CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---o0o---

Hà Nội, ngày 16 tháng 04 năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực

Kính gửi giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Tên em là: Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh Mã sinh viên: 11123312

Chuyên nghành: Quản trị nhân lực Khóa: 54

Hệ: Chính quy. Trường: Đại học Kinh tế Quốc dân

Thời gian vừa qua được sự hướng dẫn và giúp đỡ của cô cùng các anh chị

chuyên viên phòng Hành chính Nhân sự tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Nông thôn chi nhánh Tây Hà Nội, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập với đề tài: "

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển Nông thôn chi nhánh tây Hà Nội ". Em xin cam đoan chuyên đề thực tập

này là kết quả nghiên cứu của bản thân, không sao chép của bất kỳ tác giả nào mà

không có trích dẫn. Nếu khoa và nhà trường phát hiện bất cứ sai phạm, em xin chịu

mọi trách nhiệm.

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được chuyên đề thực tập tốt nghiệp này, em xin gửi lời cảm

ơn chân thành đến các thầy cô công tác tại khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân

lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tạo điều kiện, giảng dạy, hướng dẫn em

trong suốt quá trình học tập tại trường. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ

Hoàng Ngân với sự chỉ bảo tận tình đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.

Bên cạnh đó, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc NHNo&PTNT Chi

nhánh Tây Hà Nội đã tạo điều kiện cho em thực tập tại đây. Cảm ơn cô Nguyễn Thị

Minh Tuyết - trưởng phòng Hành chính Nhân sự, anh Thẩm Bằng Giang- chuyên

viên nhân sự, chị Nguyễn Thị Kim Phương- văn thư đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo

để em hoàn thành chuyên đề này.

Tuy nhiên, do thời gian và kiến thức hạn hẹp nên chuyên đề không tránh

khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của thầy

cô để chuyên đề được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOANLỜI CẢM ƠNDANH MỤC TỪ VIẾT TẮTDANH MỤC BẢNG BIỂULỜI NÓI ĐẦU...........................................................................................................1CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC...............................................................3

1.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc...............................31.1.1 Các khái niệm.............................................................................................3

1.1.1.1 Công việc..............................................................................................31.1.1.2 Đánh giá...............................................................................................31.1.1.3 Đánh giá thực hiện công việc...............................................................3

1.1.2 Sự cần thiết của Đánh giá thực hiện công việc..........................................41.1.2.1 Vai trò và tầm quan trọng của Đánh giá thực hiện công việc.............41.1.2.2 Mỗi quan hệ giữ Đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động

quản trị nhân lực khác.........................................................................51.2 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức..................7

1.2.1 Xác định mục đích đánh giá THCV...........................................................71.2.2 Lựa chọn, thiết kế phương pháp đánh giá..................................................8

1.2.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa..............................................81.2.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra.........................................................91.2.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng..................................101.2.2.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi...................101.2.2.5 Các phương pháp so sánh..................................................................101.2.2.6 Phương pháp bản tường thuật...........................................................111.2.2.7 Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”............................................11

1.2.3 Lựa chọn người đánh giá..........................................................................121.2.4 Xác định chu kỳ đánh giá.........................................................................121.2.5 Đào tạo người đánh giá............................................................................121.2.6 Phỏng vấn đánh giá..................................................................................12

1.3 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc...........................................12

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến Đánh giá thực hiện công việc.........................131.4.1 Yếu tố bên ngoài tổ chức.........................................................................131.4.2 Yếu tố bên ngoài tổ chức.........................................................................14

1.4.2.1 Phương pháp đánh giá THCV được sử dụng tại tổ chức..................141.4.2.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu của hệ thống

đánh giá THCV..................................................................................141.4.2.3 Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực.......151.4.2.4 Trình độ của người đánh giá.............................................................161.4.2.5 Nhận thức và thái độ của các đối tượng tham gia đánh giá..............16

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NHNo&PTNT VIỆT NAM CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI................17

2.1 Giới thiệu chung về NHNo&PTNT chi nhánh Tây Hà Nội.......................172.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức..................................172.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh...................................................232.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại chi nhánh Agribank Tây Hà Nội................25

2.2 Công tác đánh giá THCV tại NHNo&PTNT chi nhánh Tây Hà Nội.......282.2.1 Xác định mục đích đánh giá thực hiện công việc....................................282.2.2 Phương pháp Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng tại Chi nhánh

292.2.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.............................................292.2.2.2 Phương pháp bản tường thuật............................................................322.2.2.3 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu..................................................34

2.2.3 Lựa chọn người đánh giá...........................................................................362.2.4 Xác định chu kỳ đánh giá.........................................................................382.2.5 Đào tạo người đánh giá............................................................................382.2.6 Phỏng vấn đánh giá...................................................................................38

2.3 Sử dụng kết quả đánh giá.............................................................................392.3.1 Trả lương...................................................................................................392.3.2 Thi đua khen thưởng.................................................................................412.3.3 Xây dựng kế hoạch đào tạo.......................................................................422.3.4 Đề xuất định mức lao động......................................................................43

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh..............................................................................................................43

2.5 Các vấn đề tồn tại trong công tác đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh Agribank Tây Hà Nội.........................44

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NHNO&PTNT CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI............45

3.1 Định hướng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh Tây Hà Nội.........................................................................................45

3.1.1 Định hướng, mục tiêu................................................................................453.1.2 Khó khăn...................................................................................................46

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá THCV..........................................463.2.1 Về phương pháp đánh giá.........................................................................463.2.2 Về người đánh giá....................................................................................503.2.3 Về đào tạo người đánh giá.......................................................................503.2.4 Về chu kỳ đánh giá...................................................................................513.2.5 Phỏng vấn đánh giá..................................................................................513.2.6 Hoàn thiện cơ chế trả lương.....................................................................513.2.7 Xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, thương xuyên, hiệu quả...........523.2.8 Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực......................................................52

KẾT LUẬN..............................................................................................................53DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................54PHỤ LỤC.................................................................................................................55

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nội dung

CBNV Cán bộ nhân viên

NHNo&PTNT Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

NLĐ Người lao động

THCV Thực hiện công việc

T.P Trưởng phòng

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tại Chi nhánh Agribank Tây Hà Nội........Error: Reference

source not found

Bảng 1.1 : Ví dụ mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa 8

Bảng 1.2: Ví dụ mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp danh mục kiểm tra...........10

Bảng 2.1: Chi tiêu hoạt động kinh doanh của Agribank Tây Hà Nội.......................24

Bảng 2.2: Thống kê lao động cuối năm 2014, 2015.................................................26

Bảng 2.3: Thang đo đánh giá tình hình THCV tại NHNo&PTNT chi nhánh Tây Hà

Nội...........................................................................................................30

Bảng 2.4: Bảng xếp hạng nhân viên.........................................................................31

Bảng 2.5: Bản tự đánh giá công tác năm 2014.........................................................32

Bảng 2.6: Bản đánh giá cán bộ tín dụng năm 2015..................................................35

Bảng 2.7: Mục tiêu cho chuyên viên cho vay tài chính............................................36

Bảng 2.8: Quy định cách tính lương theo kết quả THCV.........................................40

Bảng 2.9: Hệ số lương V1 trung bình tại các phòng ban của chi nhánh Agribank

Tây Hà Nội................................................................................................40

LỜI NÓI ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, yếu tố tiên quyết tạo

nên sự khác biệt, lợi thế và sức cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực của

tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố gốc rễ quyết định sự phát triển của tổ chức. Không

phải ngẫu nhiên Tập đoàn Vingroup có slogan “Nơi tinh hoa hội tụ cùng phát triển”. Hay

gần đây chúng ta đang chứng kiến việc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel yêu cầu tất

cả nhân viên của mình đạt chuẩn ngoại ngữ. Điều đó cho thấy nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực đang là xu hướng cạnh tranh mới của các tổ chức, doanh nghiệp trên thị trường.

Việc xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao, đáp

ứng nhu cầu công việc là nhiệm vụ thường xuyên phải được thực hiện. Để làm được điều

đó, doanh nghiệp phải có công tác đánh giá thực hiện công việc chính xác, hợp lý. Kết

quả của công tác đánh giá thực hiện công việc chính là cơ sở để doanh nghiệp nắm bắt

được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, từ đó có các chiến lược nhân sự đúng đắn.

Qua những dẫn dắt trên ta thấy đánh giá thực hiện công việc là hoạt động vô cùng

quan trọng đối với doanh nghiệp. Đó chính là lý do tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác

đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT- Chi nhánh Tây Hà Nội” để tìm hiểu

kỹ hơn về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh và đưa ra các biện pháp

hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại đây.

2. Mục đích nghiên cứu

Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT- Chi

nhánh Tây Hà Nội, đưa ra các ưu, nhược điểm và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác

đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh.

3. Đối tượng nghiên cứu

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT- Chi nhánh Tây Hà Nội.

4. Phạm vi nghiên cứu

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT- Chi nhánh Tây Hà Nội

các năm 2013-2015.

5. Phương pháp nghiên cứu

a. Nguồn dữ liệu

Chuyên đề sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp: Chuyên đề sử dụng các báo cáo, quyết định và quy chế đã được ban

hành và đang áp dụng tại NHNo&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội.

Dữ liệu sơ cấp: Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu. Đối tượng phỏng vấn là anh Thẩm

Bằng Giang, nhân viên phòng Hành chính Nhân sự. Nội dung của buổi phỏng vấn xoay

quay các vấn đề liên quan tới công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT

Chi nhánh Tây Hà Nội.

b. Phân tích dữ liệu

Trên cơ sở các nguồn dữ liệu thu thập được, Chuyên đề sử dụng các phương pháp thống

kê, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh để phân tích dữ liệu từ đó đưa

ra các nhận định về thực trạng công tác ĐGTHCV tại NHNo&PTNT Chi nhánh Tây Hà

Nội.

6. Kết cấu chuyên đề

Chuyên đề gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức.

Chương II: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT Chi

nhánh Tây Hà Nội

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại

NHNo&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Công việc

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2013, mỗi công việc được tạo

thành từ nhiều nhiệm vụ khác nhau và được thực hiện bởi một hoặc một số NLĐ. Bởi

vậy, trước khi đi tới khái niệm thế nào là công việc chúng ta hãy bắt đầu với khái niệm

thế nào là nhiệm vụ.

“Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể

mà mỗi người lao động phải thực hiện. Ví dụ: soạn thảo một văn bản trên máy tính, trả

lời điện thoại” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2013). Từ khái niệm trên,

chúng ta có thể hiểu đơn giản nhiệm vụ là những hoạt động lao động riêng biệt có mục

đích của NLĐ.

“Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động hoặc là

tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Chẳng hạn,

các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các nhân viên đánh máy thuộc bộ phận

đánh máy” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2013).

1.1.1.2 Đánh giá

Có rất nhiều khái niệm về đánh giá, xong bản chất của đánh giá vẫn nhằm mục

đích xác định giá trị.

Hay “Đánh giá: Là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã

định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với

những chuẩn mực, quy định của nó” (Trần Xuân Cầu, 2002).

1.1.1.3 Đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”

(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2013). Khác với đánh giá công việc, đối

tượng của đánh giá THCV là NLĐ mà cụ thể là tình hình THCV của họ, còn đối tượng

của đánh giá công việc là một công việc cụ thể. Việc đánh giá ở đây được thực hiện một

cách có hệ thống, theo chu kỳ.

Ta hay bị nhầm lẫn, đánh đồng giữa đánh giá THCV và quản lý THCV. Thực chất

đây là hai hoạt động có bản chất trái ngược nhau của công tác quản lý nhân sự.

Bảng 1.1 Phân biệt đánh giá THCV và quản lý THCV

STT Tiêu chí Đánh giá THCV Quản lý THCV

1 Bản chất

Là việc thiết lập tiêu chuẩn

THCV, đánh giá sự THCV trên

cơ sở so sánh với tiêu chuẩn và

cung cấp thông tin phản hồi

cho NLĐ nhằm tăng động lực,

chỉnh sửa và cải thiện sự

THCV của họ.

Là việc tiếp cận tổng thể

nhằm đảm bảo sự THCV

của NLĐ sẽ hỗ trợ và đóng

góp vào mục tiêu chiến lược

của tổ chức. Việc hoàn

thành công việc cá nhân

đóng góp gì cho mục tiêu

của tổ chức.

2 Thời gian Tiến hành theo chu kỳ. Thường xuyên.

3 Đối tượngĐánh giá cấp trên với cấp dưới. Đánh giá thông qua đối

thoại.

4 Phản hồi Phản hồi kết quả theo chu kỳ. Phản hồi liên tục.

5 Mục tiêuTập trung vào mục tiêu định

lượng.

Tập trung vào hành vi, giá

trị và mục tiêu.

1.1.2 Sự cần thiết của Đánh giá thực hiện công việc

1.1.2.1 Vai trò và tầm quan trọng của Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá THCV là hoạt động quản trị nhân lực quan trọng trong mọi tổ chức. Kết

quả của việc đánh giá THCV phục vụ các mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả

người lao động và tổ chức. Qua đó, cán bộ quản lý nắm được những thông tin cơ bản về

kết quả, hiệu quả thực hiện công việc, thái độ THCV của NLĐ. Từ đó giúp NLĐ cải thiện

sự thực hiện công việc, nhà quản lý dựa vào đó đưa ra các quyết định về thù lao, khen

thưởng, thăng tiến, đào tạo và phát triển, kỷ luật…một cách đúng đắn. Các kết quả của

đánh giá THCV giúp doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả của các hoạt động nhân lực:

đào tạo, tuyển mộ, tuyển dụng, định hướng, biên chế nhân lực, lương, thưởng…từ đó

giúp có những điều chỉnh kịp thời, hợp lý. Các thông tin phản hồi giúp nhà quản lý có

được cái nhìn toàn diện hơn về tâm tư, nguyện vọng của NLĐ, đánh giá hiệu quả THCV

của NLĐ trong quá khứ nhằm có các kế hoạch phát triển trong tương lai. Khắc phục các

hạn chế của NLĐ, phát triển các khả năng tiềm ẩn của họ nhằm sử dụng đúng người đúng

việc.

1.1.2.2 Mỗi quan hệ giữa Đánh giá THCV với các hoạt động quản trị nhân lực

khác

Với phân tích công việc:

Đánh giá THCV và phân tích công việc có mối quan hệ mật thiết với nhau. Phân

tích công việc là cơ sở để thực hiện công tác đánh giá THCV, qua quá trình phân tích, tổ

chức đưa ra các chỉ tiêu, các tiêu chuẩn thực hiện công việc trên cơ sở kết quả của phân

tích công việc gồm bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Dựa trên

các tiêu chuẩn này, người đánh giá sẽ tiến hành so sánh kết quả đạt được với các tiêu

chuẩn đã đề ra, từ đó xác định việc THCV của người lao động có đạt tiêu chuẩn đề ra hay

không. Mức độ chính xác, sát với thực tế và phù hợp của tiêu chuẩn sẽ quyết định việc

đánh giá THCV có tốt hay không.

Kết quả của đánh giá thực hiện công việc cũng là cơ sở để hoàn thiện công tác

phân tích công việc. Khi kết quả đánh giá có sự chênh lệch lớn so với các tiêu chuẩn đã

đề ra mà nguyên nhân không phải ở trình độ của người lao động thì tổ chức cần xem xét

lại quá trình phân tích công việc của mình. Từ đó đưa ra bản mô tả công việc, bản tiêu

chuẩn thực hiện công việc phù hợp, chính xác hơn.

Với hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Như đã trình bày ở trên, công việc “Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi

cùng một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi

một số người lao động.” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2013). Các tiêu

chuẩn thực hiện công việc phản ánh được những nhiệm vụ mà NLĐ phải thực hiện để

hoàn thành công việc. Dựa trên số lượng các công việc mà tổ chức phải thực hiện và các

tiêu chuẩn đánh giá THCV của từng vị trí công việc, doanh nghiệp sẽ xác định được số

lượng lao động cần có để hoàn thành mục tiêu tổ chức đề ra, kết hợp với đánh giá cung –

cầu lao động trên thị trường để có các định hướng về nhân lực hợp lý cho tổ chức trong

tương lai.

Với tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả đánh

giá THCV. Nếu hoạt động tuyển dụng lựa chọn được ứng viên có chất lượng sẽ đem lại

kết quả đánh giá THCV ở mức cao, hoạt động đánh giá thành công, sự thực hiện công

việc ở mức tốt và ngược lại. Từ đó ra thấy hoạt động đánh giá THCV giúp nhà quản lý

đánh giá được chất lượng của hoạt động tuyển dụng.

Đánh giá THCV giúp nhà quản lý xác định được người lao động đã làm đúng vị trí

hay chưa dựa kết quả của công tác đánh giá khi nguyễn nhân dẫn đến kết quả thực hiện

công việc ở mức thấp không phải do trình độ của NLĐ. Căn cứ vào khối lượng công việc,

các tiêu chí đánh giá, thái độ thực hiện công việc của người lao động và các kết quả

THCV của NLĐ, từ đó có hướng sắp xếp, bố trí người lao động hợp lý .

Với đào tạo và phát triển

Dựa trên kết quả của công tác đánh giá THCV, nhà quản lý nhận thấy kết quả

THCV không được như ý là do năng lực của NLĐ còn hạn chế. Trên cơ sở kết quả đánh

giá THCV, nhà quản lý sẽ có các phương án đào tạo các kiến thức, kỹ năng cần bổ sung

cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả THCV. Căn cứ vào kết quả đánh giá này, tổ chức

sẽ tìm ra những cá nhân có tiềm năng để đem đi đào tạo, phát triển năng lực nhằm gây

dựng cán bộ nguồn cho tổ chức cũng như phát triển sự nghiệp cá nhân cho nhân viên.

Đồng thời, kết quả của công tác đánh giá THCV giúp tổ chức một lần nữa thẩm định

được chất lượng của hoạt động đào tạo có thật sự phù hợp và đem lại hiệu quả hay không

thông qua việc so sánh kết quả THCV của NLĐ trước và sau đào tạo, từ đó hoàn thiện

công tác đào tạo tại tổ chức. Qua đó ta thấy đánh giá THCV là khâu quan trọng giúp xác

định nhu cầu đào tạo, định hướng nội dung đào tạo, kiếm chứng kết quả chương trình đào

tạo của tổ chức; giúp nâng cao và phát triển chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, phát

triển lộ trình sự nghiệp cho nhân viên.

Với hoạt động tiền lương, thưởng

Kết quả của đánh giá THCV được sử dụng trong quá trình trả lương cho NLĐ. Có

nhiều người lầm tưởng công tác đánh giá THCV chỉ nhằm mục đích trả lương cho NLĐ,

tuy nhiên quan điểm này không đúng. Thực chất, trả lương chỉ là một trong những cách

sử dụng kết quả của đánh giá THCV. Trên cơ sở mức độ hoàn thành công việc, tổ chức sẽ

tiến hành chi trả lương cho NLĐ dựa trên kết quả THCV mà họ đạt được. Việc áp dụng

cách trả lượng dựa trên kết quả THCV không những đảm bảo trả lương chính xác theo

năng lực của NLĐ mà còn cho thấy sự minh bạch, công bằng. Từ đó giúp tạo môi trường

thi đua lành mạnh bên trong tổ chức.

Kết quả của quá trình đánh giá là căn cứ để tổ chức thực hiện công tác khen

thưởng kịp thời, hợp lý; tạo nên môi trường canh tranh công bằng ngay trong tổ chức, xây

dựng nên văn hóa thi đua hoàn thành công việc cho tất cả các nhân viên trong tổ chức.

Một khi đáp ứng được các nhu cầu của NLĐ như thắng tiến, học tập, nhu cầu được vinh

danh… NLĐ sẽ có động lực to lớn để hoàn thành công việc xuất sắc hơn nữa.

1.2 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

1.2.1 Xác định mục đích đánh giá THCV

Ngày nay, kết quả của đánh giá THCV được sử dụng nhiều trong công tác trả

lương cho người lao động, bởi vậy nhiều người lầm tưởng mục đích của đánh giá THCV

chỉ để trả lương cho NLĐ. Tuy nhiên, trên thực tế, đánh giá THCV được sử dụng vào

nhiều mục đích khác nhau. Không chỉ riêng đối với tổ chức, mà nó cũng có ý nghĩa vô

cùng quan trọng đối với NLĐ. Cụ thể:

Đối với tổ chức: Nhằm thu thập các thông tin chính xác về kết quả THCV của

nhân viên, biết được khả năng và năng lực của nhân viên làm cơ sở đưa ra các quyết định

về nhân sự: tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thăng tiến; căn cứ trả lương cho

NLĐ, khen thưởng, bố trí nhân lực…

Đối với người lao động: kết quả THCV giúp họ hiểu rõ về năng lực, sở trường

của bản thân để có hướng điều chỉnh hành vi sao cho cải thiện sự THCV nhằm đạt được

mục tiêu, hướng tới vượt mục tiêu. Là căn cứ để người lao động xác định lộ trình thăng

tiến của mình và lên kế hoạch để đạt được mục tiêu.

Dù được sử dụng trong hoạt động nhân sự nào đi chăng nữa thì suy cho cùng, mọi

hoạt động đều nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên và tối đa hóa lợi

ích của tổ chức.

1.2.2 Lựa chọn, thiết kế phương pháp đánh giá

Tùy thuộc vào loại hình sản xuất kinh doanh mà tổ chức lực chọn các phương

pháp đánh giá khác nhau. Tổ chức có thể lựa chọn sử dụng một phương pháp đánh giá

hoặc sử dụng cùng lúc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá. Tuy nhiên, trong thực tế rất

ít tổ chức chỉ sử dụng một phương pháp đánh giá. Nội dung các phương pháp như sau:

1.2.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến. Trong phương pháp

này, “người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng

đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.”

(Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2013). Các tiêu thức sử dụng đánh giá bao gồm

các tiêu thức có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới công việc. Phương pháp này có hai

bước quan trọng là xác định tiêu thức là đo lường tiêu thức. Tùy thuộc vào các loại hình

công việc khác nhau mà ta lựa chọn các tiêu thức sao cho phù hợp. Các tiêu thức được

lựa chọn có thể là: số lượng, chất lượng công việc, sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến

thức thuộc về công việc, sáng kiến trong công việc, khả năng lãnh đạo…

Bảng 1.2 : Ví dụ mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp

thang đo đánh giá đồ họa

Chỉ tiêu

Trọng

số

Thang đoTổng

số1 2 3 4 5

1. Khối lượng công việc 10 x 30

2. Hợp tác với các bộ phận phòng ban 5 x 10

3. Sáng tạo trong công việc 4 x 12

4. Kiến thức chuyên môn 6 x 24

…

Ưu điểm: đây là phương pháp dễ hiểu, được xây dựng đơn giản và sử dụng thân

thiện. Việc cho điểm được thực hiện dễ dàng , lượng hóa được tình hình thực hiện công

việc của NLĐ bằng con số cụ thể. Nhờ đó, chúng giúp cho nhà quản lý dễ dàng so sánh

kết quả thực hiện công việc của NLĐ tại thời điểm hiện tại so với mục tiêu đề ra, so với

kết quả THCV trong quá khứ và so với những NLĐ khác, từ đó làm cơ sở ra các quyết

định liên quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của NLĐ. Phiếu đánh giá có thể được

thiết kế theo các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều lại hình công việc

nên có thể dùng để đánh giá các nhóm lao động, áp dụng cho quy mô rộng.

Nhược điểm: việc áp dụng phương pháp này đồng nghĩa với việc chấp nhận loại

bỏ các đặc trưng riêng có của công việc. Kết quả của thang đo chịu tác động của nhiều

yếu tố như: lỗi thiện vị, thành kiến, xu hướng trung bình, định kiến…dẫn đến kết quả đo

lường không chính xác. Các vấn đề phát sinh nếu các tiêu thức được lựa chọn không phù

hợp với công việc sẽ đem lại kết quả đánh giá không chính xác.

1.2.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Đây là phương pháp “thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các

thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động” (Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân, 2013), hay được hiểu là phương pháp liệt kê một danh sách các

hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình THCV, người đánh giá đánh giá xem NLĐ

có hành vi đó không. Người đánh giá được nhận bản chụp của mấu phiếu và đánh dấu

vào những câu mà họ cho là đúng với đối tượng đánh giá. Điểm số được tính bằng cách

cộng các câu hoặc điểm của các câu.

Ưu điểm: Đây là phương pháp dễ thực hiện, tránh được xu hướng trung bình hay

sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được định lượng bằng điểm số do đó cũng tạo điều kiện thuận

lợi cho việc ra các quyết định quản lý.

Nhược điểm: do đặc trung của mỗi loại công việc khác nhau nên muốn đánh giá

tất cả các công việc ta phải thiết kế nhiều mẫu. Khó khăn trong việc xác định trọng số và

đòi hỏi phải có sự trợ giúp chuyên môn.

1.2.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Để thực hiện phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi chép lại một cách

cẩn thận và ngay lập tức theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả

trong quá trình THCV của NLĐ theo từng yếu tố của công việc.

Ưu điểm: thuận lợi cho cho việc thảo luận với người lao động về các ưu, nhược điểm

của họ trong quá trình THCV và việc ra quyết định, hạn chế các lỗi chủ quan.

Nhược điểm: tốn thời gian, quá trình ghi chép chịu tác động của nhiều yếu tố nên

dễ bị gián đoạn, gây cảm giác không thoải mái cho NLĐ khi THCV vì bị giám sát.

1.2.2.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và

phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các tiêu chuẩn được mô tả chính xác hơn

bởi các hành vi cụ thể.

Ưu điểm: ít thiên vị hơn các phương pháp khác, các tiêu chuẩn được lựa chọn cẩn

thận, tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi chúng đánh giá các hành vi có thể

quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.

Nhược điểm: tốn thời gian và chi phí thiết kế, việc sử dụng thang đo để cho điểm

cũng tốn thời gian. Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các tiêu chí không được lựa

chọn cẩn thận

1.2.2.5 Các phương pháp so sánh

Đánh giá sự THCV của NLĐ thông qua việc so sánh sự thực hiện công việc của

từng người với những NLĐ làm cùng trong bộ phận. Sự so sánh thường dựa trên một tiêu

thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động. Thường được thực hiện bởi

người quản lý bộ phận. Các cách để so sánh thường được sử dụng như: phương pháp xếp

hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh

cặp.

Ưu điểm: đơn giản, dễ thực hiện, có tác dụng trong việc ra quyết định như lương,

thưởng, thăng tiến đối với NLĐ.

Nhược điểm: dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến, lỗi sự kiện gần nhất. Các thông

tin phải hổi được cung cấp hạn chế. Hạn chế sự cộng tác, đoàn kết tập thể NLĐ trong

THCV.

1.2.2.6 Phương pháp bản tường thuật

Đây là phương pháp mà người quản lý viết một văn bản về tình hình THCV của

nhân viên về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của NLĐ, các gọi ý về biện pháp

hoàn thiện.

Ưu điểm: Nếu làm tốt đây sẽ là kênh thông tin hữu hiệu cung cấp thông tin phản

hồi cho người lao động về tình hình THCV của họ.

Nhược điểm: khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết

định nhân sự. Sự chính xác của các thông tin phụ thuộc vào nhiều yếu tố.

1.2.2.7 Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng từng thành viên xây dựng

các mục tiêu THCV cho tương lại. Nhà quản lý sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá nỗ

lực, trình độ của NLĐ, đồng thời cung cấp các thông tin phản hồi kịp thời về sự THCV

cho NLĐ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên đạt được không

quan tâm tới quá trình thực hiện. Nâng cao sự chịu trách nhiệm của NLĐ đối với công

việc.

Ưu điểm: góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở

mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây

dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên.

Nhược điểm: việc xác định mục tiêu không phải là dễ dàng, phụ thuộc vào trình độ

của cán bộ xây dựng mục tiêu.

1.2.3 Lựa chọn người đánh giá

Việc lựa chọn người đánh giá có vai trò hết sức quan trọng, nó quyết định thành

công của quá trình đánh giá. Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá

chủ yếu vì họ là người trực tiếp tiếp xúc với NLĐ nên hiểu rõ NLĐ. Song tùy thuộc vào

đặc điểm và tính chất công việc mà ta có thể kết hợp lựa chọn các đối tượng đánh giá như

sau: người lãnh đạo trực tiếp, nhân viên dưới quyền, đồng nghiệp, khách hàng và tự đánh

giá. Trong sự kết hợp các ý kiến đánh giá, ý kiến của lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo

và có tính chất quyết định, các ý kiến khác chỉ mang tính chất tham khảo.

1.2.4 Xác định chu kỳ đánh giá

Tùy thuộc vào từng loại hình tổ chức mà lựa chọn các chu kỳ 6 tháng hoặc 1 năm

hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tiễn cho thấy không

nên lựa chọn chu kỳ đánh giá quá dài hoặc quá ngắn.

1.2.5 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng, quyết định hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần

được đào tạo để hiểu rõ về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách

đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có hai hình thức đào tạo người đánh giá gồm: cung

cấp các văn bản hướng dẫn, tổ chức các lớp đào tạo tập huấn.

1.2.6 Phỏng vấn đánh giá

Là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên

nhằm nhìn lại toàn bộ quá trình THCV của nhân viên. Cung cấp các thông tin về tính

hình THCV đã qua, các tiềm năng trong tương lai và các biện pháp để hoàn thiện sự

THCV của NLĐ. Đây là bước vô cùng quan trọng quyết định hiểu quả của công tác đánh

giá.

1.3 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Kết quả đánh giá THCV được sử dụng vào nhiều mục đích khác nhau. Cụ thể nó

giúp tổ chức trong việc ra các quyết định nhân sự.

Đối với việc trả lương, thưởng: Kết quả của công tác đánh giá là cơ sở để tổ chức

tiến hành trả lương cho người lao động. Đối với ác công việc trả lương theo kết quả công

việc, kết quả của công tác đánh giá đóng vai trò quyết định. Kết quả THCV của NLĐ

càng cao thì lương càng cao và ngược lại từ đó tạo động lực cho NLĐ THCV tốt hơn.Đối

với NLĐ có kết quả THCV vượt so với mục tiêu đề ra, tổ chức sẽ có hình thức khen

thưởng phù hợp và kịp thời. Phát động phong trào thi đua lao động, sản xuất trong toàn tổ

chức, góp phần xây dựng văn hóa THCV trong tổ chức.

Xây dựng kế hoạch đào tạo: Dựa vào kết quả đánh giá THCV, nhà quan rlys và

NLĐ biết được chính xác trình độ, tay nghề của NLĐ đang ở mức nào, đã đáp ứng được

nhu cầu công việc hay chưa. Nếu chưa đáp ứng được thì nguyên nhân là do đâu, do điều

kiện sản xuất hay do trình độ tay nghề của NLĐ yếu kém. Nếu nguyên nhân do trình độ

tay nghề của NLĐ thì đây là cơ sở để nhà quản lý lên kế hoạch đào tạo như: xác định rõ

mục đích đào tạo, đối tượng đào tạo, kết hợp mục tiêu sản xuất lên thời gian và chương

trình đào tạo hợp lý.

Đề xuất định mức lao động: Căn cứ kết quả THCV của NLĐ có được, NLĐ có

thể không đạt mục tiêu, đạt mục tiêu hoặc vượt mục tiêu. Trên cơ sở đó, Nhà quản lý tìm

hiểu về nguyên nhân của kết quả. Tại sao không đạt mục tiêu để có hướng điều chỉnh chỉ

tiêu cho phù hợp. Nếu NLĐ đạt mục tiêu, xem xét việc có thể nâng mục tiêu trong thời

gian tới được không. Nếu vượt mục tiêu thì tổ chức cần xem xét lại quá trình đặt mục tiêu

đã sát với năng lực của NLĐ chưa nhằm có hướng điều chỉnh sao cho tận dụng tối đa khả

năng của NLĐ.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến Đánh giá thực hiện công việc

1.4.1 Yếu tố bên ngoài tổ chức

Yếu tố đặc thù của ngành:

- Đối với các tổ chức hoạt động trong những ngành sản xuất vật chất: kết quả

THCV có thể lượng hóa được thông qua con số như số lượng sản phẩm, thời gian lao

động….do đó việc đánh giá trở nên dễ dàng, các chỉ tiêu có thể áp dụng đại trà. Tuy

nhiên, đối với những công việc có tính chất tự động hóa cao, mặc dù kết quả THCV của

NLĐ được đo bằng số lượng sản phẩm nhưng kết quả này phụ thuộc nhiều vào tình trạng

hoạt động ổn định hay không ổn định của hệ thống máy móc thiết bị. Bởi vậy, kết quả

THCV của NLĐ dễ bị biến động lớn do mức độ hoạt động ổn định của máy móc.

- Đối với tổ chức hoạt động trong những ngành sản xuất phi vật chất: kết quả

THCV khó có thể lượng hóa được do không phải sản phẩm hữu hình. Do đó, công tác

đánh giá cũng trở nên phức tạp hơn, phải đi sâu vào các đặc trưng riêng biệt và không thể

áp dụng đại trà chung cho tất cả các bộ phận.

1.4.2 Yếu tố bên trong tổ chức

1.5 Sau đây là các website cần SEO

2 http://standavietnam.net/

3 http://standavietnam.net/on-ap-standa-1-pha/on-ap-standa-5-kva/

4 http://standavietnam.net/on-ap-standa-1-pha/on-ap-standa-7-5-kva/

5 http://standavietnam.net/on-ap-standa-1-pha/on-ap-standa-10-kva/

6 http://standavietnam.net/on-ap-standa-1-pha/on-ap-standa-15-kva/

7 http://standavietnam.net/on-ap-standa-1-pha/on-ap-standa-20-kva/

8

9

10 http://onaplioa.info/

11 http://onaplioa.info/san-pham/on-ap-lioa-1-pha.aspx

12 http://onaplioa.info/san-pham/on-ap-standa-1-pha.aspx

13 https://www.facebook.com/phanphoistanda

14 http://lioastanda.vn/

15 http://lioa.net.vn/vn/tin-tuc/77/sua-lioa-sua-chua-lioa-uy-tin-chat-luong-huong-dan-su-dung- on-ap-lioa.aspx

15.3

15.3.1.1 Phương pháp đánh giá THCV được sử dụng tại tổ chức.

Tùy thuộc vào đặc thù hoạt động của mỗi tổ chức mà tổ chức lựa chọn các phương

pháp đánh giá công việc khác nhau. Tổ chức có thể dụng dụng một phương pháp hoặc kết

hợp nhiều phương pháp. Việc lựa chọn phương pháp đánh giá tác động trực tiếp tới kết

quả của công tác đánh giá THCV. Nếu sử dụng phương pháp đánh giá hợp lý thì sẽ đem

lại kết quả đánh giá THCV chính xác nếu không sẽ tốn thời gian và nguồn lực của tổ

chức, kết quả không chính xác dẫn đến ảnh hưởng tới các quyết định nhân sự nói riêng,

định hướng phát triển của tổ chức nói chung.

15.3.1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu của hệ thống

đánh giá THCV.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Hệ thống đánh giá THCV bao gồm: các tiêu chuẩn THCV, đo lường sự THCV

theo các tiêu chuẩn, thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.

Để đánh giá có hiệu quả các tiêu chuẩn phải được thiết kế sao cho phản ánh khách

quan và hợp lý các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành công việc. Cụ thể: tiêu chuẩn

phải cho thấy những gì NLĐ cần làm trong công việc, cần hoàn thành tới mức độ nào;

phản ảnh hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của THCV, phù hợp với

từng công việc.

Đo lường sự THCV đóng vai trò trung tâm của đánh giá. Đây là việc ấn định một

con số hay một thứ hạng nhằm phản ánh mức độ THCV của NLĐ theo các tiêu chuẩn đã

được đề ra từ trước. Việc quyết định hệ thống đánh giá hướng tới kết quả THCV hay quá

trình THCV của NLĐ hay phẩm chất THCV của NLĐ ảnh hưởng trực tiếp tới mục đích

đánh giá, kết quả đánh giá.

Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá THCV

- Tình phù hợp: hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phục vụ

mục tiêu quản lý. Các tiêu chuẩn phải có sự liên quan với mục tiêu của tổ chức.

- Tính nhạy cảm: hệ thống đòi hỏi các tiêu chuẩn phải phân biệt được người hoàn

thành tốt công việc và người không hoàn thành tốt công việc.

- Tính tin cậy: Hệ thống đánh giá phải đám bảo tính nhất quán, nghĩa là với mỗi

NLĐ bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau nhưng phải

thống nhất với nhau về cơ bản.

- Tính chấp nhận được: hệ thống phải được chấp nhận và ủng hộ của NLĐ.

- Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối

với NLĐ và người quản lý.

Các lỗi thường gặp trong đánh giá như: lôi thiên vị, lỗi xu hướng trung bình,

lỗi thái cực, lỗi định kiến do tập quán văn hóa, lỗi thành kiến, lỗi do ảnh hưởng của sự

kiện gần nhất. Gặp phải các lỗi này sẽ tác động nghiêm trọng tới kết quả đánh giá. Làm

giảm tính tin cậy của hệ thống đánh giá.

15.3.1.3 Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đóng vai trò trung gian trong việc đánh giá

THCV tại các phòng ban trong tổ chức. Nó là cầu nối tất cả các hoạt động của quá trình

đánh giá THCV. Cụ thể:

- Vai trò tư vấn: cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực phải là người nắm rõ được

cách thức đánh giá, quy trình đá giá, nắm rõ các nội dung và tiêu chuẩn đánh giá từ đó

tiến hành tư vấn, đào tạo người đánh giá về: các tiêu chuẩn đánh giá, cách thức đánh gỉá,

hướng dẫn các bước đánh giá…

- Vai trò phục vụ: xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí để phục vụ công

tác xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, tổng hợp kết quả đánh giá của các phòng ban, lập

bảng biểu

- Vai trò kiểm tra: kiểm tra thực tế hoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, tổng

hợp kết qưả đánh gỉá nhằm phát hỉện những sai lệch trong công tác ĐGTHCV để có biện

pháp khắc phục, xử lý.

Việc cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực có kinh nghiệm trong việc tổ chức, thực

hiện đánh giá sẽ làm giảm tới mức tối đã các lỗi thường gặp phải trong đánh giá, nâng

cao chất lượng đánh giá THCV.

15.3.1.4 Trình độ của người đánh giá

Người đánh giá có thể là quản lý trực tiếp hoặc kết hợp giữa quản lý trực tiếp,

khách hàng, đồng nghiệp, đối tác… Trình độ của người đánh giá về cả chuyên môn và

kinh nghiệm đánh giá sẽ quyết định kết quả đánh giá cao. Nếu người đánh giá có trình độ

chuyên môn cao thì các yếu tố liên quan đến nội dung công việc sẽ cho kết quả chính

xác; có kinh nghiệm đánh giá sẽ giảm được các lỗi hay mắc phải trong đánh giá.

15.3.1.5 Nhận thức và thái độ của các đối tượng tham gia đánh giá.

Cả công ty, người đánh giá và đối tượng được đánh giá có coi trọng công tác đánh

giá thực hiện công việc hay không. Công tác đánh giá có được thực hiện công bằng

không, có được trú trọng không hay theo chủ nghĩa cào bằng. Các kết quả đánh giá có

được sử dụng trong các quyết định nhân sự một cách đúng đắn không… Nhân viên có tin

tưởng vào kết quả của công tác đánh giá hay không. Từ đó ta thấy thái độ, nhận thức của

các đối tượng tham gia đánh giá quyết định tới chất lượng của hoạt động đánh giá. Nếu

không xác định rõ ràng mục đích và quán triệt tư tưởng ngay từ đầu thì hoạt động đánh

giá sẽ không còn tác dụng.