РАЗГОВОР О КОМПАНИЯХ С СЕРДЦЕМ И ДУШОЙ

А давайте помечтаем...

Компании, которые считают, что поставка превосходных продуктов или услуг оправдывает существование компании

только тогда, когда

сотрудники имеет свободу принятия решений, непрерывно совершенствуются и двигаются к высокой цели  

С апреля по июнь – 17 компаний в Европе

Работаю в

Мое хобби последние 3 года

Диалог  

Вопросы  

•  Как и зачем появляются компании с сердцем и душой

•  Ценности и их трансляция на всю компанию

Говорим о:

•  Подходах к принятию решений

Говорим о:

•  Распространении информации

•  Структуре

Как и зачем появляются компании с сердцем и душой

5 этапов зрелости племени

Жизни великолепна Мы великолепны (а они – нет)

Я – великолепен (а  ты–  нет)  

Моя жизнь - отстой Жизнь - отстой

Компания хороша настолько, насколько хорош ее лидер

Mikko Kuitunen, Vincit

Мы хотели создать компанию, в которой даже понедельники

не будут отстойными.

Erik Ringertz, Netlight

Компания – это сообщество, где «один за всех, все за одного». Каждый поддерживает каждого и каждый готов делать свою

работу на отлично.

Нужен лидер, который не будет видеть смысла в иной компании

Возможна ли трансформация?

Tuomas Syrjänen, Futurice

Стали ли люди, которые пару месяцев назад самостоятельно делали верные

вещи, глупыми или безответственными, или что-то не так с системой?

David Cummins, Ministry

Мы хотели двигаться дальше, но люди из материнской компании не одобряли наши действия. Что-то мы делали, не обращая на них внимания, но были вещи, которые нам не позволяли

совершить.

•  лидер должен вырасти •  лидер должен смениться

Трансформация возможна

Ценности и их трансляция на всю компанию

Так комфортно лидерам

Каждому сотруднику доверяют принимать решения, имеющие серьезные финансовые

и репутационные риски

Ценности лежат в основе доверия к “незнакомым” людям

Tuomas Syrjänen, Futurice

Я увидел, что сделал ошибку, обсуждая некоторые вопросы с коллегами в узком кругу в коридорах, у кофемашины или

за обедом. Я не выносил эти обсуждения на уровень всей компании.

Lasse Koskela, Reaktor

Война разработчиков и UX специалистов длилась два года.

Жить ценностям и использовать каждый шанс для рассказа о них

Быть примером

Структура

Что это такое?

Структура =

Мгновенный снимок

2001 год 2005 год

2010 год 2015 год

~ 250 человек, 5 офисов, 4 страны

~ 600 человек, 7 офисов, 5 стран

~ 300 человек, 2 офиса, 2 страны

1.  Более простое масштабирование и рост компании

2.  Повышение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников

3.  Поддержка больших клиентов

Племя

Команда

ЛОНДОН ХЕЛЬСИНКИ

СТО команда

IT Забота о людях

Управляющая команда

1.  Высокая автономия и независимость 2.  Отсутствие процессов и структуры лучше,

чем слишком большое число процессов и структуры

Команда

Продажи IT Забота о людях

Управляющая команда

Общий пул

1.  Каждый консультант – это точка доступа к опыту и знаниям всей компании

2.  Консультант должен оставиться частью Netlight и не должен чувствовать себя брошенным один на один с клиентом

COO

Office care

IT Юристы

Продажа машин Прокатка труб

Интернет-реклама Лечение больных

Структура зависит от целей бизнеса и постоянно меняется

Распространение информации

Максимальный объем

Максимальная ясность

Максимальных охват

Правило 3М

Максимальный объем ≠

Весь объем

Максимальный объем

Наследие

Нежелание 3х сторон

Максимальный объем

Михаил Самарин Futurice

Некоторые наши клиенты не хотят, чтобы сотрудники, работающие над их проектами, работали с их конкурентами.

Агрессивная внешняя среда

Максимальный объем

Максимальная ясность

Максимальная ясность

Максимальная ясность

Максимальный охват

Максимальная  охват  

Принятие решений

1.  Сотрудник может принимать решения любого тактического и стратегического уровня

2.  Сотрудник должен определить круг лиц, на которых решение окажет влияние, и учесть их мнение

3.  Принимая решение, сотрудник берет на себя ответственность за его реализацию

Сотрудник может принимать решения любого (?) тактического и стратегического уровня

Компания должна создавать условия для принятия решений

Прозрачность информации

Денежный лимит

Команда поддержки

Интеграция нового сотрудника в компанию

Компания должна терпеливо обучать сотрудников

David Cummins, Ministry

Мы попытались дать людям слишком много ответственности сразу. Они посмотрели на нас и сказали: «Не, не, погодите, вы нас не за этим нанимали»

Petri Heimaro, Futurice

Вместо проблемы, когда люди используют карту слишком много, я бы сказал, у нас все наоборот. Людям не комфортно делать инвестиции, или

обсуждать их с другими

Сотрудникам должно быть ясно, что они могут, а что - нет

Сотрудник должен определить круг лиц, на которых решение окажет влияние,

и учесть их мнение

Petri Heimaro, Futurice

С одной стороны, я думаю, что потребовалось очень много работы, чтобы принять решение, которые я принял для себя уже год назад. С другой стороны, инвестиция была большая и стоила того,

чтобы убедиться — это то, чего люди хотят

Принимая решение, сотрудник берет на себя ответственность за его реализацию

Вот и все, друзья!