сбербанк

0

Многоэтапное прикладное

исследование

«Поколение Y в Сбербанке»:

Анализ международных

практик

Ноябрь 2014

1

Предпосылки исследования 1

2

Мировая практика проведения исследований поколения Y

Ценностные установки и поведенческие характеристики поколения Y

Лучшие практики в области управления представителями поколения Y

Заключение

Анализ международных практик

3

6

8

18

18

35

Приложения 3 37

2


2






Приложения 3

3

Предпосылки исследования

Теория поколений Хоува – Штрауса (США, 1991 г.)

История имеет циклический характер – цикл 80-90 лет,

в котором происходит смена двух противоположных периодов

– кризиса и подъема

Закономерность чередования поколений связана

с чередованием пика и спада кризисов и подъемов: четыре

витка продолжительностью 20-22 года. Каждый виток

по-своему влияет на формирование ценностей и установок

людей, становление которых выпадает на этот период

В зависимости от периода, на который пришлось взросление

поколения, выделяют четыре архетипа поколений, которые

рождаются друг за другом. Далее следует повторение – пятое

поколение обладает ценностями, схожими с ценностями

первого поколения

4 архетипа поколений

Художники (молчаливое поколение в XX в., поколение Z

в XXI в.). Рождены в период сильных социальных потрясений

(войн, кризисов и др.). Представители этого поколения

стремятся к консенсусу, к компромиссу, ценят плюрализм,

эрудицию и соблюдение стандартов

Пророки (беби-бумеры). Рождены после войн и кризисов,

когда изменяются и перестраиваются существующие порядки.

Результатами их воспитания является дальновидность

и преданность делу. Большое значение придают духовным

ценностям

Странники (поколение Х). Рождены в период триумфа

социальных идеалов, когда молодёжь выступает против

сложившегося порядка. Самостоятельны в решении проблем,

большое значение придают свободе, чести, личности

Герои (поколение Y). Рождены в период высокой ценности

личности, свободы и самовыражения. Растут под защитой

родителей. Отличительная черта – чувство социальной

и гражданской ответственности

Региональный сдвиг границ рождения поколений

Ключевые факторы сдвига:

значимые социально-экономические, политические

события, оказавшие большее влияние на конкретный

регион или страну

значение индекса глобализации (низкое значение индекса

сдвигает границы поколений вперёд)

На становление поколения Y в России повлияли

Экономический подъем

Политическая стабильность

Глобализация

Возрастающая роль Интернета и социальных сетей

Международный терроризм

Сдвиг происходит в зависимости от социума

в рамках региона или отдельной страны

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Северная Америка 1943-1962 1963-1980 1981-2000 2001-н/в

Беби-бумеры Поколение X Поколение Y Поколение Z

Южная Америка 1946-1964 1965-1980 1981-2001 2002-н/в

Центр. и Вост. Европа 1946-1964 1965-1980 1981-1999 2000 – н/в

Восточная Азия 1948-1968 1969-1980 1981-2000 2001– н/в

Южная Африка 1950-1970 1971-1990 1991 – н/в

Западная Азия 1948-1964 1965-1978 1979-1998 1999 – н/в

Западная Европа 1943-1962 1963-1980 1981-2000 2001-н/в

Северная и Центр. Африка 1950-1970 1971-1990 1991 – н/в

4

Отличительные особенности поколений в работе

Беби-бумеры

(1946-1964)

Поколение X

(1965-1980)

Поколение Y

(1981-1999)

Условия труда Переработки, работа только

в офисе

Работа в офисе и дома, предпочитают

гибкий график

Работа в офисе и дома, предпочитают

гибкий график

Мотивирующие

факторы

Возможность реализовать себя Гарантия занятости /

уверенность в будущем

Возможность уделять внимание

личной жизни

Наставничество Негативно воспринимают

отрицательные отзывы

Отсутствует принципиальная

необходимость в обратной связи

Необходима постоянная обратная

связь

Способы

удержания

сотрудников

Статус, как показатель того, что они

реализовались в жизни;

заработная плата

Заработная плата, уверенность

в будущем, стабильность

Личные взаимоотношения

Общение с

клиентом

Телефон Электронная почта Телефон, мгновенные сообщения,

электронная почта

Технологии Сообщения по электронной почте

отправляются только из офиса,

Интернет используется для поиска

информации

Пользуются мобильным телефоном

и ноутбуком, Интернет для анализа,

обзора информации и т.д., постоянно

пользуются электронной почтой

и мобильной связью

Создают собственные базы данных,

используют Интернет для поиска,

анализа и социализации, постоянно

пользуются электронной почтой,

мгновенными сообщениями,

мобильной связью

Видение карьеры Линейная структура управления

наиболее оптимальна

для их карьерного развития.

Движение по карьерной лестнице

происходит за счет победы

в конкурентной борьбе

Отдают предпочтение развитию

в профессиональном плане,

а не карьерному росту в рамках одной

корпорации

Не рассматривают развитие в виде

продвижения по карьерной лестнице

и предпочитают «карьерную сетку»,

в рамках которой можно продвигаться

по вертикали и по горизонтали

Карьерные цели Выстроить идеальную карьеру,

постоянно развиваться

Выстроить достойную карьеру,

получить различные навыки и опыт

Добиться успехов но нескольким

карьерным направлениям, преуспеть

в ряде областей

Лояльность(3) Более половины беби-бумеров

за последние 10 лет не меняли

места работы

Половина представителей

поколения X за последние 5 лет

не меняла места работы

40% представителей поколения Y

готовы оставаться на сегодняшней

карьерной ступени максимум 2 года

5


2







6


Внешние независимые исследования – это

исследования поколения Y, проводимые внешними

провайдерами независимо от их принадлежности

к определенной компании

40%

Предмет

исследований

40%

20%

Ценности и ожидания

поколения Y

Другие вопросы, связанные

с поколением Y

Практики управления

поколением Y

Поколение Y

Представители всех

поколений

36%

64%

Объект


Внутрикорпоративные исследования – это

исследования поколения Y, проводимые среди

сотрудников одной компании

Полный список компаний, проводивших опрос своих

сотрудников, можно найти в Приложении 1 к данному отчёту

Особенности поколения Y изучаются

работодателями, в основном, в рамках

исследований, направленных на

измерение уровня удовлетворенности

и вовлеченности сотрудников

В рамках проекта была изучена практика внутренних

исследований 30 компаний, которые считаются лучшими

работодателями среди молодого поколения, согласно

рейтингам Future Today и Universum, однако опыт проведения

специальных внутрикорпоративных исследований поколения Y

ограничен

Онлайн-

анкетирование

Онлайн-анкетирование и фокус-группа

Онлайн-анкетирование и интервью

64%

18%

11%

Интервью 7%

Методы


20%

10%

Финансовый сектор

ИТ-сектор

70% Все сектора бизнеса 63%

26%

4%

7%

Проводились

в одной стране

Проводилось

в 2-10 странах

Проводилось

в 11-50 странах

Проводилось в более

чем 50 странах

Охват


7


2







8

Портрет поколения Y

Жизненные

ценности

и устремления

Личные потребности на первом месте

Желают приносить пользу глобальному

сообществу, делать что-то важное

Рассматривают развитие превыше всего

(важнее материальных благ)

Хотят сохранить баланс между личной жизнью

и работой

Работа

и обучение

Образ жизни

и общение

Имеют постоянный доступ к информационным

ресурсам

Предпочитают жить в крупных городах,

мегаполисах

Хотят иметь возможность постоянно

путешествовать

Являются активными пользователями

социальных сетей

Активно используют

информационные

технологии

Хотят получать

удовольствие

от работы

Предъявляют высокие

требования к себе

и к работодателю

Стремятся к быстрому

профессиональному

росту и финансовой

независимости

Желают постоянно

взаимодействовать

с коллегами

и учиться у них

чему-то новому

Хотят иметь

руководителей-

наставников

Стремятся получать

постоянную обратную

связь

Хотят непрерывно

обучаться в течение

жизни

9

Основные жизненные ценности поколения Y

28,5% – достижение баланса между

работой и личной жизнью

27,3% – наслаждение жизнью

в полной мере

11,5% – финансовая независимость

11,1% – семья

9,4% – достижение профессионального

успеха

Основные жизненные цели поколения Y

Представители поколения Y

Mazars and WoMen’Up: The Y revolution(14)

Представители поколения Y придают большее

значение личным потребностям,

чем потребностям компании, в которой они

работают. Не думают о том, что они могут дать

работодателю, скорее они думают о том,

что работодатель может дать им

Отличительная черта представителей

поколения Y – активное использование

современных технологий.

Постоянный доступ к информации повлиял

на их подход к решению проблем

Говоря о жизненных ценностях, представители поколения Y

определяют личные потребности в качестве ключевого приоритета.

Актуальность таких популярных в прошлом ценностей,

как финансовая независимость или профессиональный успех,

снижается

Стремление жить полной жизнью

и активно использовать личное

время является более важным,

чем финансовая независимость

и профессиональное развитие

Согласно исследованию, проведенному Mazars and WoMen’Up(14),

основные жизненные ценности поколения Y – достижение

баланса между работой и личной жизнью и наслаждение жизнью

в полной мере

10

Основные характеристики и факторы мотивации

поколения Y – материальная мотивация

Согласно большинству исследований, денежное вознаграждение

входит в число пяти ключевых факторов, влияющих на решение

остаться в компании. Это применимо к представителям всех

поколений, в том числе и к поколению Y

Внутреннее исследование PwC(1) показало, что наиболее

востребованными являются льготы, связанные с потребностями

молодого поколения и их комфортом. При этом не являются

приоритетными такие элементы, как пенсионный план,

страхование жизни, расширенный пакет медицинского

страхования

Однако согласно исследованию Института iOpener, хотя

финансовое вознаграждение имеет немаловажное значение

для поколения Y, отсутствует отчетливая корреляция между

повышением уровня зарплаты и удержанием в компании

Выбор поколения Y в России из списка льгот

Представители поколения Y в России

PwC: Graduates Research: Millennials at Work(1)

Программы ДМС

Помощь в обучении

47%

Гибкий рабочий график

34%

45%

Финансовая помощь

с жильем

Бонусы наличными

30%

26%

Потребность в денежном вознаграждении Льготы (социальный пакет)

представителей поколения Y считают идею индивидуального социального пакета (гибкую систему льгот) привлекательной

73% Согласно исследованию ACCA(4),

представители поколения Y считают базовое

вознаграждение (50% респондентов) и премии

(25% респондентов) важными факторами

при принятии решения о том, остаться на этом

месте или уйти от текущего работодателя

Следовательно, повышение зарплаты

представителям поколения Y не является

гарантией их удержания в компании

11

Основные характеристики и факторы мотивации

поколения Y – нематериальная мотивация

Должностной функционал играет одну из приоритетных ролей

для поколения Y. В исследовании ACCA(4) данный фактор стоит

на четвертом месте среди факторов привлекательности

работодателя

Исследование Института iOpener (7) показывает, что чем больше

поколение Y разделяет ценности компании и ее стратегические

цели, тем меньше вероятность того, что они захотят уйти 34%

49%

75%

21%

42%

49%

24%

55%

65%

79% Работа сверх 40 часов

в неделю

Возможность взять

работу на дом

Работа

в стрессовой

обстановке

Многочисленные

командировки

Работа

в выходные дни

Готовность поколения Y согласиться на следующие

условия работы

Учащиеся вузов

The Bush School: Generation Y in the Workplace (29) Не готовы

Готовы

Содержание работы Баланс между работой и личной жизнью

Соответствие корпоративных ценностей

ценностям поколения Y

представителей поколения Y в России целенаправленно ищут работодателя, чьи корпоративные ценности будут соответствовать их собственным. По миру данный показатель составляет 59%, отдельно по финансовому сектору – 61%(1)

76%

Например, поколение Y может работать сверх установленного

графика, однако предпочитает это делать в условиях

«домашнего офиса» и только в рабочие дни, оставляя за собой

право распоряжаться своим временем в выходные дни

представителей поколения Y в России считают

важным соблюдение баланса между работой

и личной жизнью(1). Данные результаты

аналогичны результатам в целом по миру (95%)

и по финансовому сектору (93%)

92%

Исследование, проведенное Институтом

iOpener (7), помогло обнаружить взаимосвязь

между интересом к работе и желанием

уволиться. Была выявлена корреляция между

интересом к работе и отсутствием желания

уволиться

12

Социальные сети

E-learning

Значимость обучения для поколения Y

Многие исследования показали важность сочетания различных форм

обучения для поколения Y. Поколение Y предпочитает командные формы

взаимодействия, поэтому совместные проекты и групповые задания

являются эффективным инструментом обучения

Представители поколения Y включают e-learning

в число трех наиболее привлекательных методов

обучения, если оно предполагает использование

сетевых веб-технологий, которые стимулируют

обучение через обмен знаниями и совместную

работу, что позволяет тем, кто обучается по одной

теме, формировать группы по интересам

или присоединяться к ним

В настоящее время использование социальных

сетей в качестве средства обучения не получило

широкого распространения в компаниях

Три наиболее привлекательных метода обучения согласно

предпочтениям поколения Y


PwC: Graduates Research: Millennials at Work(1)

Работа на ключевых проектах

с воодушевленными коллегами 21%

18%

18%

Функциональные ротации

с целью получения опыта 15%

21%

20%

Работа с опытными

тренерами и наставниками 38%

28%

23%

Финансовый сектор (весь мир)

Все отрасли (весь мир)

Все отрасли (Россия)

45% представителей поколения Y заявили, что они никогда не использовали социальные сети для обучения, но при этом находят такой метод привлекательным

Поколение Y не считает e-learning

интересным в его классическом

понимании (просмотр информации

онлайн и прохождение тестов)

13

Карьерное продвижение и развитие поколения Y

представителей поколения Y готовы оставаться на текущей карьерной ступени максимум 2 года(16)

40%

Согласно исследованию PwC(1), для финансовых

специалистов, представляющих поколение Y, важно

самостоятельное построение карьеры:

75% респондентов рассматривают развитие

карьеры как сферу своей собственной

ответственности

Почти 80% респондентов знают, какой следующий

шаг они должны совершить по карьерной лестнице

60% респондентов планируют свою карьеру на три-

четыре шага вперед

87% респондентов,

представляющих поколение Y,

отметили, что они стали

руководителями за последние

5 лет (2008–2013 гг.)(30)

США, Великобритания, Канада и Австралия стоят

на первом месте среди приоритетных стран, в которых

представители поколения Y хотели бы получить опыт

работы. Только половина опрошенных готовы работать

в менее развитых странах(1)

США

55%

Великобритания

42%

Австралия

33% Канада

38%

Россия

4%

Границы государств представлены по состоянию на 15 марта 2014 года.

Информация предоставлена только для ознакомления

Нацеленность на быстрый карьерный рост Стремление к получению международного опыта

представителей поколения Y в финансовом секторе хотят получить международный опыт(1)

72%

14

Коммуникационное пространство

Особенности взаимодействия и внутренних

коммуникаций поколения Y

Общение в социальных сетях для поиска информации

и расширения знаний, сети контактов, связей, возможностей

очень важно для поколения Y

Но в вопросах личного и профессионального развития

на первый план выходит личное общение

Исследование ACCA(4) выявило, что специалисты,

принадлежащие к поколению Y, придают большое значение

отношениям со своими коллегами. Наряду с карьерным ростом,

успешные отношения с коллегами считаются ключевым фактором

принятия решения о продолжении работы в компании

Мотивирует поколение Y 21%

Прислушивается к поколению Y 21%

Имеет богатый профессиональнй опыт 22%

Строит положительные отношения 34%

Верит в способности поколения Y 35%

Поддерживает карьерное развитие 36%

Уважает и объективно оценивает 43%

Наиболее важное поведение руководителей,

по мнению представителей поколения Y

Недавние выпускники, имеющие работу

Ashridge Business School and ILM: Great expectations: managing Generation Y(8)

67% представителей поколения Y при взаимодействии с другими коллегами предпочитают личный контакт(16)

Участников глобального опроса PwC(1) считают,

что жесткие иерархичные структуры

и устаревшие системы управления не позволяют

получить максимальной отдачи от молодого

поколения сотрудников компании

65%

Представители поколения Y предпочитают

метод наставничества в отношениях

с руководством, а не подход по принципу

«начальник – подчиненный»

Культура сотрудничества и взаимодействия

15

Ключевые ценности и потребности поколения Y

Основные

ценности

поколения Y

Интересная

работа

Позитивная

рабочая

обстановка

Ценности

компании

и общественная

значимость

работы

Открытый

стиль общения

с руководством;

обратная

связь

33% включили интерес

к выполняемым обязанностям

в число 3 ведущих факторов,

влияющих на их решение остаться

с текущим работодателем(8)

73% готовы вернуться

в университет для получения

дополнительной квалификации(16)

67% не готовы задерживаться

на начальной позиции дольше,

чем на 2 года(16)

61% хотели бы иметь работодателя,

чьи корпоративные ценности отражают

их собственные ценности(1)

76% рассматривают возможность ухода

от работодателя, если его корпоративная

культура не соответствует желаемым

стандартам(1)

Для 80% представителей поколения Y

важно выполнять «значимую» работу(20)

Для 79% гибкий или свободный

график являются приоритетным

фактором в рабочем процессе(16)

22% включили хорошие

отношения в коллективе в число

3 ведущих факторов, влияющих

на их решение остаться

с текущим работодателем(8)

33% включили хорошие

отношения с руководителями

в число 3 ведущих факторов,

влияющих на их решение

остаться с текущим

работодателем(8)

60% хотят ежедневного общения

со своими руководителями(16)

Нацеленность

на гибкий

рабочий

график

Постоянное

обучение

и развитие

По результатам международных исследований, наряду с материальным

вознаграждением, выделяются следующие ключевые ценности

и потребности поколения Y

16

Факторы, влияющие на производительность

сотрудников – представителей поколения Y

В результате исследования Johnson Controls(29) был сделан вывод о том, что к факторам, влияющим на производительность сотрудников

поколения Y, относится технологическое оснащение, окружающее рабочее пространство и атмосфера сотрудничества

с коллегами

Технологии являются ключевым фактором повышения производительности сотрудников, их использование повышает эффективность

и скорость работы. Также на производительность влияет атмосфера сотрудничества и обмена информацией, что стимулирует

креативность и создание нового контента

Для поколения Y очень важно иметь возможность свободно выражать свое мнение, участвовать в мозговом штурме и сотрудничать

друг с другом

Что касается персональных качеств, способствующих повышению личной эффективности, которыми должен обладать сотрудник

для достижения успеха в работе, то представители поколения Y выделили в числе 5 ведущих такие качества, как коммуникабельность,

умение взаимодействовать с другими, гибкость, креативность, аналитические и математические способности

Коммуникабельность

Умение взаимодействовать

с другими

Гибкость

Аналитические

и математические способности

79%

66%

68%

Креативность

49%

67%

Персональные качества, способствующие повышению

личной эффективности


The Reflexive Generation: Young Professionals’ Perspectives on Work, Career

and Gender(25)

Технологическое оснащение

Три ведущих фактора, влияющие

на продуктивность и креативность поколения Y

1 Взаимодействие с коллегами 2 Атмосфера на рабочем месте 3


Johnson Controls: Generation Y and the Workplace(29)

17


2







18

Лучшие практики в области привлечения персонала (1/3)*

Новая концепция привлечения молодых специалистов

Ключевые факторы эффективного найма представителей поколения Y:

Рост вовлеченности бизнес–

руководителей в процесс

привлечения персонала

Переход с одностороннего формата

общения на двусторонний диалог

Заинтересованность в долгосрочных

программах, рассматриваемых

как инвестиционный проект

Использование новых систем коммуникаций, постоянное общение с группами потенциальных кандидатов

Привлечение руководителей высшего звена для общения со студентами, выпускниками вузов

Четкая формулировка конкурентных преимуществ работодателя в рамках ценностей поколения Y

(интересная работа, обучение, карьерный рост)

Практики в области привлечения персонала

Стадия развития практики

Кр

атк

оср

очны

йД

ол

госр

очны

й

ИнновационнаяПередоваяЗрелаяУходящая

Объявления в

прессе

Стратегическое

партнерство

с вузами

Встречи с топ-

менеджерами/

Мастер-классы

Интернет-

сообщества /

Социальные сети

Стипендиальные

программы

День открытых

Дверей в компании

Печатные

материалы

Карьерные

сайты

Проведение презентаций

компании в вузах

Чемпионаты по

решению

бизнес-кейсов

Бизнес-академииСтажировки /

Практика

Программа подготовки

будущих менеджеров

Отраслевые

проекты для

продвижения

профессии

Ярмарки

вакансий

Распределение

после вуза

Пе

ри

од

ож

ид

ан

ия

эф

фе

кта

Программы для

школьников

Программы

адаптации

* Здесь и далее при анализе лучших практик были рассмотрены компании – лидеры рейтингов (без учета Сбербанка)

19

Лучшая

практика Краткое описание

Примеры

компаний Результаты применения

Стратегическое

партнерство с вузами

Разработка и реализация магистерских программ

Создание кафедр на базе целевых заведений

Проведение целевой подготовки студентов

Стипендиальные программы

Финансирование исследовательских программ

Повышение качества подготовки и увеличение

количества принятых на работу выпускников

высших учебных заведений

С момента открытия кафедры количество

выпускников ВШЭ, принятых на работу в PwC,

в период 2012-2013 года увеличилось в 2 раза

Отраслевые проекты

для продвижения

профессии

Инновационный формат профориентации,

предполагающий информирование работодателем

студентов и выпускников вузов о новых кластерах

профессий либо об эволюции профессии в новой бизнес-

среде

Повышение уровня информированности

потенциальных кандидатов – возможность

принять решение о выборе профессии

на ранних этапах

Формирование пула потенциально

заинтересованных кандидатов

После совместного проекта «В стиле аудит»

была собрана база данных потенциальных

кандидатов (более 2 500 человек)

Программа

подготовки будущих

менеджеров

Одно- или двухгодичные программы для наиболее

талантливых сотрудников из числа выпускников вузов

Ротация в рамках ключевых подразделений компании

Участие в стратегических проектах и инициативах,

наставничество и другие инструменты развития

Привлечение талантливых сотрудников

Обеспечение максимальной адаптации

к специфике бизнеса

Подготовка универсальных менеджеров,

знающих все основные аспекты бизнеса

Высокий уровень вовлеченности молодых

специалистов за счет быстро меняющихся

интересных проектов и функциональных

направлений

Количество участников глобальных программ,

как правило, ограничивается 3-5 участниками

в год от одного представительства / филиала

Лучшие практики в области привлечения персонала (2/3)

20

Лучшая


Примеры


Чемпионаты

по решению бизнес-

кейсов

Очные / виртуальные чемпионаты среди студентов

и выпускников вузов по решению бизнес-кейсов.

Членами жюри являются сотрудники компании, которые

имеют возможность лично познакомиться с участниками.

Победители получают предложение о работе / стажировке

в компании

Повышение уровня узнаваемости компании

как привлекательного работодателя

Повышение качества отбора кандидатов

Для компании L’Оreal бизнес-игра Brandstorm

является одним из основных источников

кандидатов в подразделение маркетинга.

Практически все участники команд-

финалистов получают предложение пройти

стажировку в компании; успешные стажеры

остаются в компании в качестве бренд-

менеджеров

Интернет-сообщества Виртуальные сообщества (например, группа «ВКонтакте»)

где кандидаты могут общаться между собой

и с сотрудниками компании

Управление информационным пространством

целевых кандидатов

В PwC количество «followers» группы

«ВКонтакте» растет в среднем на 500 человек

в год

Бизнес-академии

для студентов вузов

Обучающие программы для кандидатов, направленные

на развитие профессиональных и бизнес-навыков

Повышение качества подготовки

потенциальных кандидатов

Повышение привлекательности компании

как работодателя

Программы

для школьников

Обучение по «профильным» для сферы деятельности

компании предметам

Организация кружков для школьников

(с практическим уклоном)

Проведение конференций

Долгосрочное формирование группы

кандидатов

Повышение привлекательности целевых

профессий

В 2012 году в РФ обучение по программе

«Роснефть-классы» прошли 800 человек, 98%

поступили в вузы, при этом более 50% –

на нефтяные и смежные специальности

Лучшие практики в области привлечения персонала (3/3)

21

Формирование взаимосвязи

между ценностями компании

и ценностями сотрудников

Размытие понятия рабочего

места, графика работы,

возможность работать удаленно

Предоставление гибких льгот,

ориентированность на ключевые

предпочтения поколения Y

Гибкое и креативное рабочее пространство

Соответствие ценностей компании ценностям поколения, их четкая формулировка

Разнообразие компонентов социального пакета

Развивающие программы для молодых специалистов

Практики в области мотивации персонала

Лучшие практики в области мотивации персонала (1/3)

Ключевые направления в области мотивации

Ключевые факторы повышения мотивации представителей поколения Y



Пе

ри

од

ож

ид

ан

ия

эф

фе

кта

Кр

атк

оср

очны

йД

ол

госр

очны

й

Доска почета

Справедливое

вознаграждение

Гарантированная

премия (месяц,

квартал)

Бонус за

результативность

Конкурсы

Спортивные

команды/

Спорт в офисе

Материальная

помощь

Фиксированный

состав

социального

пакета

Жилищные

программы

Team building

Выгодное

кредитованиеРегулярная

обратная связь

Социальная

ответственность



Гибкие варианты

работы

Разнообразие

компонентов

социального

пакета

Офисное

пространство

Цель компании –

моя цель

Клубы по

интересам

Специальные

развивающие

программы для

молодых


Летние кампусы

Ценности

компании –

мои ценности

22

Лучшая


Примеры


Цель компании –

моя цель

Формирование внутренней культуры компании,

нацеленной на то, чтобы сотрудники понимали

и разделяли ключевые цели компании: для чего мы

работаем и какую пользу мы приносим компании

и мировому сообществу в целом

Рост вовлеченности и лояльности персонала

и, как следствие, повышение эффективности


Ценности компании –

мои ценности

Разработка уникального ценностного предложения

для сотрудников (единого для большинства и адресного

для отдельных значимых категорий персонала),

направленного на выявление ключевых преимуществ

компании как работодателя, и представление данных

преимуществ с учетом ценностей целевой аудитории

Более высокая позиция в рейтинге

«Лучший работодатель»

Снижение затрат на привлечение и подбор

персонала

Повышение качества привлекаемых

кандидатов

Снижение текучести в течение первого года

работы

Снижение текучести персонала в целом

Разнообразие

компонентов

социального пакета

Предоставление сотрудникам максимально широкого

перечня социальных льгот, включая длительные отпуска,

наличие медицинских и массажных кабинетов в офисе,

бесплатное здоровое качественное питание, наличие

химчистки, кафетерия, комнат отдыха в офисе,

дополнительные дни отпуска, оплату обучения, пр.

Рост вовлеченности и повышение уровня

лояльности персонала и, как следствие,

повышение эффективности сотрудников

Все компании – лидеры рейтинга GPTW

(Топ-25) имеют рейтинг выше 80%

по основным показателям вовлеченности

персонала

Социальная и

корпоративная

ответственность

Системная реализация социальных программ различных

направлений, осуществляемая с активным участием

волонтеров – сотрудников компании

Предоставление сотрудникам краткосрочного

и/или долгосрочного отпуска для участия в программах

в области социальной ответственности

Понимание социальной значимости компании

и своей роли

Повышение уровня лояльности

Формат организации такой деятельности

компании различен. Например, в компании

BCG Россия созданы 3 комитета: Charity,

Green, Social – все они функционируют

по инициативе и при поддержке около 35%

сотрудников офиса


23

Лучшая


Примеры


Клубы по интересам Формирование клубов – сообществ для общения, обмена

опытом и совместного проведения свободного времени

(например, спортивных, кулинарных клубов)

Рост вовлеченности


Формирование площадок для обмена

информацией и опытом, в том числе

по вопросам бизнеса

Более 30% сотрудников BCG Россия

принимают активное участие в работе клубов

по интересам

Офисное


Формирование офисного пространства с максимально

комфортными условиями для работы и рабочими

местами, соответствующими стандартам. Офисное

пространство включает рабочие зоны и зоны

для совещаний разнообразных форматов, зоны отдыха

и спортивные зоны, кафетерии


лояльности персонала и, как следствие,

повышение эффективности сотрудников

Летние кампусы Проведение летних многодневных выездных мероприятий

(в том числе в формате палаточных городков)

для обучения, развития и мотивации молодых

специалистов

Рост вовлеченности


Снижение текучести персонала

Формирование команды

«чемпионов по изменениям»

Развитие потенциальных лидеров

За 3 года действия программы Росатома

«Форсаж», 795 человек стали участниками

летних форумов

Гибкие варианты

работы

Возможность выбора сотрудником оптимального рабочего

режима (гибкие рабочие часы/смены, неполный рабочий

день, работа через удаленный доступ)

Все компании – лидеры рейтинга GPTW

(Топ-25) имеют рейтинг выше 80%

по основным показателям вовлеченности

персонала


24

Распространение смешанного обучения

(Blended Learning), предполагающего

соединение разных форматов обучения

Переход от традиционных аудиторных программ к смешанным и гибким формам с применением бизнес-симуляторов, онлайн-программ,

мастер-классов, креативных сессий и т.д.

Использование информационных технологий в обучении (интерактивные онлайн-платформы, геймификация, вебинары)

Внедрение наставничества и коучинга в компании

Практики в области обучения персонала

Выбор в пользу краткосрочных программ

обучения

Лучшие практики в области обучения персонала (1/4)

Ключевые направления в области обучения

Ключевые факторы повышения эффективности обучения представителей поколения Y



Пе

ри

од

ож

ид

ан

ия

эф

фе

кта

Кр

атк

оср

очны

йД

ол

госр

очны

й

Мобильное

обучение

Научные / бизнес-

конференции

Аудиторные

тренинги

Геймификация

Наставничество по

принципу «Делай как я»

Бизнес-

симуляция

Shadowing 1

Платформы

по обмену

знаниями

Менторинг

Международные

стажировки

Вебинары Фасилитация

Сессия

коучинга

Обучение

действием

E-learning

Коучинг на

рабочем месте



Blended learning

Обучение через

креативное


Самостоятельный

выбор программы

обучения за счет

компании

«Все учат всех»

Привлечение

международных

экспертов

Работа над

прикладными

проектами

Летние кампусы

Лидеры учат

лидеров

1 Shadowing – инструмент развития, предполагающий сопровождение «ролевой модели» - более опытного сотрудника (как правило, представителей старшего или высшего менеджмента) в течение длительного периода

времени. Участие во всех встречах (внутренних и внешних), совместный анализ проведенных встреч, подготовка к ним, работа по анализу документов и др. позволяет участнику программы существенно развить такие

навыки и качества как понимание бизнеса, стратегическое мышление и др.

25

Лучшая


Примеры


Blended Learning

(смешанное

обучение)

Использование разных форматов обучения

для развития профессиональных и бизнес-навыков:

видеолекции ведущих преподавателей бизнес-школ,

вебинары, виртуальные площадки для обмена опытом,

индивидуальное решение бизнес-кейсов и др.

Снижение прямых и косвенных затрат

на обучение

Расширение возможностей формирования

глобальной сети контактов участниками

Платформы

по обмену знаниями

Интерактивные платформы – форумы, позволяющие

вести дискуссии, обмениваться необходимой

информацией, собирать инновационные идеи

и предложения в виртуальном пространстве

Необходимый элемент развития системы

передачи знаний

Снижение затрат на мероприятия по обмену

опытом и знаниями за счет перехода

в виртуальное пространство

Обеспечение заинтересованности

со стороны поколения Y

Бизнес-симуляция Интерактивная модель компании, которая максимально

приближена по своим условиям к реальной модели

бизнеса и позволяет участникам отрабатывать

различные бизнес-решения и анализировать

их последствия

Более высокий средний балл по результатам

обратной связи в сравнении

со стандартными аудиторными тренингами

Углубляет комплексное понимание бизнеса

компании и повышает нацеленность

на достижение общих результатов

В международной компании – одной

из лидеров рынка ТНП, на регулярной основе

используется 2 комплексные бизнес-

симуляции для развития сотрудников –

ключевых талантов. В среднем в одной

бизнес-симуляции принимает участие

до 25 сотрудников


26

Лучшая


Примеры


Геймификация Применение методик онлайн-игр в рамках обучения:

участник игры выполняет задания, анализирует бизнес-

ситуации и отвечает на вопросы тестов от лица главного

героя игры




Более высокий уровень вовлеченности

Обучающая игра, разработанная в компании

Amway, стала одним из самых популярных

обучающих курсов. За 3 месяца с момента

внедрения программы обучение прошло

более 1000 сотрудников

Обучение через

креативное


Использование нестандартных для бизнеса подходов

к обучению и развитию через использование опыта,

инструментов и форматов, характерных для других

областей (спорт, живопись, театр)




По мнению участников и тренеров,

обучающиеся получают более глубокую

и интересную информацию, так как данная

форма обучения позволяет оценить

существующие задачи под нестандартным

углом зрения

Мобильное

обучение

E-learning

Вебинары

Мобильное обучение – возможность прохождения

коротких (15–20-минутных) обучающих модулей

через i-phone и другие мобильные приложения

E-learning – интерактивные онлайн-курсы средней

продолжительностью 40-45 минут, нацеленные

на приобретение участниками определенных знаний

и информации, могут включать в себя контрольное

тестирование уровня полученных знаний

Вебинары – интерактивные обучающие сессии,

проводимые тренером в формате онлайн, позволяющие

обучающимся принимать активное участие в процессе

обучения. Используются для передачи знаний, а также

для анализа практических бизнес-ситуаций и выработки

решений

Снижение затрат на проведение

мероприятий, нацеленных на передачу

определенных технических знаний, анализ

бизнес-ситуаций или проверку уровня

целевых знаний у участников

В компании PwC используется более 800

онлайн курсов (вебинары, e-learning).

Каждый сотрудник в год проходит,

как минимум, 1 онлайн курс


27

Лучшая


Примеры


Фасилитация Использование внутренних и внешних

профессиональных фасилитаторов в рамках программ

обучения или рабочих сессий с целью формирования

тщательно проработанного решения задачи

участниками мероприятия

Формирование культуры эффективного

командного взаимодействия в процессе

выработки совместных решений

Повышение качества проработки материала

за счет системного подхода к принятию

решений

Коучинг на рабочем

месте

Применение руководителями навыков коучинга

на рабочем месте (в отличие от наставничества

по принципу «делай как я»), что позволяет сотруднику

самостоятельно прийти к оптимальному решению


лояльности, снижение текучести

Обеспечение интенсивного

профессионального развития на рабочем

месте при снижении прямых и косвенных

затрат на обучение

По данным исследования PwC,

13% российских и 30% иностранных

компаний используют коучинг для обучения

своих сотрудников

Shadowing Использование ролевых моделей для длительного

наблюдения с целью анализа и дальнейшего

применения целевых компетенций

Как правило, применяется для ограниченной группы

сотрудников (кадровый резерв или ключевые

специалисты)

Рост вовлеченности сотрудников,

принимающих участие в программах

Высокий уровень развития целевых

компетенций


28



Пе

ри

од

ож

ид

ан

ия

эф

фе

кта

Кр

атк

оср

очны

йД

ол

госр

очны

й

Кадровый

резерв

Проектная работа (в

том числе

стратегические,

ключевые проекты)

Индивидуальный

план карьерного

развития

Международная

ротация

Наличие групп

ключевых перспективных

специалистов

Горизонтальное

перемещение

Стажировка в

другой компании

Вертикальное


Профориентация в

школах и вузах

Долгосрочный

отпуск с

возможностью

вернуться на свою

должность

Карьерное

планирование для

разных групп

персонала в

зависимости от

потенциала

Гибкая организационная структура компании способствует более гибким подходам в вопросах карьерного планирования

Ротация не только между отделами компании, но и региональная и международная

Лучшие практики в области карьерного развития

персонала (1/3)

Ключевые направления в области карьерного развития

Создание групп кадрового резерва

из наиболее талантливых сотрудников

Для поколения Y быстрый карьерный

рост – важный аргумент при выборе

работодателя

Горизонтальное и диагональное

развитие в компании

Практики в области карьерного развития

Ключевые факторы эффективного карьерного развития для представителей поколения Y

29

Лучшая


Примеры


Оценка потенциала

и карьерное

планирование

для разных групп

персонала

в зависимости

от потенциала

Ежегодная оценка потенциала сотрудника

с определенного уровня позиции в компании

Определение карьерного планирования в отношении

сотрудника в зависимости от его потенциала

Результат оценки потенциала, как правило, открыто

обсуждается с сотрудником для дальнейшего

карьерного планирования

Целенаправленное управление и возможная

оптимизация бюджета обучения

Повышение уровня вовлеченности

сотрудников, видящих реальные

перспективы профессионального

и карьерного развития в компании

Долгосрочный

отпуск

с возможностью

вернуться на свою

должность

Предоставление сотрудникам, проработавшим

в компании определенный период времени,

возможности взять долгосрочный отпуск с возвратом

на ту же должность

Длительность отпуска варьируется от 2 до 12 месяцев

Отпуск может быть как неоплачиваемым,

так и частично / полностью оплачиваемым


и лояльности сотрудников

Удержание специалистов с определенными

знаниями, навыками и опытом в компании

Возможностью взять долгосрочный отпуск

в 2013 в подразделении налогового

консультирования PwC воспользовалось

2% от общего числа менеджеров.

Каждому сотруднику в период длительного

отпуска оплачивается 25% заработной платы

(на период до 4-х месяцев)

Международная

ротация

Перемещение сотрудника в офис компании в другой

стране с целью его дальнейшего профессионального

и личностного развития



Внедрение международного опыта

на локальном уровне

Каждый год около 10% менеджмента

компании Nestle Россия участвуют

в программе международной ротации.

Международный пул участников программ

составляет 3000 сотрудников



30

Лучшая


Примеры


Горизонтальное


Перемещение сотрудника в другой отдел,

подразделение, функциональное направление

(как правило, на аналогичный уровень должности)

с целью расширения знаний и опыта

Применение целесообразно в процессно-

ориентированных компаниях или компаниях, имеющих

дивизиональную структуру со сходными бизнес-

моделями


сотрудников в условиях ограниченного

вертикального карьерного роста

Возможность расширить понимание

деятельности компании, необходимое

для продвижения на позиции определенного

уровня

Индивидуальный

план развития

Определение целей в области развития и обучения

сотрудника, а также форматов обучения и развития

для достижения поставленных целей

на индивидуальной основе

Составляется сотрудником в рамках совместного

обсуждения с руководителем при поддержке

HR-специалистов

Разрабатывается на основании методики 70:20:10

Вносится в систему SAP

Каждые полгода проводится встреча по промежуточным

итогам


сотрудников, видящих реальные

перспективы профессионального

и карьерного развития в компании

Открытое обсуждение областей для роста

и требований компании для продвижения

на другой уровень/позицию

В России 25% российских компаний

и 39% иностранных компании активно

используют такой инструмент,

как индивидуальный план развития

Проектная работа

(в том числе

на стратегических

и ключевых

проектах)

Частичная или полная занятость успешных

и потенциальных сотрудников на проектах, имеющих

ключевое или стратегическое значение для компании

Возглавляют проектные группы (или являются

заказчиками) топ-менеджеры компании


и лояльности сотрудников

Построение сетей контактов в компании,

развитие системы передачи знаний через

формальные и неформальные сообщества

Дополнительное обучение и развитие

в рамках проектной деятельности

Более глубокое понимание стратегии

компании

В России 20% российских и 40%

иностранных компаний используют участие

в стратегических проектах и инициативах

как инструмент развития сотрудников



31

Развитие внутренних социальных сетей, корпоративная социальная сеть

Методы управления, обеспечивающие двустороннюю коммуникацию

Гибкий подход к оценке индивидуальных результатов сотрудников

Практики в области внутренних коммуникаций

Лучшие практики в области взаимодействия и внутренних

коммуникаций (1/3)

Ключевые направления в области внутренних коммуникаций

Ключевые факторы повышения эффективности внутренних коммуникаций персонала

Изменение модели

внутренних коммуникаций Использование глобального

информационного пространства

Переход от иерархичной односторонней

коммуникации (от руководителя к подчиненному)

к созданию единого социального пространства



Пе

ри

од

ож

ид

ан

ия

эф

фе

кта

Кр

атк

оср

очны

йД

ол

госр

очны

й

Коммуникационные

плакатыКорпоративные

газеты

Иерархическая

коммуникация

Интранет-портал Корпоративные

социальные сети

Регулярное

взаимодействие топ-

менеджмента с

сотрудниками всех

уровней

Использование

методов GEMBA

и KAIZEN для

повышения

качества

взаимодействия

Town Hall – общий сбор

сотрудников компании для

двухстороннего

интерактивного общения с

руководством

Информационные

сессии с топ-

менеджерами Гибкий подход к

оценке

индивидуального

результата

Коучинг как метод

управления

персоналом

32

Лучшая


Примеры


Гибкий подход

к оценке

индивидуальных

результатов

Отказ от принудительного распределения итоговых

рейтинговых показателей результативности

в соответствии с кривой распределения и переход

к определению итогового рейтинга исключительно

на основании индивидуальной результативности


персонала и, как следствие, –

эффективности деятельности

Регулярное

взаимодействие

топ-менеджмента

с сотрудниками

всех уровней

Использование на регулярной основе очных

и виртуальных форматов взаимодействия

с руководителями высшего уровня

Наличие корпоративной культуры, позволяющей

открыто задавать любые вопросы (без дальнейших

санкций со стороны локального руководства)

Готовность топ-менеджмента отвечать на вопросы

честно и конкретно

Участие руководителей компании в образовательных

программах в качестве преподавателей

Рост таких элементов индекса

вовлеченности, как доверие к руководству,

понимание стратегии / целей и ключевых

задач компании

Использование

методов GEMBA

и KAIZEN

для повышения

качества

взаимодействия

между

сотрудниками

всех уровней

Руководители компании и представители функций

поддержки проводят один день «в поле»,

где непосредственно осуществляется основная

деятельность компании

Участники программы самостоятельно выполняют

определенный объем работ под руководством

сотрудника данного предприятия

Рост вовлеченности персонала всех уровней,

и, как следствие, – рост эффективности

Повышение эффективности бизнес-

процессов за счет рекомендаций

сотрудников, побывавших «в полях»

В компании Nestle все сотрудники

центрального офиса принимают регулярное

участие (не чаще одного раза в год)

в «полевых» исследованиях по изучению

потребительского спроса клиентов Nestle

Лучшие практики в области взаимодействия и

внутренних коммуникаций (2/3)

33

Лучшая


Примеры


Корпоративные

социальные сети

Наличие внутренней социальной сети

(по аналогии с Facebook или ВКонтакте) для создания

неформального пространства с целью обмена

знаниями, опытом и мнениями

Создание площадки для обмена мнениями

и передачи знаний при минимальных

инвестициях

Повышение уровня информированности

сотрудников на тех рабочих местах,

где у сотрудников нет адреса электронной

почты или отсутствует доступ к Интернету

На вопрос о том, есть ли польза

от корпоративной социальной сети, 86%

респондентов МТС ответили утвердительно

Более 107 000 сотрудников PwC по всему

миру пользуются корпоративной социальной

сетью Spark. При этом 100% сотрудников

офисов в США, Великобритании и Японии

посещают сеть регулярно.

Для российского офиса этот показатель

равен 50%

Коучинг как метод

управления

персоналом

Руководители всех уровней проводят регулярные

коучинговые сессии со своими подчиненными

для обсуждения результатов работы, определения

перспектив дальнейшего профессионального

и карьерного развития, мотивации


персонала и, как следствие, –

эффективности деятельности

Лучшие практики в области взаимодействия и

внутренних коммуникаций (3/3)

34


2







35


Особенности поколения Y в мире достаточно хорошо изучены

преимущественно благодаря проведению внешних независимых


Однако для обеспечения конкурентного преимущества компании

необходимо продолжать изучение особенностей и типичных

характеристик данного поколения в контексте каждой компании

Формирование нового бизнес-пространства

Поколение Y обладает уникальными ценностными установками

и характеристиками, поэтому приход поколения Y в бизнес

в качестве доминирующей составляющей рабочей силы

приводит к формированию бизнес-пространства нового

поколения

Происходит переход к более гибким, социально

открытым и диверсифицированным системам

управления, предоставляющим в рамках

применения единого подхода возможность выбора

разных схем и инструментов

Меняется коммуникационное пространство

работодателя. Важным элементом

управленческой практики нового поколения

становится не только высокая скорость

коммуникаций, но и стремление к созданию

новой информации и приобретению новых

знаний в процессе взаимодействия

Применение новых практик управления

Практики в области управления персоналом, разработанные

с учетом характеристик и потребностей поколения Y, достаточно

быстро распространяются на все поколения сотрудников

компании. Преимущественное использование инновационных,

передовых или зрелых практик зависит от доли представителей

поколения Y среди сотрудников компании

В портфеле управленческих практик компаний

нет разграничения между практиками для

поколения Y и практиками для других поколений

Необходима подготовка и адаптация

руководителей из числа представителей других

поколений с целью эффективного применения

лучших практик для поколения Y

Факторы роста производительности труда поколения Y

Несмотря на обеспокоенность руководителей крупных компаний

относительно способности поколения Y в будущем эффективно

решать бизнес-задачи, исследования показывают, что ключевые

факторы роста производительности труда поколения Y будут

формироваться за счет высокоэффективной работы в командах,

высокой скорости обработки информации и создания новых

знаний и инновационного контента

36


2







37

Приложение 1. Список исследований, изученных в рамках

работы (1/3)

Название компании Входит в рейтинг Внутренние исследования

(российские и международные) Future Today Universum

Газпром Ежегодное исследование социально-психологического климата

на предприятиях компании

Apple

Регулярное исследование вовлеченности сотрудников

Отдельно Apple Retails проводят опрос удовлетворенности

среди своих сотрудников («NetPromoter for Our People»)

BMW Group

Регулярное глобальное исследование мнения сотрудников

Регулярные опросы молодых специалистов, проходящих стажировку

в компании

Специальные опросы среди поколения Y не проводятся

Роснефть

Исследование по корпоративной культуре, внутренним

коммуникациям и уровню лояльности персонала на предприятиях

компании (на регулярной основе один раз в два года)

ВТБ / ВТБ24

Проводится опрос удовлетворенности сотрудников

«Мой банк, каким я его вижу»

Информации об опросах, проводимых среди поколения Y,

отсутствует

Банк активно сотрудничает с вузами страны для привлечения

студентов на стажировку

Программа «Именные стипендиаты ОАО «Банк ВТБ» проводится

с 2002 года. Основная задача – привлечение талантливых студентов

в банковскую сферу (присуждение именных стипендий

лучшим студентам)

Sony Ежегодное исследование мнения сотрудников

(Global employee survey)

38


работы (2/3)



Аэрофлот

Средний возраст персонала – 39,4 года. Около 29% сотрудников

компании составляют представители поколения Y

Информации об опросах, проводимых среди поколения Y,

отсутствует

Компания реализует специальные программы по работе

с молодежью (повышение привлекательности профессии

бортпроводника среди студентов вузов)

PwC

Ежегодное глобальное исследование мнения сотрудников

(Global people survey)

Глобальное исследование поколения Y среди сотрудников компании

(проводилось 3 раза)

KPMG Регулярные исследования среди сотрудников: ‘pulse’ and Global

People Survey

Procter & Gamble Регулярные исследования удовлетворенности и вовлеченности

персонала

BCG Регулярные исследования удовлетворенности и вовлеченности

персонала

РЖД

Единовременное исследование, проведенное среди молодых

сотрудников компании в 2012 году. Планируется сделать данное

исследование регулярным. В компании существуют специальные

программы, направленные на работу с молодежью

Goldman Sachs Регулярное исследование мнения сотрудников (People Survey)

39


работы (3/3)



Toyota Исследование удовлетворенности сотрудников

(проводится один раз в два года)

L'Oréal Исследования, направленные на поколение Y, не проводятся

Nestlé Опрос удовлетворенности сотрудников «Nestle и Я»

J.P. Morgan Регулярное исследование мнения сотрудников

(Employee Opinion Survey)

Education

сбербанк