Ppt บรรยาย 23700 paoเสริมครั้งที่1และ2_edited

ชุ�ดวิ�ชุา 23700 ทฤษฎี�และแนวิปฏิ�บั�ติ�ในการบัร�หารการศึ�กษา

โดยอาจารย ดร.ร�ตินา ดวิงแก"วิ

1

การสั�มมนาคร�&งท�'1ครอบัคล�มเน)&อหา 8 ประเด*น 1. พั�ฒนาการของทฤษฎี�การบัร�หารและการบัร�หารการศึ�กษา

-แนวคิ�ดและทฤษฎี�การบร�หาร-พั�ฒนาการของทฤษฎี�การบร�หารท��วไป-พั�ฒนาการของทฤษฎี�การบร�หารการศึ�กษา

2. ทฤษฎี�ระบับั-แนวคิ�ดพั !นฐานเก��ยวก�บทฤษฎี�ระบบ-ทฤษฎี�ระบบท��วไป-ทฤษฎี�ระบบสั�งคิมของพัาร'สั�น

-ทฤษฎี�ระบบสั�งคิมของเกทเซลสั'และก)บา- ทฤษฎี�ระบบ 4 ของล�เคิอร'ท- ทฤษฎี�องคิ'การการเร�ยนร) *ของเซงก�

2

3 .ทฤษฎี�องค การ พัฤติ�กรรมองค การ และการพั�ฒนาองค การ-แนวคิ�ดหล�กการและพั�ฒนาการของทบ.องคิ'การ-พัฤติ�กรรมองคิ'การ-การพั�ฒนาองคิ'การ-องคิ'การทางการศึ�กษาและการพั�ฒนา

4. ภาวิะผู้0"น1า -แนวคิ�ดเบ !องติ*นเก��ยวก�บภาวะผู้)*น.า -ว�ว�ฒนาการของการศึ�กษาภาวะผู้)*น.า -ทฤษฎี�บางประการเก��ยวก�บภาวะผู้)*น.า

ฯลฯ

3

5. อ1านาจหน"าท�'และควิามร�บัผู้�ดชุอบั -แนวคิ�ดเก��ยวก�บอ.านาจ

-แนวคิ�ดเก��ยวก�บอ.านาจหน*าท��ของผู้)*บร�หารสัถานศึ�กษา-แนวคิ�ดเก��ยวก�บคิวามร�บผู้�ดชอบ

6. การติ�ดสั�นใจและการสั�'งการ-แนวคิ�ดเก��ยวก�บการติ�ดสั�นใจ-ติ�วแบบการติ�ดสั�นใจเช�งทฤษฎี�-ติ�วแบบการติ�ดสั�นใจเช�งประย4กติ'-การติ�ดสั�นใจทางการบร�หารการศึ�กษา

4

7. การบัร�หารควิามข�ดแย"ง-แนวคิ�ดพั !นฐานเก��ยวก�บคิวามข�ดแย*ง-สัาเหติ4ของคิวามข�ดแย*ง-กระบวนการของคิวามข�ดแย*ง-การบร�หารคิวามข�ดแย*ง-การพั�ฒนาตินเองในการบร�หารคิวามข�ดแย*ง

8. การจ0งใจและการติ�ดติ2อสั)'อสัาร- แนวคิ�ดเก��ยวก�บการจ)งใจ-ทบ.การจ)งใจด*านเน !อหา-ทบ.การจ)งใจด*านกระบวนการ- แนวคิ�ดเก��ยวก�บการติ�ดติ5อสั �อสัาร-การติ�ดติ5อสั �อสัารทางการศึ�กษา

5

1. พั�ฒนาการของทฤษฎี�การบัร�หาร

-แนวคิ�ดและทฤษฎี�การบร�หาร-พั�ฒนาการของทฤษฎี�การบร�หารท��วไป-พั�ฒนาการของทฤษฎี�การบร�หารการศึ�กษา

6

ทฤษฎี�เป6นช4ดของแนวคิ�ด(concepts) คิติ�ฐาน(assumptions )และข*อสัร4ปโดยท��วไป (generalization)ท��อธิ�บายเก��ยวก�บพัฤติ�กรรมองคิ'การอย5างเป6นระบบสั�มพั�นธิ'ก�น (Hoy& Miskel, 2006: 3)

ทฤษฎี�ทางการศึ�กษา หมายถ�ง การจ�ดกล�2มของควิามค�ดท�'วิไปหร)อข"อเสันอท�'อธิ�บัายถึ�งการด1าเน�นงานของสัถึาบั�นการศึ�กษา เช5นโรงเร�ยน หร อสัถึานการณ์ เช5นการเร�ยนการสัอน นอกจากน�! คิวามคิ�ดและข*อเสันอเหล5าน�! ก9คิ5อนข*างเป6นนามธิรรมและใช*เป6นหล�กการท��วไปเพั �อน.าไปใช*อธิ�บายสัถานการณ์'อ �น ๆ ได*

(Theory refers to a grouping or clustering of general ideas or propositions that explain the operations of an institution, such as a school, or a situation, such as teaching or learning: moreover, these ideas and propositions are sufficiently abstract or general that they can be transferred and applied to situations other than those in which they are directly developed. ) (Gutex, 1988: 250)

What is theory?

7

ติ�วิอย2างติ�วิอย2าง: : แบับัไหนใชุ"เป7นหล�กการแบับัไหนใชุ"เป7นหล�กการท�'วิไป ท�'วิไป ((general principlegeneral principle))EX.1 -The teacher gave candy to the

students because they were well behaved.

EX.2 -The fourth-grade reading test scores improved because students had daily practice in phonics.

(Teaching phonics improves achievement in reading)

8

TheoryTheory An explanation for how or why something occurs. . .An explanation for how or why something occurs. . . Question:Question: What is the most efficient and effective means of running an organization? What is the most efficient and effective means of running an organization? ((ว�ธิ�การอะไรท��จะใช*ในการบร�หารจ�ดการว�ธิ�การอะไรท��จะใช*ในการบร�หารจ�ดการองคิ'การได*อย5างม�ประสั�ทธิ�ภาพัและเก�ดองคิ'การได*อย5างม�ประสั�ทธิ�ภาพัและเก�ดประสั�ทธิ�ผู้ลประสั�ทธิ�ผู้ล))

9

ควิามสั1าค�ญของทฤษฎี�

1. ใช*อธิ�บายหร อคิาดการณ์'และช�!ให*เห9นถ�ง พัฤติ�กรรมท�'เก�ดข�&นในองค การ

2. ช5วยก.าหนดท�ศึทางการวิ�จ�ย3. ช5วยกระติ4*นให*เก�ดองค ควิามร0"ใหม2ๆ4. ช5วยให*แนวิทางการปฏิ�บั�ติ�ท��เช �อถ อได*

11

Theories about why certain things happen in schoolsTheories about why certain things happen in schools

Teachers’ Job satisfaction(ท1าไมคร0จ�งพั�งพัอใจก�บังาน)

-Teachers’ job satisfaction increases when they are given control over school-wide decisions.

- Teachers’ job satisfaction increases when they are treated like professionals.

School effectiveness (ท1าไมโรงเร�ยนเก�ดประสั�ทธิ�ผู้ล)-School effectiveness improves when the

entire community-educators, parents, and citizens-are responsible for school governance.

- Effectiveness improves when schools are governed by strong instructional leaders.

13

ควิามสั�มพั�นธิ ระหวิ2างTheory, Research, และPractice

ควิามหมายของการวิ�จ�ย(Research) “การวิ�จ�ยเป7นการค"นควิ"าอย2างม�ระบับั โดยม�การควิบัค�ม สั�งเกติและพั�ถึ�พั�ถึ�นติ2อสัมมติ�ฐาน[ข"อควิามท�'คาดเดา]ท�'ก1าหนดไวิ" เป7นการทดสัอบัสัมมติ�ฐานเก�'ยวิก�บัควิามสั�มพั�นธิ ของปรากฏิการณ์ ทางธิรรมชุาติ�ติ2างๆ โดยการทดสัอบัน�&นกระท1าอย2างเป7นระบับั ม�การควิบัค�ม สั�งเกติ และจ�ดกระท1าอย2างเข"มงวิด” (Kerlinger, 1986: 10)

14

ควิามสั�มพั�นธิ ระหวิ2างTheory, Research, และPractice (ติ2อ)

ข"อสัร�ปท�'วิไป

หล�กการและกฎี

แนวิค�ด แนวิค�ด

การทดสัอบัสัมมติ�ฐาน

แสัดงระบับัของทฤษฎี� (Hoy& Miskel, 2006: 6)การปฏิ�บั�ติ�15

คิวามสั�มพั�นธิ'ระหว5างTheoryและ Practiceทางการบร�หาร

ทฤษฎี�วิางกรอบัควิามค�ดแก5ผู้)*ปฏิ�บ�ติ� กระบวนการน.าทฤษฎี�มาใช*จะช5วยให*แนวทาง

การว�เคิราะห'ผู้ลท��เก�ดข�!นจากการปฏิ�บ�ติ� ทฤษฎี�ช5วยในการติ�ดสั�นใจ

16

คิวามสั�มพั�นธิ'ระหว5างทฤษฎี�การบัร�หารการศึ�กษาก�บทฤษฎี�การบัร�หารท�'วิไป

ทฤษฎี�การบร�หารท��วไปเป6นฐานคิ�ดของทฤษฎี�การบร�หารการศึ�กษา

คิ.ศึ . 1950 น�กทฤษฎี�การบร�หารการศึ�กษาเร��มเคิล �อนไหวพั�ฒนาทฤษฎี�ในศึาสัติร'ของตินเพัราะเห9นข*อจ.าก�ดของการใช*ทฤษฎี�การบร�หารท��วไปในบร�บทท��ม�คิวามแติกติ5างก�น

17

พั�ฒนาการของทฤษฎี�การบัร�หารท�'วิไป

การบร�หารเช�งว�ทยาศึาสัติร' การบร�หารเช�งมน4ษยสั�มพั�นธิ' การบร�หารเช�งพัฤติ�กรรมศึาสัติร' การบร�หารสัม�ยใหม5

18

1.การบร�หารเช�งว�ทยาศึาสัติร'• Classic Theory หร)อ Scientific

management Theory• เร�'มในย�คปฏิ�วิ�ติ�อ�ติสัาหกรรม ศึติวิรรษท�'19• เน"นการบัร�หารจ�ดการงานและคนงาน• ติ*องการหาว�ธิ�การท��จะใช*คินให*ม�ประสั�ทธิ�ภาพัมาก

ท��สั4ดเพั �อเพั��มประสั�ทธิ�ภาพัของผู้ลผู้ล�ติ• ผู้)*น.าในการบร�หารเช�งว�ทยาศึาสัติร'คิ อ

Frederick Taylor

19

Classical organizational theory espouses two perspectives:

Scientific management – focusing on the management of work and workers

Administrative management - addressing issues concerning how overall organization should be structured

20

Major contributors to the Classical Organizational

Theory:

Scientific Management:»Frederick Taylor

Administrative Management:»Henri Fayol »Luther Halsey Gulick»Max Weber

21

Federick Taylor

1856-1915

การบัร�หารเชุ�งวิ�ทยาศึาสัติร (Scientific Management)

Taylor believed that most factory workers did not have the knowledge needed to manage their own work. Instead, trained industrial planners were responsible for analyzing work scientifically, with time and motion studies, and designing tasks based on the results. Motivation for the worker was derived solely from his paycheck which, according to Taylor, was all that workers cared about.

Publishes—The Principles of Scientific Management 22

Fayol Theory of Administrative Management

Fayol was a qualified engineer and also held a high position industry: managing director of a large French company. A year after the death of Taylor, he published his most famous book entitled: General and Industrial Management.

Henri Fayol 24

Fayol’s 5 Management Functions=>POCCC

Fundamental roles performed by all managers: Planning Organizing Commanding Coordinating Controlling

-Fayol เป6นคินแรกท��กล5าวว5า “การบัร�หารจ�ดการเป7นกระบัวินการประเม�นท�'ติ2อเน)'อง” (management as a continuous process of evaluation)

-Fayol เสันอหล�กการ 14 ข*อในการบร�หารจ�ดการองคิ'การ26

Fayol’s 14 principles of management

1. Division of labor: work must be subdivided to facilitate specialization;

2. Authority: authority and responsibility should go hand in hand;

3. Discipline: discipline is important to develop obedience, diligence, energy and respect;

4. Unity of command: subordinates must report to one superior;

5. Unity of direction: all operations with the same objective must have one manager and one plan;

6. Subordination of individual interest to general interest: the interest of one individual or group should not dominate the interest of the enterprise as a whole;

7. Remuneration: remuneration and all other methods of payment should be fair;

8. Centralization: managers always hold final responsibility but should delegate certain authority to subordinates;

27


9. Scalar chain: a clear line of authority or chain of command should extend from the highest to the lowest level of an enterprise. This helps to ensure an orderly flow of information and complements the principle of unity of command;

10. Order: there is a place for everything and everything in its place. Proper scheduling of work and timetables to complete work is important. This can facilitate the channeling of materials to the right place at the right time;

11. Equity: employees should be treated with kindness and justice;

28


12. Stability of tenure of personnel: management should work towards obtaining long-term commitments from staff and avoid unnecessary turnover of staff which is costly and works against overall goal accomplishment;

13. Initiative: workers should feel like an active part of the organization through conceiving and executing plans in order to develop their capacity to the fullest;

14. Esprit de corps: harmony and union help to build the strength of an enterprise. It is an extension of the principle of unity of command, emphasizing the need for teamwork and the importance of communication .

29

• Until today, Fayol’s principles remain important as they continue to have a significant impact on current managerial thinking. His main contribution was the idea that management was not a talent related to genetic hereditary, but a skill that could be taught. He created a system of ideas that could be applied to many areas of management and laid down basic rules for managing large organizations.

30

Luther Halsey Gulick(1892-1992)

• A specialist in municipal finance and administration

• Gulick works with the Institute of Public Administration, professor of municipal science and administration at Columbia, and serves on Franklin D. Roosevelt’s Committee of Government Administration

• Expands Fayol’s five management functions into 7 functions: POSDCoRB == > Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting

31

1. Planning - developing an outline of the things that must be accomplished and the methods for accomplishing them

2. Organizing - establishes the formal structure of authority through which work subdivisions are arranged, defined, and coordinated to implement the plan

3. Staffing - selecting, training, and developing the staff and maintaining favorable working conditions

4. Directing - the continuous task of making decisions, communicating and implementing decisions, and evaluating subordinates properly

32

5. Coordinating - all activities and efforts needed to bind together the organization in order to achieve a common goal

6. Reporting - verifies progress through records, research, and inspection; ensures that things happen according to plan; takes any corrective action when necessary; and keeps those to whom the chief executive is responsible informed

7. Budgeting - all activities that accompany budgeting, including fiscal planning, accounting, and control

33

Max Weber(1864-1920)

• German sociologist

• Weber first describes the concept of bureaucracy – an ideal form of organizational structure

• He defines bureaucratic administration as the exercise of control on the basis of knowledge

• Weber states, “Power is principally exemplified within organizations by the process of control”

34

• Max Weber (1947) expanded on Taylor's theories, and stressed the need to reduce diversity and ambiguity in organizations. The focus was on establishing clear lines of authority and control. Weber's bureaucratic theory emphasized the need for a hierarchical structure of power. It recognized the importance of division of labor and specialization. A formal set of rules was bound into the hierarchy structure to insure stability and uniformity. Weber also put forth the notion that organizational behavior is a network of human interactions, where all behavior could be understood by looking at cause and effect.

35

Key Features of Bureaucracy

1. Clear division of labor: each task performed by employees is formally created and recognized as an official duty (yours and no one else’s). Specialization.

2. Hierarchical arrangement of positions: each lower position controlled and supervised by a higher one. Chain of Command.

39

3. Formal rules and regulations: uniformly guide employee behavior. Provide continuity and stability to work environment. Reduce uncertainty about task performance.

4. Impersonal relationships: managers don’t get involved in employees’ personalities and personal preferences. No emotional attachments. Provides for fairness.

40

5. Employment based entirely on technical competence: get job because you can do the job, not because of who you know. Rigid selection criteria. No arbitrary dismissal or promotion.

41

Bureaucracy in Schools

Feature

• Separation of functions by job=>การแบ5งแยกหน*าท��ติามล�กษณ์ะของงาน

• Specialization within jobs by role =>คิวามเฉพัาะเจาะจงของงานข�!นก�บบทบาทหน*าท��

• Employment based on credentials =>การจ*างงานข�!นก�บคิวามน5าเช �อถ อ

School Examples

• The principal has one job, the teacher another, and the guidance counselor another, and the bus driver another

• Teaching assignments are specialized by level and by field

• Teacher are licensed for particular roles ; districts hired appropriately credentialed

42

Bureaucracy in Schools (ติ5อ)

Feature

• Hierarchically organized office=>สัายบ�งคิ�บบ�ญชา

• Explicit rules=> กฎีระเบ�ยบ

• Opportunity for advancement=>

โอกาสัคิวามก*าวหน*า

School Example

• Teachers report to principals, who are in turn report to superintendent . In large school districts the hierarchy tend to be steeper than it is in smaller districts and much more complicated.

• Details about personnel are provided in districts’ master agreements; codes of conduct and specified punishment for infractions are provided in student handbooks.

• Seniority represent and important basis for salary increments; with additional preparation, teachers can become administrators

43

Common Criticisms of Classical Organizational Theory

Classical principles of formal organization may leadto a work environment in which:

• Employees have minimal power over their jobs and working conditions

• Subordination, passivity and dependence are expected • work to a short term perspective• Employees are lead to mediocrity • Working conditions produce to psychological failure as a

result of the belief that they are lower class employees performing menial tasks

44

Main ideaof classical organizational theory

• There is “one best way” to perform a task.

45

ก�จกรรม• แบ5งเป6นสั��กล45ม : Taylor, Fayol, Gulick และ

Weber• ให*ติรวจสัอบหล�กการทฤษฎี�คิลาสัสั�กของการบร�หาร

จ�ดการเช�งว�ทยาศึาสัติร'ติามกล45มท��ท5านได*ร�บ• ว�เคิราะห'ว5าทฤษฎี�คิวามเช �อด�งกล5าวย�งคิงม�อย)5หร อไม5อย)5

หร อ ม�การแก*ไขติามกระแสัการศึ�กษาของโลกป?จจ4บ�นน�!• น.าแนวคิ�ดของกล45มท5านไปสั)5 การอภ�ปรายท��เก��ยวข*องก�บ

ระบบป?จจ4บ�นของการบร�หารการศึ�กษา

46

2. การบร�หารเช�งมน4ษย'สั�มพั�นธิ'

• เก�ดจากแนวคิ�ดท��ว5าคินเป6นองคิ'ประกอบสั.าคิ�ญของการบร�หาร

• ม�คิวามข�ดแย*งก�บแนวคิ�ดการบร�หารเช�งว�ทยาศึาสัติร'• ผู้)*น.าในกล45มน�! Follet, Mayo, Rothlisberger, Lewin,

McGregor

48

Elton Mayo

Hawthorne Studies

การบัร�หารเชุ�งมน�ษยสั�มพั�นธิ

49

บัทสัร�ปของ Hawthorne Studies

• สั�'งเร"า/สั�'งกระติ�"นทางเศึรษฐก�จไม2ใชุ2แรงจ0งใจท�'สั1าค�ญ

• คนงานติอบัสันองติ2อการบัร�หารจ�ดการในฐานะสัมาชุ�กของกล�2มท�'ไม2เป7นทางการ (informal gr.) ไม2ใชุ2ในฐานะของป;จเจกบั�คคล

• แบับัแผู้นของกล�2มท�'ไม2เป7นทางการ (social norm)สั2งผู้ลติ2ออ�ติราการผู้ล�ติมากกวิ2าล�กษณ์ะทางกายภาพั

• ควิามชุ1านาญเฉพัาะทางไม2จ1าเป7นสั1าหร�บัwork group ท�'จะชุ2วิยให"องค กรม�ประสั�ทธิ�ภาพั

• คนงานใชุ" informal org. ปกป=องติ�วิเองเพั)'อติอบัโติ"การติ�ดสั�นท�'ไร"เหติ�ผู้ล 51

บัทสัร�ปของ Hawthorne Studies(ติ2อ)

• องค กรทางสั�งคมท�'ไม2เป7นทางการม�ปฏิ�สั�มพั�นธิ ก�บัการบัร�หารจ�ดการ

• การควิบัค�มบั�งค�บับั�ญชุาในสัายงานเฉพัาะไม2ใชุ2เป7นสั�'งจ1าเป7นท�'จะท1าให"งานประสั�ทธิ�ภาพั

• ผู้0"น1าท�'ไม2เป7นทางการม�ควิามสั1าค�ญพัอๆก�บัformal supervisors

• สัมาชุ�กในองค การแติ2ละคนเป7นมน�ษย ท�'ม�ควิามกระติ)อร)อร"นไม2ใชุ2เป7นฟั;นเฟั?องในเคร)'องจ�กร

52

X-Y Theory(Doughlas McGregor)

Asumptions of Theory X Assumptions of Theory y• Most people dislike work

and seek to avoid it.• Most people must be

coerced into doing work.

• Most people prefer to take direction from others.

• Most people avoid taking responsibility

• Most people seek security above all else.

• Most people lack ambitious.

• Most people derive satisfaction from work.

• Most people motivate themselves to perform work when they are committed to its goals.

• Accomplishment of worthy goals results in satisfaction.

• Most people accept and even seek responsibility.

• Most people exhibit creativity in performing work and ingenuity in solving problem.

• Most work underutilizes the intellectual capacities of workers

53

3. การบร�หารเช�งพัฤติ�กรรมศึาสัติร'• ให*คิวามสั.าคิ�ญก�บพัฤติ�กรรมการท.างานในองคิ'การ อ�นเป6น

ผู้ลกระทบของคิวามสั�มพั�นธิ'เช�งสั�งคิมและโคิรงสัร*างขององคิ'การ

• ใช*ท� !งการบร�หารเช�งว�ทยาศึาสัติร'&เช�งมน4ษยสั�มพั�นธิ'• ทฤษฎี�น�!ให*แนวการศึ�กษาท��ผู้สัมผู้สัานหล�กจ�ติว�ทยา

สั�งคิมว�ทยา เศึรษฐศึาสัติร' และร�ฐศึาสัติร'เข*าก�บศึาสัติร'ทางการบร�หาร (interdisciplinary)

• ผู้)*น.าในกล45มน�!ได*แก5 Barnard, Weber, Simon, Parsons, Weick, Maslow

54

Max Weber

การบัร�หารเชุ�งพัฤติ�กรรมศึาสัติร องค กร

เป7นsocial system ท�'ม�ปฏิ�สั�มพั�นธิ และข�&นก�บัสั�'งแวิดล"อม

55

Abraham Maslow, Psychologist

การบัร�หารเชุ�งพัฤติ�กรรมศึาสัติร แรงจ0งใจของมน�ษย

ข�&นก�บัneeds 1.ด*านร5างกาย 2.คิวามม��นคิง 3.การติ�ดติ5อสั�มพั�นธิ' 4. การยกย5องน�บถ อ 5.การบรรล4ศึ�กยภาพั 56

4. การบัร�หารสัม�ยใหม2

• เน"นทฤษฎี�การบัร�หารเชุ�งระบับั ทฤษฎี�การบัร�หารเชุ�งปร�มาณ์ และทฤษฎี�การบัร�หารเชุ�งสัถึานการณ์ รวิมท�&งพัยายามใชุ"ควิามร0"ในสัาขาวิ�ชุาติ2างๆ(สัหวิ�ทยาการ) ในการพั�จารณ์าหาทางแก"ไขป;ญหาการบัร�หาร

• ใชุ"ระบับัเป@ด (Open systems) ในการแก"ป;ญหา

• ผู้)*น.าในกล45มน�! ได*แก5 Katz&Kahn== >Input Output-process system Drucker==> Participative management และ

Strategic management 57

สัร�ปพั�ฒนาการของทฤษฎี�การบัร�หาร

(Hoy & Miskel, 2006: 17)

แบั2งกล�2มการบัร�หาร Historical Roots แนวิค�ดร2วิมสัม�ย • การบัร�หารเชุ�งวิ�ทยาศึาสัติร Rational system

• การบัร�หารเชุ�งมน�ษยสั�มพั�นธิ Natural systems

• การบัร�หารเชุ�งพัฤติ�กรรมศึาสัติร Open systems

• การบัร�หารสัม�ยใหม2(ด0เอกสัารประกอบัเร)'อง Key Assumptions and Principles)

58

Closed-SystemsPerspectives

Closed-SystemsPerspectives

Open-SystemsPerspectives

Open-SystemsPerspectives

ScientificManagement

ScientificManagement

Rational System

Rational System

Open SystemOpen

System

Natural SystemNatural SystemHuman RelationsHuman Relations

Synthesis

Growth and Development of Organizational Thought (Hoy & Miskel, 2006: 17)

59

Environment

Inputs -people -materials -finances

Transformation Process

Outputs -Products -Services

Feedback

Open System with Feedback Loop (Hoy & Miskel, 2006: 18)

60

Environment

Transformation Process Structural System

Individual system

Political sys.Cultural sys.

Inputs

Outputs

Feedback

Lear

nin

g

Teaching

Learnin

g

Teachin

g

Internal Elements of the system (Hoy & Miskel, 2006: 24)

61

พั�ฒนาการของทฤษฎี�การบัร�หารการศึ�กษา

การบร�หารการศึ�กษาเช�งว�ทยาศึาสัติร' การบร�หารการศึ�กษาเช�งมน4ษยสั�มพั�นธิ' การบร�หารการศึ�กษาเช�งพัฤติ�กรรมศึาสัติร' การบร�หารการการศึ�กษาติ�!งแติ5ป@คิ.ศึ . 1975

เป6นติ*นมา

62

แนวิค�ดสั1าค�ญ

ทบ.การบร�หารเช�งว�ทยาศึาสัติร'เน*นคิวามสั.าคิ�ญด*านประสั�ทธิ�ภาพัการสัอนมาใช*ในการจ�ดการเร�ยนการสัอน โดยม�การน.าว�ธิ�การทางสัถ�ติ�มาใช*รวบรวมข*อม)ล ว�เคิราะห'และทดสัอบข*อม)ลเก��ยวก�บการจ�ดการศึ�กษา รวมท�!งว�เคิราะห'งานท��น�กบร�หารท.า เพั �อน.ามาเป6นพั !นฐานเปร�ยบเท�ยบก�บผู้ลผู้ล�ติทางการศึ�กษา

ทบ.การบร�หารการศึ�กษาเช�งมน4ษยสั�มพั�นธิ'เน*นการน.าแนวคิ�ดประชาธิ�ปไติยมาใช*ในการบร�หาร โดยเปAดโอกาสัให*คิร) ผู้)*ปกคิรองและช4มชนได*เข*ามาม�สั5วนร5วมในการบร�หารการศึ�กษา

63

ทบ.การบร�หารการศึ�กษาเช�งพัฤติ�กรรมศึาสัติร'เน*นการจ�ดระบบบร�หารการศึ�กษาติามแนวคิ�ดและร)ปธิรรมของระบบบร�หารขนาดใหญ5และเป6นระบบเปAดท��เปAดโอกาสัให*สั�งคิมม�สั5วนร5วมและติรวจสัอบรวมท�!งการใช*ท�กษะการบร�หารในล�กษณ์ะท��เป6นว�ชาช�พัช�!นสั)ง

ทบ.การบร�หารการการศึ�กษาติ�!งแติ5ป@คิ.ศึ . 1975 เป6นติ*นมา ม�แนวคิ�ดทางการบร�หารการศึ�กษาเก�ดข�!นมากมายท�!งท��ประย4กติ'จากทฤษฎี�อ �นท��เก��ยวข*องและแนวคิ�ดท��ม45งเพั �อให*สัอดคิล*องก�บธิรรมชาติ�ของหล�กและเน !อหาว�ชาการบร�หารการศึ�กษา แติ5ย�งไม5ม�ทบ.ใดท��สัามารถอธิ�บายภาพัการบร�หารการศึ�กษาได*อย5างสัมบ)รณ์'

แนวิค�ดสั1าค�ญ (ติ2อ)

64

2. ทฤษฎี�ระบับั-แนวคิ�ดพั !นฐานเก��ยวก�บทฤษฎี�ระบบ-ทฤษฎี�ระบบท��วไป-ทฤษฎี�ระบบสั�งคิมของพัาร'สั�นสั'

-ทฤษฎี�ระบบสั�งคิมของเกทเซลสั' และก)บา

-ทบ.ระบบ 4 ของล�เคิอร'ท-ทบ.องคิ'การการเร�ยนร) *ของเซงก�

65

แนวคิ�ดพั !นฐานเก��ยวก�บทฤษฎี�ระบบ

• คิวามหมายของระบบ• องคิ'ประกอบของระบบ

1. สั5วนติ5างๆ2. คิ4ณ์สัมบ�ติ�/คิ4ณ์ล�กษณ์ะ3. คิวามสั�มพั�นธิ'4. เสั*นแบ5งเขติ/ขอบเขติ

•

66

ทฤษฎี�ระบบท��วไป

• Conceptsพั !นฐานของทฤษฎี�ระบบท��วไป 1 .สั5วนติ5างๆของระบบ: input =>transformational

process=>output (ด)S60-61)2. ระด�บ: subsystem=> system=> suprasystem3. ประเภท: ระบบเปAด-ระบบปAด4. สัภาวะ: สัภาวะสัมด4ลย'-สัภาวะไม5สัมด4ลย'5. การคิวบคิ4มและการบรรล4ว�ติถ4ประสังคิ'

67

System Theory

The Classic Input-Process-Output (IPO) Model

ติ�วปBอน ผู้ลผู้ล�ติกระบวนการแปรสัภาพั

68

ประเด*นอภ�ปราย: โรงเร�ยนในฐานะเป7นSocial System

ในม�มมองเชุ�งระบับัเป@ด จะอธิ�บัายได"อย2างไร

Transformation Process Structural System

Individual system

Political sys.Cultural sys.Inputs Outputs

Feedback

Environment

70

T-L pro.

ทฤษฎี�ระบบสั�งคิมของพัาร'สั�นสั'

Concepts คิ อ ระบบสั�งคิมท4กระบบม�หน*าท�� 4 ประการ คิ อ 1. การปร�บติ�ว(Adaptation)2. การด.าเน�นการให*บรรล4ว�ติถ4ประสังคิ' (Goal Attainment)3. การบ)รณ์าการ/เช �อมประสัาน (Integration)4. การร�กษาแบบแผู้น (Latency)

71

AAGG

IILL

-ใชุ"วิ�จ�ยเก�'ยวิก�บัสั�ขภาพัขององค การ-ใชุ"วิ�เคราะห ประสั�ทธิ�ผู้ลองค การ (Hoy and Miskel, 1991)

ใชุ"AGILเป7นกรอบัในการวิ�จ�ย

ม�ติ�จ1าแนกติามหน"าท�'

ด�ชุน�

การปร�บัติ�วิ (A) -ควิามสัามารถึในการปร�บัติ�วิ-นวิ�ติกรรม /ควิามเจร�ญงอกงาม/พั�ฒนาการ

การด1าเน�นการเพั)'อให"บัรรล�วิ�ติถึ�ประสังค (G)

-ผู้ลสั�มฤทธิ�B/ ค�ณ์ภาพั-ควิามสัามารถึในการแสัวิงหาทร�พัยากร-ประสั�ทธิ�ภาพั

การบัร0ณ์าการ (I) -ควิามพั�งพัอใจ/ บัรรยากาศึ/ การสั)'อสัาร -ควิามข�ดแย"ง

การร�กษาแบับัแผู้น (L)

-ควิามจงร�กภ�กด� / แรงจ0งใจ- ควิามผู้0กพั�น

ทฤษฎี�ระบบสั�งคิมของเกทเซลสั'และก)บา

Concepts ประกอบด*วย แนวคิ�ดเก��ยวก�บม�ติ�สัถาบ�นและม�ติ�บ4คิคิล-ม�ติ�สัถาบ�น: สัถาบ�น บทบาท คิวามคิาดหว�ง -ม�ติ�บ4คิคิล: บ4คิคิล บ4คิล�กภาพั คิวามติ*องการ

เป6นประโยชน'ในการศึ�กษาเก��ยวก�บ=> คิวามข�ดแย*ง คิวามพั�งพัอใจ และภาวะผู้)*น.า

75

สัถึาบั�น บัทบัาทควิามคาดหวิ�ง

ระบับัสั�งคม

บั�คคล บั�คล�กภาพัควิามติ"องการ

พัฤติ�กรรม

ติ�วิแบับัระบับัสั�งคมของเกทเซลสั -ก0บัา

ทฤษฎี�องค การ(Organization Theory)เป7นชุ�ดข"อควิามท�'แสัดงถึ�งแนวิควิามค�ดท�'

สั�มพั�นธิ ก�นท�'แสัดงให"เห*นภาพัรวิมของพัฤติ�กรรมของบั�คคล กล�2มย2อย และกล�2มติ2างๆภายในองค การอย2างเป7นระบับั และย�งแสัดงถึ�งปฏิ�สั�มพั�นธิ ของร0ปแบับัควิามสั�มพั�นธิ ของก�จกรรมติ2างๆในองค การ หร)อ

เป7นกรอบัแนวิควิามค�ดทฤษฎี�ติ2างๆท�'ศึ�กษาเฉพัาะเร)'องโครงสัร"างองค การ เพั)'ออธิ�บัายการจ�ดโครงสัร"าง การออกแบับั และการเสันอทางเล)อกในการบัร�หารองค การเพั)'อให"องค การบัรรล�ประสั�ทธิ�ภาพัและประสั�ทธิ�ผู้ล

77

-เน"นควิามย)ดหย�2นคล2องติ�วิขององค การโดยปร�บัติ�วิให"เข"าก�บัสัถึานการณ์ หร)ออาจกล2าวิวิ2า

-พัฤติ�กรรมองค การเก�'ยวิข"องสั�มพั�นธิ ก�บัเง)'อนไขของสัภาพัแวิดล"อม จ�งแสัดงออกโดยปร�บัติ�วิให"เข"าก�บัสัภาพัแวิดล"อม

-องค การม�2งเน"นการปฏิ�บั�ติ�มากกวิ2าการวิางแผู้น

-สัร"างระบับัการสั)'อสัารท�'รวิดเร*วิท�นสัม�ย

ทฤษฎี�องค การสัม�ยใหม2ทฤษฎี�เชุ�งสัถึานการณ์ (Contingency Theory)

78

ทบ.องคิ'การการเร�ยนร) *ของเซงก�(Learning Organization)

ว�น�ย 5 ประการ1. คิวามเป6นเล�ศึสั5วนบ4คิคิล (personal mastery)2. ว�สั�ยท�ศึน'ร5วม (shared visions)3. ร)ปแบบม4มมอง (mental models)4. การเร�ยนร) *เป6นท�ม (team learning)5. การคิ�ดเช�งระบบ (systems thinking)

79

“ Organizations learn only through

individual wholearns . Individual lea

rning does not guara ntee organizational l

earning, but without it no organizational l

earning occurs.” Peter

Senge (1 9 9 0 )

Learning Organization

80

3 .ทฤษฎี�องค การ พัฤติ�กรรมองค การ และการพั�ฒนาองค การ

• ศึ�กษาแนวคิ�ดของทฤษฎี�การบร�หาร (S 59)

81

A COMMON MISSION

A CLIMATE CONDUCTIVE TO LEARNING

AN EMPHASISON LEARNING

Clear goals Instructional

leadershipShared values and beliefs

Frequent monitoring of student progress

High expectations

Teacher collegiality and development

Instructional and curriculum focus

Parental and community involvement and support

Positive student behavior

Recognition and incentives

Physical environment

Student

involvement

and responsibility

Characteristics of the Effective School (Stoll and Fink, 1996: 15)

ภาวิะผู้0"น1า• ภาวะผู้)*น.าเป6นการใช*อ�ทธิ�พัลของบ4คิคิลหร อของ

ติ.าแหน5งให*ผู้)*อ �นยอมปฏิ�บ�ติ�ติาม เพั �อน.าไปสั)5การบรรล4เปBาหมายของกล45ม

83

ผู้0"น1า VS ผู้0"จ�ดการ (Daft, 2001:16)

การก1าหนดท�ศึทางorg.

แนวิทางการบัร�หาร

การสัร"างควิามสั�มพั�นธิ ก�บัสัมาชุ�ก

ค�ณ์ล�กษณ์ะสั2วินสั2วินบั�คคล

ผู้ลล�พัธิ ท�'เก�ดข�&น

ผู้)*น.า ก.าหนดว�สั�ยท�ศึน' &ย4ทธิศึาสัติร'

สัร*างคิ5าน�ยมร5วม & ว�ฒนธิรรมของorg.

สัร*างแรงบ�นดาลใจและ แรงจ)งใจ /เป6นcoach และfacilitator

ไวติ5อคิวามร) *สั�กผู้)*อ �น/ เข*าใจIndividuals/ เช��ยวชาญการบร�หารคิวามข�ดแย*ง/ ม�ท�กษะในการสั �อสัาร

การสัร*างคิวามเปล��ยนแปลงและพั�ฒนาองคิ'การ

ผู้)*จ�ดการ วางแผู้น & จ�ดงบ ฯ

การจ�ดorg. บ4คิลากร /การอ.านวยการ /การคิวบคิ4ม

เน*นกฏิระเบ�ยบ /คิวามเป6นทางการ/เน*น บทบาทติามติ.าแหน5ง / เป6นผู้)*บ�งคิ�บบ�ญชา

เน*นงาน / การปฏิ�บ�ติ�แบบม ออาช�พั การสั��งการติามแบบแผู้นการจ�ดการ

การรร�กษาเสัถ�ยรภาพัขององคิ'การ

แนวทางการศึ�กษาภาวะผู้)*น.า*

น.าเสันอ 4 แนวทาง คิ อ1. แนวทางคิ4ณ์ล�กษณ์ะ (Trait Approach)2. แนวทางพัฤติ�กรรมน�ยม (Behavior Approach)3. แนวทางทว�ปฏิ�สั�มพั�นธิ' (Dyadic Approach)4. แนวิทางสัถึานการณ์ (Contingency

Approach)

*พั�ชาย ร�ตินด�ลก ณ์ ภ)เก9ติ, 2552 เร �อง องคิ'การและการบร�หารจ�ดการ หน*า 171-215

น.าเสันอ 4 แนวทาง คิ อ1. แนวทางคิ4ณ์ล�กษณ์ะ (Trait Approach)2. แนวทางพัฤติ�กรรมน�ยม (Behavior Approach)3. แนวทางทว�ปฏิ�สั�มพั�นธิ' (Dyadic Approach)4. แนวิทางสัถึานการณ์ (Contingency

Approach)

*พั�ชาย ร�ตินด�ลก ณ์ ภ)เก9ติ, 2552 เร �อง องคิ'การและการบร�หารจ�ดการ หน*า 171-215

แนวิทางการศึ�กษาภาวิะผู้0"น1าติามสัถึานการณ์ แนวิทางการศึ�กษาภาวิะผู้0"น1าติามสัถึานการณ์ ((Contingency ApproachContingency Approach))

ม� 4 ติ�วแบบสั.าคิ�ญ คิ อ 1.Fiedler’s Contingency Model

2.Hersey and Blanchard’s Situational Theory

3.Path-goal Theory Robert House (1971)

4.Leader-participation Model Victor Vroom และ Phillip Yetton (1973)

ม� 4 ติ�วแบบสั.าคิ�ญ คิ อ 1.Fiedler’s Contingency Model

2.Hersey and Blanchard’s Situational Theory

3.Path-goal Theory Robert House (1971)

4.Leader-participation Model Victor Vroom และ Phillip Yetton (1973)

Fiedler’s Contingency Model

• เน*น ร)ปแบบภาวะผู้)*น.า 2 ประเภท คิ อ 1. Relationship-oriented leader=>ผู้)*น.าม45งสั�มพั�นธิ'

2. Task-oriented leader=>ผู้)*น.าม45งงาน• พั�จารณ์าม�ติ�ของสัถึานการณ์ ซ��งเป6นป?จจ�ยสั.าคิ�ญ

ในการก.าหนดประสั�ทธิ�ผู้ลของภาวะการน.า ใน3 ม�ติ� คิ อ 1. คิวามสั�มพั�นธิ'ระหว5างผู้)*น.าก�บผู้)*ติาม2. โคิรงสัร*างของงาน3. อ.านาจของติ.าแหน5ง (Position power)

• เน*น ร)ปแบบภาวะผู้)*น.า 2 ประเภท คิ อ 1. Relationship-oriented leader=>ผู้)*น.าม45งสั�มพั�นธิ'

2. Task-oriented leader=>ผู้)*น.าม45งงาน• พั�จารณ์าม�ติ�ของสัถึานการณ์ ซ��งเป6นป?จจ�ยสั.าคิ�ญ

ในการก.าหนดประสั�ทธิ�ผู้ลของภาวะการน.า ใน3 ม�ติ� คิ อ 1. คิวามสั�มพั�นธิ'ระหว5างผู้)*น.าก�บผู้)*ติาม2. โคิรงสัร*างของงาน3. อ.านาจของติ.าแหน5ง (Position power)

Hersey and Blanchard’s Situational Theory

• ร)ปแบบภาวะผู้)*น.าม� 4 ประเภท คิ อ1. ภาวะผู้)*น.าแบบสั��งการ =>Telling Leadership2. ภาวะผู้)*น.าแบบปร�กษา =>Selling Leadership3. ภาวะผู้)*น.าแบบม�สั5วนร5วม =>Participating Leadership4. ภาวะผู้)*น.าแบบติ�วแทน =>Delegating Leadership

• คิวามพัร*อมของผู้)*ติาม พั�จารณ์าจากระด�บคิวามสัามารถ (Ability)และคิวามติ�!งใจ (Willingness)

• ร)ปแบบภาวะผู้)*น.าม� 4 ประเภท คิ อ1. ภาวะผู้)*น.าแบบสั��งการ =>Telling Leadership2. ภาวะผู้)*น.าแบบปร�กษา =>Selling Leadership3. ภาวะผู้)*น.าแบบม�สั5วนร5วม =>Participating Leadership4. ภาวะผู้)*น.าแบบติ�วแทน =>Delegating Leadership

• คิวามพัร*อมของผู้)*ติาม พั�จารณ์าจากระด�บคิวามสัามารถ (Ability)และคิวามติ�!งใจ (Willingness)

ทฤษฎี�ว�ถ�-เปBาหมาย(Path-goal Theory)

House (1971) ได*จ.าแนกพัฤติ�กรรมของผู้)*น.า 4 ประเภท คิ อ

1 .ผู้)*น.าแบบสั��งการ =>Directive Leader2. ผู้)*น.าแบบสัน�บสัน4น => Supportive Leader3. ผู้)*น.าแบบม�สั5วนร5วม => Participative Leader4. ผู้)*น.าแบบเน*นคิวามสั.าเร9จ => Achievement-oriented Leader

House จ.าแนกติ�วแปรด*านสัถานการณ์'ออกเป6น 2 ม�ติ� คิ อ

1. Work Environment โคิรงสัร*างงาน ระบบอ.านาจหน*าท��ท��เป6นทางการงาน และกล45มงาน

2. Characteristics ของผู้)*ติาม locus of control, perceived ability,

ท�!ง 2 ม�ติ�เป6นป?จจ�ยสั.าคิ�ญท��จะก.าหนดพัฤติ�กรรมภาวะผู้)*น.า เป6นร)ปแบบภาวะผู้)*น.าท��ได*ร�บคิวามสันใจในป?จจ4บ�นมาก

House (1971) ได*จ.าแนกพัฤติ�กรรมของผู้)*น.า 4 ประเภท คิ อ

1 .ผู้)*น.าแบบสั��งการ =>Directive Leader2. ผู้)*น.าแบบสัน�บสัน4น => Supportive Leader3. ผู้)*น.าแบบม�สั5วนร5วม => Participative Leader4. ผู้)*น.าแบบเน*นคิวามสั.าเร9จ => Achievement-oriented Leader

House จ.าแนกติ�วแปรด*านสัถานการณ์'ออกเป6น 2 ม�ติ� คิ อ

1. Work Environment โคิรงสัร*างงาน ระบบอ.านาจหน*าท��ท��เป6นทางการงาน และกล45มงาน

2. Characteristics ของผู้)*ติาม locus of control, perceived ability,

ท�!ง 2 ม�ติ�เป6นป?จจ�ยสั.าคิ�ญท��จะก.าหนดพัฤติ�กรรมภาวะผู้)*น.า เป6นร)ปแบบภาวะผู้)*น.าท��ได*ร�บคิวามสันใจในป?จจ4บ�นมาก

ติ�วิแบับัผู้0"น1า-การม�สั2วินร2วิม(Leader-participation Model)

• Victor Vroom และ Phillip Yetton (1973)• เน*นคิวามสั�มพั�นธิ'ระหว5างพัฤติ�กรรมภาวะผู้)*น.าก�บการม�สั5วนร5วมใน

การติ�ดสั�นใจ • ร0ปแบับัภาวิะผู้0"น1า 4 ร0ปแบับั ค)อ 1 .ภาวะผู้)*น.าแบบสั��งการ == > Decide2. ภาวะผู้)*น.าแบบปร�กษาสั5วนติ�ว == > Consult Individually3. ภาวะผู้)*น.าแบบภาวะผู้)*น.าแบบปร�กษากล45ม == >Consult

Group4. ภาวะผู้)*น.าแบบอ.านวยคิวามสัะดวก == > Facilitate5. ภาวะผู้)*น.าแบบมอบอ.านาจ == > Delegate

• Victor Vroom และ Phillip Yetton (1973)• เน*นคิวามสั�มพั�นธิ'ระหว5างพัฤติ�กรรมภาวะผู้)*น.าก�บการม�สั5วนร5วมใน

การติ�ดสั�นใจ • ร0ปแบับัภาวิะผู้0"น1า 4 ร0ปแบับั ค)อ 1 .ภาวะผู้)*น.าแบบสั��งการ == > Decide2. ภาวะผู้)*น.าแบบปร�กษาสั5วนติ�ว == > Consult Individually3. ภาวะผู้)*น.าแบบภาวะผู้)*น.าแบบปร�กษากล45ม == >Consult

Group4. ภาวะผู้)*น.าแบบอ.านวยคิวามสัะดวก == > Facilitate5. ภาวะผู้)*น.าแบบมอบอ.านาจ == > Delegate

ติ�วิแบับัผู้0"น1า-การม�สั2วินร2วิม (ติ2อ)ค1าถึามท�'ติ"องวิ�น�จฉ�ยเพั)'อพั�จารณ์าระด�บัการม�สั2วินร2วิมและการเล)อก ร0ปแบับัภาวิะผู้0"น1า เก�'ยวิข"องก�บั 7 ประเด*น ด�งน�&

1 .คิวามสั.าคิ�ญของการติ�ดสั�นใจติ5อโคิรงการหร อองคิ'การ “การติ�ดสั�นใจน�&ม�ควิามสั1าค�ญติ2อโครงการหร)อองค การมากน"อยเพั�ยงไร”2. คิวามสั.าคิ�ญท��ติ*องการให*ผู้)*ติามม�พั�นธิะติ5อการติ�ดสั�นใจ

“การย�ดม�'นของผู้0"ติามติ2อการน1าการติ�ดสั�นใจไปปฏิ�บั�ติ�ม�ควิามสั1าค�ญมากน"อยเพั�ยงไร”

3. คิวามเช��ยวชาญของผู้)*น.า “ผู้0"น1าม�ควิามเชุ�'ยวิชุาญติ2อเร)'องท�'ติ�ดสั�นใจมากน"อยเพั�ยงไร”4 .แนวโน*มคิวามผู้)กพั�น

“หากผู้0"น1าติ�ดสั�นใจแติ2เพั�ยงผู้0"เด�ยวิ ผู้0"ติามจะม�ควิามผู้0กพั�นติ2อการติ�ดสั�นใจมากน"อยเพั�ยงไร”

5 .การสัน�บสัน4นเปBาประสังคิ'ของกล45ม “ผู้0"ติามม�แนวิโน"มสัน�บัสัน�นวิ�ติถึ�ประสังค ของท�มหร)อองค การในระด�บัใด”

• คิวามเช��ยวชาญเก��ยวก�บป?ญหา “ผู้0"ติามม�ควิามร0"หร)อประสับัการณ์ เก�'ยวิก�บัป;ญหาท�'ติ"องติ�ดสั�นใจน"อยเพั�ยงไร”

7. สัมรรถภาพัของท�ม “สัมาชุ�กของท�มม�ท�กษะและควิามผู้0กพั�นในการท1างานเป7นท�มเพั)'อการแก"

ป;ญหามากน"อยเพั�ยงไร”

ค1าถึามท�'ติ"องวิ�น�จฉ�ยเพั)'อพั�จารณ์าระด�บัการม�สั2วินร2วิมและการเล)อก ร0ปแบับัภาวิะผู้0"น1า เก�'ยวิข"องก�บั 7 ประเด*น ด�งน�&

1 .คิวามสั.าคิ�ญของการติ�ดสั�นใจติ5อโคิรงการหร อองคิ'การ “การติ�ดสั�นใจน�&ม�ควิามสั1าค�ญติ2อโครงการหร)อองค การมากน"อยเพั�ยงไร”2. คิวามสั.าคิ�ญท��ติ*องการให*ผู้)*ติามม�พั�นธิะติ5อการติ�ดสั�นใจ

“การย�ดม�'นของผู้0"ติามติ2อการน1าการติ�ดสั�นใจไปปฏิ�บั�ติ�ม�ควิามสั1าค�ญมากน"อยเพั�ยงไร”

3. คิวามเช��ยวชาญของผู้)*น.า “ผู้0"น1าม�ควิามเชุ�'ยวิชุาญติ2อเร)'องท�'ติ�ดสั�นใจมากน"อยเพั�ยงไร”4 .แนวโน*มคิวามผู้)กพั�น

“หากผู้0"น1าติ�ดสั�นใจแติ2เพั�ยงผู้0"เด�ยวิ ผู้0"ติามจะม�ควิามผู้0กพั�นติ2อการติ�ดสั�นใจมากน"อยเพั�ยงไร”

5 .การสัน�บสัน4นเปBาประสังคิ'ของกล45ม “ผู้0"ติามม�แนวิโน"มสัน�บัสัน�นวิ�ติถึ�ประสังค ของท�มหร)อองค การในระด�บัใด”

• คิวามเช��ยวชาญเก��ยวก�บป?ญหา “ผู้0"ติามม�ควิามร0"หร)อประสับัการณ์ เก�'ยวิก�บัป;ญหาท�'ติ"องติ�ดสั�นใจน"อยเพั�ยงไร”

7. สัมรรถภาพัของท�ม “สัมาชุ�กของท�มม�ท�กษะและควิามผู้0กพั�นในการท1างานเป7นท�มเพั)'อการแก"

ป;ญหามากน"อยเพั�ยงไร”

การศึ�กษาภาวะผู้)*น.าในป?จจ4บ�น ภาวะผู้)*น.าเช�งบารม� == > Charismatic Leadership -เป6นแนวคิ�ดของ Max Webber 1947House

-พั�ฒนาได*สัร*างท�ศึนคิติ�เช�งบวก สั �อสัารด*วยจ�ติว�ญญาณ์ และสัร*างคิวามเช �อม��นในติ�วผู้)*ติาม

ภาวะผู้)*น.าเช�งว�สั�ยท�ศึน' == > Visionary Leadership -ม�ท�กษะ 3 ประการ สัามารถอธิ�บายว�สั�ยท�ศึน'ติ5อผู้)*อ �น

เป6นrole model และสัามารถขยายไปสั)5บร�บทอ �น ติ�วแบบภาวะผู้)*น.าแบบเติ9มขอบเขติ == > Full Range

Leadership Model ******จ4ดเปล��ยนของการศึ�กษาภาวะผู้)*น.า

ภาวะผู้)*น.าเช�งบารม� == > Charismatic Leadership -เป6นแนวคิ�ดของ Max Webber 1947House















ติ�วิแบับัภาวิะผู้0"น1าแบับัเติ*มขอบัเขติ (Full Range Leadership Model-FRML)

Burn (1978) ได*เสันอผู้)*น.าทางการเม องใน 2 ล�กษณ์ะคิ อ1. แบบแลกเปล��ยน (Transactional Political Leader)2. แบบเปล��ยนแปลง (Transformational Political L. )Bass ใช*แนวคิ�ดของ Burn, House , Webber พั�ฒนา

กระบวนท�ศึน'ภาวะผู้)*น.าการเปล��ยนแปลงและภาวะผู้)*น.าการแลกเปล��ยน

แนวคิ�ดของBurnและBassติ5างก�นBass & Avolio (1994) ได*พั�ฒนาทบ.ภาวะผู้)*น.า

แบบFRML

1) ภาวะผู้)*น.าการเปล��ยนแปลง 2) ภาวะผู้)*น.าการแลกเปล��ยน และ 3) ภาวะผู้)*น.าแบบปล5อยเสัร�

Burn (1978) ได*เสันอผู้)*น.าทางการเม องใน 2 ล�กษณ์ะคิ อ1. แบบแลกเปล��ยน (Transactional Political Leader)2. แบบเปล��ยนแปลง (Transformational Political L. )Bass ใช*แนวคิ�ดของ Burn, House , Webber พั�ฒนา

กระบวนท�ศึน'ภาวะผู้)*น.าการเปล��ยนแปลงและภาวะผู้)*น.าการแลกเปล��ยน

แนวคิ�ดของBurnและBassติ5างก�นBass & Avolio (1994) ได*พั�ฒนาทบ.ภาวะผู้)*น.า

แบบFRML

1) ภาวะผู้)*น.าการเปล��ยนแปลง 2) ภาวะผู้)*น.าการแลกเปล��ยน และ 3) ภาวะผู้)*น.าแบบปล5อยเสัร�











The Change Curve

“I’m being told something I don’t like”

AWARENESS

DENIAL“NO WAY!”

FEAR“What will happen to me?”

EXPLORATION

“Let me take a look anyway”

UNDERSTANDING

“I can see why they want to do this”

POSITIVE PERCEPTION“This is good”

LEARNING“Let me test it”

ADOPTION“We have to do it this way”

INTERNALISATION“This is the way we work here”

ภาวิะผู้0"น1าก�บัการบัร�หารการเปล�'ยนแปลง

Engage People’s Moral Purpose

Capacity Building

Understanding the Change Process

Developing Cultures for Learning

Developing Cultures of Evaluation

Focusing on Leadership for Change

Fostering Coherence-Making

Cultivating Tri-level Development

8 Forces for Change

(Fullan, 2006)

"A leader is one who knows the way, goes the way and shows the way."

"Policies are many, Principles are few, Policies will change, Principles never do."

Quotes By: John C. Maxwell

98

99

โดย อาจารย' ดร.ร�ตินา ดวงแก*ว

การสั�มมนาเสัร�มคร�&งท�' 2

100

ว�ติถ4ประสังคิ'1 .ทบทวนเน !อหาจากการสั�มมนาเสัร�ม#12. แบ5งกล45มอภ�ปรายและน.าเสันอรายงานช�!นท�� 13. น.าเสันองานรายงานช�!นท�� 24. ซ�กถามประเด9นท��สังสั�ย

101

การสั�มมนาคร�&งท�'2ครอบัคล�มเน)&อหา 7 ประเด*น หน2วิยท�'9. การบัร�หารสัมรรถึนะทร�พัยากรมน�ษย ในองค การ

-ทฤษฎี�การบร�หารท��เก��ยวข*องก�บการบร�หารสัมรรถนะ-การบร�หารสัมรรถนะเก��ยวก�บทร�พัยากรมน4ษย'ในองคิ'การ-การจ�ดท.าพัจนาน4กรมสัมรรถนะท��จ.าเป6นสั.าหร�บองคิ'การ

ฯลฯ หน2วิยท�' 10. แนวิค�ดร2วิมสัม�ยทางการบัร�หาร

-การบร�หารแบบม�สั5วนร5วม-การบร�หารแบบม45งผู้ลสั�มฤทธิ�C-การบร�หารการเปล��ยนแปลง

-การบร�หารโดยใช*โรงเร�ยนเป6นฐาน ฯลฯ

102

หน2วิยท�'11. นวิ�ติกรรมการบัร�หาร-นว�ติกรรมทางการบร�หาร-กระบวนการทางการบร�หาร

ฯลฯหน2วิยท�' 12. เทคโนโลย�สัารสันเทศึเพั)'อการบัร�หารการศึ�กษา

-ระบบสัารสันเทศึก�บการจ�ดการในองคิ'การ-ระบบประมวลผู้ลธิ4รกรรมทางอ�เล9กทรอน�กสั'-การจ�ดการทร�พัยากรสัารสันเทศึในองคิ'การทางการศึ�กษา

ฯลฯ

103

หน2วิยท�' 13. ระบับัการศึ�กษาและระบับัการบัร�หารการศึ�กษาไทย

หน2วิยท�' 14. กฎีหมายเก�'ยวิข"องก�บัการบัร�หารการศึ�กษา-แนวคิ�ดและหล�กการของกฎีหมายการศึ�กษา-กฎีหมายการศึ�กษาท��สั.าคิ�ญ-การประย4กติ'ใช*กฎีหมายการศึ�กษาในการบร�หารการศึ�กษา

ฯลฯหน2วิยท�'15. แนวิค�ดติะวิ�นออกก�บัการบัร�หารการศึ�กษาไทย

-แนวคิ�ดติะว�นออก -แนวคิ�ดติะว�นออกก�บการบร�หาร

ฯลฯ104

ก�จกรรม• แบ5งกล45มๆละ 3-4 คิน• ให*แติ5ละกล45มอภ�ปรายติามประเด9นท��ได*ร�บ

(ใช*เวลากล45มละ 45 นาท�)• น.าเสันอกล45มละ 20 นาท�

105

การบัร�หารสัมรรถึนะองค การ

สัมรรถึนะ หมายถึ�ง การผู้สัมผู้สัานควิามร0" ท�กษะควิามสัามารถึ และค�ณ์ล�กษณ์ะสั2วินติ�วิท�'จะชุ2วิยให"บั�คคลปฏิ�บั�ติ�งานท�&งในล�กษณ์ะเฉพัาะติ�วิและงาน

ขององค การได"ประสับัควิามสั1าเร*จ (Ganesh

Sherman, 2004)การบัร�หารสัมรรถึนะองค การ เป7นเคร)'องม)อใน

การบัร�หารเพั)'อน1ามาใชุ"ในการพั�ฒนาประสั�ทธิ�ภาพัและประสั�ทธิ�ผู้ลขององค การ

107

ประเภทสัมรรถึนะ1. สัมรรถึนะหล�ก (Core Competency)

-ม�2งผู้ลสั�มฤทธิ�B-การบัร�การท�'ด�-การสั�'งสัมควิามชุ1านาญในอาชุ�พั-จร�ยธิรรม-ร2วิมแรงร2วิมใจ

2. สัมรรถึนะด"านงานหร)อวิ�ชุาชุ�พั (Functional/Professional Competency)

108

วงจรการบร�หารสัมรรถนะ

Behaviors Competencies Performance

Competency capturing (CC)

Competency Implementation/

Competency Application

Iceberg Model

109

แนวิค�ดร2วิมสัม�ยทางการบัร�หารการศึ�กษา

การบัร�หารแบับัม�สั2วินร2วิมการบัร�หารม�2งผู้ลสั�มฤทธิ�Bการบัร�หารการเปล�'ยนแปลงการบัร�หารโดยใชุ"โรงเร�ยนเป7นฐาน

110

การบัร�หารแบับัม�2งผู้ลสั�มฤทธิ�B

(Results Based Management ; RBM)• เป7นการบัร�หารท�'ให"ควิามสั1าค�ญติ2อผู้ลการด1าเน�นงานและ

การติรวิจวิ�ดผู้ลสั1าเร*จในการด1าเน�นงานขององค การ ท�&งในแง2ของป;จจ�ยน1าเข"า กระบัวินการ ผู้ลผู้ล�ติและผู้ลล�พัธิ

• ติ"องม�การก1าหนดติ�วิบั2งชุ�&วิ�ดผู้ลการด1าเน�นงาน (Key Performance Indicators ; KPIs) ก1าหนดเป=า

หมาย (Targets) และวิ�ติถึ�ประสังค (Objectives) ไวิ"ล2วิงหน"า โดยอาศึ�ยการม�สั2วินร2วิมระหวิ2างผู้0"บัร�หาร สัมาชุ�กขององค การ และติลอดถึ�งผู้0"ท�'ม�สั2วินได"สั2วินเสั�ยกล�2มติ2างๆ

(Stakeholders) ท�'เก�'ยวิข"องก�บัการปฏิ�บั�ติ�งานขององค การ 111

peoplepeople

Policy&Strategies

Policy&Strategies

leadershipleadership

People resultsPeople results

Customerresults

Customerresults

Societyresults

Societyresults

ProcessProcess

Partnership& Resources

Partnership& Resources

Key PerformanceResults

Key PerformanceResults

EnablersEnablers ResultsResults

Innovation and Learning

โมเดลองค กรท�'ม�2งผู้ลสั�มฤทธิ�B

112

1. การว�เคิราะห'ว�สั�ยท�ศึน' / พั�นธิก�จ

2. การก.าหนดป?จจ�ยหล�กแห5ง

คิวามสั.าเร9จ

3.การก.าหนดติ�วช�!ว�ดผู้ลการด.าเน�นงานหล�ก

4. การก.าหนดแหล5งข*อม)ล

5. การติ�!งเปBาหมาย6. การรวบรวมข*อม)ล

7. การบ�นท�กและการอน4ม�ติ�ข*อม)ล

8. การว�เคิราะห'ผู้ล

9. การรายงาน

ข�&นติอนการพั�ฒนาระบับัการบัร�หารม�2งผู้ลสั�มฤทธิ�B

113

การก.าหนดผู้ลสั.าเร9จอย5างสัมด4ลรอบด*าน

แนวคิ�ดด*านองคิ'ประกอบภายนอกองคิ'การ (ล)กคิ*า ผู้)*ร �บบร�การ สั��งแวดล*อมภายนอก ฯลฯ)

แนวคิ�ดด*านองคิ'ประกอบภายในองคิ'การ (โคิรงสัร*าง กระบวนการท.างาน พัฤติ�กรรมองคิ'การ ฯลฯ )

แนวคิ�ดด*านการเง�น (คิวามคิ4*มคิ5า คิวามพัอเพั�ยง ฯลฯ)

แนวคิ�ดด*านนว�ติกรรม (เทคิโนโลย� สัารสันเทศึ ฯลฯ)

114

The McKinsey 7S Framework

Strategy

Structure

System

Leadership Style

Staff

Shared Values

Skills

115

กรอบแนวคิ�ดของแมคิคิ�นซ�ย' (McKinsey 7 s Framework)

The 7-S-Model116

แนวคิ�ดน�!ได*ร�บการเผู้ยแพัร5เป6นคิร�!งแรกในป@ คิ.ศึ .1 9 8 0 โดย Robert Waterman, Tom Peter and Julien Phillips แนวคิ�ดน�!ติ*องการน.าเสันอว5าประสั�ทธิ�ภาพัขององคิ'กรธิ4รก�จเก�ดจากคิวามสั�มพั�นธิ'ของป?จจ�ยติ5างๆ 7 ประการ คิ อ

1 . กลย�ทธิ (Strategy) หมายถ�ง การวางแผู้นเพั �อติอบสันองการเปล��ยนแปลงของสัภาพัแวดล*อม การพั�จารณ์า จ4ดแข9ง จ4ดอ5อน ของก�จการ

2. โครงสัร"าง (Structure) เป6นโคิรงสัร*างขององคิ'การท��แสัดงคิวามสั�มพั�นธิ'ระหว5างอ.านาจหน*าท��และคิวามร�บผู้�ดชอบ รวมถ�งขนาดการคิวบคิ4ม การรวมอ.านาจ และการกระจายอ.านาจ ของผู้)*บร�หาร การแบ5งโคิรงสัร*างงานติามหน*าท�� ติามผู้ล�ติภ�ณ์ฑ์' ติามล)กคิ*า ติามภ)ม�ภาคิ ได*อย5างเหมาะสัม

3 . ระบับั (System) หมายถ�งกระบวนการและล.าด�บข�!นการปฎี�บ�ติ�งานท4กอย5างท��เป6นระบบท��ติ5อเน �องสัอดคิล*องประสัานก�นท4กระด�บ

4 . ร0ปแบับั (Style) หมายถ�ง การจ�ดการท��ม�ร)ปแบบว�ธิ�ท��เหมาะสัมก�บล�กษณ์ะองคิ'การ เช5น การสั��งการ การคิวบคิ4ม การ)งใจ สัะท*อนถ�งว�ฒนธิรรมองคิ'การ

5 . การจ�ดการบั�คคลเข"าท1างาน (Staff) หมายถ�ง การคิ�ดเล อกบ4คิลากรท��ม�คิวามสัามารถ การพั�ฒนาบ4คิคิลกรอย5างติ5อเน �อง

6 . ท�กษะ (Skill) หมายถ�ง คิวามโดดเด5น คิวามเช��ยวชาญในการผู้ล�ติ การขาย การให*บร�การ

7. ค2าน�ยมร2วิม ( Shared value) หมายถ�ง คิ5าน�ยมร5วมก�นระหว5างคินในองคิ'การ คิวามเป6นอ�นหน��งอ�นเด�ยวก�น 117

กฎีกระทรวิงศึ�กษาธิ�การก1าหนดหล�กเกณ์ฑ์ และวิ�ธิ�การกระจายอ1านาจการบัร�หารและการจ�ดการศึ�กษา พั.ศึ . 2550

หล�กการสั1าค�ญ 1. ย�ดและด1ารงเอกภาพัด"านมาติรฐานและนโยบัายการศึ�กษา 2. ม�ควิามเป7นอ�สัระและคล2องติ�วิ 3. ม�2งเน"นการม�สั2วินร2วิมของชุ�มชุนและstakeholders 4. ม�2งให"เก�ดผู้ลสั1าเร*จอย02ท�'สัถึานศึ�กษา โดยให"สัถึานศึ�กษาร�บัการกระจายอ1านาจท�&ง 4 ด"านให"มากท�สั�ด 5. เพั�'มค�ณ์ภาพัและประสั�ทธิ�ภาพัให"ก�บัสัถึานศึ�กษา 6. มอบัหมายให"ผู้0"ม�หน"าท�'ร�บัผู้�ดชุอบัในการด1าเน�นการเป7นผู้0"ติ�ดสั�นในเร)'องน�&นๆโดยติรง 118

ควิามเป7นมาของการกระจายอ1านาจการบัร�หาร การจ�ดการศึ�กษา แนวิค�ด ทฤษฎี� กฎีหมายท�'เก�'ยวิก�บัการกระจายอ1านาจ

-พั.ร.บ.การศึ�กษาแห5งชาติ� พั.ศึ . 2542…พั.ศึ.2545 -พั.ร.บ.ระเบ�ยบการบร�หารราชการกระทรวงศึ�กษาธิ�การ พั.ศึ . 2546 -ก.าหนดให*ศึธิ.กระจายอ.านาจการบร�หารและจ�ดการศึ�กษาใน 4 ด*าน คิ อ ว�ชาการ งบประมาณ์ การบร�หารงานบ4คิคิล และการบร�หารงานท��วไป

119

คิวามหมายของการกระจายอ.านาจการจ�ดการศึ�กษา

หมายถึ�ง การท�'อ1านาจการติ�ดสั�นใจในการด1าเน�นงานติ2างๆ กระจายจากสั2วินกลางไปย�งหน2วิยงานรองลงไป

การกระจายอ1านาจม� 2 ล�กษณ์ะ ค)อ 1. แบับัมอบัอ1านาจ หมายถึ�ง มอบัอ1านาจติ�ดสั�น

ใจบัางสั2วินให"แก2หน2วิยงานรองลงไปติ�ดสั�นใจ 2. กระจายอ1านาจแบับัเบั*ดเสัร*จ ค)อ ให"หน2วิย

งานรองม�อ1านาจติ�ดสั�นใจในการบัร�หารและร�บัผู้�ดชุอบัติ2อการปฏิ�บั�ติ�ภารก�จของตินเอง ม�อ�สัระในเชุ�งบัร�หารจ�ดการและร�บัผู้�ดชุอบัติ2อผู้ลการปฏิ�บั�ติ�ภารก�จของตินเอง

120

การบัร�หารโดยใชุ"สัถึานศึ�กษาเป7นฐาน (SBM)

เป7นการกระจายอ1านาจการจ�ดการศึ�กษาจากสั2วินกลางหร)อจากเขติพั)&นท�'การศึ�กษาไปย�งสัถึานศึ�กษาโดยติรง ให"สัถึานศึ�กษาม�อ1านาจหน"าท�' ควิามร�บัผู้�ดชุอบั ม�ควิามอ�สัระและคล2องติ�วิในการติ�ดสั�นใจ ในการบัร�หารจ�ดการท�&งด"านวิ�ชุาการ งบัประมาณ์ การบัร�หารงานบั�คคล และการบัร�หารงานท�'วิไป โดยม�คณ์ะกรรมการสัถึานศึ�กษา ร2วิมก�นบัร�หารโรงเร�ยนให"สัอดคล"องและเป7นไปติาม ควิามติ"องการของน�กเร�ยน ผู้0"ปกครองและชุ�มชุน

121

ค1าปรารภของเลขาธิ�การสัพัฐ.(ดร.กษมา)

ท1าอย2างไรให"ผู้0"บัร�หารท�กคนม�ค�ณ์ภาพั บัร�หารอย2างเป7นระบับั และเป7นผู้0"น1า

ทางวิ�ชุาการ

ข*อม)ลจากการประเม�นรอบสัองของ สัมศึ . พับว5า เราม�ผู้)*บร�หารท��ม�ภาวะผู้)*น.า และม�คิวามสัามารถถ�ง 96% ในจ.านวนน�!เป6นผู้)*บร�หารท��โดดเด5นระด�บด�มากถ�ง 48% ม�เพั�ยงผู้)*บร�หารในเก*าร*อยกว5าโรงท��น5าเป6นห5วง แติ5เม �อไปด)ระบบบร�หารจ�ดการ โรงเร�ยนท��ม�ผู้)*บร�หารในระด�บด�มาก จาก 48% แติ5ม�ระบบบร�หารท��ด�มากลดเหล อเพั�ยง 35% เม �อด)ติ5อไปถ�งหล�กสั)ติร โรงเร�ยนท��ติ�วผู้)*บร�หารอย)5ในระด�บด�มากกล�บม�หล�กสั)ติรในระด�บด�มากเพั�ยง 30% และม�การเร�ยนการสัอนในระด�บด�มากเพั�ยง 28% น5าสันใจท��จะติ�ดติามว5าท1าไมผู้0"บัร�หารท�'เก2ง ม�ภาวิะผู้0"น1าท�'เราม�จ�งไม2สัามารถึจ�ดระบับับัร�หารท�'ด� พั�ฒนาหล�กสั0ติร หร)อปร�บัปร�งการเร�ยนการสัอนให"ม�ประสั�ทธิ�ภาพัได" อาจเป7นเพัราะไม2ม�เวิลา ม�ภาระอ)'นมาก เป7นโจทย ท�'ติ"องชุ2วิยก�นค�ดติ2อไป

122

เปร�ยบเท�ยบผู้ลสั�มฤทธิ�Cทางการเร�ยนของน�กเร�ยนช�!นม.3 ป@การศึ�กษา 2549-2552

ปEการศึ�กษา/คะแนนเฉล�'ยร"อยละ

วิ�ชุา 2549 2550 2551 2552

ภาษาไทย 43.94 43.13 41.04 35.35

คณ์�ติศึาสัติร 31.15 34.73 34.56 26.05

วิ�ทยาศึาสัติร 39.34 34.20 39.39 29.16

สั�งคมศึ�กษา 41.68 41.82 41.37 39.70

ภาษาอ�งกฤษ 30.85 28.70 32.64 22.54

ค2าเฉล�'ย 37.39 36.52 37.80 30.56

123

เปร�ยบเท�ยบคิะแนนสัอบO-NETของน�กเร�ยนช�!นม.6 ป@การศึ�กษา 2549-2552

ปEการศึ�กษา/คะแนนเฉล�'ยร"อยละ

วิ�ชุา 2549 2550 2551 2552

ภาษาไทย 50.33 50.70 46.50 46.47

คณ์�ติศึาสัติร 29.56 32.49 36.08 28.56

วิ�ทยาศึาสัติร 34.88 34.62 33.70 29.06

สั�งคมศึ�กษา 37.94 37.76 34.72 36.00

ภาษาอ�งกฤษ 32.27 30.93 30.68 32.98

ค2าเฉล�'ย 36.96 37.30 36.27 34.61

124

GDP per capita (US$ converted using PPPs) GDP per capita (US$ converted using PPPs)

Ave

rag

eper

form

ance

(rea

din

g,m

ath

emat

ical

an

d

scie

nti

fic

liter

acy)

Ave

rag

eper

form

ance

(rea

din

g,m

ath

emat

ical

an

d

scie

nti

fic

liter

acy)

ว�ดคิ4ณ์ภาพัน�กเร�ยน&รายได*ประชาชาติ�(TIMSS(TIMSS และและ PISA)PISA)

KORKOR

USAUSA

THATHA

5

5

0

5

5

0

5

0

0

0

5

0

0

0

10

00

0

10

00

0

1

5

0

0

0

1

5

0

0

0

20

00

0

20

00

0

2

5

0

0

0

2

5

0

0

0

3

0

0

0

0

3

0

0

0

0

35

00

0

35

00

0

40

00

0

40

00

0

4

5

0

0

0

4

5

0

0

0

00

5

0

0

5

0

0

4

5

0

4

5

0

4

0

0

4

0

0

3

5

0

3

5

0

3

0

0

3

0

0

RUSRUS

PERPER

MKDMKD

LVALVA

ISRISR

IDNIDN

HKGHKG

CHLCHL

BGRBGR

BRABRA

ARGARG

ALBALB

GBRGBR

CHECHESWESWE

ESPESP

PRTPRTPOLPOL

NORNORNZLNZL

MEXMEX

LUXLUX

ITAITA

IRLIRLISLISL

HUNHUN

GRCGRCDEUDEU

FRAFRA

FINFIN

DNKDNKCZECZE

CANCAN

BELBELAUTAUTAUSAUS

JPNJPN

ไทยคิาบเสั*นไทยคิาบเสั*น

6125

ว�ดคิ4ณ์ภาพัน�กเร�ยนอาย415 ป@ ด*านว�ทยาศึาสัติร'( PISA2006)

ว�ดคิ4ณ์ภาพัน�กเร�ยนอาย415 ป@ ด*านว�ทยาศึาสัติร'( PISA2006)

หมายเหติ4 :หมายเหติ4 :อ�นด�บท�� 1 . ฟิAนแลนด' (563 คิะแนน) จ.านวน 57 ประเทศึอ�นด�บท�� 1 ฟิAนแลนด' (563 คิะแนน) จ.านวน 57 ประเทศึ

ประเทศึ

ฮ่2องกง

ไติ"หวิ�น

ญ�'ป�Gน

เกาหล�

คะแนนเฉล�'ย

542 532 531 522

อ�นด�บั 2 4 6 11

ไทย อ�นโดน�เซ�ย

421 393

46 50

คะแนนเฉล�'ย และอ�นด�บัของประเทศึเอเชุ�ย

126

ว�ดคิ4ณ์ภาพัน�กเร�ยนอาย415 ป@ ด*านคิณ์�ติศึาสัติร'( PISA2 0 0 6)ว�ดคิ4ณ์ภาพัน�กเร�ยนอาย415 ป@ ด*านคิณ์�ติศึาสัติร'( PISA2 0 0 6)

หมายเหติ4 :หมายเหติ4 :



ฮ่2องกง

เกาหล�

มาเกHา


549 547 547 525

อ�นด�บั 1 3 4 8


417 391

44 50


จ1านวิน 57 ประเทศึ 127

ว�ดคิ4ณ์ภาพัน�กเร�ยนอาย415 ป@ ด*านการอ5าน( PISA2006)

ว�ดคิ4ณ์ภาพัน�กเร�ยนอาย415 ป@ ด*านการอ5าน( PISA2006)

หมายเหติ4 :หมายเหติ4 :


เกาหล� ฮ่2องกง

ญ�'ป�Gน



556 536 498 496

อ�นด�บั 1 3 15 16


417 393

41 48


จ1านวิน 56 ประเทศึ 128

ภาวิะผู้0"น1าก�บัการบัร�หารการเปล�'ยนแปลง

Engage People’s Moral Purpose

Capacity Building

Understanding the Change Process

Developing Cultures for Learning

Developing Cultures of Evaluation

Focusing on Leadership for Change

Fostering Coherence-Making

Cultivating Tri-level Development

8 Forces for Change

(Fullan, 2006) 129

ผู้0"บัร�หารท�'ด� ม� 5 ระด�บัระด�บัผู้0"บัร�หาร จาก From Good to Great (Jim Collins, 2001) 1. คนด�ม�ฝีEม)อ (Highly Capable Individual) 2. สัมาชุ�กท�มท�'ม�ค�ณ์ค2า (Contributing Team Member) 3. ผู้0"บัร�หารจ�ดการท�'ด� (Competent Manager) 4. ผู้0"น1าท�'ม�ประสั�ทธิ�ภาพั (Effective Leader) ม�วิ�สั�ยท�ศึน ม�ประสั�ทธิ�ภาพัสัามารถึระดมพัล�งข�บัเคล)'อนไปสั02เป=าหมาย 5. ผู้0"น1าท�'ม�ควิามย�'งย)น (Sustainable Executive) เป7นผู้0"น1าท�'ม�ประสั�ทธิ�ภาพัแติ2สัามารถึขยายผู้ลไปสั02ผู้0"อ)'น และสัร"างผู้0"ท�'จะมาสั)บัทอดงานให"ย�'งย)นติ2อไป

130

การเติร�ยมการสัร"างวิ�ฒนธิรรมใหม2ขององค การ

วิ�ฒนธิรรมขององค การ-down side และshared leadership-ใชุ"matrix report system-ท1างานแบับัม�สั2วินร2วิม-เน"นการวิ�ดผู้ลผู้ล�ติ

วิ�ฒนธิรรมเพั)'อการเปล�'ยนแปลง-วิ�ฒนธิรรมการสั)'อสัารแบับัระบับัเป@ด-วิ�ฒนธิรรมการเร�ยนร0"

131

การเติร�ยมการสัร"างวิ�ฒนธิรรมใหม2ขององค การ(ติ2อ)

สัร"างวิ�ฒนธิรรมของสัมาชุ�กในองค การให"ม�ค�ณ์ล�กษณ์ะท�'พั�งประสังค I AM READY.

Integrity Accountability

Activeness DemocracyMorality YieldRelevancyEfficiency

132

แนะน.าหน�งสั อ Who moved my cheese?

133

ข*อพั�งระล�ก การเปล��ยนแปลงน�!นเก�ดข�!นเสัมอ คิาดคิะเนการเปล��ยนแปลงไว*ล5วงหน*า หม��นติรวจติราการเปล��ยนแปลง ปร�บติ�วเข*าก�บการเปล��ยนแปลงอย5างรวดเร9ว เปล��ยนแปลง สัน4กก�บการเปล��ยนแปลง เติร�ยมพัร*อมท��จะเปล��ยนแปลงอย5างรวดเร9ว และสัน4กก�บการเปล��ยนแปลงอ�กติ5อไปเร �อยๆ

134

135

Ten characteristics of a highly effective organization.

1. ม�พั�นธิก�จท�'ชุ�ดเจนไม2คล�มเคร)อ (Clarity of the organization’s mission)

2. ม�วิ�สั�ยท�ศึน ภาวิะผู้0"น1าท�'ม�พัล�งอ1านาจ (The power of the leadership vision)

3. ปฏิ�บั�ติ�ติามควิามเชุ)'อ/ค�ณ์ค2าขององค กรอย2างเคร2งคร�ด (Adherence to shared values throughout the organization)

4. ประกอบัด"วิยผู้0"น1าท�มท�'ท1างานร2วิมก�นจากหลากหลายควิามสัามารถึอย2างสัมด�ล (Cohesive, balanced team of leaders)

5. ก1าหนดวิ�ติถึ�ประสังค และเป=าหมายท�'ชุ�ดเจนและสัามารถึประเม�นได" (Clear and measurable goals and objectives)

136

Ten characteristics of a highly effective

organization. (ติ5อ)6. ม�กลไกเพั)'อให"ข"อม0ลย"อนกล�บัสั1าหร�บัผู้0"ท�'ม�สั2วินได"สั2วินเสั�ย

ขององค กรจากภายนอก(Mechanisms for external feedback and input)

7. ม�ควิามปรารถึนาท�'จะเร�ยนร0"อย2างติ2อเน)'อง (A desire to learn continuously)

8. แสัวิงหาควิามเป7นเล�ศึ (Pursuit of excellence) 9. ม�กระบัวินการวิางแผู้นและการติ�ดสั�นใจท�'ม�ประสั�ทธิ�ภาพั

(Competent planning and decision-making process)

10. ม�การยกย2องชุ)'นชุมหร)อฉลองการท1างานท�'ร2วิมม)อก�นจนประสับัควิามสั1าเร*จติามควิามเหมาะสัม (Periodic celebrations of nobility of the work and collective accomplishment)

137

ประสับการณ์'การบร�หารแบบ SBM ในติ5างประเทศึ: บทบาทของผู้)*บร�หารท��คิวรปร�บเปล��ยน การว�จ�ยในติ5างประเทศึ (สัหร�ฐอเมร�กา แคินนาดา และออสัเติรเล�ย)ว�ติถ4ประสังคิ'ของการว�จ�ย

เพั �อศึ�กษาผู้ลการน.าร)ปแบบการบร�หารแบบใช*โรงเร�ยนเป6นฐาน (SBM) ไปปฏิ�บ�ติ�กล45มติ�วอย5าง โรงเร�ยนระด�บประถมศึ�กษาและม�ธิยมศึ�กษา จ.านวน 25 โรง จ.านวน 11 เขติพั !นท��การศึ�กษา บร�หารแบบ (SBM ) ไม5น*อยกว5า 4 ป@ผู้ลการว�จ�ยพับว5า ม�หลายแห5งประสับคิวามสั.าเร9จ แติ5ก9ม�อ�กหลายแห5งท��น.าไปใช*ไม5ได*ผู้ล สั.าหร�บโรงเร�ยนท��ประสับคิวามสั.าเร9จม�ข*อคิ*นพับด�งน�!

138

กลย4ทธิ'ในการข�บเคิล �อน การบร�หารแบบSBM

Power –shared leadership ท�!งในแนวด��งและแนวราบ/การม�สั5วนร5วม/จ�ดติ�!งกล45มท.างานเพั �อserveข*อม)ลให*กรรมการสัถานศึ�กษา/ติ�!งกล45มท.างานเฉพัาะก�จ Knowledge and Skills Training –site based training /เน*นการเร�ยนการสัอน การท.างานเป6นท�มและshared decision making/งานงบประมาณ์และบ4คิลาการ/ ใช*outsourceท��เป6นเคิร อข5าย Information-ใช*ข*อม)ลสัารสันเทศึ/เผู้ยแพัร5ว�สั�ยท�ศึน'/เผู้ยแพัร5ผู้ลงาน/share ข*อม)ลก�บเคิร อข5ายภายนอกและคิร)Rewards –ใช*แรงจ)งใจภายใน/ให*รางว�ลเป6นท�ม

139

บัทบัาทของผู้0"บัร�หารในสัถึานศึ�กษาSBM

1.เป7นน�กออกแบับัโครงสัร"างเก�'ยวิก�บัการม�สั2วินร2วิมในการจ�ดการศึ�กษา (Designer/Champion of Involvement Structures)

2. เป7นน�กจ0งใจ/ผู้0"ชุ2วิยเหล)อในการสัร"างบัรรยากาศึแห2งการสัน�บัสัน�น(Motivator/Coach to Create a Supportive Environment)

3. เป7นผู้0"อ1านวิยควิามสัะดวิก/ผู้0"จ�ดการเพั)'อการเปล�'ยนแปลง(Facilitator/Manager for Change)

4. เป7นผู้0"ติ�ดติ2อประสัานก�บัโลกภายนอก (Liaison to the Outside World)

140

บัทเร�ยนท�'ได"จากผู้0"บัร�หารท�'ประสับัควิามสั1าเร*จในติปท.1. เช �อม��นในศึ�กยภาพัของเด9กท4กคินท��จะพั�ฒนา

ได*2. ใช*ข*อม)ลเพั �อติ�ดติามด)แลเด9กเป6นรายคิน3. ใช*องคิ'คิวามร) *และเทคิน�คิจากการศึ�กษาพั�เศึษไปปร�บปร4งการเร�ยนการสัอนสั.าหร�บน�กเร�ยนท��วไป4. บร�หารแบบม�สั5วนร5วมและลงไปช5วยคิ�ดช5วยท.า (ไม5ลอยติ�วหร อเห9นชอบมอบรองฯ อย5างเด�ยว)5. ให*เก�ยรติ�คิร) สัน�บสัน4นการพั�ฒนาคิร) สั5งเสัร�มให*ท.างานเป6นท�มและก�น

141

บัทเร�ยนท�'ได"จากผู้0"บัร�หารท�'ประสับัควิามสั1าเร*จ (ติ2อ)6. เป@ดใจร�บัฟั;งควิามค�ดใหม2ๆ สั2งเสัร�มการ

พั�ฒนานวิ�ติกรรมและการแลกเปล�'ยนเร�ยนร0"

7. เน"นเร)'องการเร�ยนการสัอน8. ติ�ดสั�นใจโดยค1าน�งถึ�งประโยชุน ท�'จะเก�ด

แก2น�กเร�ยนเป7นสั1าค�ญ9. เสัร�มพัล�งการเร�ยนร0"ด"วิยพัล�งผู้0"ปกครอง10. สัร"างบัรรยากาศึแห2งควิามเป7น

ก�ลยาณ์ม�ติร เอ)&ออาทร และให"เก�ยรติ�ซ�'งก�น142

การปฏิ�ร0ปการศึ�กษาในทศึวิรรษท�'สัอง (2552-2561)


•ควิามสั1าเร*จมาก-การขยายโอกาสัทางการศึ�กษา 12ปE และ15 ปE-การจ�ดการศึ�กษาสั1าหร�บัผู้0"ด"อยโอกาสั คนพั�การ-การศึ�กษาทางเล)อก-การเพั�'มงบัประมาณ์เพั)'อการศึ�กษา-การม�ระบับัประก�นค�ณ์ภาพัการศึ�กษา



143

การปฏิ�ร0ปการศึ�กษาในทศึวิรรษท�'สัอง (2552-2561)(ติ2อ)

• ควิามสั1าเร*จปานกลาง-การปฏิ�ร0ปการเร�ยนร0"ท�'เน"นผู้0"เร�ยนเป7นสั1าค�ญ-การใชุ"แหล2งเร�ยนร0"และคร0ภ0ม�ป;ญญาไทย

• ควิามล"มเหลวิ-การผู้ล�ติและพั�ฒนาคร0-วิ�ทยฐานะคร0และผู้0"บัร�หารก�บัผู้ลการเร�ยนไม2สั�มพั�นธิ ก�น-สั)'อและเทคโนโลย� 144

จ�ดเน"นของการปฏิ�ร0ป 3 เร)'อง

1 .ค�ณ์ภาพั ค�ณ์ภาพัคร0 ค�ณ์ภาพัแหล2งเร�ยนร0" ค�ณ์ภาพัการบัร�หารจ�ดการศึ�กษา

2. โอกาสัทางการศึ�กษา3. การม�สั2วินร2วิมจากท�กภาคสั2วินของ

สั�งคม145

ม�อะไรใหม2• แผู้นการศึ�กษาแห2งชุาติ� ฉบั�บัปร�บัปร�ง (พั.ศึ . 2552-2559)• นโยบัายการพั�ฒนาการศึ�กษาของร�ฐมนติร�

ศึธิ.ป;จจ�บั�น

(ด0ppt.ในชุ�ดวิ�ชุา 23705)

146

Celebration!!!!

147

Education

Ppt บรรยาย 23700 paoเสริมครั้งที่1และ2_edited