Đề cương chi tiết Luận văn tốt nghiệp

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT

TÊN ĐỀ TÀI

CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC Ở CÔNG TY VẬN TẢI BIC VIỆT NAM

Mở đầu

- Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

- Mục đích của việc nghiên cứu đề tài

- Phạm vi ứng dụng của đề tài

- Kết cấu nội dung của đề tài

Chương I :Tổng quan cơ sở lý luận về chiến lược nhân lực trong doanh

nghiệp vận tải

1.1) Tổng quan về kinh doanh và doanh nghiệp vận tải

- Khái niệm về kinh doanh

- Khái niệm về doanh nghiệp vận tải

- Đặc thù riêng của doanh nghiệp vận tải

- Mô phỏng quá trình sản xuất kinh doanh vận tải trên quan điểm hệ thống

- Các quá trình diễn ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải

- Hệ thống chỉ tiêu phản quá trình sản xuất kinh doanh vận tải

1.2. Công tác lao động trong doanh nghiệp vận tải

- Khái niệm và phân loại lao động

- Nội dung công tác tổ chức lao động

- Các hình thức tổ chức lao động

- Năng suất lao động

1.3. Chiến lược phát triển nhân lực trong doanh nghiệp vận tải

- Khái niệm về chiến lược nhân lực

- Đặc tính của chiến lược nhân lực

- Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực

http://luanvan.forumvi.com email: [email protected]

http://luanvan84.com/




http://luanvan.forumvi.com/


Chương II:Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình nhân

lực của công ty vận tải BIC Việt Nam

2.1) Tổng quan về công ty BIC Việt Nam

- Lịch sử hình thành và phát triển công ty BIC

- Mô hình tổ chức và cơ cấu phòng ban ở công ty

- Mô hình tổ chức và phát triển công ty

- Tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty trong một số năm gần đây

- Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai

2.2.Phân tích tình hình nhân lực ở công ty BIC

- Số lượng lao động ở công ty

- Chất lượng lao động

- Năng suất lao động

- Cơ chế tiền lương và thu nhập lao động

- Công tác đào tạo và tuyển dụng lao động của công ty

2.3. Kết luận qua phân tích đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và

tình hình nhân lực của công ty vận tải BIC Việt Nam

Chương III: Xây dựng chiến lược nhân lực ở công ty BIC

3.1.Cơ sở để xây dựng chiến lược nhân lực

- Cơ sở nguồn nhân lực hiện tại

- Cơ sở về tình hình sản xuất kinh doanh một số năm gần đây

- Cơ sở về tình hình sản xuất kinh doanh trong tương lai

3.2. Dự báo nhu cầu nhân lực của công ty

- Tình hình lao động qua các năm

- Dự báo tình hình lao động những năm tới

3.3. Các phương án phát triển nhân lực

- Đào tạo và đạo tạo lại nguồn nhân lực

- Thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài








- Các phương án khác

3.4. Kiến nghị về giải pháp thực hiện chiến lược

KẾT LUẬN

1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP VẬN TẢI.

1.3.1. Khái niệm chiến lược nhân lực .

Phân biệt nhân lực với nhân sự :

Theo từ điển bách khoa Việt Nam :

- Nhân sự : tức việc người đời, những việc thuộc về tuyển dụng sắp xếp

điều động quản lý người trong tổ chức.

- Nhân lực: sức người, nói về mặt dùng trong lao động sản xuất. Khái

niệm nhân lực hẹp hơn nhân sự .

- Lao động: Là hoạt động có mục đích của con người nhằm tạo ra các

loại sản phẩm vật chất và tinh thần cho xã hội .

- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của từng

doanh nghiệp, là số người có trong dang sách của doanh nghiệp.

- Thị trường sức lao động: là một loại thị trường gắn với các yếu tố đầu

vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Thị trường sức lao động là sự

biểu hiện mối quan hệ tác động giữa một bên là người có sức lao động

cần bán và một bên là người sử dụng sức lao động cần mua dựa trên

nguyên tắc thoả thuận.

Địng nghĩa chiến lược nhân lực: Xây dựng chiến lược nhân lực trong

doanh nghiệp là việc xác định những biện pháp xử dụng lao động

một cách tối ưu để đạt hiểu quả cao trong sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

Mục tiệu của chiến lược nhân lực:








- Việc xây dựng chiến lược nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của

doanh nghiệp.

- Mục tiêu của doanh nghiệp có thể là: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài

hạn, mục tiêu chính của doanh nghiêp thường là lợi nhuận, sự tăng

trưởng, thoả mãn nhu cầu khách hàng.

- Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực

bao gồm:

+ Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần trong tương lai

+ Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .

+ Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động sản

xuất kinh doanh.

+ Xác định các biện pháp của thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển

trọn, kiểm tra, định hướng đào tạo, đánh giá, thưởng phạt ...

- Mục tiêu của chiến lược nhân lực có thể là nâng cao về số lượng, chất

lượng lao động; giảm tỉ lệ lao động quản lý; có cơ cấu lao động hợp

lý ...

Nguyên tắc xác định mục tiêu của chiến lược nhân lực:

+ Tính cụ thể: phải làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện

như thế nào, kết quả cuối cùng cần đạt được? Các mục tiêu cần được xác

định qua các chỉ tiêu ( Số lượng lao động, tỉ lệ từng loại lao động, cấp

bậc thợ, trình độ lao động quản lý ...)

+ Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được không

đề mục tiêu quá cao hoặc quá thấp .

+Tính thống nhất: mục tiêu của chiến lược nhân lực không được mâu

thuẫn với các mục tiêu khác

+ Tính linh hoạt: việc đề ra mục tiêu phải được xem xét thường xuyên

để điều chỉnh kịp thời với những thay đổi của môi trường.








* Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển nền kinh tế quốc

dân: Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp

hoá hiện đại hoá đất nước. Nghị quyết đại hội Đảng 8 chỉ rõ “ Nâng cao

dân trí và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố

quyết định thắng lợi của sự nghiêp CNH-HĐH đất nước. Việt Nam phải

nhanh chóng tạo ra một đội ngũ đông đảo những người lao động có kỹ

thuật, có chuyên môn, có sức khoẻ để phục vụ CNH-HĐH đất nước, phải

tìm kiếm mọi hình thức mọi biện pháp thích hợp để làm thay đổi về chất

lực lương lao động, để đến năm 2020 phần lớn lao động thủ công được

thay thế bằng lao động sử dụng máy móc .”

- Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi của sự nghiệp

CNH-HĐH đất nước, những yêu cầu đó thể hiện ở các mặt sau:

a. Sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đòi hỏi một đội ngũ ngày

càng đông đảo, lao động trí tuệ có trình độ quản lý, chuyên môn và kỹ

thuật cao, có khả năng đảm nhiệm các chức năng quản lý ngày càng phức

tạp và có phương pháp quản lý hiên đại, nắm bắt và phát triển các công

nghệ hiên đại trong tất cả các lĩnh vực của sản xuất xã hội. Đội ngũ đó

gồm:

+ Các nhà khoa học đầu ngành trong lĩnh vực quản lý kinh tế và công

nghệ cùng với đội ngũ các nhà khoa học có trình độ cao .

+ Các kỹ sư nắm bắt và điều khiển các công nghệ hiện đại, đặc biệt

trong các ngành mũi nhọn và quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.

+ Các nhà quản lý kinh doanh có năng lực quản trị doanh nghiệp

trong điều kiện kinh tế thị trường và sự cạnh tranh trong khu vực và trên

thế giới ngày càng gay gắt .

b. Sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước đòi hỏi một đội

ngũ đông đảo công nhân kỹ thuật được đào tạo kỹ lưỡng, có chất lượng








tay nghề cao để đáp ứng cho các trung tâm công nghiệp, các cơ sở sản

xuất với công nghệ hiện đại và nền công nghiệp đã được hiện đại hoá.

c. Yêu cầu nâng cao ý thức công dân, lòng yêu nước yêu chủ nghĩa xã

hội và tác phong làm việc công nghiệp của người lao động . CNH-HĐH

còn đòi hỏi ý thức kỷ luật lao động cao, tác phong làm việc khoa học.

d. Yêu cầu nâng cao thể lực cho người lao động để phục vụ cho việc

áp dụng, phổ biến các kỹ thuật và công nghệ hiện đại.

e. Sự nghiệp CNH-HĐH phải dựa vào đội ngũ những nhà huấn luyện

đủ về số lượng với chất lượng cao.

Vai trò của nguồn nhân lực với doanh nghiệp :

- Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng

trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. Nếu không có những con

người có khả năng được bố trí vào những vị trí thích hợp thì chiến lược

tuy được xác định cũng khó thành công tốt đẹp. Hiện nay, hầu hết các

công ty đều có phó giám đốc phụ trách nhân sự.

1.3.2. Nội dung cơ bản của việc xây dựng chiến lược nhân lực :

a. Hoạch định nguồn nhân lực:

Là nhìn vào tương lai và định ra các kế hoạch hành động cho các hoạt

động về nguồn nhân lực để theo đuổi mục đích của chiến lược nhân lực .

Mô hình hoạch định nhân lực :


Phân tích môi

trường xác định mục

tiêu lựa chọn chiến lược

Dự báo phân tích công việc

Phân tích hiện

trạng quản trị nguồn

nhân lực

Dự báo xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu , khả năng đìều chỉnh

Chính sách

KẾ

hoạch chương

trình

Thực hiệnThu hútĐào tạo và phát triển

Trả công và kích thích

Quan hệ lao động

Kiểm tra , đánh giá tình hình thực hiện







Hình 1.2: Mô hình hoạch định chiến lược .

b. Tuyển dụng lao động:

Khái niệm: Tuyển dụng lao động là một hiện tượng kinh tế xã hội. Nó biểu

hiện ở việc tuyển chọn và sử dụng lao động phục vụ cho nhu cầu nhân lực trong quá

trình lao động của doanh nghiệp . Tuyển chọn là tiền đề cho việc sử dụng lao động.

Công tác tuyển chọn là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và

chương trình nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đúng số lượng lao động được bố

trí đúng lúc, đúng chỗ.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì hình thức tuyển dụng lao

động phổ biến hiện nay là hợp đồng lao động. Ngoài ra còn hình thức

tuyển dụng vào biên chế nhà nước .

Khái niệm hợp đồng lao động: là sự thoả thuận giữa người lao

động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao

động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. (Điều 26

bộ luật lao động )

c. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp,

chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng các sức

lao động nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển

doanh nghiệp hoặc nền kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển.

Phân biệt phát triển nguồn nhân lực với tăng trưởng nguồn nhân

lực:

Phát triển nguồn nhân lực gắn với sự hoàn thiện, nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực, được biểu hiện qua việc nâng cao trình độ văn

hoá, kỹ thuật, chuyên môn, sức khẻo, đạo đức và ý thức nghề nghiệp.

+ Tăng trưởng nguồn nhân lực: Gắn với việc tăng về số lượng sức

lao động








Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: Giúp cho

người lao động có được các kĩ năng và kiến thức, thể lực cần thiết cho

công việc, nhờ vậy mà phát huy được nâng lực của họ, góp phần tăng

nâng suất lao động.

+ Các hình thức phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu của đào tạo nghề nghiệp:

- Trang bị kĩ năng và tri thức cần thiết cho công việc.

- Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động.

- Ổn định việc làm, nâng cao đời sống cho người lao động.

* Hệ thống các trương lớp dạy nghề gồm :

- Các trường, các trung tâm dạy nghề của nhà nước.

- Các trung tâm, trường, lớp dạy nghề của tư nhân.

- Các trường lớp dạy nghề của doanh nghiệp.

- Các trường, lớp dạy nghề tại các trung tâm giới thiệu việc làm.

- Kèm cặp tại nơi làm việc ( Do thợ cả, thợ tay nghề cao truyền thụ )

*Hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp gồm :

- Các trường trung học chuyên nghiệp, trung học nghề ( Đào tạo các

nhân viên kỹ thuật, nghiệp vụ )

- Các trường đại học (Đào tạo các kĩ sư , cử nhân ...) .

- Các trường cao đẳng ( Đào tạo cử nhân )

- Các cơ sở đào tạo sau đại học ( Thạc sĩ ,tiễn sĩ )

*Đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp:

- Đào tạo những người lao động mới nắm bắt được những kí năng cơ

bản .

- Đào tạo và bồi dưỡng những nhân viên quản lý sản xuất kinh

doanh .








- Đào tạo lại để đáp ứng đổi mới công nghệ hoặc thay đổi hệ thống

sản xuất kinh doanh .

- Đào tạo lại để phù hợp với sự thay đổi vị trí làm việc của người lao

động

- Tổ chức thi nâng bậc hằng năm cho công nhân .

Những công việc thực hiện để mở lớp đào tạo :

- Chuẩn bị nội dung chương trình đào tạo:

+ Đề cương mục tiêu đào tạo

+ Nội dung đào tạo

+ Thời gian đào tạo

+ Chương trình đào tạo

+ Lịch trình giảng dạy hằng tuần

+ Kế hoạch cung ứng nguyên liệu cho đào tạo

+ Kế hoạch đánh giá đào tạo

- Giáo trình hoặc bài giảng về kĩ năng, về kiến thức

- Các bài tập thực hành ở xưởng

- Giảng dạy và hướng dẫn hằng ngày

- An toàn lao động

- Đánh giá đào tạo

- Điều chỉnh, phê duyệt về kĩ năng

- Tuyển học viên

Hệ thống quản lý đào tạo ở doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải thành lập hội đồng đào tạo bao gồm:

+ Giám đốc hoặc phó giám đốc kĩ thuật làm chủ tịch.

+ Trưởng phòng tổ chức cán bộ đào tạo làm uỷ viên thường trực

+ Trưởng phòng tài chính kế toán - uỷ viên








+ Trưởng phòng kĩ thuật công nghệ - uỷ viên

Nhu cầu đào tạo và chương trình

- Việc lập chương trình đào tạo theo sơ đồ sau:

Phản hồi

Hình 1.3: Quy trình lập chương trình đào tạo

Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định

được mục tiêu và xây dựng được chương trình thực tế trên cơ sở nhu cầu

sử dụng lao động .

Cần nghiên cứu và đánh giá kết quả đào tạo và phản hồi lại để

kiểm tra lại chương trình đào tạo và lập chương trình đào tạo mới .

Xây dựng chương trình đào tạo gồm các bước cơ bản sau:

1, Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc :

Nghiên cứu phạm vi những công việc mà học viên sẽ tham gia trong

các hoạt động sau khi mãn khoá học .

2, Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau này .

3, Kiểm tra nội dung học tập xem có thích ứng với thiết bị và phương

tiện dạy học phù hợp với thiết bị và công nghệ sẽ làm việc hay không.

4, Kiểm tra tiêu chuẩn, học phần, an toàn và độ ô nhiễm .

5, Kiểm tra đầu vào của học viên .

6, Kiểm tra quá trình học .


Nắm nhu cầu đào tạo

Xây dựng

chương trình

đào tạo

Lập kế

hoạch đào tạo

Thực hiện đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo







7, Kiểm tra phương pháp học tập .

8, Kiểm tra thời gian của khó học .

9, Kiểm tra phương thức đánh giá .

* Bố trí cơ cấu lao động hợp lý :

1.3.3 Cơ sở đở xây dựng chiến lược nhân lực:

Việc xây dựng chiến lược nhân lực căn cứ vào:

- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xu hướng biến đổi nó

- Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chương III

XÂY DỰNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

CHO CÔNG TY BIC VIỆT NAM.

3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC.

3.1.1. Mục tiêu của chiến lược nhân lực cho công ty BIC.

Nhằm tăng dần cả về số lượng và chất lượng lao động trong công

ty, sao cho đáp ứng đầy đủ đối với sự phát triển mở rộng về quy mô kinh

doanh cả chiều rộng lẫn chiều sâu trong năm 2001-2005.

Thu hút nguồn nhân lực bên ngoài chủ yếu là lao động có trình độ

cao để kịp thời thích ứng trong việc mở rộng quy mô sản xuất kinh

doanh - dịch vụ của công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đồng thời

nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đang công tác trong

công ty.








Nâng cao chất lượng lao động trong công ty như: nâng cao trình độ

quản lý đối với nhân viên lao động gián tiếp, nâng cao tay nghề, bậc thợ,

khả năng lôi kéo khách hàng... Đối với lái phụ xe, thợ BDSC.

3.1.2. Định hướng của công ty BIC giai đoạn 2001-2005.

3.1.2.1. Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2001-2005.

* Kế hoạch phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh.

a. Kế hoạch về mở rộng thị trường từ năm 2001-2005.

Ngành nghề chính của công ty là vận tải hành khách bằng xe chất

lượng cao. Công ty tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách mở rộng thêm

ra các tuyến mới chiếm thị phần lớn hơn trong ngành vận tải ô tô. Đặc

biệt là đối với vận tải bằng xe chất lượng cao.








b. Kế hoạch ngành nghề sản xuất kinh doanh năm 2001-2005.

- Kinh doanh vận tải.

+ Chủ yếu là vận tải hành khách bằng xe chất lượng cao trên các

tuyến đang chạy và mở thêm một số tuyến mới.

+ Chạy hợp đồng đối với các cá nhân, tổ chức có yêu cầu.

+ Tăng thêm một số đại lý bán vé đặt ở các địa điểm xung yếu, tại

các trung tâm văn hoá, có chức năng vừa bán vé vừa giới thiệu về các

tuyến xe, thời gian chạy cho khách hàng để lôi kéo khách hàng đến với

công ty.

- Đối với xưởng: ngoài việc sửa chữa những xe của xưởng còn mở

rộng quy mô sửa chữa thêm các xe ở ngoài khi khách hàng có nhu cầu.

Ngoài ra xưởng còn cung cấp cho khách hàng những linh kiện phụ tùng

ô tô khi khách hàng muốn mua.

c. Các chỉ tiêu chủ yếu.

- Tổng doanh thu của công ty đạt mức tăng trưởng bình quân

15%/năm

- Lợi nhuận trước thuế tăng 15,6%/năm.

- Thu nhập lao động tăng bình quân 9,3%/năm.

- Năm suất lao động tăng 11%/năm.

Trong đó:

* Vận tải hành khách.

- Tốc độ tăng doanh thu bình quân 27%/năm.

Giải pháp:

+ Nâng cao chất lượng phục vụ mở rộng kinh doanh vận tải ra các

tuyến mới, tăng lượt xe chạy trên các tuyến cũ như tuyến Hải Phòng - Hà

Nội, Bưu điện - Đồ Sơn...








- Về xe: Hiện nay, đa phần xe của công ty còn mới chất lượng xe

tốt. Trong năm tới công ty đầu tư thêm một số xe chất lượng tốt, chủ yếu

là xe Asia cosmos 34 chỗ để chạy các tuyến mới và tăng xe chạy tuyến

cũ đã có uy tín. Đáp ứng nhu cầu mở rộng từng bước nâng cao năng lực

vận tải của công ty, dự kiến đến năm 2005 số xe sẽ là 60 xe.

* Đối với xưởng BDSC.

Tốc độ tăng doanh thu tăng 18%/năm.

+ Giải pháp.

- Nâng cao khả năng sửa chữa bảo dưỡng đối với thợ, mở rộng

xưởng. Ngoài việc chữa xe của mình, công ty còn đáp ứng nhu cầu sửa

chữa xe của khách hàng.

- Đầu tư thêm các trang thiết bị sửa chữa hiện đại, từng bước cơ

giới hoá thiết bị sửa chữa qua các năm.

- Đầu tư thêm các linh kiện, phụ tùng ô tô chất lượng cao đáp ứng

nhu cầu sửa chữa thay thế cho khách hàng.

- Về kinh doanh dịch vụ:

Doanh thu hàng năm tăng 5,8%/năm.

+ Giải pháp

- Mở thêm các đại lý bán vé.

- Phát triển các đại lý ngoài việc bán vé còn quảng cáo, khuyếch

trương, giới thiệu về công ty đối với khách hàng, làm tăng uy tín của

công ty trong địa bàn hoạt động.

* Đối với văn phòng:

Giải pháp: Nâng cao trình độ cán bộ quản lý, đầu tư các thiết bị

quản lý hiện đại: máy di động, máy vi tính, đầu tư một số phần mềm

quản lý kinh doanh. Nối mạng vi tính cục bộ cho một số đơn vị trong








doanh nghiệp, nối mạng internet để tìm hiểu thị trường, biến động thị

trường góp phần tăng cao khả năng quản lý của cán bộ.

d. Định hướng về lao động tiền lương.

Sắp xếp lại lao động cho phù hợp kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ

và phù hợp tổ chức quy mô sản xuất kinh doanh. Đảm bảo thu nhập lao

động gắn chặt với kết quả lao động của từng người. Phấn đấu từ nay đến

2005 thu nhập bình quân tăng 7,6%/năm.

3.1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

công ty BIC.

+ Do quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đời sống

nhân dân được tăng lên, đời sống tăng họ có khả năng chi phí nhiều cho

việc đi lại (đi làm, đi chơi, đi nghỉ mát). Điều này tạo điều kiện thuận lợi

cho việc phát triển vận tải hành khách của công ty.

+ Chất lượng phục vụ của công ty tương đối tốt, xe tốt, lái xe cẩn

thận độ an toàn cao, qua thời gian hoạt động vừa qua uy tín của công ty

đối với khách hàng đã được tăng cao, số khách đi xe của công ty ngày

một đông. Hành khách từng xem công ty như người bạn đường tin cậy

trên mọi tuyến đường. Đây là điều kiện thuận lợi.

- Bộ máy quản lý của công ty đã từng bước hoàn thiện trong các

năm, việc bố trí lao động hợp lý, cơ sở vật chất đã được đầu tư và bước

đầu khai thác có hiệu quả, lực lượng lao động đã được đào tạo và bồi

dưỡng qua thực tiễn. Hoạt động của công ty đã có nền nếp, phù hợp với

đặc thù kinh doanh.

Tuy nhiên.

- Công ty BIC là công ty không áp dụng hình thức khoán đối với

lái phụ xe khi xe chạy trên các tuyến. Sau mỗi lần chạy lái phụ xe sẽ nộp

doanh thu cho phòng thu ngân. Điều này đòi hỏi các nhân viên trong








công ty phải có tính trung thực cao. Vì vậy việc kiểm tra giám sát rất khó

khăn đối với những nhà quản lý.

- Cùng hoạt động trên địa bàn với công ty còn có các công ty khác

chất lượng phục vụ không thua kém công ty như: Công ty vận tải Hoàng

Long, Công ty vận tải Hải Phòng và các xe tư nhân khác. Điều này đã

gây khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị phần của công ty, gây cản trở cho

việc phát triển sản xuất kinh doanh.

3.1.2.3. Yếu tố nhân lực ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh

của công ty.

- Yếu tố con người luôn là yếu tố quyết định trong mọi hoạt động

của công ty. Chiến lược đề ra hay đến đâu và có khả thi đến đâu đi chăng

nữa thì lao động vẫn là yếu tố quyết định cuối cùng của sự thành công

hay thất bại trong công ty.

- Hiện nay trong công ty có số lao động có trình độ sơ cấp chiếm

cao nhất và tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo cũng chiếm 1 con số không

nhỏ. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sử dụng lao động của

công ty.

- Đối với việc mở rộng kinh doanh, trong qúa trình cạnh tranh gay

gắt, xe chạy với tần suất cao không tránh khỏi việc hỏng hóc dọc đường.

Vì vậy, đối với lái xe cần phải có trình độ cao, năng động. Ngoài việc lái

tốt, lái xe cần phải có thêm kiến thức chuyên môn về bảo dưỡng sửa

chữa để khắc phục tình trạng xe hỏng hóc dọc đường.

- Đối với xưởng: phải có trình độ thợ lành nghề để đáp ứng với

khối lượng sửa chữa lớn.

Mà thực tế lực lượng lao động trong những lĩnh vực trên thì chủ

yếu là công nhân kỹ thuật chưa qua đào tạo. Do đó, khó khăn cho công

ty rất nhiều trong việc điều chỉnh sắp xếp lại lao động cho phù hợp với

những ngành nghề kinh doanh mới, yêu cầu trình độ cao.








Càng ngày càng có nhiều đối tượng thuộc các thành phần kinh tế

cùng tham gia khai thác trên thị trường vận tải hành khách. Cạnh tranh

diễn ra gay gắt từ đó lao động trong công ty cần phải nâng cao trình độ

của mình để giúp cho Công ty khả năng thích ứng được với các điều kiện

môi trường hiện tại cũng như tương lai.

Khó khăn lớn nhất trong Công ty hiện nay là vấn đề nâng cao chất

lượng cho đội ngũ nhân lực và sắp xếp lại đội ngũ nhân lực phù hợp với

cường độ hoạt động lớn của Công ty.

3.2. DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY BIC ĐẾN NĂM

2005.

3.2.1: Căn cứ dự báo

Dựa vào chiến lược kinh doanh của Công ty năm 2001 - 2005 qua

việc phân tích tình hình thực tế sử dụng nhân lực của Công ty qua một số

năm thực hiện và việc phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng như:

Đối thủ cạnh tranh trên vùng hoạt động, nguồn nhân lực từ xã hội, điều

kiện kinh tê xã hội, nhu cầu hành khách trong những năm tới ... Để làm

căn cứ từ đó đưa ra một chiến lực thích hợp với yêu cầu nhiệm vụ chiến

lược kinh doanh cuả Công ty. Những vấn đề đặt ra như sau:

Thực tế trong những năm gần đây cho thấy rằng. Nếu được đầu tư

tươm tất, nếu tuyển được nhân lực có năng lực cũng chưa đủ để tạo ra

động lực cho hoạt động mà còn phải có cơ chế giao nhiệm vụ và phân

phối thu nhập hợp lý. Nếu có được các yếu tố này thì người lao động

mới chuyên tâm đến công việc sản xuất kinh doanh trong công ty và đem

lại hiệu quả cao trong xã hội.

Tuy nhiên cùng những bất cập lớn nổi lên hiện nay là: Đội ngũ lao

động chưa được sắp xếp đúng người, đúng việc. Có những người không

đáp ứng được nhiệm vụ làm mà chưa có cách bố trí lại. Điều này không

chỉ có trong công ty mà còn xảy ra ở nhiều cơ quan doanh nghiệp Nhà








nước... hiện chưa có phương sách xử lý hữu hiệu lương bất hợp lý và thu

nhập không rõ ràng và không được công khai đang là một yếu tố làm cho

hao mòn sự chuyên tâm, thui chột tính sáng tạo và giảm đi sự trung thực

trong kinh doanh. Không ai trong công ty sống được bằng tiền lương

danh nghĩa của mình. Mọi người đều phải tìm cách để tăng thêm thu

nhập. Sẽ không có gì để nói nếu thu nhập này dễ dàng, phản ánh đúng

thực chất: ai làm tốt sẽ có thu nhập cao và ngược lại tránh trường hợp

bình quân chủ nghĩa hay làm ít, chất lượng chưa cao mà thu nhập lại cao

hơn so với người làm tốt hơn đang là mối đe doạ hiệu quả công việc và

đạo đức con người.

Từ việc phân tích chất lượng lao động của công ty ta thấy được sự

bất hợp lý là: khối lượng lao động gián tiếp quá đông, làm việc không

đúng chuyên ngành đào tạo đa phần đều tốt nghiệp trường Hàng hải

chuyển sang làm vận tải ô tô, làm công việc không lớn dẫn đến làm việc

chưa hết khả năng gây lãng phí lao động trong khi đó số luợng lao động

trực tiếp làm việc với khối lượng công việc lớn. Đây là bất hợp lý của

công ty trong việc phân phối công việc cho lao động.

Việc đánh giá năng lực lao động trong công ty chưa có các tiêu chí

phù hợp. Hàng năm đánh giá chất lượng lao động dựa vào tiêu chí đánh

giá công chức hết sức trìu tượng. Hơn nữa các tiêu chí đánh giá trình độ

chuyên môn và năng lực thực sự của lao động đang bị méo mó bởi hiện

tượng cấp bằng cấp không chất lượng, xếp chức danh không dựa vào

công việc và năng lực thực tế khá phổ biến hiện nay.

Lớp lao động độ tuổi trung niên hiện đang làm nòng cốt trong công

ty không được cập nhật kiến thức và phương pháp nghiên cứu mới đang

là một vấn đề bức xúc. Lớp trẻ giỏi cũng không phải nhanh chóng dễ

dàng trở thành người chủ chốt hay tự chủ trong kinh doanh. Việc đào tạo

được một lao động vững tay nghề trong lĩnh vực kinh doanh cần thời








gian. Không phải chỉ qua trường lớp đã phát huy được mà cần phải tích

luỹ qua công việc. Vì vậy số lao động có năng lực ở độ tuổi trung niên

nếu được cập nhật kiến thức và trang bị phương pháp mới sẽ nhanh

chóng trở thành những người chủ chốt trong công việc.

3.2.2. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm

2001-2005.

Trong chiến lược phát triển nhân lực cho công ty năm 2001-2005

công ty sử dụng 4 phương pháp để dự báo nhu cầu nhân lực. Tuy nhiên,

trong khi dự báo không thể tách rời từng phương pháp để dự báo mà sử

dụng kết hợp cả 4 phương pháp từ đó đưa ra đưọc 1 chiến lược phù hợp

cho công ty.

- Phương pháp phân tích xu hướng: là nghiên cứu nhu cầu nhân

viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn xắp

tới.

- Phương pháp phân tích hệ số: dự báo nhu cầu nhân việc bằng

cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh,

một khối lượng sản phẩm, khối lượng hành khách vận chuyển... và số

lượng nhân viên cần thiết tương ứng.

- Phương pháp phân tích tương quan: xác định mối quan hệ thống

kê giữa hai đại lượng có thể so sánh như số lượng nhân viên và một đại

lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty từ đó có thể dự báo

được nhu cầu nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng.

- Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này

được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự

báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ

sở đánh giá phân loại ảnh hưởng của các yếu tố môi trường thay đổi đến

hoạt động của công ty. Trên cơ sở đó xây dựng một chương trình phù

hợp với những ước tính và dự kiến tương lai về nguồn nhân lực.








3.2.3. Kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm 2001-

2005.

Để xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC ta thông qua năng

suất lao động bình quân mà mỗi lao động đạt được để tính cho năm tới

tương ứng với sản lượng kế hoạch đặt ra.

Qua việc nghiên cứu biến động về môi trường kinh doanh, công ty

đưa ra dự đoán từ nay đến 2005 sự biến động về môi trường kinh doanh

như: đối thủ cạnh tranh, luật lệ, thị trường lao động... thay đổi không lớn

dẫn đến tình hình biến động của công ty không cao.

Cụ thể số lao động mỗi năm được xác định như sau:

N =

Trong đó:

N: Số lao động trong 1 năm.

Wlđ: năng suất lao động bình quân của 1 lao động trong năm

K: hệ số biến động lao động.

Theo nghiên cứu công ty đưa ra: K = 0,05 - 0,07

Dự báo sản lượng, và số lao động của công ty từ 2001-2005 thể

hiện trong bảng sau:

Bảng 3.1: Dự báo cho 5 năm từ 2001-2005.

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005

Tổng doanh thu 9.124.890.980 10.493.624.010 11.893.402.180 12.469.884.120 13.940.576.380

Năng suất lao

động bình quân

47..240.908 51.634.312 56.436.303 61.684.879 67.421.573








Tổng số lao động

trong khoảng

(người)

215-226 228-240 251-267 278-290 294-319

1) Kết quả dự báo về chất lượng và số lượng lao động trong công

tác BIC đến năm 2005.

Qua việc nghiên cứu nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên

trong công ty năm 1999-2000, quy mô sản xuất kinh doanh của công ty

trong năm tới, mối quan hệ giữa số lượng nhân viên và đại lượng về quy

mô sản xuất kinh doanh của công ty, trên cơ sở đánh giá phân loại ảnh

hưởng của các yếu tố môi trường thay đổi đến hoạt động của công ty. Đã

đưa ra được một dự báo về số lượng lao động của công ty như sau:

- Đối với nhân viên văn phòng, nhân viên quản lý.

Hiện tại số lao động này trong công ty chiếm một phần rất lớn hơn

30% tổng số lao động trong công ty. Số lao động này có thể đáp ứng

được quy mô sản xuất có khối lượng xe hoạt động lớn hơn hiện tại rất

nhiều. Vì vậy, đối với văn phòng ta không cần tăng số lượng nhân viên

mà chỉ cần đào tạo thêm kiến thức cho một số nhân viên có trình độ quản

lý yếu. Nâng trình độ của họ lên để đáp ứng được với quy mô sản xuất

mở rộng trong những năm tương lai.

Cụ thể:

- Đối với phòng máy tính quản lý dữ liệu và lập chương trình quản

lý của công ty. Trong tương lai công ty mở rộng sản xuất, chương trình

phức tạp vì vậy yêu cầu đối với phòng máy đến năm 2005 là 100% nhân

viên có trình độ đại học.

- Đối với bộ phận kế toán và thu ngân hàng ngày vào sổ những

khoản quyết toán, khoản thu từ các lái phụ xe, thu từ các khoản tài chính

khác, chi lái phụ xe dọc đường... Do phát triển kinh doanh, phát triển








thêm nhiều loại hình sản xuất vì vậy để quản lý tốt và khoa học đòi hỏi

các nhân viên phòng này phải có trình độ cao. Dự báo đến năm 2005 số

nhân viên phòng này đạt trình độ đại học là 100%.

- Các nhân viên văn phòng nhận điện báo, nhắc nhở lái xe đi đúng

giờ, chuẩn bị khăn, nước, băng hình... cho phụ xe để phục vụ hành khách

thì đòi hỏi trình độ không cần cao, chỉ cần tốt nghiệp cao đẳng.

- Đối với cán bộ quản lý: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám

đốc điều hành, trưởng phòng kế hoạch. Trong điều kiện hoạt động kinh

doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh, sự biến động của môi trường lớn. Đòi

hỏi họ phải có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược sâu rộng có thể quản lý

và điều hành nhân viên của mình một cách tốt nhất trong điều kiện môi

trường thay đổi. Vì vậy họ cần hàm thụ thêm kiến thức chuyên môn

trong điều kiện từng bước mở rộng quy mô kinh doanh. Công ty dự tính

những người này đến năm 2005 trình độ của họ là 100% trên đại học.

- Đối với thợ sửa chữa bảo dưỡng.

Qua các năm hoạt động sản xuất kinh doanh khối lượng công việc

ngày một tăng, và trong tương lai kinh doanh mở rộng khối lượng xe

nhiều, tần suất chạy lớn, xe hỏng - nhiều cùng với việc hiện hiện đại hoá,

cơ giới hoá trang thiết bị đòi hỏi nhân viên xưởng phải có trình độ cao bị

đòi hỏi nhân viên xưởng phải có trình độ cao. Để đáp ứng sửa chữa xe có

khối lượng hỏng hóc lớn. Ngoài ra công việc nhiều đòi hỏi đội ngũ thợ

phải tăng.

Dự tính đến 2005 tất cả xưởng trưởng, tổ trưởng các tổ sửa chữa

trình độ kỹ sư, các thợ khác trình độ cao đẳng kỹ thuật và trên cao đẳng.

Và số lượng nhân viên tại xưởng sẽ tăng là 20% mỗi năm.

- Đối với lái phụ xe: Trong quá trình chạy phải cạnh tranh với các

doanh nghiệp khác đòi hỏi xe chạy với tần suất cao, ngoài việc đó có

một số xe chạy đường dài vì vậy có thể sẽ xảy ra hỏng hóc dọc đường.








Điều đó đòi hỏi lái xe ngoài việc lái xe cần phải biết về kỹ thuật bảo

dương sửa chữa xe để có thể sửa chũa xe dọc đường nếu xe bị hỏng.

Dự báo đến 2005 số lượng xe tăng lên 60 xe vì vậy đòi hỏi số

lượng lái phụ xe tăng lên là 200% để đáp ứng nhu cầu chạy xe của công

ty.

- Đối với nhân viên bán vé:

Do tăng thêm các đại lý bán vé, vì vậy cần tăng thêm về số lượng

nhân viên. Dự tính năm 2005 số nhân viên này sẽ tăng so với hiện tại là

200%.

- Đối với nhân viên thanh tra.

Để đánh giá chuẩn xác hơn về hoạt động kinh doanh của các xe

hoạt động trên tuyến đòi hỏi trình độ của thanh tra phải tăng cao, có

phương pháp kiểm tra phù hợp trên các tuyến, ngoài ra đối với thanh tra

đòi hỏi phải có tính trung thực cao, phản ánh đúng thực chất hành khách

trên các tuyến. Với quy mô ngày mở rộng đòi hỏi số lượng thanh tra phải

tăng lên. Dự tính đến năm 2005 thanh tra sẽ tăng gấp đôi, hiện tại tức là

22 người.

3.3. CÁC PHƯƠNG ÁN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY

BIC NĂM 2001-2002.

3.3.1. Các quy định về đào tạo nhân lực trong công ty BIC Việt Nam.

Về đào tạo đầu vào, chính sách của Nhà nước là nâng cao chất

lượng đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề: mở rộng

quy mô đào tạo nghề; gửi đi đào tạo một số tài năng trẻ tại các trung

tâm, các trường dạy nghề để họ có thể nắm bắt được các chuyên môn cao

trong ngành vận tải.

Các quy định tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau:








- Đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý về kiến thức quản lý kinh tế,

quản lý hành chính, lý luận chính trị.

- Là công ty liên doanh: Việc bất đồng ngôn ngữ cũng gây hạn chế

lớn trong việc quản lý của cán bộ quản lý nước ngoài đối với các nhân

viên trong công ty. Vì vậy cần tăng cường bồi dưỡng ngoại ngữ cho mọi

nhân viên trong công ty.

3.3.2. Thu hút nhân lực từ bên ngoài.

Số lao động hiện đang làm việc trong công ty được đào tạo từ

nhiều nguồn khác nhau. Chủ yếu là từ các trường đại học, cao đẳng,

trung học chuyên nghiệp dạy nghề trong nước. Đa phần số lượng nhân

viên văn phòng đều học ở trường đại học hàng hải ra. Tuy họ có những

kiến thức cơ bản về vận tải nhưng chưa xác thực với ngành. Do vậy số

nhân viên công ty đặc biệt chú ý, quan tâm muốn thu hút từ nguồn nhân

lực bên ngoài là những kỹ sư vận tải đã tốt nghiệp ở trường giao thông

vận tải, và những lao động tốt nghiệp khoa cơ khí ô tô, công nhân sửa

chữa bảo dưỡng từ các trường kỹ thuật.

Công ty dự tính và đưa ra kết hoạch thu hút nhân lực từ bên ngoài

cho công ty đến năm 2001-2005 như sau:

Bảng 3.2. Kế hoạch thu hút lao động năm 2001-2005

TT Trình độ lao động 2001 2002 2003 2004 2005

1 Trên Đại học 0 0 0 0 0

2 Đại học 2 2 2 2 2

3 Cao Đẳng 21 7 20 18 9

4 Trung cấp 8 6 4 2 6

5 CN kỹ thuật 12 4 6 8 4

6 Chưa qua đào tạo 6 3 2 4 3








Dự tính thu hút lao động của công ty như sau:

- Lao động trình độ Đại học công ty thu hút chủ yếu là kỹ sư vận

tải, kỹ sư cơ khí về làm điều hành ở văn phòng và làm tại xưởng BDSV.

Kết hợp công việc với công nhân cũ của công ty, từng bước nâng cao

trình độ quản lý của nhân viên lao động gián tiếp.

- Số lao động trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật chưa qua đào

tạo công nhân tuyển vào ở đây chủ yếu là những phụ xe, thợ sửa chữa

bảo dưỡng, thợ rửa xe, lái xe và thanh tra tuyến. Những lao động này

công nhân tuyển thêm vào qua các năm để phục vụ nhu cầu mở rộng sản

xuất kinh doanh, mở rộng địa bàn hoạt động và mở thêm những tuyến

mới của công ty.

3.3.3. Đào tạo và nâng cao đội ngũ nhân lực hiện có của công ty

Như trên đã nêu ta thấy kết cấu nhân lực của công ty có kết cấu

theo độ tuổi tương đối trẻ. Số nhânlực này đã quen dần với những công

việc của công ty. Nếu số này được đào tạo để nâng cao trình độ thì sẽ trở

thành nguồn lực tốt cho sự phát triển của công ty trong những năm tới.

Việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ

đáp ứng được các yêu cầu sau.

+ Nâng cao chất lượng công việc mỗi lao động.

+ Đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng đó là sản phẩm-

dịch vụ có chất lượng cao, đáp ứng được sự đảm bảo và an toàn cho

khách hàng.

+ Đảm bảo an toàn trong kinh doanh, tạo bước chuyển biến tích

cực về năng lực cạnh tranh của công ty.

+ Chú trọng đầu tư phát triển kinh doanh đảm bảo thu nhập cho

người lao động năm sau cao hơn năm trước.








*) Mục tiêu của công tác đào tạo nâng cao trình độ nhân lực của

công ty.

- Nâng cao trình độ người lao động về chuyên môn.

- Đào tạo để thích ứng với chuyên môn sau của công ty mà số mới

ra trường chưa đáp ứng được

- Đào tạo có kiến thức về lý luận theo yêu cầu về tiêu cuẩn công

chức, viên chức.

* Hình thức đào tạo.

+ Về chuyên môn

- Gửi các nhân viên đi đào tạo các lớp chuyên đề ngắn hạn, các lớp

tập huấn, các khoá học nghề, các trường Đại học mà có thể học tại chức.

- Đào tạo qua các hội nghị, hội thảo khoa học.

- Đào tạo tại chỗ qua hướng dẫn của cán bộ có trình độ đối với

người mới vào nghề hoặc trình độ thấp hơn.

- Đào tạo qua công việc, người có kinh nghiệm trình độ đi trước

truyền lại cho người sau...

+ Về vi tính:

- Chủ yếu là tự học. Đối với chuyên môn đòi hỏi vi tính ở trình đọ

cao công ty phải cử một vài người đi đào tạo tại các trung tâm, trường.

Số này về sau sẽ trở thành những người hướng dẫn cho những đồng

nghiệp khác trong công ty.

+ Về ngoại ngữ:

- Nhân viên tự học thêm ngoài giờ tại các trung tâm đào tạo ngoại

ngữ và tự túc kinh phí. Đây là cách thức học ngoại ngữ phổ biến. Ngoài

ra còn có một số công ty hỗ trợ thêm kinh phí cho cán bộ tự thu xếp học

ngoài giờ.








- Công ty tổ chức lớp học và hỗ trợ kinh phí hoàn toàn. Cách thức

tổ chức này không thường xuyên và liên tục, tuỳ theo khả năng tài chính

và chủ trương của lãnh đạo công ty về tầm quan trọng của đào tạo ngoại

ngữ.

- Các dự án nước ngoài sẽ giúp đào tạo ngoại ngữ, tuy số lượng

không nhiều nhưng rất có hiệ quả và chất lượng vì được đào tạo tại nước

ngoài là môi trường tốt để học ngoại ngữ.

+ Về các kiến thức nghiệp vụ khác.

- Các lớp lý luận chính trị tại chức hoặc ngắn hạn.

- Các lớp quản lý hành chính Nhà nước tập trung ngắn hạn hoặc

dài hạn, từng đối tượng cử đi học.

3.4. KIẾN NGHỊ VỀ BIỆN PHÁP THỰC HIỆN.

* Tài chính cho việc Đào tạo nhân lực của công ty BIC

+ Công ty nên có riêng một quỹ đầu tư cho phát triển nhân lực,

được trích từ doanh thu hoặc lãi hàng năm bằng cách giảm quỹ khác

như: Quỹ đầu tư xây dựng cơ bản, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi... Mỗi

quỹ một ít thì sẽ không gây ảnh hưởng lớn đến sự hoạt động của quỹ

này.

+ Có thể thực hiện công tác quyên góp của cán bộ công nhân viên

trong công ty bằng cách tính vào lương hàng tháng của họ một phần nhỏ.

+ Để bớt phần nào chi phí cho việc đào tạo công ty nên cử đi học

những nhân viên còn trẻ, có năng lực. Số còn lại nên đào tạo tại công ty

qua công việc, qua những buổi học tại công ty do cán bộ có năng lực

giảng dạy hướng dẫn.

* Chủ động công việc chuẩn bị nguồn nhân lực cho công ty

+ Công tác tuyển chọn lao động đầu vào phải được chú trọng.

Thực hiện thi tuyển công chức trên cơ sở thành lập một hội đồng chấm








thi có thể thi viết hoặc thi vấn đáp ngay tại chỗ (phỏng vấn việc làm).

Lao động phải được thử việc trước khi ký kết hợp đồng với công ty.

+ Lựa chọn đầu vào phải chất lượng. Tuỳ theo yêu cầu của công

việc mà lựa chọn cho phù hợp nhứ: Đối với người lao động gián tiếp ít

nhất phải có tình độ Cao đẳng, Đại học, ngoại ngữ và vi tính. Đối với lao

động trực tiếp thì phải được qua huấn luyện đào tạo nghiệp vụ.

+ Công tác đào tạo nâng cao, bồi dưỡng trình độ lao động trong

công ty cần phải được coi trọng thực sự để đáp ứng được với yêu cầu

công việc cần. Tránh tình trạng học chỉ để có bằng cấp mà không chất

lượng, vừa tốn tiền, tốn thời gian.








KẾT LUẬN

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp muốn

tồn tại và phát triển thì phải có một chiến lược hợp lý. Một doanh nghiệp

cần xác lập và củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng

chiến lược sản xuất phát triển sản phẩm mà bằng các chiến lược về lao

động. Điều đó đòi hỏi của doanh nghiệp phải trao đổi cách nhìn nhận về

thực hiện công tác quản lý lao động theo hướng có hiệu quả hơn và phù

hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp trong thời gian tới.

+ Xác định tính khả thi của đề tài.

- Trong phạm vi giới hạn của đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một

phần nội dung lý luận cơ bản về chiến lược phát triển nhân lực. Thông

qua thực tế đã phân tích được tình hình sử dụng nhân lực trong công ty

BIC trên cơ sở những kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và số lượng

lao động trong công ty. Qua sự phân tích đánh giá xây dựng về chiến

lược nhân lực cho công ty BIC năm 2001-2005.

- Chiến lược đưa ra nhằm mục đích nâng cao năng lực và trình độ

của đội ngũ lao động trong công ty, phát triển mở rộng số lượng lao

động phù hợp với tình hình nhiệm vụ trong những năm tới.

- Với sự phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng quy mô cả về

chiều rộng lẫn chiều sâu của công ty thì đề tài này đáp ứng được gần như

đầy đủ nhân lực cho công ty trong những năm tới.

*) Ưu điểm và hạn chế của đề tài.

Ưu điểm:

- Đưa ra được một sự khái quát về chiến lược phát triển nhân lực.

- Đánh giá được tình hình sử dụng nhân lực của công ty BIC trong

những năm qua.








- Đưa ra được phương án chiến lược về nhu cầu nhân lực cho công

ty những năm tới 2001-2005

Nhược điểm:

- Do chỉ được tự nghiên cứu cho nên trong sự khái quát về lý luận

chiến lược và chiến lược phát triển nhân lực còn chưa đầy đủ và hạn chế

về lý luận.

- Trong quá trình phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh cũng

như tình hình sử dụng lao động của công ty BIC còn chưa được logic và

lý luận thực tế còn ít.

- Sự đánh giá về môi trường còn hạn chế để đưa ra một con số cụ

thể về số lượng cũng như chất lượng lao động cho công ty. Mới đưa vào

suy đoán tham khảo.

+ Hướng phát triển của đề tài.

Đến nay công ty vẫn chưa hề có một số chiến lược về nhân lực. Đề

tài này sẽ là hướng căn bản để giúp cho công ty có thể đưa ra được một

chiến lược phát triển nhân lực cho mình trong những điều kiện và trình

hình cụ thể.














Education

Đề cương chi tiết Luận văn tốt nghiệp