي استراتيجية إلى للمنظمة العامةالبشرية . الموارد

10

مقدمة

الموارد ادارة مجال في الستراتيجيات بعض على امثلةالبشرية :

1. البشرية- الموارد وتكوين استقطاب استراتيجية

2. البشرية- المواد أداء إدارة استراتيجية

3. البشرية- الموارد وتنمية تدريب استراتيجية

4. البشرية- الموارد أداء وتقييم ةقياس استراتيجية

البشرية- 5 الموارد ومكافأة تعويض استراتيجية

11

مقدمة

لف ستراتيجية وتخت ال والتخطيط عن الدارة ستراتيجي ال يط التخط

لي التخطيط التشغي مفهوم لتطور ثمرة هي ستراتيجية ال فالدارة ،

فالتخطيط ، لللبعاده ءلل ا وإغن لنطاةقللهلل لللع ي وتوسلل لللراتيجي ت السلل

الدارة وليس الستراتيجية الدارة عناصر من عنصر هو الستراتيجي

لتغيير ا إدارة أيضا تعني الستراتيجية الدارة لن ها ن بعي الستراتيجية

في ئة ي ب ل ا وإدارة الموارد وإدارة ية لتنظيم ا فة لثقا ا وإدارة مي لتنظي ا

آن في والمستقبل بالحاضر تهتم الستراتيجية فالدارة ، الوةقت نفس

طويلة لفترة بؤ ن ت ية عمل هو الستراتيجي التخطيط أن حين في ، معا

الموارد . وتخصيص سيحدث ما وتوةقع الجل

12

مقدمة

أداء وتقييم ابعلةلل مت هلوللل لللراتيجية السلت للدارة الرئيسلةللل المهام ملنلل إلنل

الوظيفية مة النظ من لة متفاع ية بن من يتكون مل متكا كنظام ، مة المنظ

لتنظيمي ا لمناخ وا الفرعيلةل النظملةلل أداء يللل تحل جانلبل فإللىل ، الفرعيلةل

ةقوة عناصر من مة والنظ المجالت هذه من تتض ما و ، ية لتنظيم ا فة لثقا وا

تيجية السترا المنظملةلل مركلزلل بتجديلدل تيجية لللرا السلت الدارة تقوم ، وضعلفلل

محددة ةقيمة لق خ في نظام كل دور يد تحد خلل من كل ك الداء يم وتقي

فرص إتاحة في المباشر الثر ذات المضافة القيمة سلسلة ابعة ومت للمنظمة

شرطا ستراتيجي ال مل لتكا ا بر ت ويع ، صناعة ال في والتطور مو لن ا أو لبقاء ا

والفاعلية . للكفاءة ا جوهري

13

مقدمة

القول القول وخلصة وخلصة

وهي يل لتحل ا ية عقلن ية إبداع ية عمل هي ستراتيجية ال الدارة أن

من مة المنظ سالة ر يق تحق لى إ سعى ي صلة متوا ية ناميك دي ية عمل

والقدرة وفعالة كفؤة بطريقة المتاحة الموارد وتوجيه إدارة خلل

وفرص تهديدات من المتغيرة العمال ئة ي ب تحديات هة مواج لى ع

ارتكاز نقطة من انطلةقا أفضل مستقبل لتحقيق ومخاطر ومنافسة

الحاضر . في أساسية

14

مقدمة

يلي : ما البشرية للموارد الستراتيجية العناصر  تشمل

هذا- 1 ويعني البشرية الموارد ونظام بالمنظمة المحيطة يئة ب ل ا دراسةحيث : من بالمنظمات المحيطة بالعوامل بؤ ن لت وا وتشخيص وتحليل دراسة

.البيئة الداخلية- .البيئة الخارجية- .البيئة التنافسية-

الهداف - 2 مع يتماشى بما البشرية والموارد النظام أهداف صياغةتحقيقها على ويعمل للمنظمة العامة

البشرية - 3 الموارد لنظام الزمنية لبرامج وا والسياسات الخطط .تحديد

بها - 4 الخاصة والسياسات والخطط البشرية الموارد تيجية إسترا تقسيمالخدمة مستوى .على

15

مقدمة

استراتيجي بناء وجود الستراتيجية الدارة منهجية تطبيق ويتطلبمتكامل

:ي الية ت ل ا لرئيسية ا العناصر ضم

- آلية واضحة لتحديد الهداف والنتائج المرغوبة ومتابعة تحقيقها وتعديلها وتطويرها في 1ضوء المتغيرات الداخلية الخارجية.

- آلية مرنة لعداد وتفعيل مجموعة السياسات التي ترشد وتوجه العمل في مختلف 2المجالت، وتوفر ةقواعد للحتكام واتخاذ القرارات، وتضمن حالة من التناسق والتناغم بين

متخذي القرارات في جميع ةقطاعات المنظمة. هيكل تنظيمي يتميز بالبساطة والفعالية والتوافق مع مقتضى الحال في المنظمة، يوضح الدوار والمهام الساسية ويرسم العلةقات التنظيمية في ضوء تدفقات العمليات وتداخلتها.

- نظم وإجراءات تنفيذية لتوجيه الداء في مختلف العمليات، تتسم بالمرونة والفعالية، 3وتستهدف تحقيق النتائج.

- أفراد تم اختيارهم بعناية، يتمتعون بالصفات والقدرات المناسبة لنواع العمل، وعلى 4استعداد لقبول التغيير، أي من أهم صفاتهم المرونة.

16

مقدمة

- صلحيات محددة جيدا، وموزعة بين الفراد بما يتناسب ومسئولياتهم مع وضوح معايير 5المحاسبة والمساءلة وتقييم الداء والثواب والعقاب.

- نظم وإجراءات ومعايير لتخاذ القرارات تتناسب مع أهميات المشاكل وتتطور مع تغير 6الوضاع.

- نظم لستثمار وتنمية طاةقات الموارد البشرية وتوجيه العلةقات الوظيفية تتناسب مع نوعية 7المورد البشري ومستواه الفكري ومدى الندرة فيه، كما تتوافق مع الظروف العامة

الخارجية وتتسم بالمرونة.

- نظم معلومات وةقنوات للتصال الفعال تحقق التواصل بين أجزاء المنظمة وفيما بينها وبين 8العالم الخارجي، وتحقق المعرفة النية لمجريات الداء والظروف المحيطة.

- تجهيزات ومعدات وموارد مادية تم اختيارها وتوظيفها بعناية لتحقيق أةقصى عائد ممكن 9منها في ظل الظروف السائدة والمتوةقعة.

- تقنيات مناسبة في مجالت النشاط المختلفة.10

17

مقدمة

الستراتيجية : الدارة أهمية

تواجه لتي ا لتحديات ا تحليل خلل من الستراتيجية الدارة أهمية تتضح

لتحديات : ا وهذه الدارة،

: العمال) بيئة في لنوعي وا الكمي لتغير ا تسارع ‌أ

يظهر التغير بجلء أكثر في البنية السياسية والجتماعية والةقتصادية للعالم وفي تطور

التكنولوجيا والبرمجيات المعقدة والتقنيات المتطورة لجهزة التصال ، لذلك على صانع

الستراتيجية مواكبة التغير وليس مواجهته لكتساب المزيد من التعلم والخبرة في إدارة

التغيير بطريقة فعالة تستند على مشاركة واسعة من ةقبل كل أفراد التنظيم .

18

المنافسة : ‌ب) حدة زيادة

لقد أصبحت المنافسة الكونية حقيقة واةقعة، كما غيرت العولمة الةقتصادية حدود المنافسة

في المنافسلة وزيادة حدة باسلتمرار جدد منافسلين فلي ظهور الصلورة وتتضلح هذه ،

السواق المحلية والعالمية مما يفرض على صانعي الستراتيجية تحدي صياغة وتطوير

خطط إستراتيجية كفؤة وبعيدة المدى لمعالجة وضع منظماتهم في السواق ذات النمو

البطيء والسواق التي ستكون فيها حصة المنظمة بوضع حرج .

مقدمة

: العمال) كونية ج

لقد تلشت في عالم العمال حدود السيادة بين الدول والةقاليم وذلك مع زيادة العتماد

المتبادل للةقتصاديات ، ونمو المنافسة الجنبية في السواق المحلية وندرة الموارد

الطبيعية ، حرية التبادل التجاري ، كل هذه المعطيات وغيرها جعلت من نشاط العمال أكثر

عالمية واةقل محلية من ذي ةقبل .

فمثل ضمن المظاهر البارزة عل كونية العمال هو اتجاه الشركات اليابانية للبحث عن

تحالفات إستراتيجية مفتوحة مع الشركات العالمية الخرى بحيث يتعرف كل طرف على

عناصر القوة التقنية في الطرف الخر

19

  : لتكنولوجي ) ا لتغير ا ‌د

عتمد معظم المنظمات على التكنولوجيا لتحقيق ميزة تنافسية ضرورية للبقاء في عالم

العمال ، ولن التكنولوجيا تتغير بصورة سريعة في كل الصناعات ، فان عدم مواكبة هذا

التغيلر يضلع المنظملة فلي مواجهلة تهديلد حقيقلي ، وعادة تهيلئ إدارة المنظمات نفسها

لمواجهة المنافسين من خلل تطوير طرق جديدة للمنافسة والستفادة من المميزات

التقنية الجديدة

مقدمة

: الموارد- نقص هلمن الواضح أن الموارد الطبيعية في تناةقص مستمر واليوم توجد صناعات معينة تواجه نقص

خطير في المواد الولية وعناصر مدخلت النظام النتاجي لذلك يتطلب في الدارة

بطريقة عقلنية واةقتصادية وفي الستراتيجية وضع خطط طويلة للحصول عل المواد الولية

. إطار المسئولية الجتماعية خاصة الموارد البشرية

20

: المعرفة) مجتمعات إلى الصناعية المجتمعات من التحول وأصلبحت المعرفلة ةقوة إسلتراتيجية ويمكلن ان تشكلل ميزة إسلتراتيجية في مجال الدارة

والتكنولوجيا ، فالمعرفة هي أساس القدرة في عملية خلق المنتجات الجديدة أو تطوير

المنتجات الحالية ، وهلي أسلاس القدرة في الوصلول إللى  مسلتويات عالية من النوعية

إنتاج وتسويق وإدارة لتنفيلذ أنشطلة الدارة ملن التقنلي ، إلن المعرفلة ضروريلة والبداع

موارد بشرية بطريقة تضمن تحقيق الكفاءة والفاعلية ، لذلك من المفترض أن يتعلم

صانعوا الستراتيجية الكيفية التي من خللها يمكن إدارة المعرفة باعتبارها عامل حيوي

يرجح نجاح المنظمة أو فشلها .

مقدمة

: السوق) أوضاع في الستقرار عدم ز يلحلظ ألن السلواق التجاريلة فلي حاللة تذبذب وعدم اسلتقرار مثلل عدم اسلتقرار أسعار  

صرف العملت وعدم استقرار أسعار الطاةقة ، تزايد عجز ميزان المدفوعات لدول العالم

الثالث ومديونيتة ، تزايد تأثير المتغيرات السياسية في أوضاع السوق ، كل هذه المظاهر

وغيرها تضع منظمات العمال في درجة عالية من المخاطرة عند اتخاذ ةقرارات بالستثمار

أو عند اتخاذ ةقرارات إستراتيجية بعيدة المدى ، لذلك كنتيجة للتحديات النفة الذكر ، ل  بد أن

تتغير عمليات الدارة الستراتيجية أو تعمل تعديلت مستمرة على خطط وسياسات الدارة

زمنها بالطبع استراتيجيات الموارد البشرية وكيفية ادارتها.

21

لدى الستراتيجي لتفكير ا تنمية في الستراتيجية الدارة تفيد كما

من غيرها عن المنظمة تميز التي الخصائص وتحديد المدراء

نافسية ت ل ا الميزة امتلك إمكانية وتمنح ، المنافسة المنظمات

الفاعلية . الكفاءة وزيادة المتاحة الموارد وتخصيص

مقدمة

: الستراتيجية الدارة مستويات

مستويات : ثلثة من الستراتيجية الدارة تتكون

للمنظمة :  ‌أ- الستراتيجية الدارة

في هذا المستوى تتولى الدارة الستراتيجية عملية تخطيط كل النشطة المتصلة لصياغة رسالة

المنظمة وتحديد الهداف الستراتيجية وحشد الموارد اللزمة وصياغة الخطة الستراتيجية .

22

: ‌ب- الستراتيجية  العمال وحدات مستوى في الستراتيجية الدارة

تتولى الدارة الستراتيجية في هذا المستوى صياغة وتنفيذ الخطة الستراتيجية الخاصة

بكل وحدات العمال يعني تكون الدارة الستراتيجية مسئولة عن تخطيط وتنظيم كل

النشطة الخاصة بالخطة الستراتيجية للوحدة واتخاذ القرارات اللزمة لتنفيذها .

مقدمة

الوظيفي- : المستوى في الستراتيجية الدارة ج يعنلي يوجلد خطلة إسلتراتيجية للتسلويق وخطلة إسلتراتيجية للفراد وخطلة للنتاج ... حيث  

تتولى كل خطة عملية تقييم السياسات والبرامج والجراءات الخاصة بتنفيذ كل وظيفة من

دون الدخول في تفاصيل الشراف المباشر على النشطة اليومية لهذه الوظائف .

23

مقدمة

الستراتيجية الدارة عمليات 

المنظمة   ورسالة رؤيا :صياغة

المنظمة : ا هي فكرة عامة مجردة ةقريبة من الحلم النساني رؤيوهي منظور

مستقبلي للدارة والعاملين فيها ، تتضمن عادة أكثر المعاني اتساعا .

24

مقدمة

مة : المنظ سالة أجله ر ملنلل وجدت الذي السلالللسي الغرض هليلل

، واستمرارها ها وجود مبرر ، ها ل ية الجوهر مة المه أو ، مة المنظ

وةقيمها المنظمة ومصالح ومنتجات لنشطة تفصيل أكثر توصيف وهي

الساسية .

ولكل منظمة رسالة خاصة بها تختلف هذه الرسالة باختلف المنظمات ، وفي  

ضوء رسالة المنظمة يتم تحديد الهداف الستراتيجية المطلوب تحقيقها ، وتتميز

الرسلالة بالثبات النسلبي عللى خلف الهداف التلي تكون متغيرة ألو تجري عليها

تعديلت ، ولكن ممكن أيضا أن تتغير رسالة المنظمة في حالة ظهور فرص كبيرة

لصالح المنظمة أو ظهور تهديدات خطيرة لستمرار نمو المنظمة .

25

تيجية - السترا الدارة عمليات يتبعمقدمة

اعداداعدادأ. محمد باهذيلةأ. محمد باهذيلة

27

مقدمةنظرا لما تواجهه المنظمات من تغيرات في بيئة ( داخيا وخارجيا,),

فأصبح من الضروري والمهم إحداث تغيرات تواكب هذه التحديات وأن تسعى المنظمات في تحقيق مزايا تنافسية من

خلل مواردها البشرية وذلك بجعلها أكثر كفاءة ومهارة وةقدرة ومعرفة , وذلك لكون الموارد البشرية هي أهم الموارد بالنسبة

للمنظمات. فأصبح من الضروري ايضا على إدارة الموارد البشرية أن تتبنى

توجهات إستراتيجية في تعاملتها مع الموارد البشرية وخصوصا في مجال تخطيط وتنمية هذه الموارد.

1

الموارد بدور وعلةقتها يئية ب ل ا لتغيرات االبشرية

ئية ي ب ل ا لتغيرات اإن المنظمات لتعمل بمعزل عن البيئة الموجودة بها فهي تتأثر بما يحدث من تغيرات خارجية والتي بدروها تؤدى إلى تغيرات داخلية , ولكون إدارة الموارد البشرية هي المسئولة عن النشطة الخاصة

بأهم مورد وهو العنصر البشريوهذا يتطلب أن من إدارة الموارد البشرية أن تكون شريكا في إعداد وتنمية وتطبيق الخطط الستراتيجية للمنظمة, وأن تقوم

بالتنبؤ بكل المتغيرات التي ةقد تؤثر على إدرتها لهذه الموارد.

1

يتبع - التغيرات وأثرها على تنمية الموارد البشرية

العولمة - 1ويقصد بها عدم وجود حواجز إةقليمية أو دولية بين دول العالم , وهذا يسمح

بحرية التبادل التجاري والثقافي ايضا, وهذا مما يزيد ةقوة المنافسة بين المنظمات وزيادة جودة المنتجات.

ومن هنا يجب على إدارة الموارد البشرية الهتمام بتنمية مواردها البشرية وخصوصا إذا كانت تعمل في منظمات متعددة الجنسيات وذلك من خلل تنمية

مهارتهم في:

اللغة. ألن اللغة هي أساس التصال ومن أهم عوامل نجاح الفرد في بيئة العمل

الدولية, فلذلك يجب تدريب الفراد على تعلم لغة الدولة التي يعملون مع أفرادها في منظمات متعددة الجنسيات

1

لثقافة. ا بويقصد بها العادات والتقاليد والقيم والقوانين السائدة في تلك الدول, فيجب على

إدارة الموارد البشرية من التأكد بأن أفرادها المكلفين بأداء مهام في دول أخرى من تفهمهم لثقافة هذه الدول

وذلك لن العتبارات الثقافية هي من أهم المور التي تحدد مدى نجاح العمال في بيئة الع

التصال. مهارات جيجب أن تدرب إدارة الموارد البشرية أفرادها على إكتساب مهارات التصال وبناء

الستراتيجيات وبناء فرق العمل خصوصا عندما يكون أعضائها من ثقافات مختلفة ومن المهم ايضا هو تنمية مهارات مديري الموارد البشرية لفهم أساليب وممارسات

إدارة المواردالبشرية للتعامل مع أفراد من دول مختلفةمل الدولية

1

العاملة. 2 القوى مزيج في لتنوع اأصبحت المنظمات الن تضم أفرادا من جنسيات مختلفة وأيضا افراد في

مختلف الفئات العمرية, وهذا يعني وجود إختلفا في مستوى المهارات, ومن هنا تظهر الهمية في تدريب وتنمية الفراد بمختلف

أعمارهم وجنسياتهم

اللمركزية. 3 إلى التجاهبسبب ظروف المنافسة والتركيز على الجودة وضرورة تلبية احتياجات

العملء تظهر الهمية لتدريب وتنمية المهارات الخاصة للفراد في المستويات الدارية مثل ( اكتسابها مهارات التفاوض والدارة بالمشاركة وتمكين

الفراد وتدريبهم على ممارسة عملية إتخاذ القرارت,)

1

التصغير. 4 إلى التجاهلزيادة الكفاءة في بعض المنظمات, يتم تبنى ممارسات تساعد على ذلك منها: تقليل

عدد المستويات الدارية وتخفيض عدد المنتجات , وتقليص حجم العمالة , أو إدماج بعض الوحدات أو إلغائها.

ومنها تظهر أهمية الموارد البشرية في تدريب الفراد الباةقين في العمل.

والكفاءة. 5 النتاجية لتحسين يات العمل هندسة إعادة 3 إعادة هندسة العمليات من خلل إحداث تغيرات رئيسية في العمل , وتتضمن

سمات رئيسية هي:

أ. التركيز على العميل.ب. هيكل تنظيمي موجه.

ج. رغبة في تطبيق مبدأ (الصفحة البيضاء,), أي بناء المنظمة كما لو كانت غير موجودة ل. أص

1

المطلوبة. 6 المهارات تنوعأصبحت متطلبات الجودة العالية محور إهتمام المنظمات ولذلك كان لزاما على المنظمات تنمية مهارات جديدة تتعلق بخدمة العملء وكيفية التفاعل معهم

ومن هنا ظهرت بعض برامج تنمية الموارد البشرية ذات الطبيعة الخاصة والتي تتطلبها ظروف العمل في البيئة الداخلية والبيئة الخارجية ومن هذه البرامج:

لتنوع. ا مع لتعامل ا على لتدريب ا أويساعد هذا النوع من التدريب وتنمية الموارد البشرية على:

تحسين مهارات العلةقات المتداخلة..1 فهم الختلفات الثقافية, وتقدير مدى أهمية تأثيرها..2 تخفيض الضغوط والتوتر..3 تعليم الفرد الجديد ةقيم وأخلةقيات العمل..4 تحسين المهارات الفنية..5 مساعدة الفرد على التكيف مع الثقافة التعليمية..6

1

العميل. 2 أو المستهلك خدمة على لتدريب اأصبحت العديد من المنظمات تعتمد على جودة الخدمة كوسيلة لمواجهة المنافسة

وذلك من خلل تقديم خدمة مميزة للعميل. وهنا ظهرت أهمية تقديم برامج تدريبية لتنمية مهارات العاملين وتحسين مستوى الخدمة المقدمة للعملء.

القرارات. 3 إتخاذ صلحيات وإكتساب الجماعي العمل على لتدريب اوذلك من خلل تنمية مهارات الفراد لكي يصبحوا أعضاء فعالين في فريق العمل من

خلل إكتساب مهارات (التعاون, روح الفريق, الثقة بالنفس وفي الخريين...وغيرها,) من مهارات تتعلق بالعمل الجماعي.

وايضا إكساب الفراد صلحيات إتخاذ القرارات وتخفيض درجة المركزية في السلطة.

1

للفراد. 4 المستمر لتعليم ا برامج تقديمزاد إعتماد المنظمات على الفراد في المستويات اللدارية

المختلفة , وخصوصا المستوى الدنى حيث يتم تفاعل الفراد بصورة مباشرة مع العملء, وةقد يجدون العديد من المشاكل

والمعوةقات وهنا تظهر أهمية التحسين المستمر لمهارات هؤلء الفراد.

1

37

البشرية الموارد لتنمية التخطيطنظرا للتغيرات والتحديات الداخلية والخارجية التي تواجه المنظمات

فتزداد أهمية تخطيط وتنمية الموارد البشرية

حيث يرتبط التخطيط بتحديد كيفية استخدام الموارد لتحقيق أهداف المنظمة , فهو يحدد العلةقات والتصرفات وايضا الكيفية

التي يمكن من خللها السيطرة على القوى المختلفة وتوجييها ومن ثم تحقيق غايات المنظمة.

2

المنظمة أهداف بين العلةقةوالتخطيط

المنظماتالمنظمات26,) ص 2-1شكل (

المواردالبشرية•المادية•التكنولوجية•

المالية •

المواردالبشرية•المادية•التكنولوجية•

المالية •

الهدافالهداف

الخططالستراتيجية•التشغيلية•

الخططالستراتيجية•التشغيلية•

2

لتنظيمي ا التخطيط27,) ص 2-2شكل (

أهداف المنظمةأهداف المنظمة

خطط المنظمةخطط المنظمة

العمليات التشغيليةالعمليات التشغيلية

الحلقة المستمرةالحلقة المستمرة

النواتج(المستهدف,)

النواتج(المستهدف,)

المدخلت(الموارد,)

المدخلت(الموارد,)

2

لتنظيمي ا التخطيط

,) أن عملية التخطيط بدأت 2-2نلحظ من الشكل السابق رةقم (

بتحديد الهداف ومن ثم تحويلها إلى صورة نواتج مستهدفة ,

وتبدأ ايضا عملية تدفق الموارد (بشرية, مادية, مالية,

وتكنولوجية,) وتحديدها , ومن ثم تحديد الساليب التي تستخدم

في تشغيل وإستخدام هذه الموارد لتحقيق الهداف المطلوبة.

2

عملية في البشرية المواردالتخطيط

بالرغم من أهمية الموارد الخرى إل أن الموارد البشرية ةقد تكون أهم هذه الموارد, ولذلك أصبح من الضروري على المنظمات

التخطيط للتنمية والهتمام بهذه الموارد لسباب منها:. ضرورة الحفاظ على المهارات العالية داخل المنظمة.1ل لمشكلة البطالة 2 . ح. إنخفاض النتاجية , وخصوصا في الدول النامية.3

فالتخطيط يمثل الخطوة الولى للتغلب على مشاكل الموارد البشرية , فهو يساعد ويسهل من ةقدرة المنظمة على البقاء, وكوسيلة

للتنمية, ويقدم مجال أكبر للنمو وسد حاجة المنظمة من الموارد البشرية.

2

البشرية الموارد تعريف

تعددت التعاريف ولكن في مضمونها واحد وتعرف إدارة الموارد البشرية بانها:

يتم التتي والنشطتة والعمليات التستتراتيجيات متن مجموعتة -من نوع إيجاد عتن طريتق المشتركتة الدهداف لدعتم تصتميمها الذين الفراد واحتياجات المؤتستتسة احتياجات بيتتن التكامتتل

يعملون بها.باتستقطاب الفراد الخاصتة العمليتة البشريتة دهتي الموارد إدارة -وتطويردهم والمحافظة عليهم في إطار تحقيق أدهداف المنظمة

وتحقيق أدهدافهم.وغيردها من التعاريف-

2

يتبع - تعريف الموارد البشريةتعمل ية البشر الموارد أن سابقة ال يف التعار من هم نف

: التالي الطار ضمن

تشارك ادارة الموارد البشرية في التخطيط التستراتيجي الشامل -للمنظمة.

اعتبار العنصر البشري أصول اتستثمارية.-طموحات - مع يتوافتتق بشكتتل والستتياتسات التتبرامج تصتتميم

العاملين.تهيئة مناخ تنظيمي يناتسب و يستغل مهارات العاملين و قدراتهم.-تصميم وإعداد السياتسات ونشاطات إدارة الموارد البشرية بحيث -

يتلمئم مع باقي ادارات المنظمة.

2

تنمية لتخطيط التستراتيجية الدهميةالبشرية الموارد

لكون الموارد البشرية دهي التي تحول الموارد المادية إلى منتج نهامئي من تسلع وخدمات, وتتوقف مدى جودة عملية التحويل

على مزيج المعرفة والمهارات والتجادهات المتوافرة لدى الموارد البشرية

)2-3(أنظر شكل

2

تؤثر , ا لتي ا والنظريات والحقامئق المعلومات, نبؤ لت وا لتحليل وا الفرد تسلوك فيوالمفادهيمي العقلي لتفكير ا أى

والمهارات الفرارات واتخاذ

, المشاكل وحل ليدوية ا المهام في لبراعة االجتماعي والسلوك

لوظيفته لفرد ا إدراكات على وتعتمد , المختلفة وأبعاددها وللمنظمة

الشخصي لدور وا الجتماعي والمركز

والنفسية لبدنية ا الصحة

الموارد البشرية

المعرفة

المهارة

التجادهات

الظروف المادية

الوجدان

السلوك

الحالة العاطفية

الطاقة

2

الموارد لتنمية التخطيط تعريفالبشرية

يعرف التخطيط لتنمية الموارد البشرية على أنه العملية التي من خللها تحدد المنظمة إحتياجات الموارد البشرية وكيفية إشباع دهذه

الحاجات. ويمكن أن نلخص مفهوم التخطيط لتنمية الموارد البشرية كالتي:

تتتتدف: تت ت لهت تقليل عدم التوازن بين الطلب والعرض المتاح من الموارد البشرية ا.أو من المعرفة والمهارات والتجادهات التي تحتاجها المنظمة

تيجية: تحقيق التوافق بين الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة التستراومخزون الموارد البشرية الموجودة بالمنظمة , والتعرف على عدم التوازن أو

النقص الموجود. ايضا فهم والتعرف على أتسباب دهذا التوازن.

: التستجابة/ نفيذ ت ل تحديد القياتسات أو النظريات المرتبطة بفهم وتنفيذ وتحويل اوتوجيه دهذه المقاييس لمصلحة المنظمة.

2

تخطيط أدهمية من تزيد التي لتغيرات االبشرية الموارد وتنمية

.تأثير التكنولوجيا على تنمية الموارد البشرية1. صعوبة الحصول على اليدي العاملة المدربة وخصوصا في 2

الدول النامية.. تغيير القيم الجتماعية.3. الحاجة إلى مديرين مؤدهلين4

2

التخطيط في الهامة العناصرالبشرية الموارد لتنمية

تختلف مراحل التخطيط لتنمية الموارد الموارد البشرية في درجة تعقيددها وفقا لعدة متغيرات مثل:

(أ) طبيعة وحجم المنظمة(ب) مدى توافر المهارات والمعرفة والتستعداد لدى مخططى

الموارد البشرية(ج) الغراض التي يسعى نشاط تنمية الموارد البشرية إلى

تحقيقها(د) درجة اللحاح والحاجة إلى التخطيط

2

الموارد - لتنمية التخطيط في الهامة العناصر يتبعالبشرية

التشخيص: مرحلة ل أوتعتبر المرحلة التساتسية في التنمية ودهي التي تشكل نقطة أو

محور الرتكاز للتنبؤ بالطلب على الموارد البشرية

أ) تبدأ مرحلة التشخيص بتحديد وتوضيح أدهداف تنمية الموارد البشرية وفقا للدهداف التستراتيجية للمنظمة

2

تابع مرحلة التشخيصب) تحديد التساس الذي تسيبنى عليه خطة الموارد البشرية,

ويتضمن ذلك تحديد وتعريف المجالت الفلية أو المحتملة التي يوجد بها عدم توازن في الخبرات والمهارات

ولتحقيق دهذا لبد للقامئم بالتخطيط أن يحقق مايلي:

.مراجعة كل الدهداف التي تضمنها الخطط التسترتيجية 1والتشغيلية.

. تحليل كل التغيرات المقترحة أو الفعلية.2. تقييم طبيعة وتأثير القوى الخارجية.3. تعريف وتقييم مدى الفجوات في الداء من خلل البحث في 4

القضايا المتعلقة بالداء وبالمدى الذي يمكن أن يكون فيه الداء عامئق لتحقيق الدهداف.

2

التساتسية: المتطلبات ا ي ن ثاالسياتسة.1

دهي قامئمة للدهداف والفكار التى تحدد التزام المنظمة ودهي ترشد التفكير المرتبط بالقرارات وتحدد مدى التصرفات المتاحة أمام

المنظمة.فالمنظمة يجب أن يكون لديها إطار لتكوين وإدارة برامج شاملة لتنمية

الموارد الموارد البشرية وتسياتسة لتستخدام دهذه الموارد, فتحديد أدهداف الموارد البشرية يحدد السياتسات المتبعة والتي يتوقع أن تقدم:

أ. دليل ومرشد لتخاذ القرارات الدارية.ب. رؤية المنظمة فيما يتعلق بالحالة التي يجب أن تكون عليها موارددها البشرية.

ج. الطار الذي يتحدد على أتساتسه الوتسامئل التي من خللها توجه التصرفات لمجالت إدهتمام معينة.

د. دهيكل السلطة اللزمة للتنفيذ والتطبيق الفعلي للسياتسة الموضوعة من قبل المنظمة

2

للمسئولية. 2 واضح تعريفمن أولى الخطوات التي يجب إتخاذدها عند وضع الخطة دهي تحديد

المسئوليات, ويتوقف ذلك على مفهومين دهما: (أ) المركز الذي يشغله الفرد, (ب) الدور الذي يقوم به.

اللتزام. 3يتطلب تنفيذ خطط الموارد البشرية التزام كل الطراف المتضمنة

والمشاركة في دهذه العملية, حتل يضمن نجاح دهذه الخطط.الرقابة. 4

ويعني ضرورة وجود آلية يمكن من خللها معرفة النتامئج المحققة, ومن ثم مقارنة دهذه النتامئج بالخطط الموضوعة لتحديد النحرافات وإتخاذ

الجراءات التصحيحية اللزمة.

2

التخطيط: عملية الثا ثإن التخطيط لتنمية الموارد يعتمد إلى حد كبير على المعلومات , فإن من أولى خطوات عملية التخطيط دهي جمع المعلومات

وتحليلها بعض مجالت الدهتمام في تخطيط تنمية الموارد البشرية

المطلوبة المعلومات نوع مجال الدهتمام

مجموعات الوظامئف المطلوب ادامئها, عدد الساعات المطلوبة وفقا للنتاج المخطط, والشروط والظروف التي في ظلها يتم

أداء العمل التنبؤ بالطلب

الخارجي: التوصيف الوظيفي, مصدر عرض الموارد البشرية, معايير الحصول عليها, العدد المتاح..

الداخلي: احتيجات الموارد البشرية من التدريب, الوقت المطلوب لتدريب الفراد, عدد الفراد الذين يحتاجون للتدريب

التنبؤ بالعرض

تقديرات الموارد الضامئعة, تقديرات النتاج, الجودة المنخفضة, الحوادث, معدل ترك الخدمة, مستويات النتاجية أمور متعلقة بالعمل

2

البشرية: الموارد تنمية وطرق مجالت رابعادهناك ثلثة تصنيفات لمداخل تنمية الموارد البشرية ودهي تتمثل

في:العمل. 1 مجال خارج لتدريب ا

العمل. 2 مجال داخل لتدريب ا

المنظمة. 3 بناءوتتضمن أنشطة الموارد البشرية في دهذا المجال

(بناء فرق عمل, التدريب في مجال القيادة, تدريب العلقات النسانية, التفاوض, التشاور, التصال الفعال, تقييم الداء,

الجودة)

2

بناء إتستراتيجية تنمية الموارد البشريةيجب على القامئمين على تنمية الموارد البشرية أن تكون توجهاتهم إتسترتيجية, بمعنى ضرورة تركيزدهم على المستقبل بنفس درجة

إدهتمامهم بالتركيز على الحاضر, وذلك من خلل وجود خطة شاملة تضم بعض العناصر مثل:

الرؤيةالرتسالةقاعدة بيانات لتخطيط تنمية الموارد البشرية تطبيق التستراتيجات وتصميم النشطة جدول التنفيذ الفعليالملحظة والمتابعة التقييم ومعرفة نتامئج العمل مداخل إعادة الهيكلة والمراجعة

2

البشرية: الموارد تنمية وتخطيط المعلومات خامساتمثل المعلومات الصحيحة والدقيقة أدهمية كبيرة وأتساتسية

لتخطيط تنمية الموارد البشرية, فمصداقية التخطيط تتوقف على فهم القضايا والدهداف والوتسامئل البديلة لتحقيق دهذه

الدهداف.

2

ويدعم يخدم للمعلومات نظام لتصميم معايير خمسة وتوجد: لبشرية ا الموارد تخطيط

.المعرفة الشاملة لكل القضايا التي تتطلب إتخاذ قرار معين.1.ضرورة توافر فكرة عن نوع ومدى المعلومات المطلوبة والضرورية 2

لتخاذ قرار مرضى..وجود إلتزام بالتشغيل الموضوعي لنظام المعلومات وكل مايتعلق 3

بجمع وتحليل المعلومات, فهناك عوامئق عدة للتصال مثل: الصراع والمشاكل الداخلية, المنافسة, عدم تفاعل الفراد مع بعضهم البعض ,فقد تؤدى لخفاء بعض المعلومات ولذلك أصبح من

الضروري القضاء على دهذه المشاكل.. ضرورة تنمية المديرين لمهاراتهم وقدراتهم في تشغيل نظام 4

المعلومات. وجود دافعية عالية لتستخدام التخطيط لصالح المنظمة5

2

59

المال لرأس المفادهيمي الطارالبشري

ومبادىء لمفادهيم إمتدادا البشرية للموارد التستراتيجية الدارة تمثلودهي أتساتسية فرضية على تقوم تي وال البشري المال رأس نظريةفي تتتثمار التستت بمقدار يتعلتقت تت فيمتا الفراد بيتنت إختلف وجود

وقدراتهم وخبراتهم مهاراتهم

ويهدف دهذا المفهوم على الحفاظ أو زيادة القيمة الرأتسمالية للعاملين بالمنظمة فيما المنظمتة وإتستتراتيجة تستياتسة فتي تغيرات إحداث ذلتك تطتبيق ويتطلتب

يتعلق بإدارة موارددها البشرية بحيث تتضمن مايلي: الفهم الواضح لتلك المفادهيم القتصادية المتعلقة بنظرية رأس المال البشري.(1البشري وتطبيقهتا في مجال (2 المال التعرف علتى كيفيتة تطويتع نظريتة رأتس

الدارة التستراتيجية للموارد البشرية. الدارك للقيود التي تحدد من فعالية تطبيق مفادهيم دهذه النظرية في مجال (3

الدارة التستراتيجية للموارد البشرية.

3

يتبع - نظرية رأس المال البشري لشولتز

تسعى شولتز تحويل النتباه من مجرد الدهتمام بالمكونات المادية لرأس المال إلى إلى أشار حيتث البشري, المال رأتس ودهتي ماديتة القتل بالمكونات الدهتمام ضرورة اعتبار مهارات ومعرفة الفرد شكل من أشكال رأس المال الذي يمكن

التستثمار فيه.

فروض وقد بنى شولتز مفهومه لرأس المال البشري على أتساتسية دهي:ثلثةأن النمو القتصادي الذي ليمكن تفسيره بالزيادة في المدخلت المادية, يرجع (1

أتساتسا إلى الزيادة في المخزون لرأس المال البشري. يمكن تفسير الختلفات في اليرادات وفقا للختلفات في مقدار رأس المال (2

البشري المستثمر في الفراد. يمكن تحقيق العدالة في الدخل من خلل زيادة نسبة رأس المال البشري إلى (3

رأس المال التقليدي.

3

ركزت دراتسات شولتز في مجال التستثمار البشري على التعليم, حيث عدد لذلك نوعين من الموارد ودهي:

a. اليرادات الضامئعة للفرد و التي كان يمكنه الحصول عليها لو أنه لميلتحق بالتعليم.

b. .الموارد اللزمة لتمام عملية التعليم ذاتها وأشار شولتز إلى أن دهيكل الجور و المرتبات يحدد على الجل

البعيد من خلل التستثمار في التعليم، و التدريب، و الصحة و أيضا البحث عن معلومات لفرص عمل أفضل.

3يتبع - نظرية رأس المال البشري لشولتز

. وتشمل الموارد من يرا كب قا تدف تستثمارية ا ية كعمل يم لتعل ا لب يتط وو لتعليم، ا فترة ثناء أ الضامئعة لب الطا إيرادات من كل الموارد لك ت . من نه فإ تز شول ظر ن هة وج من و المدارس ير لتوف مة اللز المواردبعملية المرتبطتةتتت اليرادات و لتكلفتةتت ا متنتت كل دراتستةتتت الضرورييرجعها. و خاصتةتتت أدهميتةت تمثتلت تت فإنهتا لليرادات تتتة النستب فب لتعليم ا

إلى:

أ- أدهمية اليرادات الضامئعة بالنسبة للطالب أثناء فترة التعليم. ب- تجادهل الباحثين لهذه اليرادات الضامئعة

لتعليم ا فتيتت تتتثمار التستت مجال فتيتت يتنت دهامت نقطتيتنت تتزت شول أثار وقتدتتودهما:

أ- تجادهل و إدهمال دراتسة رأس المال البشري. ب- العامل المعنوي أو النفسي المتعلق بمعاملة التعليم كاتستثمار في النسان.

3يتبع - نظرية رأس المال البشري لشولتز

المال رأس لنظرية المكملة البحاثالبشري

( بيكر( إتسهامات أحيث يعد بيكر من أدهم الباحثين الذين أدوا بإتسهاماتهم وأبحاثهم إلى تطويرنظرية رأس المال البشري, فقد حول بيكر التركيز إلى دراتسة النشطة المؤثرة في الدخل المادي وغير المادي من خلل زيادة الموارد في رأس المال البشري، تعليم، البشري، متن للتستتثمار المختلفتة الشكال بدراتستة الدهتمام بدأ حيتث

ودهجرة ورعاية صحية مع تركيز محور أبحاثه بصفة خاصة على التدريب.

وقد افترض بيكر وجود بعض المتغيرات المحددة و المحفزة للتستثمار في و للفرد، المتوقع العمتر المتغيرات دهذه أمثلتة ومتن البشري، المال رأتس

الختلفات في الجور، ودرجة الخطر، و السيولة، و المعرفة.

3

يتبع- البحاث المكملة لنظرية رأس المال البشري

يتبع: إتسهامات بيكر

وفي محاولة لتحليل الجانب القتصادي للتدريب، فرق بيكر بين نوعين من التدريب دهما:

- التدريب العام.- التدريب المتخصص

كما تناول دراتسة العلقة بين معدل دوران العمل و تكلفة كل من نوعي التدريب السابقين. أيضا أمكن التمييز بين الحالت التي يختلف فيها تأثير التستثمار في

التدريب على كل من الجور و النتاجية الحدية.

فنوع التدريب (عام أو متخصص)، ومعدل دوران العمل يؤثران في تحديد مقدار التكلفة المحتملة لتقديم التدريب، وفي تحديد من الذي يتحمل دهذه التكلفة

(الفرد أو المنظمة).

3

مينسر. إتسهامات بتفسير إلى يهدف نموذج بناء في البشري المال رأس مفهوم

. اليرادات توزيع في النحرافاتو البحاث خلل من تحقيقها ينبغي أدهداف ثلثة مينسر حدد وقد

: دهي البشري ثمار التست مجال في الدراتسات1.. لتدريب ل المخصصة الموارد حجم تحديدلتدريب، .2 ا في التستثمار على العامئد معدل تحديدعلى .3 العامئد و لتكلفة ا تحديد على المترتبة المنفعة مدى تحديد

. العاملة القوى تسلوك خصامئص بعض تفسير في لتدريب االرتسمي أما بالنسبة لتعريف مينسر للتدريب فقد اتسع ليشمل كل من لتدريب ا

الرتسمي و في مجال العمل وأيضا التعلم بالخبرةغير

3

يتبع- البحاث المكملة لنظرية رأس المال البشري

مينسر إتسهامات تابع

فقد قسم مينسر تكلفة التدريب إلى نوعين دهما:- التكلفة المباشرة.

- التكلفة غير المباشرة.تمثل التكلفة المباشرة تكلفة العدد و اللت و المواد المستخدمة في

التدريب، وأجور المتدربين. أما التكلفة غير المباشرة فهي التكلفة غير الملموتسة .

3يتبع- البحاث المكملة لنظرية رأس المال البشري

تابع إتسهامات مينسر

وقد توصل مينسر إلى عدد من التستنتاجات فيما يتعلق بدراتسة أثر التستثمار في التدريب على دخل وتسلوك الفراد ومنها:

- كلما زادت مستويات الفرد التعليمية كلما زادت احتمالت حصوله على مزيد من التدريب في مجال العمل, وكلما زاد أجره.

- كلما زاد معدل دوران العمل ومعدل البطالة كلما زادت تكلفة التستثمار في التدريب.

- كلما زاد التستثمار في التدريب خاصة التدريب المتخصص كلما زادت احتمالت بقاء الفرد في المنظمة واحتمالت اتستقرار العمالة.

3يتبع- البحاث المكملة لنظرية رأس المال البشري

69

التستراتيجي التحليل وأدوات مفادهيم بعضالبشرية الموارد لتخطيط

يعرف التخطيط التستراتيجي للموارد البشرية بصفة عامة على أنه مجموعة من الفعال والتصرفات المنسقة التي تهدف إلى تكامل كل من البيئة التنظيمية

والمنظمة والفراد والنظمةء وتتوقف قدرة المنظمة على تبنى التجاه التستراتيجي لدارة موارددها البشرية بنا

على قدرتها على تنمية بيئة تكون فيها:لمع عناصر العمل الخرى.1 )الموارد البشرية عنصرا متكام)الموارد البشرية متضمنة في كل قرارات العمل التسترتيجية.2)القرارات المتعلقة بالموارد البشرية منبثقة أتساتسا من حاجة العمل الفعلية3)أنشطة الموارد البشرية متكاملة وداعمة لبعضها البعض وليست أنشطة 4

مستقلة.

4

لمنافع يمكن إتستخلص عدد من وا يا التي تستطيع المنظمة تحقيقها من تطبيق التخطيط التستراتيجي لموارددها المزاالبشرية ومنها:

إتستخدام الخطط التستراتيجية كمرشد ودليل للمنظمة لتحديد المتغيرات الهامة والتكيف معها بفعالية.(1

زيادة قدرة المنظمة على تحديد أدهدافها المتعددة والتعرف على نقاط الضعف والقوة والفرص والتحديات في (2

المنظمة وتحديد البرامج التنفيذية للتعامل معها.

زيادة قدرة المنظمة على التنبؤ بإحتياجاتها من الموارد البشرية كما ونوعا وتنميتها بصورة تتفق مع تحقيق ادهدافها (3

التستراتيجية.

) خلق وتسيلة للربط بين تسياتسات وأنظمة الموارد البشرية متضمنة تسياتسات تدريب وتنمية الفراد بإتستراتيجية 4

العمل ككل.

) زيادة التساق والتوافق بين خطط الموارد البشرية والعمليات التنفيذية5

) زيادة فعالية إتستخدام الموارد البشرية وتحسين إنتاجيتها وخفض معدلت الحوادث, ومعدل دوران العمل, 6

ومعدل الغياب.

التستراتيجي - التحليل وأدوات مفادهيم بعض يتبعالبشرية الموارد لتخطيط

4

الدارة مفهوم لتطبيق التساتسية المتطلبات بعضالبشرية للموارد التستراتيجية

توافر البشرية الموارد لدارة التستراتيجي المفهوم تطبيق يتطلب

, المنظمة أدهداف لتحقيق والضرورية التساتسية المتطلبات بعض

: المتطلبات دهذه أدهم ومن

1 , للمنظمة) وإنتمامئهم ولؤدهم يزيد بحيث بالعمل المتعلقة الفراد وإتجادهات قيم تغير

. للعمل دافعيتهم وتزيد

وإعداد) 2 تكوين في إشراكها يزيد بحيث البشرية الموارد إدارة ووظيفة دور تغيير

. ككل المنظمة مستوى على التستراتيجية الخطط

3 , البشرية) الموارد إدارة مديري في توافردها المطلوب المهارات وطبيعة مادهية تغيير

المهارا لتشمل التخصصية مهاراتهم تزيد بحيث

4 : ودهي) جديدة مفادهيم لتشمل البشرية الموارد إدارة ووتسامئل أتساليب وتطوير تغيير أ. مفهوم دورة حياة المنتج ب. مفهوم خريطة الحلل.

ج. مفهوم تحليل محفظة الموارد البشريةت التخطيطة والتسويقية والتمويلية.

4

المنتج حياة دورة مفهومبأربعة المنظمة في تطورالفرد يمر المفهوم لهذا وفقا

: ودهي مراحل لية لتأدهي ا المرحلة لنمو ا مرحلة النضج مرحلة والهبوط النحدار مرحلة

من الربعة المراحل لهذه وفقا الفراد تصنيف ويسهلتتناتسب مختلفة تيجيات لتسترا المنظمة تطبيق إمكانية

. مرحلة كل في الفرد خصامئص مع

4

الحلل خريطة مفهوم

الخريطة تشبه رتسمية غير تنظيمية خريطة إعداد ويتضمن

الفراد لترك أحتمالت أى لمقابلة معدلة لكنها الرتسمية

أخرين, وإحلل أعلى وظيفية لمستويات ترقيتهم أو للعمل

محلهم

4

الموارد محفظة تحليل مفهومالبشرية

" في " أوديورن ند اتست و لبعدين ا ذات المصفوفة لتطوير إمتداد المفهوم دهذا ويعد : من كل على ظة المحف لهذه بناءه

- فكرة مصفوفة الحصة و التي اتستمدت أتساتسا من فكرة محفظة الوراق المالية.1- مفادهيم نظرية التستثمار البشري.2

خصامئص في لتمايز ل وفقا مجموعات أربعة إلى البشرية الموارد محفظة وتنقسم: المحتمل و الفعلي بالداء المتعلقة الفراد تسلوك

الولى المجموعة ثل في الفراد غير المؤدهلين ويكون احتمال نمو أدامئهم في : أفراد تتم

العمل منخفض.

انية ث ل ا المجموعة تتمثل في الفراد المحققين أعلى مستوى للداء.و لكن فرص : أفراد

نمودهم محدودة نظرا لحتمالت تغير الموارد البشرية و المحددة لفرص اتستمراردهم في

العمل مثل بلوغ تسن المعاش.

الثة ث ل ا المجموعة دهم الفراد لهم أداء عالي تسواء كان الداء الفعلي أو المحتمل: أفراد

لرابعة ا المجموعة دهم الفراد الذين يتميزون بارتفاع مستوى أدامئهم المحتمل في : أفراد

المستقبل بالرغم من أنهم ل يعملون بطاقاتهم الفعلية في الوقت الحالي.

4

يتبع - مفهوم تحليل محفظة الموارد البشرية

المحتمل الداء الفعلي الداء

عتتتال منخفض

منخفض المجموعة الولى المجموعة الرابعة

المجموعة الثانية المجموعة الثالثة تتتتال عتت

4

: ا ي المزا من عدد للمنظمة البشرية الموارد محفظة إتستخدام يحقق

الخصامئص (1 ذات البشرية الصول لمجموعة كمستثمر المنظمة تجميع

المتميزة.

اتهم (2 ي ن إمكا مع تناتسبا أكثر أعمال إلى ونقلهم الفراد تسلوك تغيير

وقدراتهم.

التصفيات (3 خصامئص مع تتناتسب مختلفة إدارية تسياتسات تباع إ

. للفراد المختلفة

بالموارد (4 المتعلقة والنشطة للمهام التصحيحية الجراءات إتخاذ

, والمكافآت: لترقية وا ار ي بالخت المتعلقة النشطة مثل البشرية

, الحاجة مع المتسقة ية ب لتدري ا لبرامج ا وتحديد الداء وتقييم

. للفراد الفعلية

يتبع - مفهوم تحليل محفظة الموارد البشرية

4

فيها يمكن التي مفهوم المجالت تطبيقالبشرية الموارد محفظة

البشرية الموارد محفظة مفهوم تطبيق فيها يمكن التي المجالت دهم أ

دهي:

ا ) 1 ي المزا و المكافآت و : الجور

بصفة عامة ارتباط تسياتسات الجور و المكافآت و المزايا مع التسترتيجية العامة

للمنظمة يؤدي إلى تحسين مستوى أداء كل فرد من أفراد المنظمة و دهذا راجع إلى

تسببين دهما:

تدعيم تسلوك الفرد الذي يتفق مع تحديد الدهداف التستراتيجية للمنظمة ممايؤدى إلى - 1

زيادة احتمال إظهار الفرد للسلوك المرغوب والصحيح في العمل.

- التساق الداري بين تسياتسة الجور والنمط الداري للمنظمة يؤدى إلى زيادة إدارك الفرد 2

.لعدالة تسياتسة الجور مما يزيد دافعية الفرد للداء

4

يتبع - المجالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد البشرية

الفراد ) 2 أداء : تقييم

تظهر الحاجة إلى أتسلوب أفضل لتقييم الداء باعتباره التساس الذي تستند

ديات تحسن في إليه الدارة التستراتيجية للموارد البشرية لمقابلة تح

النتاجية.

فعالية في جميع الظروف حتى فل يوجد نظام واحد لتقييم الداء يحقق ال

ظمة الواحدة، فقد حقق نظام الدارة بالدهداف كأداة على مستوى المن

تقييم أداء الفراد نجاحا في بعض الوحدات، بينما يكون عديم الفامئدة في

وحدات أخرى.و يساعد اتساق طرق تقييم الداء مع التستراتيجيات المختلفة

للعمل على زيادة فعالية نظام التقييم المستخدم

4

يار اخت على ظمة المن تساعد أن يمكن التي بارات العت بعض دهنالك و

: منها و عالة لف ا قييم ت ل ا لة وتسي

. التركيز على تدعيم اليجابيات.1

دة عن الداء تكون مرتبطة بالواقع الفعلي.2 . تقديم معلومات مرت

. تشجيع و تدعيم البتكار و القدرات الخلقة.3

. زيادة التجاه إلى العتماد على النظام الحديث لتقييم الداء مثل اتستخدام نظام 4

المعلومات المعتمد على الحاتسب اللي.

يتبع - المجالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد البشرية

4

تتتتب- 3 تتدري ت ل تتتتبا تتدري ت ل :ا

نشاط التدريب يوضح التساق الواضح بين أنشطة الموارد البشرية و الخطط التستراتيجية

على مستوى المنظمة، فكلما ارتبط النشاط التدريبي باتسترتيجية العمل على مستوى المنظمة

كلما تسادهم في تحقيق الفعالية التستراتيجية.

دريب كإتستراتيجية للحفاظ على بقاء مثل دهؤلء الفراد و ظمة أن تستخدم الت ويمكن للمن

الذين يتميزون بأدامئهم العالي، و كفاءتهم العالية بينما ليس لديهم فرص للترقي و النمو في

المنظمة، حيث يمكنها تطبيق أحد البديلين:) تدريب دهؤلء الفراد لتحسين أدامئهم في العمل الحالي.1

) أو تدريبهم لثراء و توتسيع مجال و مسؤوليات عملهم.2

يتبع - المجالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد البشرية

4

82

للموارد التستراتيجية الدارة مداخل بعضالبشرية

الموارد أنشطة مجال على البشرية الموارد إدارة تعاريف عادة تركز

. تنمية ل وا لتدريب وا ار ي الخت مثل البشرية

أما الدارة التستراتيجية للموارد البشرية فهي عملية يمكن وصفها وفقا لبعض

) أو تكامل3) أوتفاعل , 2) عملية تكيف، 1المداخل:

فبمجرد إدراك المنظمة لمكانية تأثير تسياتسات الموارد البشرية على التستراتيجية

لتكيفى المختارة, فإن ا يصبح دهو حلقة الوصل التساتسية.المدخل

5

يتبع - بعض مداخل الدارة التستراتيجية للموارد البشرية

ومن ثم من الضروري التعرف على رد فعل إدارة الموارد البشرية مسبقا وقبل بناء وتكوين التستراتيجية, حتى يمكن أخذ كل المور والقضايا المتعلقة بالتطبيق في

العتبار قبل إتمام إعداد وتكوين التستراتيجية,

لتفاعلي ا لدارة الموارد البشرية يساعد على عملية التصال ذات التجادهين المدخلبين إدارة الموارد البشرية والتخطيط على مستوى المنظمة.

: لتام ا مل لتكا ا خل والمتعددة مد المتبادلة التفاعتل المدختل عمليتة ويعكتس دهذا والتي التجادهات فتي جميتع ديناميكيتة روابتط بتوفيتر التكامتل ويستمح التجادهات,

تعتمد على علقات تفاعلية بدل من العلقات التبادلية.

5

للموارد تيجية السترا الدارة مداخل بعضالبشرية

( ) ( ) ( ج ( ب ألتفاعلي ا المدخل لتكيفي ا المدخل

لتكامل ا لتاممدخل امجموعة التخطيط

الستراتيجي للعمال

مجموعة التخطيط الستراتيجي للعمال

مجموعة تخطيط الموارد البشرية

مجموعة تخطيط الموارد البشرية

مجموعة التخطيط

الستراتيجي للعمال

مجموعة تخطيط الموارد البشرية

5

للموارد الستراتيجي التخطيطالبشرية

من الممكن أن يتكامل تخطيط الموارد البشرية مع التخطيط الستراتيجي بسهولة ,

ولك اشارت نتائج بعض البحاث إلى نسبة كبيرة من المنظمات تفتقر لوجود هذه

العلةقة لعدة أسباب منها:

عدم تضمين إدارة الموارد البشرية في فريق العمل القائم بعملية التخطيط الستراتيجي

على مستوى المنظمة.

أو أن يكون الفريق غير ملم بأصول التخطيط الستراتيجي بصفة عامة, ومن ثم يفقد

مهارات التخطيط الستراتيجي للموارد البشرية بصفة خاصة.

عدم وجود ةقواعد تأسيسية سليمة لكيفية تخطيط الموارد البشرية بصورة منظمة أو ةقد يتبع

السلوب اللمركزي في تخطيط العمال.

5

لبيئي ا لتحليل االديموغرافي

الةقتصاديالتكنولوجي

الثقافيالجتماعيالقانوني

لتنافسي ا لتحليل اخصائص الصناعة

الخطة البيئيةتقييم البدائل السترتيجية

تكوين الخطة المناسبة

والتطبيق الرةقابة فرص الرةقابة والحصول

على معلومات مرتدةملظحظة التقدم

تحديد مجالت مشاكلالتطبيق

مجموعة التخطيط

الستراتيجي للموارد البشرية

التشكيلالتنبؤ بالموارد •

البشرية واستقطابها

التقديرات•

وأنظمة الداء تقييمالمكافآت

أهداف الداء الفردي •والتنظيمي

الجور والمزايا•تقييم الداء•

تنمية ل وا التطويرخطط الخلفة والظحلل•

مخزون المهارات•تدريب الفراد• التطوير الداري•

العمالية العلةقات القضايا المتعلقة بمجال

عمل الفرد إجراءات النضمام لعملية

التخطيط وظحل المشاكلالتظلمات

5

: وهي رئيسية أنشطة ثلثة إلى السابق لنموذج ا يشير

1. لبيئي) ا لتحليل ا

2. لتنافس) ا تحليل

3. نفيذ) ت ل وا الرةقابة

فمن الضروري أن تشترك كل من مجموعة تخطيط العمال وتخطيط الموارد البشرية

لبيئي في جهود ا لتحليل وذلك لتحديد الظروف المختلفة من خطر أوتهديد ا

للمنظمة أو فرص يجب إستغللها وذلك وفقا لقدرات ولستعدادت إدارة الموارد

البشرية الفعلية والمحتملة.

5البشرية - للموارد الستراتيجي التخطيط تبع ي

تابع:

تنافس ل ا فهو يهدف إلى تحديد نقاط ةقوة وضعف المنظمة بنا ء على ماتم تحليل

تحديده من فرص وتهديدات خلل الفحص والتحليل البيئي وايضا التنبؤ بإظحتياجات

الموارد البشرية سواء طويلة أو ةقصيرة الجل.

وبعد إختيار وتكوين الستراتيجية فإن إدارة الموارد البشرية يكون لديها مسئولية

وأنظمة المعلومات ومعرفة النتائج الرةقابة التقييم, فلذلك يجب تحديد إجراءات

لتخاذ الجراءات التصحيحية في الوةقت المناسب.

5البشرية - للموارد الستراتيجي التخطيط تبع ي

الستراتيجي التشكيلتعد من أهم المجالت الهامة لنشطة الموارد البشرية, على أنها

وظيفة أكبر فهي تركز على البعاد الحرجة ومن ضمن هذه البعاد هل التجاه الستراتيجي للمنظمة يتطلب مداخل مختلفة للتشكيل سواء على مستوى الفراد في المراكز الدارية أو على

العاملين بمجال النتاج.

5البشرية - للموارد الستراتيجي التخطيط تبع ي

المكافآت وأنظمة الداء تقييمينصب كثير من الهتمام والتركيز في مجال تقييم الداء على آلية القياس بد ل من إختيار تأثير ودور ممارسات تقييم الداء على

فعالية المنظمة ككل.

بالضافة إلى ذلك إن نظام تقييم الداء والتعويضات يدعم فلسفة الدارة ويعمل كنظام رةقابي , فهو أيضا لبد وأن يتوافق مع

إستراتيجية المنظمة.

5البشرية - للموارد الستراتيجي التخطيط تبع ي

البشرية للموارد الستراتيجية لتنمية اوهو من أظحد الطرق التي يمكن من خللها ربط التنمية والتدريب بالخطة الستراتيجية للمنظمة وذلك من خلل علةقتها بالحراك

الوظيفي.

)5-3 شكل رةقم (كثيرة

الفرص المتاظحةلشاغل الوظيفة

ةقليلة ةقليل كثير

ب داخل العمل دوران

المنظمة

أ المهارات لدعم برنامج

لتنظيمية ا د

دوران العمل من خلل المنظمات

ج إنهاء الخدمة من خلل

معاش مبكر

5البشرية - للموارد الستراتيجي التخطيط تبع ي

تابع: فعلى سبيل المثال, في مربع (ج) ” إنهاء الخدمة من خلل معاش

مبكر“ يعكس الحالة عندما يكون هناك فرص ةقليلة للحراك داخل المنظمة, أو مستوى محدود من خبرة الفرد المتعلقة

بمستقبله الوظيفي.

) فأنه يجب على 5-3 بالنظر إلى المربعات الخرى في الشكل( المنظمات أن تكون ةقادرة على تنسيق تنمية المسار الوظيفي للفرد بصورة أكثر فعالية, فهؤلء الفراد الذين ترغب المنظمة

في الحفاظ عليهم وإبقائهم في المنظمة لبد أن تقدم لهم فرص أكبر لتنمية المسار الوظيفي.

5البشرية - للموارد الستراتيجي التخطيط تبع ي

الستراتيجية العمالية العلةقاتأصبح هناك تغيرات في القوانين والتشريعات الحكومية,

والتكنولوجيا, والمنافسة العالمية, كل هذه التغيرات يمكن أن تغير ةقوة متطلبات النجاح في المجالت الصناعية المختلفة.

فالعلةقات الصناعية أصبحت لها نفس أهمية الوظائف الخرى لدارة الموارد البشرية, ومن ثم لبد ان ترتبط بأهداف المنظمة.

5البشرية - للموارد الستراتيجي التخطيط تبع ي

95

البشرية الموارد تخطيط علةقةالستراتيجي بالتخطيط

يتوةقف نجاح أى مجال في مجالت العمال في الجل الطويل على تخطيط

تخطيطا والسسواق..الخ) والتكنولوجسي, والتمويسل, الخام المواد ) الموارد

فعا ل .ونادرا ماتلقى الموارد البشرية نفس الهتمام.

وكون العنصر البشري هو أهم مورد لنه يربط كل الموارد والعناصر المختلفة

أسن يسساهم بوضوح في البشريسة يمكسن الموارد , ولسن تخطيسط مسع بعضهسا

تحسين استخدام الموارد البشرية والذي يساهم في نجاح العمال وتحقيق

الموارد لهذه الرسمي التخطيسط مسن نوعا يتطلسب فهذا المنظمة. أهداف

البشرية.

6

يتطلب تخطيط الموارد البشرية بعض المتطلبات الساسية والتي بدونها يصبح التخطيط عبارة عن ممارسة للتفكير النظري بد ل

أن يكون مفيدا للدارة , وهذان المطلبان الساسيان هما :

للفراد .1 للمعلومات متكامل نظامللعمال .2 أساسية خطة

6 يتبع - علةقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط الستراتيجي

للفراد. 1 للمعلومات متكامل نظامنظام المعلومات يظهر أين نحن الن , أو الموةقف والوضع الحالي, ويجب أن

يوفر النظام بيانات شاملة عن كل فرد في المنظمة, وأن يقوم بتخرين البيانات التاريخية, وأن يحلل المعلومات ظحتى يمكن تتبع أي تغير يحدث

ويمثل الحد الدنى من المتطلبات في مرظحلة التخطيط التي:الفرد .1 عمرالخدمة .2 مدة طولللفراد .3 الجديدة الضافاتالفراد .4 بعض فقد في الخسارة

6 يتبع - علةقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط الستراتيجي

يبتع- نظام متكامل للمعلومات للفرادفيتطلب : التفصيلي والتخطيط لتحليل ا أما

.تحديد متطلبات الوظيفة1. مستوى الخبرة, والتعليم, والتدريب للفراد2. التقييم الحالى للداء الوظيفي3.التقييم المحتمل لستعدادات الفراد في أداء مهام مستقبلية4

6 يتبع - علةقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط الستراتيجي

للعمال. 2 أساسية خطةخطة العمال تعتبر مثابة التوضيح للمكان الذي يجب أن نذهب إليه

فهي فتوضح الهدف المراد تحقيقه في المستقبلفنظام تخطيط العمال يقدم معلومات في المجالت التالية:

التغيرات المتوةقعة في ظحجم المنظمة.1 التغيرات المتوةقعة في طبيعة أعمال المنظمة.2 المعدل المرغوب تحقيقه من هذه التغيرات.3

6 يتبع - علةقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط الستراتيجي

النظام تجميعالفراد ( معلومات نظام لبشرية ا الموارد لتخطيط الساسيان المطلبان بإستخدام

: ( خطوتين خلل من البشرية للموارد التخطيط يتم العمال وخطة

الموارد .1 تحديد خلل من العمال وخطة الفراد معلومات نظام بين الربط

وتعريف لتحديد ضروري لتاريخي ا لتحليل فا العمال ليها إ تحتاج لتي ا لبشرية ا

. والتجاهات المؤشرات

2. : , مدة طول مؤشراته أهم ومن للفراد لتدريجي ا أو الطبيعي التخلص تحليل

. , الظحلل إلى بالحاجة بؤ ن لت ا يمكن ثم ومن والعمر الخدمة

6

الموارد تخطيط عملية خطواتالبشرية

: خطوات أربعة في البشرية الموارد تخطيط ية عمل خطوات تلخيص يمكن

تحديد تأثير الهداف التنظيمية على الوظحدات التنظيمية..1

التعرف على الطلب على الموارد البشرية اللمزمة لتحقيق الهداف سواءعلى .2

مستوى المنظمة أو الدارات أو الوظحدات المختلفة.

تحديد صافي متطلبات الموارد البشرية في ضوء الموارد البشرية الحالية للمنظمة..3

تنمية الخطط التنفيذية لمقابلة الحاجات المتوةقعة من الموارد البشرية..4

6

تيجية السترا على البشرية الموارد ثير تأ

كما أن الموارد البشرية تؤثر في آداء المنظمة , فهي أيضا تؤثر في استراتيجيتها,

فيمكن من ذلك إعتبار الموارد البشرية ميزة تنافسية للمنظمات يمكن استغللها

بجانب إستراتيجيتها التنافسية الساسية والتي تتمثل في:

1) : لتكاليف ا في لقيادة ا تيجية أى ان تصبح المنظمة أةقل المنظمات في إسترا

مجال الصناعة من ناظحية تكلفة منتجاتها.

2) : لتمايز ا تيجية أى أن تبحث المنظمة في مجال صناعتها عن أى بعد ذو إسترا

ةقيمة للمستهلك لتركز عليه في تنافسها في السواق.

6

3 ( : التركيز تيجية أى أن تركز المنظمة على ةقطاع سوةقى إسترامعين يكون لديها القدرة على التنافس في مجاله.

فالمنظمات من خلل خلقها لموارد بشرية أكثر كفاءة وإلتزاما ومهارة وأكثر دةقة على صنع منتجاتها, فهي تحقق بذلك ميزة

تنافسية من خلل مواردها البشرية.

6الستراتيجية - على البشرية الموارد تأثير تبع ي

الستراتيجي التخطيط : الستراتيجي هو عملية وضع الهداف التنظيمية وتقرير البرامج الشاملة للفعال التخطيط

والتصرفات التي تساعد تحقيق هذه الهداف, ويشمل التخطيط الستراتيجي التي:

.تحديد الهداف التنظيمية والةقليمية

.اختيار مزيج العمال والتصرفات اللمزمة لخلق وظحدة العمل ومفاهيمها

تحديد الهيكل التنظيمي والعمليات والعلةقات المتداخلة الصحيحة والمناسبة, لدارة مزيج

العمال.

تنمية الستراتيجيات المناسبة لتحقيق الهداف ولتوجيه مزيج العمال خلل الهيكل

التنظيمي.

.عمل البرامج التي تعمل كوسيلة لتنفيذ وتطبيق الستراتيجيات

6

والتخطيط الستراتيجي التخطيط بين الفرقالتشغيلي

التشغيلي التخطيط الستراتيجي التخطيطيتعامل مع النمو الطبيعي والتغيرات .1

الروتينية للعمليات الحالية, أو المشاكل (الداخلية والخارجية)

ينطوى على درجة عالية من التأكد.2. ينطوى على الدرجة أكبر من الدةقة3. وجود بيئة عمل مستقرة وثابتة4. يأخذ في العتبار العمليات والتغيرات 5

المتعلقة بالعمل فقط ( كفاءة النتاج, تحسين النظمة, تعديل المنتجات)

يركز على القرارات التي تهدف إلى إظحداث .1تغيرات جوهرية (نمو, إنكماش)

ينطوى على درجة عالية من عدم التأكد.2 ينطوى على درجة أةقل من الدةقة.3 ينطوى على درجة أكبر من التعقيد.4 وجود أكثر من سيناريو محتمل وأكثر من .5

بديل للبيئة المستقبلية للعمل

6

الستراتيجي التخطيط في الساسية العناصرالبشرية الموارد تخطيط على أثيراتها وت

الستراتيجي لتخطيط ا في الساسية العناصر تحديد يمكن: كالتي البشرية الموارد تخطيط على المحتملة أثيراتها وت

معرفة فلسفة المنظمة.1بحث ودراسة الظروف البيئية.2 تقييم نقاط القوة والضعف للمنظمة.3 تنمية الغايات والهداف.4 تنمية الستراتيجيات.5

6

وتخطيط العمال تخطيط بين العلةقةالشرية الموارد

نية الميزاتخطيط

( ةقصيرالجل(

الستراتيجي التخطيط ( الجل( متوسط

التخطيط الستراتيجي الجل( ) طويل

عملية تخطيط العمال

الميزانياتأهداف الداء الفردية

الوظحداتجدولة البرنامج وتحديد الختصاصات والواجبات

الرةقابة على النتائج

البرامج المخططة للموارد المطلوبة

الستراتيجيات التظيميةخطط الدخول إلى مجال جديد

للعمال

الفلسفة التنظيميةدراسة البيئة

القوة والقيودالهداف والغايات

الستراتيجيات

تنفيذية ل ا الخطط نبؤ ت ل ا متطلبات متعلقة أموربالتحليل عملية

تخطيط الموارد لبشرية ا

تحديد سلطات الفرادالستقطاب

النقل والترةقيةالتغيرات التنظيمية

التدريب والتنميةالتعويضات والمزايا

العلةقات العمالية

مستويات الفرادالمزيج النوعى للفراد

التصميم الوظيفي والتصميم التنظيمي للموارد المتاظحة

والمتوةقعةصافى الظحتياجات من الموارد

البشرية

متطلبات إظحتياجات العمال

العوامل الخارجيةتحليل العرض

الداخلي

6

109

لتنمية ا في البشرية الموارد دورالستراتيجية

تساعد تنمية وصياغة الستراتيجية المنظمة في تحديد إتجاهاتها, المنظمات ةقبل مسن مطلوبسة الفعالسة التنظيميسة فالسستراتيجيات وتحديد البيئسة فحسص فبعسد رسسالتها, تحقيسق فسي لمسساعدتها تكون والقوة, الضعف نقاط وتقييسسم والتهديدات, الفرص

المنظمة في وضع سيمح لها بتكوين وصياغة الستراتيجية.

7

البشرية الموارد أهميةللستراتيجية

أنها توفر ميزة تنافسية للمنظمة

أن العائد على الستثمار في الموارد البشرية أكبر من العائد على

الستثمار في اللت والمباني.

المشاكل الةقتصادية والعولمة والتطور التكنولوجي مزاد من أهمية

الدور الستراتيجي للموارد البشرية.

7

الستراتيجية والتعريفات المفاهيم

: إل ماهي بإنها البشرية للموارد تيجية السترا الدارة شولر راندل لباظحث ا عرف

. والتكيف لتكامل ا تحقيق

: لنقاط ا بعض على لتعريف ا هذا تحت وينطوى

) التكامل التام بين إدارة الموارد البشرية وإستراتيجية المنظمة وظحاجاتها الستراتيجية.1

) ضمان التحقيق الكامل لسياسات الموارد البشرية عبر كل من مجالت السياسات الوظيفية 2

والمستويات الدارية.

) ةقبول وتطبيق ممارسات الموارد البشرية من ةقبل المديرين التنفيذين والفراد كجزء من عملهم 3

ليومي.

) إستخدام المنظمة لنظمة الرةقابة, مثل تقييم الداء وأنظمة المكافآت.4

) الممارسات الناتجة عن النفوذ والتأثير السياسي مثل التشريعات والقوانين, والرةقابة على 5

الموارد.

) إستخدام أبعاد تقييم غير مناسبة, والجمود والنغلق التنظيمي.6

7

والتعريفات المفاهيمالستراتيجية

متكام ل نظريا إطارا في تعريفا مكمهان وجيري رايت باتريك ةقدم ايضا

الموارد ممارسات بها أثر ت ت لتي ا بالكيفية المعرفة تنظيم في يستخدم

: , هي مؤثراث ستة الطار هذا ويقدم الستراتيجية بارات بالعت البشرية

الرؤية المبنية على الموارد وهي تفسر الممارسات التي تحقق للمنظمة الميزة (1

التنافسية.

الرؤية السلوكية وهي تفسر الممارسات المصممة للسيطرة والتأثير على (2

التجاهات والسلوك.

تبنى المنظمة لبعض الممارسات أو استبعادها للبعض الخر أو ظحصولها على (3

.الملعومات المرتدة عن مدى إسهامات هذه الممارسات للستراتيجية

7

الستراتيجية

الرئيسية الهداف خللها من تتكامل خطة أو نموذج هي

بعضها مع للمنظمة ابعية ت ت ل ا والتصرفات والسياسات

. متماسك كل أو وظحدة في البعض

7

الستراتيجي التخطيط

الخطوات من الستراتيجي التخطيط ية عمل تتكونالية: ت ل ا

تنمية فلسفة ورسالة المنظمة(1 الفحص الدةقيق للبيئة(2 تحليل نقاط القوى والضعف والفرص والتهديدات(3 تكوين وتنمية الهداف الستراتيجية(4 تنمية وتجميع البدائل الستراتيجية اللمزمة لنجامز الهداف(5 تقييم وإختيار الستراتيجيات(6

7

البشرية الموارد تخطيطالستراتيجي التخطيط ية عمل مداخل أظحد من البشرية الموارد تخطيط يعتبر

. إلى الحاجة إلى المنظمة إهتمام ويجذب يا العل الدارة مستوى على

لتغيير ا

: هي أنشطة عدة على البشرية الموارد التخطيط ية عمل وتنطوى

الفحص الدةقيق للبيئة وخلق ظحدود مشتركة مع التخطيط السترتيجي.(1

التنبؤ بالظحتياجات من الموارد البشرية .(2

جرد مخزون المنظمة من الموارد البشرية الحالية(3

التنبؤ بكل من العرض الداخلي والخارجي للعاملة(4

مقارنة تنبؤات الطلب والعرض وتنمية الخطط للتعامل مع العجز أو الفائض(5

تقديم هذه النتائج كمعلومات مرتدة إلى التخطيط إلسترتيجي(6

7

البشرية الموارد إستراتيجيات أنماط

البشرية للموارد الستراتيجية الختلفات من كثير فهم يمكن

للنماط المختلفة لتصنيفات ا فحص ماتم إذا أفضل بصورة

الستراتيجية.

الموارد ممارسات إستخدام في الختلفات منظومة تفسير ويمكن

( يير, ( وب سوننفلد ةقدمه الذي المهني التصنيف خلل من البشرية

إلى : الشركات صنف ظحيث

نادي) 1

كرة) 2 فريق

أكاديمية) 3

ظحصن) 4

7

كنادي المنظمة

تكون المنظمة كنادي عندما تتبع المنظمة إستراتيجية تخفيض التكلفة , فإن التركيز

يكون منصبا على الرةقابة على التكاليف, فيصبح التنبؤ والتركيز على الجل القصير

من المور المهمة بالنسبة للمنظمة. ومزيادة فعالية الرةقابة على التكاليف والحفاظ

على الجودة وتوفير خدمة متميزة للمستهلك

ومن أمثلة المنظمة كنادي نجد: شركات الطيران والبنوك.

فهذه الشركات تفضل أن تنمى أو ان تصنع مواردها البشرية الذاتية وتعدهها

لمستويات عليا.

وبنا ء على ذلك إستمرار الفراد في المنظمة وإنخفاض معدل الدوران.

7البشرية - الموارد إستراتيجيات أنماط يتبع

ةقدم كفريق المنظمة

من خلل المنظمة كفريق ةقدم تتبع الشركات إستراتيجية إبتكارية, فتقوم بتصميم

وإنتاج منتجات جديدة.

وتكون المنافسة على تحقيق التقدم مبنية على مدى توافر المواهب سواء داخل

وخارج المنظمة, ويكون معدل دوران العمل عالي في هذه المنظمات

: المنظمات هذه أمثلة شركات البحاث, البنوك الستثمارية, الشركات ومن

العلمية ووكالت العلن.

7البشرية - الموارد إستراتيجيات أنماط يتبع

كأكاديمية المنظمة

الوةقت نفس وفي للمنتجات مبتكرة كونها كأكاديمية المنظمة تكون

. الطويل الجل على النتاج أداور في منافسة

وفي هذا المنظمات ينصب التركيز بصفة أساسية على تنمية الموارد البشرية

الموجودة, ولكن ةقليل من الفراد يعنيون من الخارج لشغل بعض المراكز العليا,

فهذه النوعية من الشركات تفضل ”صنع“ مواردها البشرية وتوفير مسارات وظيفية

مكثفة من خلل الشركة ذاتها.

ومن أمثلة هذه المنظمات: منتجي اللكترونيات, والمنتجات الستهلكية وصناعة

السيارات.

7البشرية - الموارد إستراتيجيات أنماط يتبع

كحصن المنظمة

تتميز الشركات في هذا التصنيف بوجودها في أسواق تنافسية بدرجة عالية, وتحكم

الظروف والبيئة الخارجية في تصرفتها.

فهذه النوعية من الشركات ليوجد فيها إل القليل من المضامين الستراتيجية

ومن أمثلة على هذه النوعية من التصنيف : الفنادق, ودار النشر, وتجارالتجزئة.

7البشرية - الموارد إستراتيجيات أنماط يتبع

للتشكيل تيجية السترا السياسات

المنظمة كحصن المنظمةكرة كفريق

إستراتيجية الموار البشرية هو تخفيض عددها إستراتيجية الموارد البشرية هي الستقطابويكون الستقطاب سلبي ويكون الستقطاب على مستوى جميع المراظحل

المهنية أما التنمية فتكون من خلل الظحتفاظ بالمواهب الموجودة لتنمية : تدريب داخل مجال العمل, وةقليل

من التدريب الرسميوهناك إستغناءات متكررة للموظفين. معدل دوران العمل عالي, ومسارات وظيفية عبر

شركات مختلفة

المنظمة كنادي المنظمةكأكاديمية

إستراتيجية الموارد البشرية هي الظحتفاظ بالموارد إستراتيجية الموارد البشرية هي التنمية العمل في المنظمة من خلل المرظحلة المهنية الولى العمل في المنظمة بالتحديد من المرظحلة

المهنية الولىأما التنمية فهي تكون بشكل عام و مسارات التوظيف بطيئة التنمية تكون بتدريب مكثف وخاصة للوظائف

المتخصصة معدل دوران العمل منخفض مسارات وظيفية متطورة ومتسعة.

معدل دوران منخفض والستبعاد بناء على الداء الضعيف

7

البشرية الموارد تخطيط تكامل من متحققة منافعالستراتيجي والتخطيط

خلق وتجميع ظحلول متنوعة لحل المشاكل التنظيمية المعقدة.(1

التأكيد على أخذ الموارد البشرية في العتبار عند عملية تحديد الهداف (2

التنظيمية.

ضمان أخذ الموارد البشرية في العتبار عند تقييم ةقدرة المنظمة على تحديد (3

وتحقيق الهداف والستراتيجيات.

يمنع التكامل تكوين الستراتيجيات وفقا للتفضيلت الشخصية أو لسيطرة الجمود (4

الفكري للفراد.

يسهل أخذ تلمزم الخطط الستراتيجية والخلفة الدارية في العتبار.(5

7

البشرية الموارد لدارة الستراتيجية المكوناتالداخلي بالتوافق وعلةقته

الداري ) 1 الوعي

ويتراوح مدى الوعى الدارى مابين التركيز على الظحتياجات الدارية مثل التعيين والفصل إلى التكامل الكامل لعتبارات الموارد البشرية في كل القرارات الدارية.

الوظيفة ) 2 إدارة

ويتضمن هيكل وظيفة الموارد البشرية والتخطيط والتخصيص والرةقابة على مواردها.

البرامج ) 3 محفظة

وتتراوح محفظة الجور من برامج إدارة الجور وظحفظ السجلت البسيطة إلى برامج معقدة للتعويضات, والفحص البيئي والتخطيط طويل الجل.

7

يتبع - المكونات الستراتيجية لدارة الموارد البشرية وعلةقته بالتوافق الداخلي

الفراد) 4 مهارات

يحتاج أخصائي الموارد البشرية إلى مهارات مناسبة ليكون أكثر تطورا وتمايزا وتخصصا, ويتطلب ذلك برامج أساسية وأنظمة معلومات متطورة.

المعلوماتية ) 5 ية لتقن ا

وتتراوح تقنية المعلومات من عدم وجود الدوات التحليلية الرسمية, إلى الداوت الظحصائية التي تعتمد على أساليب متطورة للتنبؤ والمحاكاة.

لبيئي ) 6 ا الدراك

بأن يصبح هناك وعيا أكبر من ةقبل الدارة بالبيئة الداخلية والخارجية وأثر كل منهما, فتصبح هناك درجة أكبر من المرونة والتكيف مع المخاطر التي ةقد تحدث.

7

126

مقدمة

زاد إدارك المنظمات لمهمية إستقطاب والحفاظ على الموارد البشرية ذات المهارة

والمعرف المتميزة, فالمنظمات تحتاج مزيد منالستثمارات اللزمة لتنمية مواردمها

البشرية لكي تزيد من قدرتها على تحقيق ميزة تنافسية من خل ل مهذه الموارد.

وترجع الزيادة في أمهمية الستثمارات في الموارد البشرية إلى التغيرات المتوقعة في

نوعية المهارات المطلوبة في المستقبل حيث ستتحو ل من المهارات اليدوية إلى

المهارات الفكرية.

8البشرية الموارد في الستثمار بارات إعت

إعتبارات الستثمار في الموارد البشرية

عند سبان الح في مها أخذ جب ي تي ال ارات ب العت عض ب مهناك

الموارد في تتتثمار للستت تيجية تتترا الستت لقرارات ا مناقشتةتتت

: مايلي ومنها البشرية

الدارة) 1 قيم

بالموارد المتعلقة القضايتا متن كثيتر علتى العليتا للدارة الستاسية القيتم تنعكتس

البشرية , خاصة تلك المتعلقة بالمبادرات الستراتيجية الرئيسية. فعندما تقوم الدارة

العليا بتنمية وتطبيق الستراتيجيات, فإن قيم وفلسفة الدارة سوف تنعكس على

الموارد البشرية وتصل إليها من خل ل ممارسات وسياسات الموارد البشرية.

8

البشرية الموارد في الستثمار بارات إعت

الستثمار) 2 على والعائد المخاطر

لكي يمثل الستثمار في الموارد البشرية قوة جذب للمستثمر,فيجب أن يفوق من مهذا الستثمار

المخاطر المترتبة عليه بدرجة عالية, وفي بعض حالت الستثمار مثل النفقات المالية اللزمة

لتطبيق سياسات عدم الستغناء عن العمالة, فإن المنافع المتحققة قد لتكون كبيرة, بل

ستكون التكاليف أكثر من المنافع, ومن ثم فإن متخذى القرار لبد أن يكون لديهم إستعدادا

للمفاضلة بين التكلفة الحالية العالية في مقابل المنافع الستراتيجية طويل الجل والمتمثلة

في القوى العاملة .

8

إعتبارات الستثمار في الموارد البشرية

التدريب) 3 في الستثمار في القتصادي الرشد

حيث أن الستثمار في الموارد البشرية عادة ماينطو على التدريب , فإنه من المهم التفرقة بين مايسمى

التدريب المتخصص والتدريب العام.

فعادة ماتقوم المنظمة بالستثمار في التدريب أو دفع تكلفته جزئيا إذا كان التدريب متخصصا وبعد التدريب

تستطيع المنظمة إسترداد إستثمارمها من خل ل دفع جزء فقط من اليرادات التي يحققها من خل ل

الزيادة النتاجية.

ولكن في الواقع فإن المنظمة عادة ماتستثمر في التدريب العام بدرجة أكبر من استثمارمها في

التدريب المتخصص حتى وإن تعارض مهذا مع الرشد القتصادي.

ويمكن أن يتحقق التدريب العام من خل ل التدريب داخل مجا ل العمل أو من خل ل برامج

التدريب الرسمية.

8

إعتبارات الستثمار في الموارد البشريةالمنفعة) 4 نظرية

تحاو ل نظرية المنفعة تحديد القيمة القتصادية لبرامج وأنشطة وإجراءات الموارد

البشرية.

مثا ل: يمكن للمنظمة ان تحدد القيمة النقدية المتحققة من خل ل إستخدام إختبار ما

لختيار بعض المديرين لوظيفة معينة.

فإذا كانت إنتاجية المديرين الذين تم تعيينهم وفقا لنتائج الختبار المستخدم أكبر من

إنتاجية المديرين الذين تم تعيينهم دون تطبيق مهذا الختبار فيمكن القو ل أن تطبيق

الختبار يحقق المنفعة للمنظمة.

8

إعتبارات الستثمار في الموارد البشرية

البشرية) 5 الموارد في الستثمار بدائل

الستثمارات في الموارد البشرية يجب أن تدعم إستراتيجية المنظمة , فعندما ليكون

مهناك إحتما ل لبناء القدرات والمكانيات للموارد البشرية التي تقدم ميزة تنافسية

م ل من الستثمار في للمنظمة, فيتم الحصو ل على المهارات من المصادر الخارجية بد

الموارد البشرية.

8

لتنمية وا التدريب في الستثمارمهناك عدة مداخل مستخدمة في تنمية الموارد البشرية, ومن ضمن مهذه المداخل

الحديثة تلك التي تدعم فرص وإحتمالت التوظف للفراد ومهي:

لتوظيف) 1 ا إحتمالت زيادة في الستثمار

مع إنخفاض سياسة المان الوظيفي فإن بعض المنظمات تستثمر في مواردمها

البشرية من خل ل تقديم خبرات تنموية, ومثل مهذه الخبرات تعطى فرصة للفرد بأن

يكون لديه إحتمالت أكبر للتوظف في حالة ترك عمله مع مهذه المنظمة, وقد

تتضمن الخبرات تقديم فرص للنمو وبيئة صالحة للتعلم والتدريب وتكليف الفرد

بمهام وواجبات بها تحدى لقدرته.

8

يتبع - الستثمار في التدريب والتنمية

العمل) 2 مجا ل داخل لتدريب ا

يعد التدريب داخل العمل طريقة يمكن للمنظمة أن تستثمر بها في رأس

الما ل البشري وذلك لتحقيق الميزة الستراتيجية, ويتم ذلك من خل ل

تصميم ومهيكلة الوظيفة بطريقة تسمح تعلم الفرد أثناء قيامه بالعمل.

8

الدارية) 3 لتنمية ا في الستثمار

يمثل التطوير المستمر في تنمية الفراد الداريين قضية إستراتيجية مهامة في معظم المنظمات,

الوظيفي ويعد لتدوير م ل مهاما من مداخل التنمية الدارية وذلك لوجود ا ا مدخ ي مزا عدة

ومهي:

: الوظيفي لتدوير ا يا :مزا الوظيفي لتدوير ا يا مزا

. المنظمة) في الفراد عموم تنمية أ

. واحد) مشرف على العتماد تجنب ب

. جديدة) مهام تولى خل ل من للموظفين التحدى من نوع خلق ج

. المغلقة) لنهايات ا ذات الوظيفية المسارات تجنب د

. الوظائف) عبر الفكار ثراء وإ تجديد مهت

. القسام) عبر المتباد ل التعاون زيادة و

8

يتبع - الستثمار في التدريب والتنمية

) الستثمار في التنمية الدارية3يتبع:

الوظيفي لتدوير ا الوظيفي عيوب لتدوير ا ::عيوب

أ) التجاه إلى تكوين وجهات نظر قصيرة الجل نتيجة إلى التغيرات المستمرة في المهام التي

يقوم بها الفرد الذي يتم تغييره دوريا.

ب) عدم بناء علقات دائمة وكاملة بين الزملء.

ج) إنخفاض الولء التنظيمي نتيجة التدوير الوظيفي المتكرر.

د) التكاليف المترتبة على التغيير الجغرافي لموقع العمل.

مهت) نقص مستوى النتاجية والناتج من الوقت المطلوب لتعلم مهارات جديدة لكل وظيفة.

8

يتبع - الستثمار في التدريب والتنمية

المهارات) 4 تقادم منع

مختلف فتي المهارات لتقادم رئيستا ستببا التكنولوجتي التغيتر يمثتل

الوظائف, وأصبحت من أكبر المشاكل التي تواجه الفراد والمنظمات

ولذلك لبد من إيجاد حلو ل وإقتراحات لحلها على المستوى الفردي

وذلك بوجود رغبة ودافعية لكتساب مهارات جديدة, وعلى المستوى

التنظيمي من خل ل التدريب وتطويروتنمية الموظفين.

8

يتبع - الستثمار في التدريب والتنمية

الوظيفي) 5 الجمود تخفيض

يحدث الرسوب أو الجمود الوظيفي عندما يشغل الفرد وظيفة ما لفترة طويلة ويكون ملما ومتمكنا من جميع

الجوانب المتعلقة بالوظيفة لكن يكون مهناك فرصة محدودة للترقى أو قد تكون معدومة. ولذلك فإن

الحد او تخفيض الجمود الوظيفي يمثل أمهمية كبيرة للمنظمة ومايسببه الجمود من آثار سلبية على الفراد

ومن ثم على إنتاجيتهم.

ويمكن تجنب الجمود الوظيفي من خل ل

أ) تحديد ومعرفة الشخاص ذوى الداء العالي والداء المنخفض وإحتمالت ترقيتهم إلى مناصب أعلى.

ب) إضافة مزيد من الواجبات والمهارات التنموية.

ج) خلق نوع من التحديات في العمل.

د) التحركات الفردية من الموظفين أنفسهم والرغبة والدافعية لتعلم مهارات وموامهب جديدة.

مهت) التدوير الوظيفي يقدم فرصة أخرى للنمو من خل ل الثراء الوظيفي وإضافة مهام إشرافية للموظف

ويخفض من الحباط الناتج عن الجمود الوظيفي.

8يتبع - الستثمار في التدريب والتنمية

139

المستقبل وتنمية وتخطيط إدارةالوظيفي

مقدمة

الحديثة الستنوات فتي والقانونيتة والقتصتادية الجتماعيتة التغيرات أدت

إلى إحداث تغير وتأثير في مهذا النموذج المستقر ومهو العمل لفترات

المسار وتنميتة تخطيتط أمهميتة برزت ذلتك الجل. ومتن زمنيتة طويلتة

الوظيفي للفراد لما لها من أمهمية في مواجهة التغير السريع والتكيف

في مجالت العما ل , وايضا الربط بين المهداف الفردية والمهداف

التنظيمية.

9

المسارات بتنمية المهتمامالوظيفية

ومهذه الوظيفية المسارات تنمية ب المهتمام إلى الفراد قبل من لتوقعات ا بعض ومهذه أدت الوظيفية المسارات تنمية ب المهتمام إلى الفراد قبل من لتوقعات ا بعض أدت

: مهي لتوقعات :ا مهي لتوقعات ا

زيادة المسئولية الشخصية للفراد في تنمية مساراتهم الوظيفية.(1

زيادة الفرص الوظيفية.(2

زيادة المشاركة في عملية إتخاذ القرارات.(3

زيادة قيمة العمل يؤدي إلى الشعور بقيمة إسهام الفرد للمجتمع.(4

زيادة التحديات في العمل وزيادة الرضا الوظيفي.(5

زيادة فرص تحقيق الذات.(6

خبرات أكبر للتعلم داخل المنظمة.(7

جداو ل عمل أكثر مرونة.(8

الحرية في الحصو ل على إجازات (إجازة دراسية/ إجازة بدون أجر)(9

) رغبة أكبر من الفراد بالعمل لمنظمات تبدى إمهتماما أكبر بمستقبل مواردمها البشرية10

9

الوظيفي المستقبل تعريف: الوظيفي المستقبل

الوظيفي يعرف على أنه خبرات عمل الفرد المتتابعة والمتراكمة عبرالزمن.المستقبل

ويتضح من التعريف أنه ليتقيد بمتطلبات الترقى أو بالمركز الوظيفي أو بالستقرار في مجا ل

معين.

الوظيفي وايضا يعرف بأنه نموذج من الخبرات المرتبطة بالعمل والذى يوسع من المستقبل

نطاق حياة الفرد.ووفقا لهذا التعريف فإن الخبرات المرتبطة بالعمل تشمل:

أ) الحداث والمواقف الموضوعية مثل المراكز الوظيفية مثل مجموعة المراكز الوظيفية والواجبات والنشطة الوظيفية والقرارات المرتبطة بالعمل.

ب) التفسير الشخصي أو التقديري للحداث, مثل طموحات العمل, والتوقعات , والقيم, والحاجات, وامشاعر والمهتمامات المتعلقة بخبرات معينة للعمل.

4

الوظيفي المستقبل إدراكيقوم خللها من والتي مستمرة كعملية الوظيفي المسار إدارة تعريف يمكن

: بالتي الفرد

تجميع المعلومات ذات الصلة عن نفسه وعن عمله.(1

تنمية دقيقة عن الموامهب والمهتمامات والقيم ونمط الحياة المفضل وبدائل التخصصات (2

الوظيفية والوظائف والمنظمات.

تنمية أمهداف وظيفية أو مهنية واقعية بناء على ماتم جمعه من معلومات.(3

تنمية وتطبيق الستراتيجية اللزمة لتحقيق وإنجاز المهداف.(4

الحصو ل على معلومات مرتدة عن فعالية الستراتيجية.(5

9

الوظيفي المسار تنمية تعريف

الوظيفي يمكن تعريف المسار على أنه العملية المستمرة والتي يتم من تنمية

خللها تقدم الفرد من خل ل مجموعة من المراحل التي تتميز فيها كل مرحلة

بمجموعة مميزة من الخصائص والقضايا أو المشاكل والمهام.

9

ديناميكية لفهم الحاجةالوظيفي المسار

يمثل فهم ديناميكية المسار الوظيفي أمهمية كبيرة لسببين:

م ل: يساعد تقدير أمهمية المبأدى التي تحكم المسار الوظيفي تساعد أوالفرد على إدارة مساراتهم الوظيفية بطريقة أكثر فاعلية.

ا: ي ن ا تستطيع المنظمات أن تحقق الستفادة وأن تربح من فهم ثالقرارات الوظيفية والمشاكل التي تواجه الفراد.

4

يتبع - الحاجة لفهم ديناميكية المسار الوظيفي

فهناك , فيها المؤثرة بيئة ل ا عن بمعز ل الوظيفية المسارات عن الكلم وليمكن

, أو المهني المستقبل في ثم ومن العمل يئة ب في تؤثر لتي ا لتغيرات ا من كثير

: , المتغيرات مهذه ومن للفرد الوظيفي

زيادة حدة المنافسة في مجا ل العما ل.(1

العولمة ومتطلباتها المختلفة من نوعيات جديدة من المنظمات والنماط الدارية.(2

التقدم التكنولوجي ومايخلقه من اختيارات مهنية متعددة.(3

تغير طبيعة العمل الداري وزيادة أمهمية قطاع الخدمات.(4

تنوع مزيج القوى العاملة بثقافاته المختلفة والتي تؤثر على عمل المنظمات.(5

9

المسار بتنمية ية المعن الطرافالوظيفي

مجموعات ثلث تضافر الوظيفية المسارات تنمية يتطلب: في المجموعات مهذه تتمثل

المنظمة متمثلة بالدارة العليا.(1 الفراد العاملين بالمنظمة.(2 الممارسين , ومهم فريق العمل المسئو ل عن تنمية المسار الوظيفي.(3

المنظمةالممارسين

الفراد

9

المسار تنمية وخطوات مراحلالوظيفي

تتتتتداد تت ت تت العت التتحتليل التخطيط

الشخصية الخصائص معالم تحديد التتتعتتريتتتفإختبار- الواقع

المهداف تحديد الستكشاف والتوضيح التحديد والتخصيص

تيجيات السترا بناء الفهم

الستخدام الفعلى

الفعلى التنفيذالحصو ل على الموارد

التطبيق الفعلى للمهارات والخبرات والقدراتالتكامل

التقييم المكافآت

الولى : المرحلة

انية ث ل ا :المرحلة

الثة ث ل ا :المرحلة

لرابعة ا :المرحلة

الخامسة :المرحلة

السادسة :المرحلة

4

يتبع - مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي

الولى : تتتدادالمرحلة ت ت ت العتمهما يتن عمل وتتضمن

( والتخطيط ( ) ( ب التحليل أ

المرحلة مهذه وتتضمن

تحليل الحتياجات والمتطلبات.(1

بناء المهداف التي تستجيب أو تقابل مهذه الحتياجات.(2

تنمية البرامج لتحقيق المهداف.(3

تحديد المستويات لتنفيذ البرامج.(4

تحديد الكيفية التي يقيم بها البرنامج.(5

. تحديد أنشطة الموارد البشرية التي ترتبط ببرنامج تنمية المسار الوظيفي(6

9

يتبع - مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي : انية ث ل ا الشخصية المرحلة الخصائص وتقييم تحديد

ومهي بداية مرحلة إشراك الفرد بصورة فعالة, وفي مهذه المرحلة يتم التعريف,

وإختبار الواقع.

يعني تعريف طاقات الرد ومهي مجموعة مهاراته وقيمه وامهتماماته فالتعريف:

وظروف العمل التي يجب أن يعمل فيها.

الواقع ار ب إخت فهو عملية تقييم المهارات الشخصية للفرد وفقا لدراك الخرين : أما

الذين يتفاعل معهم الفرد.

9

يتبع - مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي : الثة ث ل ا المهداف المرحلة تحديد

م ء على المعلومات في مهذه المرحلة يقوم الفرد بإختيار أمهدافه الوظيفية المناسبة بناالتي تم جمعها في المرحلة السابقة وتنطوى مهذه المرحلة على عمليتين مهما:

( ) ( التخصيص( أو لتحديد ا ب الستكشاف أ

: الستكشاف فهي تساعد الفرد على إختيار مجموعة من إختيار مجموعة من عمليةالختيارات البديلة للتحرك أو النتقا ل داخل أو خارج المنظمة.

: التخصيص أو لتحديد ا ية ومهي تحويل المهداف من مفامهيم واسعة إلى عملتعريفه كهدف محدد قابل للتنفيذ وتتضمن مهذه العملية إختبار كل مهدف من مهذه

المهداف من ناحية:للتطبيق) 1 ته ي ل ب قاموضوعيته) 2 خصوصيته) 3

9

: لرابعة ا الستراتيجيات المرحلة وضع

وتتضمن مهذه المرحلة بناء الخطط اللزمة لتحقيق المهداف المحددة في المرحلة

السابقة, وتنطوى مرحلة وضع السترايجيات على مرحلتين ومهما:

النظام : فتنطوى على محاولة الفرد لكسب الفهم الدقيق للقوى المؤثرة على النمو فهم

الشخصي المحتمل في المنظمة, وايضا معرفة الثقافة التنظيمية بما تنطوى عليه من أعراف

.وقيم وروابط

: المعلومات تشغيل فتتضمن محاولة تكوين وإعداد البرنامج التنفيذي اللزم لتحقيق أما

المهداف المحددة وتخطيط القدرات والستعدادات

يتبع - مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي9

: الخامسة تتذالمرحلة ي ت تتفت تن ت ت ت ت ل ا

وتتضمن مهذه المرحلة وضع الستراتيجيات محل التنفيذ وذلك من خل ل الحصو ل على الموارد

المخصصة لتحقيق المهداف وتوظيف وإستخدام القدرات في المنظمة ومهناك نوعين من

الخطط التي يمكن تطبيقها في مرحلة التنفيذ ومهي:

المهارات على وذلك من خل ل وضع خطط لكتساب المهارات الضرورية والخبرة : الحصو ل

والرؤية الواضحة لنجاز الهدف.

والخبرات للمهارات الفعلى لتطبيق والقدرات:وذلك من خل ل وضع خطط تسمح ا

بإستخدام جديد أو أفضل للموارد الحالية التي يمتكلها الفرد والتي تستخدم كخطوة فعلية

لنجاز الهدف

يتبع - مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي4

: السادسة تتتلالمرحلة تتامت تتكت ت ت ت ت ل ا

يعرف التكامل على أنه التحرك النشط والفعا ل للفرد تجاه المهداف المخصصة أو

المحددة , ومهو ايضا, الستخدام الكثر كفاءة للموارد البشرية داخل المنظمة.

وتتضمن مرحلتين مهما:

: لتقييم ا وذلك من خل ل تحديد منهجية التقييم للمهداف الموضوعية في مرحلة مرحلة

العداد , وأن يتم التقييم في جميع برامج التنمية, وأن يكون مهذا التقييم بصورة نهائية وتكون

النتائج محددة بوضوح في نهاية مرحلة التكامل.

: المكافآت ويتم في مهذه المرحلة تحديد الطرق المناسبة لمكافأة الفراد الذين مرحلة

أستطاعوا تحقيق أمهدافهم الوظيفية.

9يتبع - مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي

155

إن كان إصلح إدارة الموارد البشرية مهو خطوة متطورة لصلح إدارة الفراد، فإنه يجب أن

المحتملة المكانيات إدارة إلتى التحو ل خل ل متن تطورا أكثتر المنظمات خطوة تخطتو

للفراد. وتعني الحتمالت المستقبلية، إن الفرد لديه الستعداد و المكانيات لن يكون، أو

لن يفعل.

لتدعيم ومستتمرة متكاملتة عمليتة بأنهتا للفراد، المحتملتة المكانيات إدارة تعتتبر لذلتك

المحتملة إمكانياتهتم وتدفتق اكتشاف البشريتة، ومستاعدتهم على الطاقات و المكانيات

خل ل من الكلتي المستتوى وعلتى البشريتة، التنميتة بتدخلت الجزئتي، المستتوى علتى

تدخلت النظمة و السياسات، لخلق، و البقاء على البيئة التي تسهل للفراد استخدام

إمكانياتهم وطاقاتهم المحتملة.

10

مقدمة :

: لية ا ت ل ا السمات على للفراد المحتملة المكانيات إدارة تعريف ينطوي

- تركيز إدارة المكانيات المحتملة للفراد على الدارة الذاتية للفراد. 1

- ل تستخدم إدارة المكانيات المحتملة للفراد العنصر البشري كمورد. بل أنها تدرك و تتعرف 2على إمكانياتهم المحتملة وتساعدمهم على استخدامها وتنميتها.

- تركز إدارة المكانيات المحتملة للفراد على كونها عملية متكاملة ومستمرة، أي أنها تتبع مدخل 3موجه بالنمو المستمر.

- تركز إدارة المكانيات المحتملة للفراد، بدرجة أكبر على تحويل إمكانيات و استعدادات الفراد 4

لصالح الفراد، و التي تؤدي بطريقة آلية إلى تحقيق مصالح المنظمة.

- تركز إدارة المكانيات المحتملة للفراد، إذا ما أخذت اعتبارات البيئة الديناميكية الحالية في 5

الحسبان، على التحديث، و التطوير المستمر للسياسات و الهياكل و النظمة، بطريقة تساعد الفراد

على تحقيق طاقاتهم المحتملة، و المسامهمة الفعالة في المنظمة

10

الفكري الما ل رأس

أصبح تحديد أصو ل المنظمة، وخاصة أصولها الفكرية: مثل المعرفة المعبر عنها في

صورة، معادلة أو سر تجاري، أو اختراع، أو برنامج، أو عملية، من المور الحرجة

لرؤية المنظمة ولخطتها الستراتيجية، و سعيها لتحقيق ميزة تنافسية. لذلك أصبحت

أفكار وتهتم لديهتا متن بمتا يتحدد مستتقبلها المعرفتة، حيتث المنظمات تعتمتد علتى

امهتماما كبيرا بهذه الصو ل الفكرية و التي أصبحت قابلة للقياس، كما أصبحت مهذه

الصو ل شرطا أساسيا لستثمارات المنظمة النقدية.

10

يتبع - رأس الما ل الفكري

ء على ذلك يمكن الفكري وبنا الما ل رأس بأنه ”المعرفة التي يمكن تعريفتحويلها إلى أرباح.“

الفكري الما ل مهو " تطبيقات الخبرة، تكنولوجيا المنظمة، فرأسالعلقات مع الزبائن و المهارات الحترافية و التي تمنح المنظمة ميزة

تنافسية.”

الفكري و يعرف الما ل كذلك بأنه "مجموع كل ما يعرفه كل فرد رأسفي المنظمة و يحقق ميزة تنافسية في السوق."

10

الما ل لرأس المختلفة النظر وجهاتالفكري

الفكري الما ل رأس مستخدمى نظر لوجهات وفقا المجموعات بعض تحديد يمكن

إلى:

: لتعلتمت وا البشري المعرفتةتت الما ل رأس إلتى المجموعتة مهذه فتي الفراد وينظتر

ووسائل معرفتة بخلتق يهتمون فهتم الفكري. الما ل لرأتس الضمنيتة والمكونات

وظروف جديدة والتي بدورمها تخلق بيئة صالحة وداعمة لعمليات البداع وتجعلها

أكثر فعالية وإنتاجية .

: المعرفة ويهتم الفراد فى مهذه المجموعة بتحديد البيانات والمعلومات, أينما إدارة

وجدت وتوصيلها للمكان التي مهناك حاجة إليها وكيفية إستخدامها بأسلوب كفء.

10

: البتكارات يركز الفراد في مهذه المجموعة على كيفية تحسين كفاءة إدارة

وفعالية لتجميع وتوليد الفكار وتنقيتها لتحديد الفكار الكثر منفعة أو قيمة بالنسبة

للمنظمة.

: الما ل رأس ينظر الفراد في مهذه المجموعة إلى رأس الما ل الفكري على سوق

أنه أصل للعما ل, فيكون إمهتمامهم بمقدار رأس الما ل الفكري للمنظمة وبكيفية

تقدير قيمته,وبكيفية تأثير قيمته على الميزانية التقديرية للمنظمة, وبكيفية تقديم

معلومات عن القيمة للمسامهمين الحاليين والمحتملين.

10

يتبع - وجهات النظر المختلفة لرأس الما ل الفكري

يتبع - وجهات النظر المختلفة لرأس الما ل الفكري

وينظر مهؤلء الفراد إلى رأس الما ل الفكري للمنظمة على أنه أصل المسامهمين

للعما ل, وينصب إمهتمامهم بصفة خاصة على كيفية وإمكانية زيادة ورفع قيمة

رأس الما ل الفكري, وذلك لتحسين ربحية المنظمة.

المنظمة ومهم الفراد الذين يديرون رأس الما ل الفكرى في المنظمة , ومهم مديري

ينظرون إليه كأصل للعما ل, ويركزون على كيفية إدارته لتحقيق زيادة في كل من :

) وقدرته لزيادة التدفقات النقدية.2) مقداررأس الما ل الفكري 1

10

الفكري الما ل رأس مكونات

: ومهي المادية غير المكونات من عدد من الفكري الما ل رأس يتكون

1: البشرية- ومهي المعرفة، و المهارات، و البداع، و الخبرة. فيتكون رأس الما ل البشري من مزيج الصو ل

من المهارات و القدرات و المعرفة، بالضافة إلى الخبرة السابقة، أو المكتسبة من خل ل العمل.

2 : الفكرية - ومهي المعلومات، و المذكرات المكتوبة، و الرشادات و المنشورات. وتتكون الصو ل

الصو ل الفكرية بمجرد انتقا ل المعلومات و المعرفة و الفكار و البيانات من الصو ل البشرية، لتسجل كتابة،

وتصبح محددة ومعروفة بوضوح، وعندئذ تتعامل المنظمة مع مهذه الصو ل الفكرية، بدل من التعامل مع

الفراد. ومن أمثلة الصو ل الفكرية: الخطط، و التصميمات الهندسية، وبرامج الحاسب اللي.

10

يبتع - مكونات رأس الما ل الفكري

3 : الفكرية- مهي إجمالي الحقوق التي تحمي استخدام الفكار و المعلومات التي الملكية

المزيتد من امتلك الصتناعة علتى الرائدة فتي مجا ل المنظمات قيمتة تجارية. وتعمتل لهتا

الملكية الفكرية، لتحقيق ميزة تنافسية تمكنها من مواجهة المنافسة الشديدة في السواق.

4: لهيكلية- ا ومهي تشمل الثقافة، و النماذج التنظيمية و العمليات، و الجراءات الصو ل

و قنوات التوزيع.

5: العلقات- ما ل المنظمة بعملئها رأس التي تربتط ومهو يعكتس طبيعتة العلقات

ومورديها ومنافسيها، أو أي طرف آخر يساعد في تطوير وتحويتل الفكرة إلى منتج أو

خدمة.

10

الما ل رأس في الستثمار من المنفعةالفكري

الصو ل وتنمية الفكري الما ل رأس في الستثمار يؤدى: منها الجل طويلة المنافع بعض تحقيق إلى الفكرية

زيادة القدارت البداعية• تحسين العلقات بين العملء والموردين.• مزيد من الخدمات والمنتجات.• تحسين النتاجية وزيادة اليرادات.• تحسين إتجامهات العاملين والصورة الذمهنية الخارجية.•

10

الرئيسية ومكوناته الفكرى الما ل رأس

الما ل رأسالبشري

الخبرةالمهاراتالبداع

معرفة فنية

الفكرية الصو لالبرامج المنهجية

لختراعات الوثائق ا

العمليات الرسومات

انات ي لب ا قاعدةالتصميمات

الملكية الفكريةالبراءات

حقوق النشرالعلمات التجارية

السرار التجارية

10

تحقيق في الفكري الما ل رأس دورللمنظمة القيمة

: مايلي الفكري الما ل رأس خل ل من تحقيقها للمنظمة يمكن التي لقيمة ا أنواع من

الرباح •

تحديد الوضع الستراتيجي •(الحصة السوقية , القيادية من خل ل البتكار والتطور التكنولوجي, وضع المعايير, إدارك السم من خل ل العلمات التجارية •

والسمعة).

الستفادة من إبتكارات الخرين.•

ولء العميل.•

تخفيض التكلفة.•

تحسين النتاجية•

10