BUPL’S FAGBLAD TIL INSTITUTIONSLEDERE

NR. 1 APRIL 2007

LedetrådenCoaching kan være en stor hjælp for

både ledere og medarbejdere. Men

inden man ser sig om efter en coach,

er der en række overvejelser, man

skal gøre sig. For coaching kan ikke

bruges til alle problemer, og det kan

være vanskeligt at gennemskue mar-

kedet af coaches. Side 2-9

INDHOLDCoaching kan være den rette vej – men se dig for 2

Coaching et frynsegode – men overskrider personlige grænser 6

Coaching gav beslut-ningen fl ere facetter 8

Stress skal tackles på fl ere niveauer 10

Bog om psykopatiske chefer skader abejdsklimaet 15

Hjertevarme efterlyses 17

Kort nyt 21

COACHING

2

Coaching er hot. Enhver virksomhed med re-

spekt for sig selv bruger coaching. Lederne

coacher medarbejderne, og lederne bliver selv

coachet. Og når de får fri, kan de få hjælp af

en lifecoach til at arbejde med problemer i familien.

Coaching kan være en stor hjælp for ledere og med-

arbejdere. Men inden man ser sig om efter en coach,

er der en række overvejelser, man skal gøre sig – for

eksempel, om det overhovedet er en coach, man har

brug for, mener Christian Dinesen, der er leder af Dansk

Coaching Institut, hvor han blandt andet uddanner folk

til at coache andre.

»Hvis det er gode råd, man har brug for, skal man nok

gå til et konsulentfi rma i stedet for. Det er en grundregel,

at coachen ikke har svaret på de spørgsmål, man stiller

sig selv. Det er fokuspersonen, der skal fi nde svaret i sig

selv. Coachen og fokuspersonen indgår i et ligeværdigt

partnerskab, hvor man i fællesskab kan skabe noget,«

siger han.

Hvis man fortæller en ven eller kollega om et problem,

vil de i langt de fl este tilfælde komme med et svar, der

bygger på deres egne erfaringer. Det gør coachen ikke.

»Hvis man vil være en god coach, er det afgørende,

at man vil være interesseret – ikke interessant. Normalt

giver vi hinanden løsninger, men hvis man som leder

altid klarer medarbejdernes problemer, risikerer man at

skabe en vis afhængighed. Så kommer medarbejderen og

spørger: ”Hvad skal jeg nu?” Som coach vil man opnå det

stik modsatte, nemlig at skabe selvstændige og kreative

medarbejdere,« siger Christian Dinesen.

COACHING SKAL FØRE TIL HANDLINGBegrebet coaching stammer fra sportens verden. Her

begyndte sportsfolk allerede i 1980’erne at bruge coaches

COACHING KAN VÆRE DEN RETTE VEJ – MEN SE DIG FORCoaching vinder frem i både arbejds- og privatlivet. Det hænger blandt

andet sammen med, at det i mange tilfælde er et godt redskab til at udvikle

mennesker fagligt og personligt. Til gengæld kan coaching ikke bruges til

alle problemer, og det kan være vanskeligt at gennemskue, om en coach er

værd at betale for, mener Christian Dinesen, som selv uddanner coaches.

Af Mikkel Kamp / Illustration: Kirsten Gjerding

COACHING

” Det er en grundregel, at coachen ikke har svaret på de spørgsmål, man stiller sig selv. Det er fokuspersonen, der skal fi nde svaret i sig selv. Coachen og fokuspersonen indgår i et ligeværdigt partnerskab, hvor man i fælles-skab kan skabe noget.

Christian Dinesen, leder af Dansk Coaching Institut.

>

3

4

til at fi nde sportsfolkenes skjulte ressourcer. I 1990’erne

rykkede coaching ind i virksomhederne, og siden er det

blevet mere og mere udbredt – også i institutions- og

skoleverdenen.

Kort fortalt går coaching ud på, at den, der bliver coa-

chet, skal fi nde ud af, hvilke mål hun har, og hvordan

hun når dem. Coachen hjælper afklaringen på vej ved

at stille spørgsmål, som giver den coachede indsigt i

sine egne ressourcer. Det skal senere føre til konkrete

handleplaner for, hvordan man kan udnytte sine res-

sourcer til at nå målene.

Det er en væsentlig pointe i coaching, at der er fokus

på det positive. Man kigger på muligheder i stedet for

begrænsninger.

»Der fi ndes ikke fi asko – kun feedback. Man lærer

af sine fejltagelser, så i stedet for bare at se en lidt mis-

lykket oplevelse som en fi asko, skal vi overveje, hvad vi

kan bruge den til. Coachen kan være med til at åbne be-

vidstheden om, hvordan man kan bruge sine erfaringer

konstruktivt,« siger Christian Dinesen.

Han afviser, at det positive fokus kan være medvirk-

ende til, at man lukker øjnene for virkeligheden og får

et urealistisk billede af sig selv.

»Det er positivt, og det handler om at se menneskers

potentialer og evner. Men samtidig vil coachen spørge ind

til personens ressourcer, og hvor realistiske drømmene

er,« siger Christian Dinesen.

Omvendt handler coachingen også om, at man ikke

skal lade sig begrænse af ydre problemer.

»Det handler om at være proaktiv. Hvis man for eks-

empel ikke får forvaltningens støtte til at gennemføre

projekter, kan man måske fi nde andre måder. I stedet

for gå i en offerrolle og lade forvaltningen blokere for

en god ide, kan coachen være med til at komme frem til

alternative ideer,« siger Christian Dinesen.

OVERRASKENDE LØSNINGERMange har et konkret problem, når de kommer til en

coach. Svaret er dog ikke altid det, de selv regner med.

»Nogen siger, at de har mistet gnisten på deres arbej-

de. Men det behøver i virkeligheden ikke at handle om

arbejdet. Det kan måske handle om deres parforhold

eller andre private ting. Hvis jeg fornemmer, at det har

at gøre med privatlivet, spørger jeg om lov til at stille

spørgsmål til, hvordan det går derhjemme,« siger Chris-

tian Dinesen, der også spørger om lov til at komme med

et forslag, hvis løsningen på coachpersonens problem

efter hans mening er helt åbenlys.

Man behøver ikke at have konkrete problemer i sit

arbejde for at benytte sig af en coach. Man kan også

komme, fordi man har et ønske om at udvikle sig.

»Hvis en institutionsleder kom til mig, ville jeg spørge:

Hvor er dit fokus? Hvad optager dig lige for tiden? Det

kunne så være konfl iktløsning, uddelegering eller plan-

lægning. Derefter ville jeg så spørge ind til, hvor tilfreds

vedkommende er med sit arbejde. Derfra ville man gå

videre til at tale om, hvilke mål man gerne vil nå, og

hvordan man når dem,« siger Christian Dinesen.

Det er langt fra al coaching, der foregår hos en coach.

Mange ledere coacher medarbejderne, og undersøgelser

har vist, at det kan have direkte positiv effekt på bundlin-

jen og være med til at skabe et bedre arbejdsmiljø.

Lederen skal dog vide, hvad hun gør.

»Hvis en leder coacher, er det afgørende, at hun følger

coachingpersonens agenda – ikke sin egen. Lederen

skal lytte efter, hvad medarbejderen vil, ikke efter hvad

lederen selv vil have medarbejderen til. Hvis man følger

sin egen dagsorden, er det manipulation,« siger Chris-

tian Dinesen.

Det betyder ikke, at lederen skal lade medarbejderne

udvikle sig i alle mulige retninger, som ikke gavner in-

stitutionen.

COACHING

” Hvis en leder coacher, er det afgørende, at hun følger coachingpersonens agenda – ikke sin egen. Lederen skal lytte efter, hvad medarbejderen vil, ikke efter hvad lederen selv vil have medarbejderen til. Hvis man følger sin egen dagsorden, er det manipulation.

Christian Dinesen, leder af Dansk Coaching Institut.

OVERVEJELSER INDEN MAN GÅR TIL EN COACH

– Er det en coach, du har brug for?

– Hvad skal resultatet være?

– Hvor lang tid vil du bruge?

– Hvad må det koste?

– Passer lige netop denne coach til dig?

Kilde: Christian Dinesen

5

»Man skal coache op ad institutionens handlingsplan.

Det handler om at synliggøre institutionens vision og

formål, og om at gøre det klart, hvilke roller ledelsen og

medarbejderne har, så de kan samarbejde inden for in-

stitutionens formål. Man skal lade være, hvis det ikke er

en del af virksomhedsplanen. Det handler om at udvikle

kompetencer, som kan understøtte medarbejderne og

institutionen i forhold til de mål, der er sat i handlings-

planen,« siger Christian Dinesen.

Samtidig er det vigtigt, at medarbejderne selv er med

på ideen.

»Som leder kan man ikke slippe godt fra bare at

beslutte, at nu skal alle medarbejdere coaches, uanset

om de vil det eller ej. Man kan kun, når folk vil. Tvang

vil kun skabe modstand,« siger han.

COACHEN SKAL HAVE EN STOPKLODSIfølge Christian Dinesen er der ikke reelle farer ved at

gå til en coach. Der er dog faldgruber.

»En person, der tror han kan coache, men ikke kan,

er et problem. Selvom man er coach, er det ikke ens-

betydende med, at man kan skabe resultater. Og så er

mennesker, der misbruger deres position, altid et prob-

lem.«

For at være en god coach, er det vigtigt at kende sine

begrænsninger.

»Ikke alle coaches er psykologer, og hvis man fornem-

mer, at en medarbejder har svære psykiske problemer,

skal man ikke prøve at klare det selv, men anbefale ved-

kommende at gå til en psykolog. Det er vigtigt, at en

coach har en stopklods, ellers kan det gå hen og blive

farligt,« siger Christian Dinesen.

Derfor skal man se sig grundigt om, inden man ind-

lader sig på et større coachingforløb.

Coaching er et boomende marked, og da coach ikke er

en beskyttet titel, kan enhver i princippet kalde sig det.

Der er dog et par pejlemærker, man kan gå efter, hvis

man vil fi nde en, der er kvalifi ceret.

»Man skal selvfølgelig spørge til vedkommendes bag-

grund. Man skal spørge, om vedkommende er certifi ceret

coach. Men det er ikke nok, fordi man kan godt kalde sig

certifi ceret coach efter et kort uddannelsesforløb. Derfor

er det også relevant at spørge, hvem der har certifi ce-

ret coachen,« siger Christian Dinesen og tilføjer, at det

vigtigste er at bruge sin intuition og prøve at pejle sig

ind på, om man fungerer personligt med coachen. Ellers

må man fi nde en anden. |

” Hvis en institutionsleder kom til mig, ville jeg spørge: Hvor er dit fokus? Hvad optager dig lige for tiden? Det kunne så være konfl iktløs-ning, uddelegering eller planlægning. Derefter ville jeg så spørge ind til, hvor tilfreds vedkom-mende er med sit arbejde. Derfra ville man gå videre til at tale om, hvilke mål man gerne vil nå, og hvordan man når dem.«

Christian Dinesen, leder af Dansk Coaching Institut.

6

Coaching er oplagt at bruge på moderne ar-

bejdspladser, hvor medarbejderne er så højt

specialiserede, at de er de eneste, der ved, hvor-

dan de bedst kan gavne organisationen.

»Der bliver uddelegeret mere og mere, og medar-

bejderne bliver mere og mere kompetente. Mange af

opgaverne kan lederne ikke selv udføre, så derfor er

det naturligt, at de ikke kan fortælle medarbejderne,

hvordan de skal udvikle sig. De ved det ikke,« siger Ole

Fogh Kirkeby, professor på Institut for Ledelse, Politik

og Filosofi på Copenhagen Business School.

Samtidig er coaching en måde at give medarbejderne

et klap på skulderen.

»Coaching er på mange måder en slags personalegode.

Det er en måde at give medarbejderne anerkendelse. For

medarbejderne er det en slags frynsegode at få lov til at

diskutere deres egne talenter og måske få indfl ydelse på

de kommende aktiviteter,« siger professoren.

Kirsten Marie Bovbjerg, der er adjunkt på Danmarks

Pædagogiske Universitet (DPU), beskæftiger sig med

moderne arbejdsformer. Hun mener, at coaching passer

naturligt ind i tidens strømninger.

»Coaching er en del af den velfungerende, attrak-

tive arbejdsplads, hvor man kan udvikle sig fagligt og

personligt. Motivationen for at arbejde er udvikling. En

ide om at alle har behov for selvrealisering. Man kan

for eksempel ikke sige: Nu er jeg udviklet nok. Jeg er på

toppen, så nyd mig,« siger adjunkten fra DPU.

Ifølge Kirsten Marie Bovbjerg er det de færreste med-

arbejdere, der ikke er interesserede i udvikling.

»For medarbejderen er det et tegn på, at virksomheden

COACHING

COACHING ET FRYNSEGODE – MEN OVERSKRIDER PERSONLIGE GRÆNSERCoaching er et frynsegode og en naturlig del af det moderne arbejdsmarked. Men coachingen

kan blive for personlig og i nogle tilfælde nærme sig manipulation, mener fi losof.

Af Mikkel Kamp

” Meget coaching har en bagvedliggende dagsorden, der handler om at få medarbejderen til det, man gerne vil have ham til. Det kan være på grænsen til hjernevask.

Ole Fogh Kirkeby, professor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Copenhagen Business School.

7

interesserer sig for hende. Det lægger også et vist forvent-

ningspres om, at man udvikler sig til gavn for sig selv og

virksomheden. Virksomheden gør det selvfølgelig for at

få mest mulig gavn af medarbejderen, og medarbejderen

vil gerne have det, fordi hun også investerer sig selv i

arbejdet,« siger hun.

Den megen fokus på udvikling har dog op til fl ere

skyggesider.

»Hvis man antager, at arbejde er noget, vi gør af lyst,

så bliver det meget svært at sætte rammer for arbejdet.

Hvordan skal man stille krav til løn- og arbejdsforhold,

når man gør sit arbejde af lyst,« siger hun.

Samtidig er den ukritiske holdning til udvikling år-

sag til, at en række relevante diskussioner aldrig bliver

taget.

»Det er blevet en selvfølge, at alle vil udvikle sig. Der

er et retorisk krav i det. Det betyder også, at det er svært

at diskutere, hvilken retning udviklingen skal gå. Der er

hele tiden ydre krav – blandt andet forårsaget af globali-

seringen – der får os til at mene, at det er nødvendigt med

udvikling. Men vi stopper ikke op og overvejer, om de ydre

påvirkninger i virkeligheden har stor betydning for netop

vores arbejdsplads,« siger Kirsten Marie Bovbjerg.

Hun påpeger, at heller ikke selve coachingen er helt

uden problemer.

»Der er mange problemstillinger, man skal forholde

sig til. Hvor går grænserne i forhold til privatlivet? Hvad

kan man diskutere? Hvem kan coache? Hvilket forhold

har man til coachen?,« siger Kirsten Marie Bovbjerg.

Hvis det for eksempel er en kollega, der coacher, kan

det betyde, at man får et tættere forhold, fordi man får

andet til fælles end det rent faglige. Det kan være godt,

mener Kirsten Marie Bovbjerg, men det er ikke altid

ønskeligt:

»Hvis man får for meget indblik i den andens liv,

kan det have indfl ydelse på, hvordan man forstår hende

fagligt. Det kan rokke ved den måde, vi arbejder sammen

professionelt,« siger Kirsten Marie Bovbjerg.

PÅ GRÆNSEN TIL HJERNEVASKOle Fogh Kirkeby er enig i, at man med coachingen risike-

rer at overskride personlige grænser.

»Det handler om det, jeg kalder intimteknologi. Når

ledere eller eksterne konsulenter coacher, kommer de

meget tæt på, og man risikerer at overskride nogle urør-

lighedszoner. Så kan man aftale, at man ikke skal snakke

om private forhold, men hvis man foreslår det, antyder

man, at man har noget at skjule,« siger han.

Derfor skal man sørge for at målrette coachingen mod

de emner, der har med arbejdspladsen at gøre.

»Det personlige er alligevel tit noget fnidder fnad-

der. Hvis man kan komme væk fra, at coaching handler

om det meget personlige og over til, at det handler om

værdier, som alle kan forholde sig til, kan man udvikle

sine ressourcer til gavn for en fælles sag, Det er en måde

at kvalifi cere dialogisk ledelse på, der bliver rettet mod

idealer og værdier. Det er en rigtig god måde at arbe-

jde med værdier, men grænsen til torturkammer eller

skriftestol er meget lille,« siger Ole Fogh Kirkeby. Han

hentyder både til det meget personlige element i coach-

ing, men også at der nogle gange kan være en skjult

dagsorden med coaching.

Han ser et paradoks i, at coachingen skal udvikle de

sider af medarbejderen, som vedkommende selv øn-

sker samtidig med, at udviklingen skal gavne arbejds-

pladsen.

»Meget coaching har en bagvedliggende dagsorden,

der handler om at få medarbejderen til det, man gerne vil

have ham til. Det kan være på grænsen til hjernevask,«

siger han.

Derfor skal en leder, der coacher, være åben om sine

hensigter og huske at lytte.

»Når ledere coacher medarbejdere, opstår der meget

nemt en asymmetri. Lederen har jo i sagens natur mest

magt. Det er vigtigt, at man går ind i coachingen som li-

geværdige parter. En leder skal snakke med sin medarbej-

der som sin ligemand og være åben om sine hensigter,«

siger professoren fra Copenhagen Business School. |

” Coaching er en del af den velfungerende, attraktive arbejdsplads, hvor man kan udvikle sig fagligt og personligt.

Kirsten Marie Bovbjerg, adjunkt på Danmarks Pædagogiske Universitet.

8

Enhver kan stille tre spørgsmål og kalde sig coach,

men det kan vel ikke skade at prøve.

Sådan tænkte vuggestueleder Hanne Jes-

persen en smule skeptisk, da hun for et år siden

tog imod et tilbud om coaching. Nu har hun fået mere

respekt for det.

Anledningen til, at hun blev tilbudt coaching, var, at

Ballerup Kommune skulle omstrukturere, så nogle af

lederne skulle lede fl ere institutioner på en gang.

Derfor blev alle ledere i kommunen tilbudt coach-

ing, der skulle hjælpe dem med at blive afklaret om,

hvilken stilling de i virkeligheden havde lyst til efter

omstruktureringen.

Hanne Jespersen ændrede ikke holdning undervejs,

men hun blev mere afklaret om sin beslutning og fi k

tænkt den igennem fra fl ere vinkler.

»Da jeg hørte, at de ville ændre strukturen i kom-

munen, var min umiddelbare reaktion, at jeg gerne ville

lede fl ere institutioner. Men jeg tænkte ikke dybere over

hvorfor. Via coachingen fi k jeg fl ere facetter med, og jeg fi k

overvejet, om jeg kunne håndtere forskellige situationer

– og om jeg havde lyst til det,« siger Hanne Jespersen,

der i dag leder tre institutioner.

Forløbet med coachen varede to gange halvanden time,

og selvom Hanne Jespersen var skeptisk, blev det en

positiv oplevelse.

»Han skulle udelukkende give mig opmærksomhed og

lytte efter, hvad jeg sagde. Det var jo en gave med al den

opmærksomhed,« siger Hanne Jespersen og griner.

Hun oplevede ikke, at coachingforløbet blev for per-

sonligt.

»Vi var slet ikke inde på private forhold. Det er jo ikke

terapi. Det handlede om mit arbejde, og det var spændende

at blive udfordret på den måde,« siger hun.

BEDRE END EN VENINDESamtalerne med coachen har givet Hanne Jespersen

et helt andet udbytte end samtale med for eksempel en

veninde.

»I en almindelig samtale kommer det ofte til at foregå

sådan, at man fortæller noget, hvorefter veninden siger:

”Det minder mig om noget, jeg hørte den anden dag”.

Eller hvis det handler om et job, siger hun: ”Jeg kender

én, der har fået sådan en stilling”. Men det hjælper jo ikke

mig til at blive mere afklaret,« siger Hanne Jespersen.

Samtidig er coachen mere kritisk end en veninde.

»En veninde vil mig det bedste og siger: ”Selvfølgelig

skal du have den stilling. Det har du da fortjent.” Hun

spørger ikke til, om jeg reelt kan klare det. Coachen

kommenterer ikke mine valg. I stedet for stiller han en

masse spørgsmål til mine reelle ressourcer,« siger Hanne

Jespersen, der ser det som en klar fordel, at coachen var

en helt fremmed.

»Jeg ville ikke være så åben over for min arbejdsgiver.

Der holder man en facade. Jeg ville være opmærksom på,

hvordan jeg gerne vil opfattes. Coachen kender mig ikke,

og jeg behøver ikke se ham igen. Det betyder, at jeg kan

sænke paraderne og være mere åben,« fortæller Hanne

Jespersen, som nu igen er i gang med et coachingfor-

løb. Denne gang er temaet selve strukturændringerne

i kommunen. |

COACHING

COACHING GAV BESLUTNINGEN FLERE FACETTERHanne Jespersen ændrede ikke sine valg, da hun gik til coach for at fi nde ud af,

om hun ville have nyt job. Til gengæld blev hun mere afklaret om, hvorfor hun

ville have jobbet og overbevist om, at hun kunne klare det.

Af Mikkel Kamp / Foto: Jakob Carlsen

9

” I en almindelig samtale kommer det ofte til at foregå sådan, at man fortæller noget, hvorefter veninden siger: ”Det minder mig om noget, jeg hørte den anden dag”. Eller hvis det handler om et job, siger hun: ”Jeg kender én, der har fået sådan en stilling”. Men det hjælper jo ikke mig til at blive mere afklaret.

Hanne Jespersen, leder af Børnehuset Grandtoften.

STRESSHÅNDTERING

Uddrag af stress-ansvarlighedsmodellen, udviklet af

Center for Stress:

Forvaltningens ansvar

En stress-ansvarlig organisation:

(læs: forvaltning, politikere, bestyrelse)

• medvirker til at skabe den fornødne tryghed, som en

effektiv stress-politik forudsætter, herunder afsætter

ressourcer

• støtter lederne i deres ledelsesansvar gennem relevant

uddannelse, information og klarhed

• evaluerer lederne på deres evne til at skabe trivsel

• sikrer, at der er balance mellem krav og ressourcer

Lederens ansvar

En stress-ansvarlig leder:

• sender signaler til topchefer, som er vigtige for for-

ståelsen af stress-niveauet og de afgørende faktorer

• betragter og accepterer stress som en vedvarende

udfordring

• engagerer sig personligt i personalet, møder, udvalg m.v.

• er ansvarlig for, at det er trygt for den enkelte at gå på

arbejde i forhold til at kende dagens plan og de

forventninger, der ligger til én

Gruppens ansvar

En stress-ansvarlig medarbejdergruppe:

ALLE HAR ANSVAR FOR AT REDUCERE STRESS

10

11

Lad ikke hele institutionen og medarbejdergruppen

oversvømme af dårlig stemning udløst af elendige

arbejdsvilkår eller af forældrekrav. Brug person-

alemøderne konstruktivt til at drøfte årsager til

stress, og hvad I kan gøre ved det? Sæt realistiske mål

for arbejdet og formuler samtidig højt, hvad de ansatte

ikke kan nå. Det dur ikke bare at lade stå til eller lade

sig oversvømme af forældrekrav og dårlig stemning, der

fl yder ud over dagligdagen i institutionen og ud over

børnene.

Sådan lyder rådene fra direktør og psykolog Jeanett

Bonnichsen fra Center for Stress over for daginstitu-

tionsledere, der tilsyneladende står med en meget presset

medarbejdergruppe. Ifølge helt nye alarmerende tal fra

en endnu ikke offentliggjort undersøgelse er knap hver

tredje pædagog – 37 procent – så stressede, at de føler

sig anspændt, rastløse, nervøse, urolige og samtidig har

svært ved at sove om natten på grund af problemer. Og

det går den forkerte vej. Forekomsten af stress blandt

pædagoger er steget siden 2001, viser tallene, som indgår i

FTF’s undersøgelse ”Midt i en forandringstid – FTF’ernes

psykiske arbejdsmiljø” (se faktaboks).

4 NIVEAUER FOR STRESSHÅNDTERINGJeanett Bonnichsen er jævnligt ude i kommunale dagin-

stitutioner som konsulent i stress-håndtering. Hun starter

STRESS SKAL TACKLES PÅ FLERE NIVEAUERStress blandt pædagoger er alarmerende højt. Nye tal viser, at mere end hver tredje føler sig

anspændt, er nervøs, urolig eller ikke kan sove om natten på grund af problemer og stress.

Det er ikke kun lederens ansvar at reducere stress i daginstitutionerne. Også medarbejdere

og ledernes chefer har et ansvar.

Af Else Marie Andersen / Foto: Jaspar Carlberg

• er opmærksomme på hinanden, og kan genkende

kollegers symptomer på stress

• blander sig, når stress ser ud til at kunne blive et

problem hos en kollega, og før man selv bliver

ramt af kollegaens stress-adfærd

• tager individuelle hensyn

• sikrer en vedvarende dialog om roller, fordeling, ansvar,

opgaver og overlader det ikke bare til de andre eller

lederen

Individets ansvar

Den enkelte stress-ansvarlige pædagog:

• er opmærksom på sig selv, kan identifi cere sine

symptomer på stress, og kender sine grænser

• ved, hvordan han skal håndtere sin stress, og benytter

både de tilbud, som arbejdspladsen stiller til rådighed

såvel som de muligheder, der ligger uden for

arbejdstiden

• ser ud over sin egen næsetip. Hvis de enkelte ikke

passer på sig selv går det også ud over kolleger

• melder ud, når stress alligevel ser ud til at kunne blive et

problem

Modellen kan fi ndes på

www.center-for-stress.dk

>

12

som regel med at tage udgangspunkt i, hvad der stresser

og presser pædagoger i dagligdagen, og dernæst i, hvor-

dan man lægger en plan for at fjerne stress-kilden. At

tage hånd om problemet, er første skridt på vejen til at

være en stress-ansvarlig leder. Men kampen mod stress

er ikke kun lederens ansvar.

Center for Stress har udarbejdet en stress-ansvar-

lighedsmodel, som gerne skulle gøre det mere overskue-

ligt, hvad det er for ændringer, en arbejdsplads må stile

mod i arbejdet med stress-problemer.

Modellen opererer med fi re niveauer, der hver især

har et ansvar for at reducere stress.

1. Organisationen

2. Ledelsen

3. Medarbejdergruppen

4. Det enkelte individ

ALLES ANSVAR, HVAD ER LEDERENS?Selv om ingen af de fi re niveauer kan udpeges som særligt

ansvarlige for stress i daginstitutioner, påpeger Jeanett

Bonnichsen, at ansvaret for at skabe balance mellem

krav og ressourcer dog er tungest der, hvor kravene til

daginstitutionerne formelt bliver formuleret. Det vil sige

fra forvaltningens og politikernes side. Men det er lede-

rens opgave at gøre forvaltningen opmærksom på, hvad

institutionen kan løfte af opgaver, og hvad pædagogerne

må lade ligge.

»Som pædagogisk leder må man tage fat om nældens

rod på møderne. Skidt for sig og snot for sig. Brug per-

sonalemøderne konstruktivt til at fokusere på, hvor I er

på vej hen, og hvordan I når derhen med de ressourcer,

I har. Institutionens dagligdag må ikke lader sig over-

svømme af stress,« siger Jeanett Bonnichsen.

SÆT REALISTISKE MÅL»Rigtig mange pædagoger synes ikke, de kan udføre

deres arbejde godt nok, og det er reelt nok. For selv om

politikerne siger noget andet, så følger der sjældent fl ere

ressourcer med de øgede krav om dokumentation og

merindskrivning af børn, som mange institutioner op-

lever, og det er en objektiv stress-kilde,« mener Jeanett

Bonnichsen.

»Men så må lederen tage det udgangspunkt i dis-

kussionen på personalemødet. Altså: Hvad er det, der

stresser pædagogerne i dagligdagen? Hvad kan institu-

tionen tilbyde børnene med de ressourcer, den har? Det

handler om at sætte sig nogle realistiske mål ud fra de

givne ressourcer, og melde dem klart ud til forældre og

Børn i fi re-fem års alderen, der for

længst er blevet renlige, begynder

igen at lave i bukserne. Eller de

ændrer pludselig adfærd: Trækker

sig socialt, har betydelige ændringer i

spise- og søvnmønster eller tilbage-

vendende mave- og hovedpine.

Sådan lyder nogle af de symptomer,

som pædagoger de senere år er

begyndt at opleve blandt børn i dag-

institution. Nogle af børnene bliver

indlagt på hospitalernes børneafde-

linger med de fysiske symptomer,

men de udskrives igen med diagno-

sen: Stress.

»Det er alarmerende, at så stor en

del af det pædagogiske personale

føler sig alvorligt stressede, for stress

smitter – også børnene,« siger

psykolog og stress-direktør Jeanett

Bonnichsen.

»Det er i virkeligheden den vær-

ste konsekvens af pædagogernes

stress. Rigtig mange børn oplever

manglende nærvær fra deres foræl-

dre. Skal de også være mange timer

dagligt i et stresset miljø i dagin-

stitutionerne, kommer det til at få

konsekvenser, når de bliver voksne,«

frygter direktør Jeanett Bonnichsen,

Center for Stress.

Hun uddyber:

»Når vi er stressede, mister vi empati

og nærvær. Og det er netop nærvær,

der er afgørende for, at børn kan

udvikle sig i en positiv retning,« siger

Jeanett Bonnichsen.

Hun forudser, at børn, der vokser

op blandt stressede forældre og

pædagoger, vil blive mere sårbare

som voksne.

»Og sårbarhed skal ikke kun forstås

som større risiko for at udvikle

depression og angst. Sårbarhed kan

også komme til udtryk som større

aggressivitet,« konstaterer stress-di-

rektøren.

NY EPIDEMI: BØRN SMITTES AF STRESS

STRESSHÅNDTERING

13

politikere. Det er legalt også at formulere konkret, hvad

personalet i institutionen ikke kan forventes at tage sig

af,« siger Jeanett Bonnichsen.

STYRK DEN PÆDAGOGISKE FAGLIGHEDMen også ned i detaljen i hverdagen skal målet for arbejdet

defi neres, så pædagogerne får defi neret klart, hvad der

forventes af dem rent pædagogisk. Nok er daginstitutioner

en serviceinstitution for forældre, der ofte har en forvent-

ning om, at deres barn får såkaldt ’en-til-en omsorg’, som

de kunne have fået derhjemme, hvis en af forældrene

gik hjemme. Men hvad kan det pædagogiske personale

tilbyde børnene rent pædagogisk med de eksisterende

ressourcer? Måske skal det siges højt, at servicen ikke

rækker til også at servicere travle forældre, der ikke kan

fi nde barnets tøj, når det bliver hentet.

»Det er vigtigt at få højnet pædagogers faglighed, så

de kan ranke ryggen rent fagligt. Eksempelvis kan det

være ok at sige højt: Vi har ikke ansvaret for at fi nde

børnenes tøj, når børnene hentes.«

Hun konkretiserer med et eksempel fra hverdagen:

Sofus’ far kommer stresset fra arbejde for at hente So-

fus. Drengens vanter er væk. Selv om pædagog Dorthe er

i gang med at læse en bog for tre børn, løber hun og to af

hendes kolleger straks rundt for at fi nde Sofus’ vanter, for

Sofus’ far er direktør og i øvrigt har han meget travlt.

»Pædagogen skal med god samvittighed – og helt uden

aggression i stemmen – kunne sige til Sofus’ far: ”Jeg

læser bog for tre børn, så jeg kan desværre ikke hjælpe

dig, men Sofus har været ude på legepladsen, måske kan

du fi nde dem i sandkassen”. For det er hendes opgave at

læse for børnene – og ikke at fi nde vanter,« eksemplifi -

cerer Jeanett Bonnichsen.

” Det er vigtigt at få højnet pædagogers faglighed, så de kan ranke ryggen rent fagligt. Eksempelvis kan det være ok at sige højt: Vi har ikke ansvaret for at fi nde børnenes tøj, når bør-nene hentes.

Jeanett Bonnichsen, psykolog og direktør i Center for Stress.

MERE END HVER 3. PÆDAGOG HAR STRESS

Pædagoger er en af de mest stres-

sede faggrupper i FTF. Og stress-

forekomsten blandt pædagoger er

de senere år steget fra 34 procent

til 37 procent. De føler sig nervøse,

rastløse, anspændte eller har pro-

blemer med at sove. Pædagogers

stress-niveau ligger noget over gen-

nemsnittet af FTF’s medlemmer, hvor

31 procent føler sig ’noget, ret meget

eller virkelig meget’ stressede.

Andelen af stressede pædagoger i

’den kritiske zone’ er også steget fra

12,2 procent i 2001 til 14,4 procent af

pædagogerne, der er ”ret meget eller

virkelig meget stressede”.

Det viser endnu ikke offentliggjorte

tal, som Center for Alternativ Sam-

fundsanalyse, CASA, har foretaget

for FTF. Tallene indgår i en større un-

dersøgelse af det psykiske arbejds-

miljø blandt ansatte organiseret i

FTF, som er hovedorganisationen for

450.000 offentligt og privat ansatte.

Tallene indgår i en rapport kaldet

”Midt i en forandringstid – FTF’ernes

psykiske arbejdsmiljø”.

Omkring 239 pædagoger indgår i

spørgeskemaundersøgelsen blandt

knap 2500 FTF’ere. Når det gælder

stress, er de konkret blevet spurgt:

”Med stress menes en situation, hvor

man føler sig anspændt, rastløs, ner-

vøs eller urolig eller ikke kan sove om

natten, fordi man tænker på proble-

mer hele tide. Føler du denne form

for stress for tiden?” Det gør mere

end hver tredje pædagog!

>

14

FOKUS PÅ TRIVSELPå spørgsmålet om daginstitutionerne skal formulere

en egentlig stress-politik, siger hun:

»Man skal hellere prioritere at have en vedvarende

diskussion med personalet om trivsel, frem for at få

stress af, at man også skal formulere en stress-politik.

Jeg tror, at de diskussioner og regler, der kan komme

ud af at formulere en stress-politik, kan være med til at

skabe tryghed, men det vigtigste er at have fokus på – og

målrettet debat om – trivsel for alle,« siger hun.

GRUPPENS OG DEN ENKELTES ANSVAROg alle har et ansvar for at institutionens medarbejdere

trives. Også medarbejdergruppen og den enkelte pædagog

eller medhjælper.

»Medarbejderne kan ikke bare lave brokke-grupper i

det skjulte. De må gå konkret til værks og få utilfredsheden

frem i lyset. Gruppen må snakke om problemerne. Vel at

mærke på de rigtige tidspunkter. Det vil sige på møder,

hvor alle er til stede – og ikke hele tiden«, understreger

Jeanett Bonnichsen.

Samtidig har den enkelte ansvar for at mærke sin

frustration og få den frem på møderne i stedet for at gå

og lave alliancer og dårlig stemning i krogene.

Ifølge Center for Stress er det også vigtigt, at man i

gruppen er opmærksomme på hinandens stress-symp-

tomer, og at man kan tage individuelle hensyn.

LEDERENS SKYLD?En status over det psykiske arbejdsmiljø i FTF viser, at

netop dag- og døgninstitutionsområdet har udviklet sig

i ’signifi kant negativ retning’ siden 2001. Især ’fair le-

delse’ og (manglende) ’indfl ydelse’ fremstår som tydelige

markører på det dårlige psykiske arbejdsmiljø.

På spørgsmålet om ikke stress-udløst sygdom hos en

medarbejder ikke automatisk falder tilbage på ’dårlig

ledelse’, svarer hun:

»Jeg er kun delvis enig, for når vi bliver afmægtige

som mennesker, vil vi gerne placere skyld, og så skyder

vi automatisk på lederen, men det er ikke kun lederens

ansvar,« siger Jeanett Bonnichsen.

Organisationen – forvaltningen og bestyrelser – har

også et ansvar for at sikre tilstrækkeligt kvalifi cerede

ledere i daginstitutionerne. Jeanett Bonnichsen påpeger,

at kommunerne og forvaltningerne bør evaluere insti-

tutionernes ledelse. Viser evalueringen, at lederen ikke

er tilstrækkeligt kvalifi ceret, men kan blive det, må den

sikre, at lederen får den nødvendige lederuddannelse.

»Langt fra alle pædagoger har evne til at være ledere.

Det er forvaltningens ansvar at skille sig af med de ledere,

der ikke har – og ikke kan erhverve sig – de nødvendige

lederkompetencer. Man er ikke nødvendigvis en god leder,

fordi man er en dygtig pædagog,« siger hun. |

STRESSHÅNDTERING

” Medarbejderne kan ikke bare lave brokke-grupper i det skjulte. De må gå konkret til værks og få utilfredshe-den frem i lyset.

Jeanett Bonnichsen, psykolog og direktør i Center for Stress.

TEGN PÅ STRESS

• Anspændthed, hovedpine og/eller

åndedrætsbesvær

• Utålmodighed, svært ved at vente, selv om det

måske blot drejer sig om nogle få minutter

• At man foretager sig fl ere ting på en gang og har

svært ved at sætte sig ned og nyde resultatet

• En konstant følelse af mangel på tid, at man

skynder sig, selv om man har tid nok

• Hurtige, anspændte bevægelser

• At man taler hurtigt, afbryder andre og har svært

ved at lytte til, hvad andre fortæller

• Træthed og søvnproblemer

• Hvis man ofte eller altid er kritisk og lettere

irriteret

• At man har svært ved at koncentrere sig om at

læse en bog

• Angst for problemer, som du normalt plejer at

kunne klare

• En uforklarlig angst

• Hvis man begynder at glemme småting, og til

tider også vigtige ting som møder

• Rygsmerter og maveproblemer kan i visse

tilfælde også være tegn på stress

Kilde: netdoktor.dk

15

Der er fl ere psykopater blandt chefer end blandt

andre mennesker. Sådan lyder hovedbudskabet

i bogen ”Psykopater i Jakkesæt”! Ud over at

beskrive de psykopatiske chefer kommer bogen

også med anbefalinger til, hvad man skal gøre, hvis man

kommer ud for en chef, der er psykopat. Da bogen kom

på gaden, skabte den en del debat om, hvorvidt det er

rigtigt, at mange chefer er psykopater.

»Jeg har skrevet bogen, fordi jeg ved, der fi ndes psyko-

pater, der ikke er diagnosticerede, og som kan gøre livet

surt for andre. Bogen er til for, at de medarbejdere, som

oplever psykopaterne, ikke skal bryde sammen og tro,

at det er dem, der er noget galt med. Samtidig er det et

område, som er meget underbelyst. Derfor kan bogen

være med til at bringe forståelse hos folk,« siger bogens

forfatter Sanne Udsen, der er cand.polit. og har et kon-

sulentfi rma, som blandt andet har specialiseret sig i

karriererådgivning.

Maja Haslebo er erhvervspsykolog og virksomheds-

rådgiver i Center for Ledelse. Hun har læst bogen og

mener, at den aldrig burde være skrevet, fordi den kan

være med til at skade forholdet mellem medarbejdere

og chefer.

»Sanne Udsen bidrager ikke med en konstruktiv

vinkel. Det er ikke særlig konstruktivt at komme med

negative postulater om chefers mentale helbred. Det er

ikke underbygget, at fl ere chefer skulle være psykopater.

Forskningen på området kan lige så vel

understøtte det modsatte. Det ville være

mere hensigtsmæssigt at åbne op for

kommunikation og samarbejde. Med

bogen bliver kommunikationen i ste-

det lukket ned,« siger hun.

PSYKOPATER KAN VÆRE I INSTITUTIONERI bogen opridser forfatteren en

række typiske karaktertræk hos

psykopater. De har blandt andet

overfl adiske følelser, er gode til

at manipulere, har svært ved at

beherske sig og har ikke megen

samvittighed.

De er specielt tiltrukket af fag, hvor der er mange

penge, stor prestige, fart over feltet og en vis grad af

glamour.

Bortset fra farten lever daginstitutioner ikke op til

de klassiske kriterier for arbejdspladser, der tiltrækker

LEDELSESLITTERATUR

BOG OM PSYKOPATISKE CHEFER SKADER ARBEJDSKLIMAETChefer er oftere psykopater end andre mennesker. De ødelægger hverdagen for deres medar-

bejdere, der i mange tilfælde bliver nødt til at forlade jobbet. Det hævder bogen ”Psykopater

i Jakkesæt”, der skabte en del debat, da den udkom sidste år. En erhvervspsykolog mener, at

bogen er med til at skade forholdet mellem ledere og medarbejdere.

Af Mikkel Kamp

” Sanne Udsen bidrager ikke med en konstruktiv vinkel. Det er ikke særlig konstruktivt at komme med negative postulater om chefers mentale helbred. Det er ikke underbygget, at fl ere chefer skulle være psykopa-ter. Forskningen på området kan lige så vel understøtte det modsatte.

Maja Haslebo, erhvervspsykolog, virksomhedsrådgiver i Center for Ledelse.

>

16

psykopater. De kan dog sagtens være der alligevel, mener

Sanne Udsen.

»Institutionerne kan virke tiltrækkende, fordi man i

pædagogjobbet har en vis magt over andre. Psykopaterne

kan være alle vegne,« siger Sanne Udsen og påpeger, at

man som medarbejder ikke nødvendigvis er klar over, at

der er problemer – ikke i begyndelsen i hvert fald.

»Når folk støder på en psykopat, tænker de jo ikke som

det første, at det må være en psykopat. De tænker måske,

at det er dem selv, der er noget galt med. Man bliver typisk

forvirret og kan ikke rigtig fi nde ud af,

hvad der foregår,« siger hun.

Det er ikke kun ledere, der kan være

psykopater. Hvis man som leder fi nder

en række psykopatiske træk hos en med-

arbejder, skal man tage affære.

»Hvis en leder af en daginstitu-

tion fi nder ud af, at en medarbejder er

psykopat, gælder det om at komme af

med vedkommende så hurtigt som mu-

ligt. Men i offentlige institutioner skal

alle afskedigelser være sagligt begrun-

det, så det er vanskeligt. Det kræver, at

man får hjælp fra forvaltningen,« siger

Sanne Udsen og fortæller, at fagkund-

skaben anbefaler, at psykopater hverken arbejder med

børn eller penge.

PÅSTANDE SKABER KONFLIKTERMaja Haslebo fra Center for Ledelse mener, det er ure-

alistisk, at en leder fi nder ud af, at en medarbejder er

psykopat.

»Man kan ikke bruge bogen til at stille en klinisk

diagnose. Man kan have nogle formodninger, og hvis

man læser en bog som denne, kan man blive ved med

at fi nde træk hos stort set alle, der bekræfter de formod-

ninger. Men man vil aldrig stå i situationen, hvor man

helt sikkert ved, at en medarbejder er psykopat,« siger

Maja Haslebo, og understreger at diagnosen psykopati

er blevet droppet af fagkundskaben, og derfor heller ikke

vil være relevant i denne sammenhæng.

»Man kan spørge sig selv, om psykopati er en diagnose,

der er værd at snakke om i arbejdslivet. På det kliniske felt

bruger man ikke diagnosen, hvorfor skulle den så være

relevant her? Psykopat er blevet så udvandet en diagnose,

at man kan få stort set alle til at passe ind i den. Hvis

medarbejderne kommer frem til, at chefen er psykopat,

vil de fi nde alle mulige tegn på, at det er chefen, der er

noget galt med. Det vil helt sikkert øge konfl iktniveauet

og skabe mere skepsis. I stedet for skulle man forsøge at

skabe en konstruktiv dialog,« siger hun.

GOD LEDELSE ER ET FÆLLES PROJEKTSanne Udsen mener ikke selv, at hun mistænkeliggør

chefer med sin bog.

»Hvis man har fået en hammer, skal man passe på,

at alle problemer ikke ligner et søm. På samme måde

skal man heller ikke tro, at alle problematiske chefer er

psykopater. Men det mener jeg ikke,

der er stor fare for. Tværtimod har jeg

fået fl ere tilbagemeldinger fra folk,

som har fortalt mig, at de troede, at

deres chef var psykopat, men at de har

droppet mistanken, efter at have læst

bogen,« siger hun, og tilføjer, at selve

ordet psykopat er problematisk.

»Der er altid problemer i, at en

diagnose også er et skældsord. Det

er tilfældet for ordene psykopat og

åndssvag. Langt de fl este, der bliver

kaldt det, er det jo ikke, så derfor bliver

det besværligt at bruge. Det kan give

misforståelser,« siger hun.

For eksempel kan medarbejderne komme frem til, at

deres chef er psykopat, uden at han er det. Alligevel bør

det få konsekvenser, mener Sanne Udsen.

»Det er et stort problem for de ledere, uanset om de

er psykopater eller ej. Hvis deres medarbejdere mener,

at de er det, skal de nok ikke være ledere for de medar-

bejdere mere. Enten må medarbejderne eller lederen

væk,« siger hun.

Maja Haslebo er langt fra enig.

»Det er altid en falliterklæring, når nogen bliver fyret

på grund af samarbejdsvanskeligheder. Så når hun siger,

at nogen skal væk, kan det være et udtryk for manglende

indsigt i de mange muligheder for at arbejde med en

forbedring af samarbejdet. Når mennesker ikke kan få

øje på en løsning, griber de desværre ofte til bebrejdelser

af modparten. Det er man nødt til at undgå på arbejds-

pladser, hvor medarbejdere og ledere er gensidigt af-

hængige af hinanden. Det er altid meget omkostnings-

fyldt at fyre både økonomisk og menneskeligt,« siger

Maja Haslebo. |

”Psykopater i Jakkesæt – Når chefen er psykopat”

Udgivet 2006 på forlaget Aschehoug. Bogen er på

175 sider og koster omkring 200 kroner.

LEDELSESLITTERATUR

” Jeg har skrevet bogen, fordi jeg ved, der fi ndes psy-kopater, der ikke er diagno-sticerede, og som kan gøre livet surt for andre. Bogen er til for, at de medarbej-dere, som oplever psykopa-terne, ikke skal bryde sam-men og tro, at det er dem, der er noget galt med.

Sanne Udsen, cand.polit., forfatter til bogen ”Psykopater i Jakkesæt”.

HJERTEVARME EFTERLYSESMere end hver tredje afskedssag blandt BUPL-medlemmer sker på grund af sygdom.

Ny rapport undersøger baggrunden for de mange sygdomsafskedigelser og peger blandt

andet på, at ledelsen kunne have handlet anderledes. Erhvervspsykolog efterlyser hjerte-

varme i lederes håndtering af sagerne.

Af Trine Vinther Larsen / Arkivillustration: Jørgen Stamp

>

17

18

SYGDOMSAFSKEDIGELSER

Uforstående, uengageret, upersonlig og ufølsom.

Det er nogle af de adjektiver, der tilskrives

daginstitutionsledere i en ny rapport om syg-

domsafskedigelser blandt pædagoger.

I rapporten ”Fra faglig stolthed til sygemelding” har

BUPL undersøgt årsager til sygdomsafskedigelser og

hvordan BUPL-medlemmer oplever forløbet fra sygdom

til afsked.

Oplevelser med ledere, der ikke tror på, at medar-

bejderen er syg og som på pågående vis ringer og kon-

trollerer denne, er ikke ualmindelige. De sygemeldte i

rapporten fortæller også, hvordan de efter længere tids

sygemelding kommer tilbage med frisk mod på arbejdet,

men i stedet for nye opgaver får en fyreseddel i hånden.

Mange oplever også de efter deres sygdomsperiode blive

sat så meget på arbejde, at de hurtigt må melde sig syge

igen. Flere synes ikke, de møder forståelse fra hverken

lederen eller kollegerne, og nogle har oplevet, at lederen

griner af deres diagnose, hvis de fortæller, de har psykiske

problemer. Bedre står det ikke til for de, der har en fysisk

begrundelse for deres sygemelding. For selv om man

måske får masser af støtte og opbakning og søde breve

i forbindelse med den første operation, så er situationen

en anden, når man når til anden og tredje gang.

Sociologistuderende, Signe Brinkler Larsen, har under

et praktikforløb i BUPL forfattet rapporten. Hun peger på

dårligt psykisk arbejdsmiljø og herunder dårlig ledelse

og uempatisk eller manglende kommunikation med den

sygemeldte som de største syndere i håndteringen af

sygdomsafskedssagerne:

”Det er meget nemt at blive frustreret over manglende

kontakt eller frustreret over en for pågående kontakt fra

arbejdspladsen. Derfor er det ikke overraskende, at ar-

bejdspladsen får de drøjeste hug, når det skal vurderes,

hvilke parter der kunne have handlet anderledes. Ledelsen

og kollegaerne ligger meget lavt på tilfredshedsskalaen

hos rigtig mange af de medvirkende,” hedder det i rap-

porten, der bygger på en spørgeskemaundersøgelse blandt

250 sygdomsafskedigede BUPL-medlemmer i 2005, samt

en kvalitativ interviewundersøgelse med seks udvalgte

medlemmer.

37 PROCENT ER SYGESAGERI 2005 var der 1428 afsluttede afskedigelsessager, hvoraf

de 542 eller 37 procent af sagerne var begrundet i syg-

dom. 250 af de 542 afskedigede BUPL-medlemmer har

deltaget i BUPL’s spørgeskemaundersøgelse, og af de 50

procent, som mener, at deres afskedigelse kunne have

været undgået, mener de fl este, 67 procent, at især lederen,

kunne have handlet anderledes.

»En af hovedkonklusionerne er, at medlemmerne

ikke oplever at få den nødvendige støtte og accept fra

lederen, som ellers forventes at være den nærmeste til at

vejlede den sygemeldte om muligheder for fastholdelse

på arbejdspladsen og desuden give moralsk støtte og

opbakning,« siger Signe Brinkler Larsen, der mener, at

antallet af sygdomsafskedigelser især kan nedbringes

ved at styrke ledelsen.

»Lederen skal have kompetencer til at støtte op om og

magte, at medarbejdere er syge,« fastslår hun.

I undersøgelsen svarer 47 procent af de medvirkende,

at de ikke oplevede at få accept af deres sygemelding fra

arbejdspladsen. Og Henrik Hopff, der er erhvervspsykolog

og har fl ere års erfaring med coaching af daginstitutions-

ledere og konfl iktløsning på pædagogiske arbejdspladser,

er enig med Signe Brinkler Larsen i, at støtten fra lederen

er et kardinalpunkt i god håndtering af sygdomssager.

»De sygemeldte har brug for anerkendelse af, at de

er syge, og at det er de i deres gode ret til at være. Men

hvis de får fornemmelsen af, at lederen måske ringer for

at kontrollere dem, så bliver det tit endnu værre, for de

har det forfærdeligt og er meget sårbare,« siger Henrik

Hopff. Han mener, at mange ledere mangler redskaber

til at håndtere sygemeldte medarbejdere.

»Det er også et pres for lederen, der oplever det som ir-

riterende, at medarbejderen mangler, og dertil skal tackle

kollegers irritation over at skulle løbe stærkere. Og når

de får fornemmelsen af, at medarbejderen ikke er så syg,

som han eller hun selv oplever, så er det svært med sådan

en mistanke at indgå i en positiv dialog om, hvordan man

HJERTEVARME EFTERLYSES

” En af hovedkonklusionerne er, at medlemmerne ikke oplever at få den nødvendige støtte og accept fra lederen, som ellers forventes at være den nærmeste til at vejlede den sygemeldte om muligheder for fastholdelse på arbejdspladsen og desuden give moralsk støtte og opbak-ning.

Sociologistuderende, Signe Brinkler Larsen.

19

kan hjælpe medarbejderen,« siger Henrik Hopff, der har

set mange eksempler, hvor kommunikationen mellem

leder og den sygemeldte er gået i hårdknude.

»Ofte kommer man i gang med problemløsningen alt

for sent,« siger han, og råder ledere til i fredstid at lægge

en strategi sammen med medarbejderne og forvaltningen

for, hvad man gør, den dag en eller fl ere medarbejdere

bliver langtidssygemeldte.

»Det er ikke en del af lederuddannelserne, men et

kæmpe problem i praksis. Ofte kommer lederne først

i gang, når de akut mangler arbejdskraft. Laver man

planen forebyggende, kan man vende de gensidige for-

ventninger til hinanden, hvis det utænkelige skulle ske.

Det er ikke fedt efter to ugers sygdom bare at få brev

om, at man skal afl evere en lægeerklæring. Det er ikke

særlig hjerteligt,« siger Henrik Hopff. Han mener, at en

omsorgsfuld kontakt med medarbejderen er vigtig.

»Lederen følger som regel bare rutinen, og sårer ikke

medarbejderen i nogen ond mening, men det er vigtigt

i så følsomme situationer, at kunne sætte sig i sin med-

arbejderens sted,« siger Henrik Hopff, der peger på, at

langtidssygemeldte medarbejdere ofte har stress, de-

pressioner eller angstfølelser – ofte i kombination med

fysiske lidelser.

RINGE FASTHOLDELSEUndersøgelsen viser, at knap halvdelen af respondenterne

har en sygdomspolitik eller en virksomhedsplan for, hvad

man gør, hvis medarbejdere bliver langtidssygemeldte.

Men ofte er de pæne ord ikke det papir værd, de er skrevet

på, viser undersøgelsen.

»Lederen mener måske, hun stækker sig langt, før hun

giver medarbejderen en fyreseddel, mens medarbejderen

er i chok. Denne har kun fået et formelt brev og ellers

børnetegninger og kort fra kollegerne, og det næste,

hun oplever, er at blive fyret. Hvis ikke man bruger sin

sygepolitik til anstændig håndtering af sygesagerne, er

den bare falsk tryghed,« siger Signe Brinkler Larsen, og

interviewudsagn fra undersøgelsen understøtter dette.

”Planen bliver en måde at skille sig af med folk på,”

siger en 50-årig kvinde, der skulle til et møde med le-

deren og sin sagsbehandler om muligheder for at blive

på arbejdspladsen på nedsat tid. Men kort før mødet,

indkaldte lederen til en samtale og fyrede kvinden.

60 procent af sagerne ender i afskedigelse af den

sygemeldte efter 0-6 måneder, og Henrik Hopff mener,

at både ledelsen, fagforeningen og forvaltningen i tæt

samarbejde med medarbejderen og ud fra dennes ønsker

FAKTA FRA UNDERSØGELSEN• 37 procent af afskedssagerne blandt BUPL-

medlemmer i 2005 var begrundet i sygdom

• Det psykiske arbejdsmiljø vurderes at spille ind i

71 procent af de sygdomsforløb, som under-

søgelsen omfatter

• 50 procent af respondenterne vurderer, at psykisk

arbejdsmiljø er direkte årsag til afskedigelsen

• Knap halvdelen af respondenterne vurderer, at

deres afsked kunne være undgået, og 67 procent

heraf mener, at især ledelsen kunne have handlet

anderledes, så den blev undgået

• 32 procent var især ikke tilfredse med arbejds-

givers (leders) håndtering af sagen

• 90 procent føler sig stresset i hverdagen

• Hovedparten af sagerne, 32 procent, er blandt

medlemmer, som er ansat i børnehaver

• Knap ni procent af de afskedigede var ledere

TO INDSATSOMRÅDER FOR BUPL1. Psykisk arbejdsmiljø:

BUPL vil blandt andet arbejde for

• Sygdomspolitik og virksomhedsplaner

• At sygefravær bliver gjort til et kollektivt problem

• At der kommer fokus på forebyggende indsatser

• At der sker ledelsesinitiativer til fastholdelse

• At ledelse tager ansvar for det psykiske

arbejdsmiljø

2. Fastholdelse:

BUPL vil blandt andet arbejde for

• At der sker fl ere forsøg på fastholdelse

• At der kommer fokus på arbejdspladsernes

mulighed for at bruge de værktøjer, der fi ndes

• At der kommer mere opmærksomhed på

arbejdspladser med højt sygefravær

• At sagsbehandling sker med udgangspunkt i

den enkelte >

20

SYGDOMSAFSKEDIGELSER

kan arbejde meget mere for at fastholde medarbejderen

på arbejdsmarkedet. Kun 26 procent af de sygeafske-

digede i 2005 var et år efter deres sags afslutning i arbej-

de som pædagog eller i anden beskæftigelse, mens 75

procent stod uden for arbejdsmarkedet. Flest er ledige

eller sygemeldte.

»Alt for ofte er det 120 procent tilbage på arbejde,

eller intet. Arbejdspladserne er desværre ikke særlig

rummelige, og en medarbejder, der skal gå

før andre, eller holder lange pauser er

besværlig. Men gode arbejds-

evner går tabt, og ikke mindst

pædagogbranchen har brug

for hænder, så derfor

bør man blive

bedre til at udnytte muligheder for at arbejde på halv tid,

i fl eksjob og andet i sociallovgivningen,« siger Henrik

Hopff, og understreger, at den proces starter fra sygemeld-

ingens dag et.

»Holdningen er, at er man syg, kan man heller ikke

komme på kursus, besøge institutionen eller deltage i

julefrokosten. Det er ærgerligt og ikke særligt fl eksibelt,

og det forstærker og forlænger ofte sygemeldingen, fordi

den sygemeldte vil føle sig isoleret fra arbejdspladsen,«

siger han.

KOLLEKTIVT ANSVARI BUPL er man i Ledersekretariatet klar over, at ledelsen

kan gøre mere for at fastholde medarbejderen. Men man

mener også, at kommunen bærer en stor del af ansva-

ret.

»Det store tids- og arbejdspres, lederne i dag er un-

derlagt, gør det svært at have det nødvendige overskud.

De pædagogiske kerneopgaver og personaleledelse lider

under de mange nye administrative opgaver, lederne

får lagt på sig,« mener jurist Ulla Nielsen fra BUPL’s

Ledersekretariat.

Hun refererer en leders sammenligning af de mange

nye opgaver med et hækkeløb:

»Der skyder fl ere og fl ere hække op foran mig, før

jeg overhovedet kan nå målstregen. Og her står børn og

personale og venter.«

BUPL vil blandt andet arbejde for minikurser i sy-

gesamtaler, mere lederuddannelse og bedre udnyttelse

af mulighederne i lovgivningen for fastholdelse.

Kirsten Christiansen fra Ledersekretariatet opfordrer

også lederne til selv at komme til fagforeningen i god

tid og bruge kommunen aktivt. Ofte kontaktes lederråd-

givningen først den samme dag, lederen skal til mødet

med kommunen, sagsbehandleren og den sygemeldte

om afskedigelse.

»Lederen sidder længe alene med det og er presset

økonomisk af den sygemeldte. Hun har også forældrene,

der klager over konstant at møde vikarer eller billige

ufaglærte medarbejdere, og hun har kollegerne til den

sygemeldte, der bliver utilfredse eller i værste fald også

syge, fordi de skal klare det ekstra arbejde. Derfor kan

det nemmeste være at afskedige den sygemeldte,« siger

Kirsten Christiansen og anbefaler, at man tidligt sammen

med kommunen udarbejder holdbare løsningsforslag,

lederen kan arbejde med.

»Lederen har ansvar for at pege på løsninger, men

kommunen må sørge for, at der er løsninger at pege

på. Sygemeldinger er et kollektivt problem og skal løses

kollektivt, længe før situationen spidser til,« siger hun. |

BUPL-rapporten ”Fra faglig stolthed til syge-

melding” (udgivet januar 2007) fi ndes på BUPL’s

forhandlerportal: www.bupl.dk/forh/forhandler.nsf.

” Holdningen er, at er man syg, kan man heller ikke komme på kursus, besøge institutionen eller deltage i julefrokosten. Det er ærgerligt og ikke særligt fl eksibelt, og det forstærker og forlænger ofte sygemeldingen, fordi den sygemeldte vil føle sig isoleret fra arbejdspladsen.

Henrik Hopff, erhvervspsykolog.

KORT NYT

21

DELTAG I DEBATTEN OM OVERENSKOMSTEN

I foråret 2008 skal BUPL’s overenskomst

med de kommunale arbejdsgivere

fornys. Forhandlingerne starter i efteråret

2007, men inden da skal BUPL sammen

med sine medlemmer blive enige om,

hvad der skal til for at forbedre pæda-

gogernes vilkår i forhold til for eksempel

løn, pension, arbejdstid og andet.

I foråret i 2007 lægger BUPL op til en de-

bat blandt medlemmerne, og også som

leder er det en god ide at blande sig i

debatten. Som man kan læse i BUPL’s

debatpjece om overenskomsten er der

mange relevante spørgsmål at tage stil-

ling til. Det gælder for eksempel:

– Hvordan skal lønstigningerne fordeles

ved OK-08? Skal alle have det samme,

eller er der grupper, der skal have mere

end andre?

– Skal pensionsprocenten hæves, selv

om det betyder, at råderummet for løn-

forbedringer dermed bliver mindre?

– Skal der i arbejdstidsaftalen afsættes

tid til planlægning, refl eksion, evaluering,

udvikling og dokumentation af det pæ-

dagogiske arbejde?

– Skal pædagogerne deltage i fi nansie-

ringen af deres egen dygtiggørelse. Eller

skal efter- og videreuddannelse fi nansie-

res af arbejdsgiverne alene?

– Hvordan styrkes pædagogernes

placering i de nye kommunale ledelses-

strukturer? Skal BUPL gå efter at sætte

sig på de nye typer af lederstillinger og

faglige ledelsesfunktioner?

Også andre steder kan man læse om,

hvilke spørgsmål der rejser sig i for-

bindelse med forhandlingerne. I dette

nummer af Ledetråden giver FU-med-

lem, Lasse Bjerg Jørgensen, sit bud på,

hvilke spørgsmål der især er relevante

for ledere at tage stilling til. Du fi nder

”lederen” på sidste side i dette nummer

af Ledetråden. Du kan endvidere møde

Lasse Bjerg Jørgensen, når han i løbet af

foråret turer rund i landet for at tale om

overenskomst og debattere med ledere.

Også BUPL’s centrale lederråd, der re-

præsenterer ledermedlemmer i BUPL, vil

vanen tro blande sig i debatten og give

deres bud på relevante krav. I løbet af

juni måned vil man kunne læse mere om

det på hjemmesiden www.bupl.dk under

hovedmenuen ”Lederarbejde”, og ”Hvad

BUPL mener og gør”.

BUPL’s debatpjece om overenskom-

sten er udsendt til medlemmerne,

men kan genfi ndes på BUPL’s hjem-

meside www.bupl.dk under hovedme-

nuen ”Publikationer”. På www.bupl.

dk vil der også være muligheder for at

debattere og foretage afstemninger.

MIA

LEDERTRÆF 2007 – SÆT X I KALENDEREN

BUPL’s Lederforening holder igen i år et

to-dags ledertræf, hvor man vanen tro

kan høre oplæg fra eksperter og prak-

tikere fra ind- og udland. På træffet kan

du også møde 500 andre ledere samt

BUPL-politikere og repræsentanter fra

BUPL’s lederråd.

Træffet løber af stablen den 24. og 25.

oktober 2007 på Hotel Nyborg Strand.

Yderligere information om træffet kom-

mer i Børn&Unge samt på BUPL’s hjem-

meside i maj måned. MIA

MELD DIG SOM TALSPERSON – BUPL HAR BRUG FOR DIG!

BUPL får dagligt henvendelser fra pres-

sen, og mange af dem drejer sig om at

skabe kontakt til pædagoger, der kan

udtale sig om forskellige aspekter af livet

som pædagog. Det kan dreje sig om

kommunale budgetter, stress, tvunget

deltid, børns udvikling, nye tiltag, som

højner kvaliteten i det pædagogiske eller

noget helt andet.

BUPL brænder for at fortælle omverde-

nen jeres historier. Derfor har vi brug for,

at I står frem – både når I selv har gode

historier, og når pressen har brug for en

repræsentant for pædagogprofessionen.

Har du dine meningers mod? Så meld

dig som talsperson.

Du kan enten melde dig til som pæda-

gogernes talsperson, som bruges når

pressen ringer, eller du kan være med

i vores kommende medlemspanel. Når

du er tilmeldt BUPL’s medlemspanel, vil

du cirka fem gange om året modtage en

email med et kort og enkelt spørgeske-

ma. Din besvarelse foregår i al fortrolig-

hed, og din indfl ydelse vil være stor og

givtig for BUPL og pædagogerne.

På vores hjemmeside

www.bupl.dk/talsperson kan du

melde dig til. Du kan til hver en tid

sige nej tak til at blive interviewet. GRE

MELD DIG SOM TALSPERSON

OPLÆG TIL DEBAT OM OVERENSKOMST 08

SKILTNY UNDERSØGELSE

22

HJÆLP TIL BØRNEMILJØ-VURDERINGER

Er du leder og mangler du inspiration og

redskaber til arbejdet med de lovplig-

tige børnemiljøvurderinger – også kaldt

BMV’erne – er der hjælp at hente på

BUPL’s hjemmeside.

BUPL’s nye vejledning indeholder blandt

andet 13 spørgeskemaer, der komme

hele vejen omkring børnenes fysiske og

psykiske miljø – lige fra æstetik, hygiejne

og til støj.

Lov om børnemiljøvurderinger i dagtilbud

trådte i kraft den 1. juli 2006, men det

forventes ikke, at loven er fuldt imple-

menteret før år 2009. Det forventes ”kun”

at arbejdet starter.

Du fi nder BUPL’s vejledningsmateria-

ler på www.bupl.dk under hovedme-

nuen ”Arbejdsmiljø” og undermenuen

”Børns sikkerhed og Sundhed”. MIA

NYT VERA OM PARTNER-SKAB MED FORÆLDRE

Forældrene er helt centrale i menneskers

liv, det ved vi alle. Men hvor gode er vi

som pædagoger og som samfund til re-

elt at lade forældrene tage ansvaret samt

hjælpe og støtte op om dette ansvar?

Dette og meget andet sætter tidsskiftet

Vera fokus på i sit seneste temanummer.

Vera udgives i et samarbejde mellem

BUPL og SL.

Det kan bestilles på www.vera.dk.

Tidsskriftet udkommer fi re gange om

året. Et årsabonnement for institutio-

ner, organisationer og andre koster

415 kroner. Medlemmer af BUPL kan

tegne et personligt årsabonnement

for 280 kroner. Et enkelt nummer

koster 120 kroner. MIA

SKAB GODE NETVÆRK

Er du leder og synes du, din egen

ledelse kunne have gavn af at vide mere

om, hvordan man understøtter netværk,

så skulle du måske gøre dem opmærk-

som på den nyeste pjece fra Væksthus

For Ledelse.

Publikationen henvender sig til konsu-

lenter, der arbejder med eller skal i gang

med at etablere ledernetværk. Den

henvender sig også til den kommunale

topledelse, der blandt andet kan hente

inspiration i afsnittene om strategiske og

organisatoriske perspektiver på anven-

delse af ledernetværk.

”Ledere i netværk – en ledelsesstrategi“

er udarbejdet på baggrund af et udvik-

lingsforløb for netværkskonsulenter. Der

deltog 46 konsulenter fra 30 kommuner,

to regioner og én faglig organisation. På

den afsluttende konference deltog i alt

89 konsulenter og ledere.

”Ledere i netværk – en ledelsesstra-

tegi“ kan downloades på

www.vaeksthusforledelse.dk under

hovedmenuen ”Publikationer”.

KOMMUNERNE PLAN-LÆGGER MARKANTE ÆNDRINGER FOR LEDELSESSTRUKTURER

At der er godt gang i eksperimenterne

med nye ledelsesstrukturer, er sikkert

gået op for de fl este, men nu dokumen-

terer en ny undersøgelse, at der er end-

nu fl ere på vej. To ud af tre kommuner er

i gang med eller planlægger markante

ændringer i den måde daginstitutioner

fremover skal organiseres og ledes på.

Der er tale om både en udvikling mod

større institutioner gennem sammen-

lægning af naboinstitutioner og helt nye

former for ledelsesstrukturer på tværs af

institutioner, hvor organisering, opgave-

og kompetencefordeling ændres betyde-

ligt, siger undersøgelsen.

Undersøgelsen spørger til kommunernes

planer om strukturændringer. I foråret

gennemføres kvalitative interviews i 7-8

kommuner med daginstitutionsledere,

tillidsrepræsentanter og forældrebesty-

relsesrepræsentanter.

Du kan læse mere om undersøgelsen

og BUPL’s reaktioner på undersøgel-

sen i Børn&Unge nr. 12/2007, samt på

www.vaeksthusforledelse.dk under

hovedmenuen ”Projekter”. MIA

NYE VÆRKTØJER

SKILT

23

LEDERFORENINGEN MENERAf Lasse Bjerg Jørgensen, medlem af BUPL’s forretningsudvalg og Det Centrale Lederråd

EN VIGTIG OVERENSKOMST FOR LEDEREDiskussionen om de kommende overenskomstforhandlinger er i fuld

gang, og jeg håber, at du som medlem af BUPL’s Lederforening vil

blande dig i OK-debatten. Ikke mindst på lederområdet er der væ-

sentlige temaer til debat.

Et af de spørgsmål, som vi skal tage stilling til forud for forhand-

lingerne med de kommunale arbejdsgivere, er den såkaldte norme-

ringspligt, altså om vi vil holde fast i, at der altid skal være en leder

og souschef på hver institution. Derudover må man klart regne med,

at arbejdsgiverne vil stille spørgsmålstegn ved, om det udelukkende

er pædagoger, der skal besætte lederstillingerne.

For mig at se er det vigtigste i denne diskussion, at det bliver den

ledelsesmæssig og pædagogiske kvalitet, der kommer på dagsor-

denen. Formålet må være at skabe en bedre hverdag for børn og

personale – ikke at spare penge.

Også andre dilemmaer vil vi i den kommende tid komme til at

diskutere:

Ønsker vi for eksempel at fastholde, at hvor der er en institution,

skal der også være en leder? Eller skal lederstillinger oprettes afhæn-

gigt af, hvor der er ledelsesopgaver, således at normeringspligten

ophæves?

Ligeledes skal vi tage stilling til, hvor højt i de nye ledelseshierarkier,

vi skal stå fast på, at det er pædagoger der skal besætte stillingerne.

Hvis institutionerne for eksempel får distriktsledelse med overvejende

administrativ ledelse, er det så et kardinalpunkt for BUPL’s medlem-

mer, at stillingerne besættes af pædagoger, eller er det i virkeligheden

vigtigere, at det er den daglige ledelse, der er fagprofessionel?

Jeg er af den opfattelse, at BUPL’s overenskomst skal fagne en

lang række stillinger, som har en ledelsesmæssig funktion at vare-

tage. Det gælder for eksempel både daglige ledere, dagtilbudsledere,

områdeledere og distriktsledere. Samtidig må opgaven for os i BUPL

være fortsat at presse på for at få skabt rammer og vilkår, så vi kan

udvikle vores pædagogiske kerneopgave, os selv som ledere, vores

lønmæssige vilkår og ikke mindst vores arbejdsmiljø, som i disse år

halter bagefter.

Spørgsmålene er mange, og diskussionerne skal tages med det

udgangspunkt, at mange oplever sig personligt involveret, måske ramt

i forandringsprocessen. Jeg håber, at alle dilemmaer må komme frem

i lyset og blive diskuteret frit. OK-08 bliver sat på dagsordenen i hele

lederforeningen, hvor alle ledere inviteres til at deltage i diskussionen.

Også Det centrale Lederråd vil rejse krav til overenskomsten.

Debatten er i gang, værsgo’ at deltage!

FÅ HJÆLP TIL NYT OG BEDRE SKOLEBYGGERI

Et rundspørge til 13 tilfældigt udvalgte kom-

muner, som Arbejdsmiljøsekretariatet har

gennemført i januar i år, har vist, at de alle

planlægger renovering og nybyggeri af fol-

keskoler for to- eller trecifrede millionbeløb.

Det er baggrunden for, en ny hjemmeside

www.godtskolebyggeri.dk, der er udviklet

af Branchearbejdsmiljørådet Undervisning

& Forskning, BAR U&F.

Hjemmesiden rummer viden, inspiration

og eksempler på mange forskellige typer

af godt skolebyggeri. Siden retter sig først

og fremmest mod ansatte, ledere og sik-

kerhedsorganisation på skoler, som står

over for at skulle bygge eller renovere. Ikke

mindst SFO-ledere vil måske kunne få glæ-

de af hjemmesiden, men også andre ledere

vil formentligt kunne fi nde inspiration.

Hjemmesiden Godt Skolebyggeri bygger

på en række erfaringer, som blandt andet

er:

– Pædagogik og

fysiske rammer

hænger snævert

sammen. Derfor

skal skolebygge-

rier tage ud-

gangspunkt i en

gennemarbejdet

pædagogisk idé, som arkitekten derefter

udformer i et konkret byggeri.

– Skolens ansatte, ledelse, elever og

sikkerhedsorganisation skal involveres

tidligt og aktivt i hele byggeriet. Det giver

ejerskab til de færdige bygninger, og det er

med til at sikre, at rummene understøtter

den pædagogiske praksis.

– De bedste skolebyggerier er resultatet af

et tæt samarbejde mellem bygherren (altså

kommunen eller den selvejende skoles be-

styrelse), arkitekt og ingeniør samt skolens

brugere.

Du fi nder hjemmesiden på

www.godtskolebyggeri.dk MIA

Holbæk Lilleskole. Foto fra hjemmesiden.

Ansvarshavende redaktør:

Lone Ries Karkov

Redaktør:

Mette Irene Andersen

mia@bupl.dk

3546 5426

Skribenter:

Else Marie Andersen

Mette Irene Andersen

Nikoline Ridder Christensen

Grith Maria Enemark

Mikkel Kamp

Trine Vinther Larsen

Grafi sk tilrettelægning:

BUPL’s Kommunikationsafdeling

Tryk:

P.J.Schmidt Grafi sk Produktion

Udgiver:

BUPL – forbundet for

pædagoger og klubfolk

Blegdamsvej 124, 2100 Kbh. Ø

Tlf. 3546 5000

www.bupl.dk

ISSN: 1601-3069

Målgruppe: Institutionsledere,

der er medlemmer af BUPL.

Forside: Kirsten Gjerding

Illustration side 22: Torben S. Kjeldsen

U D G I V E RBUPLBlegdamsvej 1242100 København Ø

Afsendes gennem P.J. Schmidt portoservice

Magasinpost

ID-NR. 46258

B

NY PJECE OM TEAMLEDELSE

Begreber som områdeledelse og distriktsinstitutioner er blevet hverdag for

rigtig mange ledere, der dermed skal afgøre med sig selv, om de vil lægge bil-

let ind på en stilling som overordnet områdeleder eller som daglig pædagogisk

leder. Uanset hvad, bliver man en del af et ledelsesteam,

hvilket blandt andet indebærer en ny og mere kollektiv

måde at tænke på.

For at hjælpe lederne godt i gang med de nye ledelses-

former har BUPL udgivet en pjece med redskaber til

teamledelse. Pjecen indeholder både en beskrivelse

af de forskellige ledelsesformer og en række hjæl-

pespørgsmål til den enkelte leder og det enkelte

ledelsesteam.

Pjecen rummer også instruktioner i at oprette team-

et i den rigtige rækkefølge, så man først diskuterer

teamets opgave og visioner: Hvad er for eksempel

kommunens mål med de nye strukturer, hvilke

ressourcer er der til opgaven og hvilke ønsker har

teamet selv til den nye institution? Dernæst bør man tage fat på

teamets struktur med alt fra mødestruktur til ansvars- og kompetencefordelin-

gen mellem områdelederen og de daglige pædagogiske ledere. Det er også

her, teamet kan overveje, om de mangler uddannelses- og læringsaktiviteter

for at kunne varetage opgaven. Endelig skal der kigges på teamets eksterne

og interne relationer, på samarbejdet med personale og forældre, på teamets

ledelsesværdier og samarbejdsværdier og på håndtering af konfl ikter i teamet.

Pjecen indeholder også gode råd til, hvordan man vedligeholder teamet – og

sit eget psykiske arbejdsmiljø.

Lasse Bjerg Jørensen, som er lederansvarlig i BUPL’s forretningsudvalg, håber

at BUPL’s ledermedlemmer kan bruge pjecen:

»Det at være en del af et ledelsesteam handler om en helt ny måde at lede

og samarbejde på. Nye ledelsesmæssige opgaver, nye måder at løse den

pædagogiske opgave på, nye kommunikations- og indfl ydelsesveje, nyt ansvar

og nye kompetencer. Kort sagt: En ny organisation. Hvis det bliver brugt rigtigt,

kan det give en god synergieffekt i ledelsesteamet. Men det er en stor æn-

dring, som kan være svær at overskue, og her er det vores håb, at pjecen kan

være et brugbart supplement til BUPL’s øvrige lederrådgivning,« siger Lasse

Bjerg Jørensen.

”Teamledelse – kom godt i gang” bliver sendt til samtlige institutioner i løbet af

foråret. Den kan desuden læses og downloades på BUPL’s hjemmeside under

”publikationer”. NRC

TEAMLEDELSEKOM GODT I GANG