Phần I

Tổng quan về Công ty xi măng kiện khê-hà nam

I. Quá trình hình thành và phát triển

1. Sự hình thành và quá trình phát triển của Công ty Kiện khê.

1.1. Sù hình thành:

Công ty xi măng Kiện Khê - Hà Nam là doanh nghiệp nhà nước được

thành lập theo quyết định số 22/QĐUB ngày 13/1/1994 của UBND tỉnh Nam Hà

(trước đây) nay là tỉnh Hà Nam có tổng số vốn đầu tư là 52 tỷ bằng nguồn vốn

vay ngân hàng đầu tư và phát triển Hà Nam. Ngành nghề chính là sản xuất xí

măng PCB 30 PCB 40.

1.2. Quá trình phát triển:

Tháng 4 năm 199 6 dây chuyền đồng bộ cơ khí hoá và tự động hoá thiết bị

của Trung Quốc sản xuất có công suất thiết kế 82.000 tấn xi măng/1 năm được

chính thức đưa vào sản xuất. Sản phẩm xi măng của Công ty sản xuất ra đảm

bảo chất lượng. Năm 1996 đã được tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cấp

chứng nhận.

TCVN 2682 - 1992 nay là TCVN 6260 - 1997. Nhờ vậy mà sản phẩm của

Công ty đã được khách hàng tín nhiệm và có uy tín trên thị trường khu vực phía

Bắc nhất là thị trường Hà Nội, do đó sản lượng sản xuất của Công ty ngày một

tăng năm sau cao hơn năm trước. Năm 1996 sản xuất mới chỉ đạt 39.000 tấn/1

năm nhưng đến năm 2001 Công ty đã đạt công suất thiết kế với sản lượng đạt

82.000 tấn/1 năm.

Tổng sè CBCNV trong toàn Công ty là 260 người, có 4 phòng ban chức

năng, 3 phân xưởng sản xuất chính và 2 tổ kỹ thuật trực thuộc .

Bộ máy của Công ty rất gọn, hợp lý có tinh thần đoàn kết thống nhất cao

tạo nên sức mạnh thúc đẩy sản xuất đạt hiệu quả kinh tế cao. Để nhằm tăng sức

mạnh cạnh tranh trên thị trường, nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng đồng

thời phát huy tính đoàn kết, huy động mọi nguồn lực cùng tham gia xây dựng

Công ty ngày một phát triển. Vì vậy năm 2002 Công ty xi măng Kiện Khê quyết

1

tâm xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý châts lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000./

Dây chuyền sản xuất xi măng Kiện Khê 82.000 tấn /1 năm được bố trí trên

một khu vực mặt bằng có diện tích 45.650 m2. Đây là khu vực có nền đá gốc

nằm sát bề mặt tự nhiên. Địa hình dốc thoải với độ dốc 8-10%. Để giảm bớt

khối lượng phá đá san nền trong điều kiện vẫn phải đảm bảo mọi hoạt động của

nhà máy. Các hạng mục công trình trong dây chuyền được phân tích sắp xếp 3

cốt san nền một cách hợp lý.

Với hướng gió chủ đạo là hướng đông nam, các công trình hành chính, điều

hành sản xuất đều được đặt ở đầu hướng gió, tránh ảnh hưởng của không khí

nóng, bụi do hoạt động sản xuất của các hạng mục công trình sản xuất gây ra.

2. Nhiệm vụ và vị trí của Công ty Xi măng Kiện khê :

Công ty xi măng Kiện khê được xây dựng với nhiệm vụ chính là sản xuất

xi măng . Để khắc phục tình trạng thiếu xi măng do nhu cầu đòi hỏi ngày càng

tăng ở trong nước vào những năm tiếp theo. Nhà máy xi măng Kiện Khê (Hà

Nam) được xây dựng nên sẽ góp phần vào việc phát triển kinh tế xã hội của địa

phương bằng nguồn tài nguyên có sẵn của mình.

Công ty XMKK đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế của tỉnh Hà

nam. Công ty góp phần vào việc phát triển kinh tế xã hội của Địa phương cung

cấp sản phẩm cho thị trường trong tỉnh vã các tỉnh thành lân cận Công ty sẽ tạo

việc làm cho khoảng hơn 200 công nhân đóng góp cho ngân sách nhà nước

nhiều tỷ đồng.

Hà Nam là một trong những tỉnh có nguồn tài nguyên phong phú sản xuất

vật liệu xây dựng đi từ nguồn nguyên lieẹu đá vôi có chất lượng cao. Tuy có sẵn

nguồn nguyên liệu sản xuất xi măng đạt chất lượng cao và có hạ tầng cơ sở

tương đối thuận loựi, song trong những năm vừa qua do điều kiện huy động vốn

của tỉnh bị hạn chế nên việc xây dựng nhà máy xi măng mới có công suất phù

hợp với địa phương, công nghệ tiên tiến là không triển khai được.

Vì vậy được sự đồng ý của uỷ ban nhân dân tỉnh Nam Hà (nay là Hà Nam).

Sở xây dựng đã có văn bản số 408/Sở xây dựng gửi bộ xây dựng xin giúp đỡ

2

xây dựng cơ sở sản xuất xi măng lò đứng công suất 82.000 tấn tại khu vực Kiện

Khê và trên cơ sở đó, Viện vật liệu xây dựng đã lập dự án tiền khả thi xây dựng

nhà máy xi măng lò đứng nhập thiết bị Trung Quốc với công suất 82.000 tấn xi

măng /năm vào tháng 3 năm 1992.

3. Mối quan hệ với các đơn vị liên quan

3.1. Nhà cung cấp

Nhà cung ứng nguyên vật liệu: nguồn nhiên liệu cung cấp cho Công ty

XMKK đó là:

Đá vôi núi bùi ( cách nhà máy 2Km)

Đất sét Ba Sao ( cách nhà máy 14Km)

Với nguồn nhiên liệu này đủ cung cấp cho nhà máy hoạt động trên 50

năm

Ngoài hai nguyên liệu chính nh trên để sản xuất xi măng Công ty cần

thêm nhiên liệu và một số phụ gia khác

Than cám ( Hòn Gai- Quảng Ninh)

Xỉ Pirit Lâm Thao ( Phú Thọ)

Thạch cao ( Đông Hà)

3.2. Khách hàng

- Khách hàng của Công ty Xi măng Kiện Khê tập trung ở các tỉnh lân cận

nh Nam Định, Hà Tây, Thái Bình, Ninh Bình đặc biệt là thị trường Hà Nội và

các khách hàng trong tỉnh.

3.3. Cơ quan chủ quản

- Công ty XMKK chịu sự quản lý trực tiếp của Sở XD tỉnh Hà Nam.

- Tỉnh uỷ và Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Nam thực hiện việc chỉ đạo định

hướng các hoạt động của Công ty với quan điểm chủ đạo là “lấy hiệu quả kinh

tế - xã hội làm tiêu chuẩn cơ bản để xác định phươnghu phát triển.

3.4. Đối tác

Công ty XMKK đã và đang bắt đầu tiến hành thực hiện với liên doanh

liên kết với các đối tác khác trong lĩnh vực sản xuất Xi măng.

3

- Trong khâu tiêu thụ Công ty đã thực hiện việc phân phối sản phẩm theo

các đại lý được đặt ở các tỉnh lân cận.

4

II. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới hiệu quả đổi mới công nghệ ở Công ty

Xi măng Kiện Khê.

1. Sản phẩm

1.1. Đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm Xi măng là một loại vật liệu xây dựng. Yêu cầu quan trọng của

Xi măng là chất lượng Clanke. Do đặc thù của công nghệ cũ (công nghệ lò

đứng) được áp dụng ở Công ty là không khống chế được chế độ nung nên chất

lượng clanke không ổn định, hàm lượng vôi trong clanke còn cao (3- 5%). Dẫn

đến chất lượng xi măng chậm đông kết, mác thấp ổn định thể tính kém. Các chỉ

tiêu tiêu hao nhiệt năng cao và điện năng còn lớn: tiêu hao điện năng 1100 -

1400 kcal/kg Clanhke, tiêu hao điện năng 100 - 125KWh/tấn XM.

Từ đặc điểm này, khi đổi mới công nghệ. Công ty đã áp dụng công nghệ

lò quay để khắc phục hạn chế của công nghệ lò đứng. Cụ thể là khi áp dụng

công nghệ lò quay thì chỉ tiêu tiêu hao nhiệt là < 730 Kcal/kg clanke và chỉ tiêu

tiêu hao điện năng là 90 - 100KWh/tấn Xi măng.

Đồng thời khi áp dụng công nghệ mới. Công ty đã mở rộng được quy mô

sản xuất, sản lượng Xi măng của Công ty tăng thêm 48.300 tấn/ năm tăng

56,8%.

Không những thế, khi áp dụng công nghệ mới Công ty sẽ sản xuất 100%

Xi măng PC40. Đây là mác Xi măng có chất lượng tốt với các tiêu chuẩn so víi

xi măng PC 30 của công nghê

- Sảm phẩm Xi măng là loại sản phẩm không thay thế thuộc loại vật liệu

xây dựng. Do vậy khi Công ty áp dụng công nghệ mới (công nghệ lò quay). Sẽ

tạo nên sản phẩm có chất lượng tốt. Tạo cho thương hiệu Xi măng Kiện Khê trở

nên nổi tiếng có uy tín với khách hàng.

5

Bảng 1: Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng xi măng đen

Nguồn : Phòng kỹ thuật công nghệ

- Mặt khác với nhu cầu thị trường ngày càng phát triển giai đoạn từ nay

đến 2010 sẽ là cơ hội lớn để các nhà đầu tư quan tâm đến công nghệ Xi măng.

Việc Việt Nam gia nhập AFTA vào năm 2006 cũng là thách thức lớn đối với

các nhà sản xuất xi măng và đòi hỏi phải có chiến lược nâng cao năng suất, chất

lượng và hạ giá thành sản phẩm. Đây chính là yếu tố tạo sức cạnh tranh của sản

phẩm xi măng mà Công ty cần quan tâm để đầu tư.

Với đặc điểm sản phẩm đòi hỏi Công ty cần đổi mới công nghệ theo

hướng đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng.

Cụ thể, Công ty cần đổi mới hệ thống lò nung clanhke chuyển từ lò đứng

sang lò quay từ đó nâng chất lượng clanhke góp phần nâng cao chất lượng xi

măng.

1.2. Cơ cấu sản phẩm

Công ty XMKK là Công ty đã bước đầu tạo được uy tín và chiếm lĩnh

được thị phần trên thị trường xi măng. Hiện nay sản phẩm của Công ty XMKK

bao gồm 2 loại là: Xi măng và Clanhke

Bảng 2: Cơ cấu sản phẩm

Đơn vị:%

(Nguồn: Phòng tiêu thụ)

Theo biểu cơ cấu trên ta thấy xi măng là sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn.

Còn Clanhke chiếm phần nhỏ.

Xuất phát từ cơ cấu sản phẩm nh vậy. Công ty Xi măng Kiện Khê tập

trung ưu tiên đầu tư đổi mới công nghệ vào việc sản xuất xi măng.

6

2. Nguyên vật liệu.

2.1. Nguyên vật liệu chính dùng để sản xuất sản phẩm Xi măng

- Đá vôi nơi Núi Bùi và mơ phía Tây Thung Mơ (cách nhà máy gần 2km)

là loại đá vôi có chất lượng tốt để sản xuất xi măng, hàm lượng cao = 81,85 ữ

54,0%, MgO < 2,5%. Trữ lượng ước tính khoảng trên 30 triệu tấn.

- Đất sét Ba Sao (cách nhà máy khoảng 14km) là loại đất sét thích hợp để

sản xuất xi măng có thành phần hoá học trung bình là SiO2 = 63,0 ữ Al2O3 =

10,22 ữ 16,96%; Fe2O3 = 7,08 ữ 8,30; R2O = 2,2 ữ 3%. Trữ lượng ước tính

khoảng 1,6 triệu tấn.

Với đặc điểm nguyên vật liệu chính nh vậy thì đây là điều kiện thuận lợi

cho đổi mới công nghệ. Bởi vì, tiêu chuẩn NVL chính phù hợp với tiêu chuẩn

về NVL của công nghệ mới là công nghệ lò quay.

2.2. Nguyên vật liệu phụ dùng cho quá trình sản xuất Xi măng.

- Xỉ Pirit Lâm Thao (là phế thải của nhà máy Supe phốt phát lâm thao)

được mua và vận chuyển về Công ty bằng tàu hoả và ô tô có hàm lượng Fe2O3

dao động trong khoảng 58 ữ 65% đây là nguồn phụ gia giàu rất thích hợp cho

sản xuất Xi măng.

- Cát mịn Sông đáy (khai thác tại Hà Nam) là loại phụ giao cao silic đã

được các nhà máy quanh khu vực sử dụng trong nhiều năm qua, hàm lượng SiO2

doa động trong khoảng 88 ữ 90%.

- Than Cám 3 và 4A Hòm Gai - Quảng Ninh được mua và vận chuyển về

Công ty bằng Sà Lan và ô tô chất lượng than thoả mãn yêu cầu để sản xuất xi

măng.

2.3. Cơ cấu nguyên vật liệu trong sản phẩm xi măng

Bảng 3: Cơ cấu nguyên vật liệu trong sản phẩm xi măngĐơn vị: %

( Nguồn : Phòng kỹ thuật công nghệ)

Khi tiến hành đổi mới công nghệ, thay đổi các thiết bị. Công ty cần

nghiên cứu điều chỉnh kết cấu nguyên vật liệu cho phù hợp với thiết bị mới. Cụ

7

thể là không cần đầu tư thêm các thiết bị ở công đoạn chuẩn bị liệu, nghiền phối

liệu và nghiền Xi măng.

3. Đặc điểm về lao động

Công ty Xi măng Kiện Khê có số lượng lao động không nhiều (259

người) trong đó nam giới chiếm đa số do đặc thù của kĩ thuật công nghệ sản

xuất sản phẩm xi măng nên chủ yếu là lao động nặng.

Do đặc thù của quy trình công nghệ sản xuất xi măng nên lượng lao động

trực tiếp chiếm đa số (244 người) chiếm….còn lượng lao động gián tiếp chiếm

một phần nhỏ (15 người) chiếm….

Bảng 4: Cơ cấu lao động của Công ty Xi măng Kiện Khê

Nguồn: Phòng TC - HC

Trình độ cán bộ quản lý:

Công ty XMKK có đội ngò kỹ sư, cán bộ quản lý được đào tạo cơ bản, có

kinh nghiệm chuyên môn. Bên cạnh đó, Công ty cũng có những người lãnh đạo

chủ chốt có năng lực có khả năng điều hành mọi công việc trong Công ty.

Tuy nhiên, tỷ lệ lao động có trình độ từ Cao Đẳng trở lên còn thấp. Do đó

năng lực tiếp thu, thích ứng và làm chủ công nghệ chưa cao vì thiếu cán bộ có

trình độ học vấn cao, có chuyên môn sâu về sản xuất xi măng.

Trước thực trạng đó, Công ty Xi măng Kiện Khê cần đổi mới công nghệ

theo phương thức chuyển giao ngang (tức là nhập dây truyền thiết bị hoàn

chỉnh).

Năng lực quản lý dự án của Công ty Xi măng Kiện Khê cũng chưa đủ

mạnh để điều hành các dự án lớn, thiếu chuyên gia có trình độ cao và có kinh

nghiệm về những dự án tương tự.

* Trình độ công nhân:

Số lượng lao động phổ thông không qua đào tạo của Công ty Xi măng

Kiện Khê năm 2000 tương đối lớn sau đó giảm xuống còn 122 (người), năm

2002 nhưng vẫn chiếm 47,2%. Đối với một doanh nghiệp nh Công ty Xi măng

8

Kiện Khê, cơ cấu chất lượng lao động nh vậy là chưa hoàn toàn hợp lý. Do vậy

khi đổi mới công nghệ Công ty cần tìm phương án giải quyết số lượng lao động

phổ thông. Đây là yếu tố làm giảm năng suất lao động chung, tăng chi phí lương

và khó khăn cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Với cơ cấu lao động nh vậy không đáp ứng đựơc yêu cầu về chất lượng

lao động với công nghệ mới. Điều này đặt ra cho Công ty vấn đề cần đào tạo lại

lao động góp phần nâng cao hiệu quả của đổi mới công nghệ .

Bảng 5: Trình độ công nhân của Công ty XMKK tại thời điểm năm 2002

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

Nhìn chung, Công ty có đội ngò thợ bậc cao lành nghề giàu kinh nghiệm

vận hành và sửa chữa máy móc thiết bị hiện đại. Với đội ngò công nhân hiện tại,

có thể nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới, đảm bảo vận hành và xử lý sự cố

máy móc thiết bị khi cần thiết.

9

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức quản lý đổi mới của Công ty XMKK

Phòng Kế toán Tài vụ: Quản lý tài chính của dự án, huy động vốn cho đầu

tư, duy trì, thẩm định dự toán phòng TC - HC: quản lý vấn dề đào tạo, tuyển

dụng nhân sự cho đổi mới công nghệ.

Vận chuyển kho tàng, máy móc thiết bị phòng Kế toán - Công nghệ: quản

lý các phương án kỹ thuật, đánh giá máy móc thiết bị.

Ban dự án là trung tâm điều phối triển khai dự án.

10

Gi¸m §èc

Phßng TC- HC

Phßng KÕ to¸n Tµi vô

Phßng tiªu thô

Phßng KT - CnghÖ

Ban Dù ¸n

TriÓu khai dù ¸n ®æi míi c«ng nghÖ

VËn chuyÓn kho tµng

Kü thuËt thiÕt

Thñ tôc, th«ng tin giao dÞch

Nh©n sù vµ tæ chøc

Tµi chÝnh

Phã Gi¸m §èc

Kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng tạo sự tập trung quyền lực, đây là sự

cần thiết để thống nhất quản lý, tránh được tình trạng phân tán nhất là đối với dự

án lớn, độ phức tạp cao.

4. Đặc điểm thị trường và khả năng tiêu thụ sản phẩm

4.1. Thị trường

4.1.1. Thị trường và công nghệ xi măng ngoài nước và khu vực Đông Nam Á.

Tiêu dùng xi măng trên thế giới không ngừng tăng trưởng là động lực

quan trọng thúc đẩy nghành công nghiệp xi măng phát triển. Theo Cement của

Nga thì đến cuối năm 2000, toàn thế giới có khoảng 1750 cơ sở sản xuất xi

măng và 150 cơ sở nghiền riêng với tổng công suất 1750 triệu tấn ( chưa kể gần

11000 cơ sở xi măng lò đứng của Trung Quốc và hơn 50 cơ sở xi măng lò đứng

củaViệt Nam ). Tiêu dùng xi măng trên thế giới năm 2000 là 1610 triệu tấn và

năm 2001 khoảng 1.670 triệu tấn ( tăng khoảng 3% so với năm 2000

Châu Á là khu vực sản xuất và tiêu thụ xi măng nhiều nhất trên thế giới

năm 2000 là 910 triệu tấn. Mức tiêu thụ xi măng trung bình của Châu Á và thế

giới trong giai đoạn 1985 - 2000 và dự báo đến năm 2010 như sau:

Bảng 6: Mức tiêu thụ xi măng trung bình của Châu Á và thế giới

trong giai đoạn 1985 - 2000 và dự báo đến năm 2010 như sau:

Nguồn: Ban dự án

Khu vực Đông Nam á bao gồm 10 quốc gia trong khối ASEAN, với tổng

diện tích 4.381.159 Km2, dân số 524 triệu người có tổng công suất các nhà máy

xi măng năm 2001 là 179 triệu tấn. Công suất, sản lượng và nhu cầu tiêu thụ nội

địa của các nước ASEAN năm 2001 nh sau:

11

Bảng 7: Công suất, sản lượng và nhu cầu tiêu thụ nội địa của các

nước ASEAN năm 2001

(Nguồn : ban dự án)

Nhìn chung, khu vực châu á là khu vực kinh tế có tốc độ phát triển nhanh

so với thế giới trong thập kỷ cuối cùng của thé kỷ 20. Trong từng khu vực lại có

sự phát triển về cung và cầu xi măng khác nhau. Trong đó có một đặc điểm

chung là sự tăng trưởng về nhu cầu tiêu thụ xi măng là rất cao so với thế giới.

Giá bán sản phẩm

Tại khuvực Đông Nam á, do lượng tiêu thụ xi măng thấp hơn năng lực

sản xuất nên các nhà sản xuất đã phải giảm giá bán, đặc biệt là giá xuất khẩu.

Giá bán xi măng trong thị trường nội địa của một số nước trong khu vực

ASEAN nh sau:

Bảng 8: Giá bán xi măng trong thị trường nội địa của một số nước

trong khu vực ASEAN

Nguồn: Ban dự án

Nhu cầu nhập khẩu xi măng của các nước trong khối ASEAN chỉ còn giới

hạn ở một nước như: Myanma, Lào, Campuchia … Vì vậy, các nhà sản xuất xi

măng trong khối này đang cố gắng tiếp cận vào thị trường các nước Châu Phi,

Châu Âu và Bắc Mỹ.

Do chính sách khuyến khích xuất khẩu để thu ngoại tệ nhanh nhằm phục

hồi nhanh nền kinh tế, một số nước trong khu vực đã có chính sách hỗ trợ xuất

khẩu thường thấp hơn so với giá bán nội địa.

4.1.2. Thị trường và công nghệ xi măng trong nước

a. Về công nghệ sản xuất:

Hiện nay, ở Việt Nam đang tồn tại song song cả ba công nghệ sản xuất xi

măng là : Công nghệ ướt, công nghệ khô và công nghệ bán khô. Trong đó công

nghệ ướt áp dụng trong sản xuất ở các nhà máy xi măng lò quay còn công nghệ

bán khô được áp dụng ở các nhà máy xi măng lò đứng.

Các dây truyền sản xuất theo công nghệ lò quay phương pháp ướt hiện có

ở 3 Công ty xi măng là : Hải phòng, Bỉm Sơn và hà Tiên 2. Tổng công suất thiết

12

kế tính theo clanhke) của 3 công ty này là 1,679 triệu tấn/ năm, chiếm 13,32%

lượng clanhke của cả nước.

Các dây truyền sản xuất theo công nghệ lò quay phương pháp khô ( công

nghệ tiên tiến nhất ) hiện có ở các Công ty xi măng lớn là : Hoàng Thạch,

Chinfon, Bót Sơn, Nghi Sơn, Hoàng Mai, Luksvaxi, hà Tiên, Sao Mai. Tổng

công suất thiết kế ( tính theo clanhke ) của các Công ty nói trên là 8,971 triệu

tấn / năm, chiếm 71,2% sản lượng clanhke của cả nước.

Công nghệ lò quay phương pháp khô cũng đang được tiếp tục đầu tư xây

dựng lại các nhà máy mới nh xi măng Tam Điệp, hải Phòng, Sông Gianh, Thái

Nguyên, hạ Long, Thăng Long …. Riêng Công ty xi măng Bỉm Sơn trong thời

gian qua đang cải tạo công nghệ lò quay phương pháp ướt thành lò quay phương

pháp khô nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm; dây truyền cải tạo sẽ

đi vào vận hành trong quý IV năm 2002.

Công nghệ bán khô được áp dụng ở hơn 50 cơ sở sản xuất xi măng lò

đứng ( thủ công và cơ khí hoá ) với tổng công suất thiết kế ( theo clanhke) gần 3

triệu tấn/ năm, chiếm 23% sản lượng clanhke của cả nước. Công nghệ này được

áp dụng ở Việt Nam từ những năm 70 với hệ lò đứng thủ công 1,5x6m có

công suất 5.000 tấn/lò/ năm. Từ năm 1993 - 1995, thực hiện chương trình 3 triệu

tấn xi măng lò đứng (biện pháp tình thế) nhằm giải quyết sự thiếu hụt xi măng ở

nước ta, nhiều cơ sở xi măng lò đứng cũ đã đầu tư cải tạo chuyển đổi sang dây

chuyền sản xuất cơ khí hoá và một phần tự động hoá theo mô hình của Trung

Quốc với hệ lò 4 vạn ( 2,2 x 8,6m), 6 vạn ( 2,5 x 10m) và 8 - 8,5 vạn ( 3 x

11m)/tấn/năm. Cùng với quá trình cải tạo, chuyển đổi này đã có thêm 26 cơ sở

xi măng lò đứng cơ khí hoá được đầu tư xây dựng mới; Công ty xi măng Kiện

Khê là một trong những số đó.

b. Thị trường xi măng trong nước:

Nhờ đường lối đổi mới, nền kinh tế nước ta đã đạt được những thành tựu

to lớn, đó là động lực quan trọng thúc đẩy ngành công nghiệp xi măng phát

triển. Thống kê mức độ tiêu thụ xi măng từ năm 1990 đến nay thấy rằng lượng

tiêu thụ xi măng trong nước luôn tăng, kể cả trong những năm 1998 - 1999 xảy

ra khủng hoảng kinh tế trong khu vực ASEAN. Có 4 nguồn cung cấp xi măng

13

cho thị trường Việt Nam, đó là: Hoàng Thạch, Bót Sơn, Hoàng Mai, Hà Tiên),

các Công ty xi măng liên doanh (gồm các Công ty xi măng Chinfon - Hải

Phòng, Luksvaxi - Huế, Sao Mai - Kiên Giang), hơn 50 cơ sở xi măng lò đứng

và trạm nghiền, xi măng và clanhke nhập khẩu.

Bảng 9: Thống kê lượng xi măng tiêu thụ trong nước trong thời kỳ 1995 - 2001

Nguồn : Ban dự án

Trong 2 năm 1998 - 1999 tốc độ tiêu thụ xi măng trong nước có giảm đi

do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực. Tuy nhiên đến năm 2000

nền kinh tế của các nước trong khu vực đã bắt đầu giai đoạn phục hồi và

tăngtrưởng. Nền kinh tế của nước ta cũng có những chuyển biến tích cực. Từ

năm 1999 đến nay, do nhu cầu xi măng ngày một tăng trong khi các nhà máy đã

chạy hết khả năng nên một số đơn vị đầu tư trạm nghiền và nhập khẩu clanhke

của nước ngoài ( Indonexia, Thái Lan, Philippin). Xu hướng này vẫn tiếp tục gia

tăng và riêng 9 tháng đầu năm 2002, lượng clanhke nhập khẩu đã tăng trên 3

triệu tấn. Dự báo trước nhu cầu xi măng trong nước, chính phủ đã có kế hoạch

đầu tư phát triển nghành xi măng và thường xuyên đầu tư nghiên cứu kịp thời

điê

4.2. Khả năng tiêu thụ sản phẩm.

Dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng giai đoạn 2002-2005

Theo dự án “ Điều chỉnh quy hoạch phát triển công nghiệp xi măng ở Việt

Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020” dự báo nhu cầu xi măng giai

đoạn 2002 - 2005 có tốc độ tăng trưởng 13-15%, cụ thể nh sau:

Bảng 10: dự báo nhu cầu xi măng giai đoạn 2002 - 2005 có tốc độ tăng

trưởng 13-15%, cụ thể nh sau

Căn cứ theo kế hoạch đầu tư đã được phê duyệt và tiến độ đưa các nhà

máy xi măng và sẽ xây dựng và khai thác đến năm 2005 ( đúng tiến độ đề ra)

gồm các nhà máy xi măng Bỉm Sơn( cải tạo), Tam Điệp, Hải Phòng mới, Sông

14

Ghanh, Hoàng Thạch 3, Tuyên Quang, Vân Xá 2 thì cân đối Cung - Cầu xi

măng giai đoạn 2002- 2005 như sau:

Bảng 11: Cân đối Cung - Cầu xi măng giai đoạn 2002- 2005

(Nguồn: Ban dự án)

Nh vậy, trong giai đoạn từ nay đến năm2005 vẫn phải nhập clanhke của

nước ngoài để cung cấp cho các trạm nghiền.

Đối với xi măng lò đứng: trong giai đoạn tới cần đầu tư chiều sâu để nâng

cao năng suất đầu tư để phấn đấu đạt sản lượng 3 triệu tấn xi măng/ năm ( mét

số dây truyền quy mô nhỏ, thiết bị cũ lạc hậu, nguồn cung cấp nguyên liệu khó

khăn sẽ chuyển sang sản xuất các sản phẩm VLXD khác dể tận dụng kết cấu hạ

tầng và một số thiết bị hiện có)

Dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng giai đoạn 2006-2010:

Trong xu thế hội nhập với nền kinh tế của khu vực và thế giới theo chiều

hướng thị trường tự do, nhất là sau năm 2006 Việt Nam tham gia đầy đủ vào

AFTA, trong bối cảnh sự dư thừa xi măng của các nước trong khu vực vẫn còn ở

mức cao sẽ tạo ra sự cạnh tranh và sức Ðp gay gắt đối với nghành công nghiệp

sản xuất xi măng trong nước. Vì vậy, để thoả mãn nhu cầu xi măng trong nước

chúng ta phải tăng cường đầu tư để đưa nhanh các nhà máy vào hoạt động, tiếp

cận kịp thời thị trường trong nước tạo tiền đề cho việc cạnh tranh với sản phẩm

xi măng của các nước trong khu vực. Để xi măng trong nước có thể cạnh tranh

được với xi măng trong khu vực. Để xi măng trong nước có thể cạnh tranh được

với xi măng trong khu vực thì việc đầu tiên phải làm là nâng cao chất lượng và

hạ giá thành sản phẩm.

Theo dự báo, tốc độ tăng trưởng trong tiêu thụ xi măng giai đoạn 2006 -

2010 là 10 - 12%. Nhu cầu xi măng trong giai đoạn 2006 - 2010 nh sau:

15

Bảng 12: Nhu cầu xi măng trong giai đoạn 2006 - 2010

(Nguồn: Ban dự án)

Từ dự báo như trên, dự án “Điều chỉnh quy hoạch phát triển công nghiệp

xi măng ở Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020” đã đề ra kế

hoạch đầu tư để trình Chính phủ phê duyệt (sau khi thống nhất giữa Bộ Xây

dựng và Bộ Kế hoạch - Đầu tư) quy hoạch đầu tư thêm 17 nhà máy xi măng lò

quay nhằm đạt được cân đối cung - cầu giai đoạn này như sau:

Bảng 13: Cân đối cung - cầu giai đoạn 2006 - 2010

(Nguồn: Ban dự án)

Căn cứ vào bảng cân đối dự báo trên cho thấy từ nay đến năm 2008 năng

lực sản xuất xi măng ở nước ta vẫn thiếu. Nếu chúng ta thực hiện đầu tư lớn

đúng tiến độ đề ra để đến năm 2010 sản lượng xi măng ở nước ta đạt gấp 3,5

lần. hiện nay thì mới đáp ứng đủ nhu cầu.

Đối với Công ty xi măng Kiện Khê, được sự quan tâm chỉ đạo của Tỉnh

uỷ, UBND tỉnh Hà Nam, Sở Xây dựng và sự hỗ trợ của các sở, ban, ngành trong

tỉnh, từ năm 1998 đến nay sản lượng tiêu thụ xi măng của Công ty ngày một

tăng, đóng góp phần nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung của ngành xi

măng.

4.3. Thị trường tiêu thụ của Công ty xi măng Kịên Khê

Trong thởi điểm hiện nay thị trường tiêu thụ của Công xi măng Kiện Khê

bao gồm các tỉnh: Hà nam, Hà nội, Nam định, Ninh bình. Đây là thị trường tiêu

thụ tuy hẹp về diện tích nhưng yêu cầu về chất lượng tương đối cao.

Trước thực trạng chất lượng xi măng của Công ty chỉ đáp ứng được yêu

cầu thấp của khách hàng. Do vậy, Công ty không có khả năng củng cố và mở

rộng thị phần trên thị trường hiện có. Trong thời gian tới Công ty cần thay đổi

công nghệ để đáp ứng yêu cầu về chất lượng của khách hàng.

5. Cơ cấu sản xuất

5.1.Kiểu cơ cấu sản xuất

- Kiểu cơ cấu sản xuất của Công ty xi măng kiện khê.

Công ty - Phân Xưởng - Ngành - Nơi làm việc

16

Đơn vị ngành gọi là tổ sản xuất để tiện cho công tác quản lý. Đây là kiểu

cơ cấu phức tạp, thường áp dụng cho các doanh nghiệp có quy trình công nghệ

chế tạo sản phẩm phức tạp, đối tượng lao động phải di chuyển qua nhiều nơi làm

việc, đòi hỏi lượng công nhân lớn.

Công ty Xi măng Kiện Khê tổ chức sản xuất theo nguyên tắc đối tượng:

Mỗi phân xưởng được bố trí hỗn hợp nhiều loại máy móc thiết bị để hoàn

thành sản xuất một loại sản phẩm. Loại hình sản xuất của Công ty là loại hình

sản xuất khối lượng lớn. Phương pháp tổ chức sản xuất là phương pháp dây

truyền từ công đoạn chuẩn bị liệu đến công đoạn đóng bao xi măng.

Với đặc điểm đó, Công ty cần đổi mới sử dụng thiết bị công nghệ tự động

hoá cao. Các bước công việc nhỏ được gộp lại thành bước công việc lớn. Trên

cơ sở đó, Công ty có thể tinh giảm cơ cấu sản xuất.

Đồng thời đổi mới công nghệ cần gắn với bố trí loại mặt bằng sản xuất.

Xác lập đường di chuyển của đối tượng lao động và thành phần cho hợp lý, phù

hợp với cơ cấu sản xuất.

1.2. Bộ phận sản xuất chính:

Bộ phận sản xuất chính của Công ty gồm 3 phân xưởng là:

Chuẩn bị liệu, nung luyện, thành phẩm. Ba phân xưởng này được chia

làm các tổ sản xuất.

1.3. Bộ phận phục vụ sản xuất

- Tổ phục vụ sản xuất trong các phân xưởng

- Tổ phục vụ sản xuất thuộc khối cung cấp vật tư

1.4. Bộ phận sản xuất phụ

1.5. Sơ đồ cơ cấu sản xuất

Sơ đồ 2: Cơ cấu sản xuất

17

C«ng ty

Đối với phân xưởng chuẩn bị liệu, đây là phân xưởng đảm nhận nhiệm vụ

chuẩn bị và đưa nguyên vật liệu vào quá trình sản xuất. Do vậy, trong quá trình

đổi mới công nghệ, Công ty cần quan tâm tới hệ thống chuẩn bị nguyên vật liệu

cho quá trình sản xuất. Đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục .

Từ đó nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ.

Phân xưởng Nung luyện là phân xưởng có quy mô lớn, được trang bị

nhiều máy móc thiết bị. Phân xưởng có chức năng sản xuất clanhke. Đây là khâu

quan trọng nhất của quá trình sản xuất xi măng. Do vậy, trong quá trình đổi mới

công nghệ Công ty cần đặc biệt quan tâm hệ thống lò nung clanhke. Cụ thể là

thay hệ thống lò nung cũ bằng hệ thống lò nung mới( lò quay). Đảm bảo chất

lượng clanhke ổn định, tăng chất lượng sản phẩm xi măng.

Phân xưởng thành phẩm: Đây là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất xi

măng.

2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty xi măng Kiện Khê được tổ chức theo

kiểu trực tuyến - chức năng, theo chế độ một thủ trưởng. Người lãnh đạo doanh

nghiệp được sự giúp đỡ của phòng chức năng để chuyển bị các quyết định,

hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định.

Ban dự án:

18

Ph©n x¬ng s¶n xuÊt phô

Ph©n xëng s¶n xuÊt chÝnh

Bé phËn phôc vô

s¶n xuÊt

PX chuÈn bÞ

liÖu

PX Nung luyÖn

PX thµnh phÈm

- Chức năng nghiệp vụ: nghiên cứu, lập các phương án, trình tự triển khai

dự án đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất cho Công ty. Trực tiếp

thực hiện các thủ tục về dự án đầu tư mở rộng sản xuất.

- Chức năng tham mưu: Tìm kiếm thông tin, tư vấn cho ban giám đốc về

thị trường công nghệ, đánh giá các nhà thầu, đề xuất nội dung và phương thức

đổi mới công nghệ.

- Chức năng quản lý: thực hiện chức năng quản trị dự án, điều phối quá

trình thực hiện dự án đổi mới công nghệ của Công ty, giám sát các đối tác thực

hiện hợp đồng.

* Bé máy quản lý dự án đổi mới công nghệ:

Trong Công ty XMKK, ban dự án là bộ phận quản lý hoạt động đổi mới

công nghệ. Đổi mới công nghệ có liên hệ mật thiết với mọi lĩnh vực quản trị

doanh nghiệp. Đặc điểm của nó quy định cơ cấu và phương thức tổ chức quản lý

dự án. Theo kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng, mỗi lĩnh vực do một bộ phận

chuyên trách quản lý sau đó thống nhất và tham mưu cho ban giám đốc. Với

nguyên tắc đó, ban giám đốc tập trung chủ yếu và nhiệm vụ thực hiện các thủ

tục và theo dõi giám sát đồng thời tổng hợp và đề xuất các phương án, các

phương án của từng lĩnh vực thông qua phòng chức năng tương ứng chấp nhận

rồi trình ban giám đốc quyết định.

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

19

Ban Gi¸m ®èc

Tr ëng phßng

Tr ëng phßng

Tr ëng phßng

Tr ëng phßng

Phßng TC - HC

Phßng KÕ to¸n

Phßng tiªu thô

Phßng Kü thuËt c«ng

nghÖ

Qu¶n ®èc PX chuÈn bÞ

liÖu

Qu¶n ®èc PX nung luyÖn

Qu¶n ®èc PX thµnh

phÈm

Phần II

Thực trạng quá trình đổi mới công nghệ tại Công ty Xi măng kiện

khê - Hà Nam

I. kết quả sản xuất kinh doanh

Quá trình đổi mới công nghệ tại Công ty XMKK đã đem lại hiệu quả kinh

doanh rõ rệt. Trong giai đoạn (2000 - 2002) Công ty đã tăng sản lượng, nâng cao

chất lượng sản phẩm. Từ sản lượng 61.000 tấn năm 2000 đã tăng lên 99.500 tấn

vào năm 2002 điều đó chứng tỏ đổi mới công nghệ đã có sự tác động tích cực

vào sản xuất.

Doanh thu của Công ty tăng rõ rệt từ 30.102 (trđ) năm 2000 tăng lên

47.700 (trđ) năm 2003. Không những thế các chỉ tiêu: nép ngân sách và thu

nhập bình quân của người công nhân đều tăng.

Nh vậy việc đổi mới công nghệ đã giúp công ty tiết kiệm chi phí, nâng cao

NSLĐ, giảm hao phí.

Bảng 14 . Kết quả sản xuất kinh doanh so với các năm

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

2. Tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch.

Trong 3 năm triển khai đổi mới công nghệ từ (2001 - 2002) Công ty xi

măng Kiện Khê thường xuyên hoàn thành vượt mức kế hoạch các chỉ tiêu đã đề

ra.

Công ty cũng thường xhuyên đạt vượt mức kế hoạch nép ngân sách. Nh

vậy đổi mới công nghệ không chỉ đem lại hiệu quả kinh tế cho Công ty, mà còn

đem lại lợi Ých cho Nhà nước và xã hội.

Bảng 15. Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu so với kế hoạch.

Nă

m Chỉ

tiêu KH TH % KH TH % KH TH %

1. Sản lượng sản

xuất (tấn)42.000 60.014 142 60.000 84.000 140 73.000 99.500 137%

2 Sản lượng tiêu

thụ (tấn)42.000 60.014 142 60.000 84.000 140 73.000 99.500 137%

20

3. Doanh thu

(tr.đồng)21.500 30102 140 27.000 41.048 152 36.500 47.700 130

4. Nép ngân sách

(tr.đ)1.300 1.25 102 1.400 2.000 142 1.800 3.600 200

5. Lợi nhuận (tr.đ) - 0 - 0 50 100 200

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

II. Hiệu quả đổi mới công nghệ của Công ty xi măng Kiện Khê.

1. Công ty XMKK đã hoàn thành giai đoạn I của đổi mới công nghệ và

hiện đang tiếp tục tiến hành giai đoạn II của đổi mới công nghệ

Từ năm 2000 - 2002 (giai đoạn I) Công ty đã đạt được những kết quả nhất

định trong việc đổi mới công nghệ

Bảng 16: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đổi mới công nghệ

(Nguồn: Phòng kỹ thuật công nghệ)

Chú thích:

- Kdm : Hệ số đổi mới thiết bị

- Kck: Tỷ lệ cơ khí hoá, tự động hoá

- Kv: Mức trang bị vốn cho sản xuất

- Ihđ: Tỷ trọng thiết bị hiện đại

2. Phương thức đổi mới công nghệ của Công ty XMKK

Hiện nay Công ty XMKK đang sử dụng dây chuyền sản xuất bằng công

nghệ lò đứng của Trung Quốc có công suất thiết kế 85.000 tấn/năm. Việc đầu tư

này đã mang lại hiệu quả rõ rệt.

Điều đó được thể hiện thông qua việc Công ty từng bước làm chủ công

nghệ, tăng dần được sản lượng và phát huy vược công suất thiết kế, trả nợ hết

vốn vay đầu tư.

Trong thời gian tới thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và chủ trương

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước với quan điểm chỉ đạo “lấy hiệu quả

kinh tế - xã hội làm tiêu chuẩn cơ bản để xác định phương án phát triển, lùa

chọn dự án đầu tư và công nghệ, đầu tư chiều sâu để khai thác tối đa năng lực

sản xuất hiện có”. Đồng thời để tiếp tục tạo điều kiện phát triển công nghiệp xi

măng, khai thác thế mạnh về nguyên liệu và thị trường của tỉnh. Công ty XMKK

21

đã khẩn trưởng triển khai dự án đầu tư cải tạo công nghệ giai đoạn II nhằm nâng

cao năng suất, chất lượng sản phẩm trên cơ sở tận dụng các điều kiện hiện tại,

cải tạo công nghệ lò đứng thành lò quay nung Clanke theo phương pháp khô.

Công ty chủ trương mua sắm thiết bị hiện đại phù hợp với quy trình công

nghệ sản xuất hiện tại. Sau đó, đầu tư cải tiến quy trình công nghệ, áp dụng công

nghệ lò quay nung clanke theo phương pháp khô để năng suất và chất lượng sản

phẩm xi măng.

2. Các giai đoạn đổi mới công nghệ của Công ty XMKK

2.1. Giai đoạn 1: (1997 - 1999)

Đây là giai đoạn Công ty XMKK tập trung rà soát, đánh giá dây chuyền

thiết bị, công nghệ, phân tích những khâu trọng yếu ảnh hưởng tới chất lượng

sản phẩm. Nhiệm vụ đặt ra trong giai đoạn này là ổn định chất lượng để tạo sức

cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường.

Trong giai đoạn này, các hạng mục đầu tư không đáng kể chủ yếu là sửa

chữa và nâng cấp các thiết bị cũ, phần còn lại chờ các giai đoạn đầu tư tiếp theo.

Việc đổi mới công nghệ chỉ tập trung vào những thiết bị đã quá cũ háng lạc hậu

làm giảm chất lượng sản phẩm.

2.2. Giai đoạn 2 (2000- 2002)

Sau kết quả đổi mới công nghệ bước đầu,Công ty đã tiếp tục tiến hành

giai đoạn II. Ở giai đoạn này việc đổi mới công nghệ có chiều sâu mang tính hệt

hống. Mục tiêu là đạt công suất thiết kế, nâng chất lượng sản phẩm lên một

bước.

Tổng giá trị đầu tư thực tế của hai giai đoạn đầu là 1,5 tỷ đồng Việt Nam

trong đó giá trị thiết bị là 1,5 tỷ các hạng mục đầu tư tập trung chủ yếu vào năm

2000 nên hệ số đổi mới Kdm 64,6% còn tỷ trọng thiết bị hiện đại đạt64%. Mức

trang bị vốn cho sản xuất năm 2000 vượt 96,07% so với năm 2001. Tuy nhiên

nhiều khâu trong quá trình sản xuất vẫn chưa được tự động hoá (Kck giảm từ

50,1 xuống 40,4).

22

Ở giai đoạn này Công ty đã đầu tư xây dựng các hạng mục công trình

mới, tập trung vào phân xưởng chuẩn bị liệu và phân xưởng thành phẩm.

2.3. Giai đoạn 3 (2003 - 2004)

Ngày 22/10/2002 thực hiện nhiệm vụ được giao của UBND tỉnh Hà

Nam. Công ty XMKK đã khấn trương triển khai thủ tục lập, và trình duyệt dự án

đầu tư cải tạo công nghệ nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm trên

cơ sở tận dụng các điều kiện hiện tại, cải tạo lò đứng thành lo quay nung clanke

theo phương pháp khô, công suất tăng từ 240 tấn Clanke/ngày lên 300 tấn

clanke/ngày. Nguồn vốn sử dụng chủ yếu là vốn vay ngân hàng đầu tư và phát

triển tỉnh Hà Nam và vốn tự có.

Khi triển khai dự án, Công ty áp dụng phương thức dấu quốc tế hạn chế

(trong các nhà thầu Trung Quốc) với toàn bộ gói thầu. Nhờ các nỗ lực của mình

Công ty đã tiết kiệm vốn trong những hạng mục đã triển khai. Với những hạng

mục đang triển khai Công ty đã lập dự toán với những hạng mục chưa triển khai

vẫn tính giá trị đầu tư theo mức vốn kế hoạch đã được duyệt.

23

Bảng 17: Tổng hợp tổng mức đầu tư giai đoạn III

ĐVT: 1000 đồng

(Nguồn: Ban dự án)

+ Chi phí xây lắp của dự án bao gồm các hạng mục

Nhà nghiền than, nhà lò nung, máy lò nung….

Chi phí xây lắp này được tính theo các căn cứ:

+ Chi phí khác

+ Chi phí dự phòng

Đây là một dự án tương đối lớn. Nội dung của dự án mang tính đổi mới

căn bản. Trong đó hạng mục quan trọng nhất là lò nung clanke (lò quay) thay

thế lò đứng. Từ đó sẽ nâng công suất clanke từ 240 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày.

Bảng 18: Các hạng mục của dự án đổi mới

(Nguồn: Ban dự án)

Năm 2003 Công ty XMKK đánh giá lại thiết bị máy móc. Xác định thiết

bị hiện đại chiếm 44%. Do khấu hao nên mức trang bị vốn giảm từ 20,221

(năm2000) xuống còn 124,49 (năm 2003). Móng lò nung năm 2002 Công ty đầu

tư xây dựng mới và trạm khí nén nên Kdm tăng từ 54%(năm 2002) lên 124,49

(2003) các thiết bị được đầu tư mới, giá trị lớn nên làm cho Ihđ tăng lên 44%.

Đến tháng 1/2004 Công ty XMKK đã hoàn thành hệ thống giao thông khu

vực lò nung, nhà vận hành lò nung, ống khói, qua đó Ihd đạt tới 70%. Tuy nhiên

chỉ số đó mới phản ánh về mặt giá trị. Thực tế tại thời điểm này thiết bị hiện đại

chỉ chiếm phần nhỏ. Dây chuyền thiết bị chính (lò nung clanke) là lò quay trong

giai đoạn II. Công ty đã đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị mới hiện đại. Qua

đó tỷ lệ cơ khí hoá, tự động hoá tăng từ 59,4% (2003) lên đến 70,55.

Nội dung đầu tư chủ yếu của giai đoạn III.

Xây mới các hạng mục đã được đề cập ở bảng….

Đặc biệt là các hạng mục quan trọng nh:

+ Lò nung Clanke: từ lò đứng sang lò quay tăng công suất Clanke từ 240

tấn/ngày - 300 tấn/ngày.

24

+ Nhà nghiền than, nhà vận hành lò nung, nhà tháp trao đổi nhiệt, khung

đỡ bọc bụi điện được thiết kế theo bậc chịu lửa cao nhất.

Tất cả các hạng mục xây mới chủ yếu được áp dụng các tiêu chuẩn Việt

Nam hiện hành. Tuy nhiên một số tiêu chuẩn của Trung Quốc có thể được áp

dụng cho công trình với sự thoả thuận của chủ đầu tư và nhà thầu thiết kế.

III. Phân tích nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả đổi mới công nghệ tại Công ty

XMKK

1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.1. Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm:

Sản phẩm chính của Công ty XMKK là xi măng và Clanke. Quy trình

công nghệ của sản xuất xi măng bao gồm 3 công đoạn chính là: chuẩn bị nguyên

liệu, Nghiền phối liệu, nghiền và đóng bao xi măng. Đây là quy trình công nghệ

rất phức tạp có nhiều công đoạn nhỏ, lẻ. Thời gian của quy trình công nghệ dài.

25

Quy trình công nghệ lò đứng cơ khí hoá.

a. Công đoạn chuẩn bị nguyên liệu

26

§¸ v«i

B·i tËp kÕt

§Êt sÐt

Kho tæng hîp

Xû pirit

Kho tæng hîp

Phô giao cao silic

Kho tæng hîp

Than c¸m 3

Kho tæng hîp

M¸y ®Ëp hµm (®Ëp

lÇn 1)

M¸y c¸n ®Êt sÐt

Bun ke cÊp liÖu

Bun ke cÊp liÖu

Bun kecÊp than

M¸y ®Ëp hµm (®Ëp

lÇn 2)

M¸y sÊy thïng quay (sÊy tõng lo¹i riªng) + läc bôi tÜnh ®iÖn

B¨ng t¶i cao su

GÇu t¶i - B¨ng t¶i cao su - GÇu t¶i - B¨ng t¶i cao su

Silo ®¸ v«i Silo ®Êt

sÐtSilo sØ pyrit

Sil« phô gia

Sil« than

b. Công đoạn nghiền phối liệu

c. Công đoạn nung Clanke bằng lò

Trước khi cải tạo thì công đoạn này được thực hiện bằng lò đứng cơ khí

hoá sau khi cải tạo công đoạn này được xử lý bằng lò quay phương pháp khô

làm cho công suất Clanke tăng từ 240 tấn/ngày - 300 tấn/ngày. Ở công đoạn này

ngoài các thiết bị thuộc hệ thống nung Clanke và xử lý khí thải còn có hệ thống

gầu tải và vít tải đảo trộn phối liệu để tăng độ đồng nhất, dưới các nilo đồng nhất

bổ sung thêm hệ thống khí nén để tháo bột liệu, chóng tạo vòm, tắc liệu.

27

Silo ®¸ v«i

C©n b¨ng (®¸

v«i)

Silo ®Êt sÐt

C©n b¨ng

(®Êt sÐt)

Silo xØ pyitC©n

b¨ng (xØ pyrit)

Silo phô gia

C©n b¨ng

(phô gia)

Silo than

C©n b¨ng

(than)

B¨ng t¶i cao su cÊp liÖu cho m¸y nghiÒn

M¸y tÝnh §K tû lÖ phèi liÖu, NS

M¸y nghiÒn 23,5 tÊn/h

GÇu t¶i

vÝt t¶i håi bét th«

M¸y ph©n ly

GÇu t¶i VÝt t¶i bét mÞn

d. Công đoạn nghiền, đóng bao xi măng

e. Công đoạn nghiền than, vận chuyển và dự trữ than mịn: đây là công

đoạn đầu tư mới hoàn toàn, nhằm cung cấp than mịn cho vòi phun than của lò

quay nung Clanke.

Công nghệ lò quay phương pháp khô

a. Công đoạn chuẩn bị liệu: Giữ nguyên toàn bộ hệ thống thiết bị hiện có

theo sơ đồ ở trên.

b. Công đoạn nghiền phối liệu: Giữ lại toàn bộ hệ thống thiết bị hiện có

theo sở đồ ở trên, riêng cân bằng dưới silo than sẽ được thay bằng cấp liệu đĩa

để cấp than cho máy nghiền than (thuộc công đoạn nghiền than, vận chuyển và

dự trữ than mịn được đầu tư mới như mục e dưới đây).

28

Silo clanhke

CÊp liÖu rung

®iÖn tö

Silo ®Êt sÐt

CÊp liÖu rung

®iÖn tö

Silo xØ pyrit

CÊp liÖu rung

®iÖn tö

Th¹ch cao

Kho tæng hîp

Phô gia

Kho tæng hîp

KÐt xi m¨ng

M¸y ®Ëp hµm

GÇu t¶i

M¸y ®ãng

bao 2 vßi

B¨ng t¶i cao su

Xi m¨ng

c. Công đoạn nung clanhke bằng lò quay phương pháp khô: Đây là công

đoạn quan trọng nhất của dự án cải tạo công nghệ, công đoạn này thay thế cho

công đoạn nung clanhke bằng lò đứng cơ khí hoá hiện có. Ở công đoạn này,

ngoài các thiết bị thuộc hệ thống rung clanhke và xử lý khí thải được đầu tư mới

hoàn toàn còn bổ sung thêm hệ thống gầu tải và vít tải đảo trộn phối liệu để tăng

độ đồng nhất, dưới các silo đồng nhất bổ sung thêm hệt hống sục khí nén để

tháo bột liệu, chống tạo vòm, tắc liệu.

1. 2. Thùc trạng máy móc thiết bị tại Công ty XMKK

Tỷ trọng giá trị thiết bị nhập ngoại chiếm 80%. Phần lớn giá trị thiết bị

này nằm trong dây chuyền sản xuất.

Ngoài ra hơn 50% thiết bị của nhà máy đều đã cũ chủ yếu là các máy móc

thiết bị trong dây chuyền sản xuất nh lò nung Clanke, hệ thống điện, chuẩn bị

liệu.

Từ năm 1998 - 2000 Công ty đã không ngừng cải tiến công nghệ, tận

dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị do đó năng suất và chất lượng của

sản phẩm đã tăng lên rõ rệt. Nhưng do quy trình công nghệ sản xuất xi măng áp

dụng tại nhà máy là quy trình công nghệ lò đứng cơ khí hoá. Do đó sản phẩm

của Công ty chưa cạnh tranh được với sản phẩm áp dụng công nghệ lò quay.

Nhận thức được đây là vấn đề sống còn của Công ty trong tương lai. Vì

vậy ban giám đốc Công ty XMKK đã đi đến quyết định thực hiện giai đoạn III

của đổi mới công nghệ. Chuyển từ công nghệ lò đứng sang công nghệ lò quay.

Từ đó nâng công suất Clanke từ 240 tấn/ngày tăng lên 300 tấn/ngày.

Nhìn chung, hiện nay máy móc của Công ty XMKK đã có nhiều sự thay

đổi, tỷ lệ máy móc mới, hiện đại chiếm phần lớn. Điều này giúp Công ty đáp

ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.

1.3. Thông tin cho đổi mới công nghệ

Quá trình đổi mới công nghệ của Công ty XMKK cần dùa vào thông tin

về nhiều yếu tố như: thị trường công nghệ, quy mô thị trường xi măng, nhu cầu

thị trường, đối thủ cạnh tranh, thực trạng công nghệ của nhà máy. Những thông

29

tin này là cơ sở là căn cứ để Công ty ra quyết định hợp lý, đảm bảo hiệu quả đổi

mới công nghệ.

Nguồn và phương pháp thu thập thông tin chủ yếu của Công ty XMKK.

Hiện nay Công ty đã áp dụng phương pháp thu thập thông tin.

Thôngtin thị trường và thông tin trong ngành thường lấy từ tổng Công ty

xi măng. Ngoài ra Công ty còn thu thập qua các báo cáo hàng tháng, hàng quý.

Do đó, thông tin thu được về thị trường và đối thủ cạnh tranh thiết và chậm.

Điều này làm cho Công ty gặp khó khăn khi hoạch định phương án đổi mới

công nghệ hiệu quả nhất. Đảm bảo khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị

trường.

Thông tin về công nghệ thường thu thập qua tổng Công ty và một số nhà

tư vấn, nhưng thiếu chi tiết và cụ thể. Do đó Công ty chỉ có thông tin mang tính

định hướng để ra tiêu chí mời thầu. Vì thiếu tư liệu về thiết kế kỹ thuật, giải

pháp công nghệ. Nên Công ty phải phụ thuộc chủ yếu vào các nguồn từ nhà thầu

cung cấp. Những thông tin này chủ yếu do một số nhà môi giới đem tới còn

Công ty chưa chủ động tìm kiếm. Chính vì vậy hiệu quả đổi mới công nghệ bị

giới hạn.

Phương pháp xử lý thông tin cho đổi mới công nghệ.

Công ty XMKK vẫn căn cứ vào phương pháp thống kê kinh nghiệm, bán

hàng giản đơn để dự báo khả năng tiêu thụ. Ngoài ra Công ty chưa áp dụng

phương pháp bài bản để phân tích và lượng hoá các yếu tố định tính của thị

trường công nghệ, thiếu cơ sở định hướng khoa học để đảm bảo sự phù hợp của

quyết định và hiệu quả của đổi mới công nghệ.

1.4. Chất lượng lao động:

Thực trạng chất lượng lao động hiện tại của Công ty XMKK là tương đối

thấp. Tỷ trọng lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên còn thấp, thiếu cán bé có

trình độ học vấn cao, có kiến thức chuyên sâu về sản xuất xi măng. Đây là một

yếu tố tác động không nhỏ tới hiệu quả đổi mới công nghệ. Vì vậy, để nâng cao

hiệu quả đổi mới công nghệ , Công ty cần cải thiện chất lượng lao động.

30

Củ thể, sau khi hoàn thành giai đoạn 3 của quá trình đổi mới công nghệ,

Công ty sẽ đưa một số lao động đi học tập kinh nghiệm quản lý và sử dụng công

nghệ hiện đại tại một số nhà máy xi măng trong nước và nước ngoài.

1.5. Khả năng tài chính:

Ở thời điểm hiện nay, Công ty XMKK là doanh nghiệp có khả năng tài

chính mạnh, đây là điều kiện thuận lợi để nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ

tại Công ty.

Dự án đổi mới công nghệ ở Công ty XMKK cố tổng vốn đầu tư là 29.650

triệu đồng.

Nguồn vốn đầu tư này sẽ được huy động từ các nguồn vốn sau:

- Vốn tự có của chủ đầu tư: 8000 triệu đồng (chiếm 28,4%)

- Phần còn lại là 21,650 triệu đồng (7,16%) vay ngân hàng đầu tư và phát

triển Hà Nam với lãi suất 0,7%/tháng (8,4%/năm).

- Vốn lưu động: 998.054 triệu đồng, vay ngân hàng đầu tư và phát triển

Hà Nam với lãi suất 0,63%/tháng.

Qua các số liệu trên ta thấy việc huy động nguồn vốn chủ sở hữu cho dù

án đầu chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn đầu tư cho dù án (28,4%). Còn

phần vốn đầu tư chủ yếu là vay ngân hàng đầu tư và phát triển Hà Nam (71,6).

Vì vậy Công ty không thể chủ động trong việc huy động vốn đầu tư cho đổi mới

công nghệ, dẫn đến những khó khăn cho việc đổi mới công nghệ. Do đó Công ty

không nắm bắt được cơ hội kinh doanh, các quết định đầu tư sẽ bị chậm trễ

không kịp thời. Dẫn đến việc giảm hiệu quả trong việc đổi mới công nghệ.

Bên cạnh khó khăn trên, Công ty cũng có những thuận lợi nhất định trong

việc huy động vốn vay ngân hàng. Đó là do kết quả kinh doanh của Công ty

trong ba năm trở lại đây rất khả quan. Công ty có được sự tín nhiệm của các

ngân hàng trong tỉnh đặc biệt ngân hàng đầu tư và phát triển Hà Nam. Với thuận

lợi nh vậy thì Công ty có thể huy động được một nguồn vốn lớn cho dù án giúp

khắc phục được những khó khăn do việc huy động vốn qua đó góp phần nâng

cao hiệu quả đổi mới công nghệ.

31

* Cơ cấu vốn: Xét theo tính chất vốn thì vốn kinh doanh được chia thành

vốn lưu động và vốn cố định. Vốn lưu động là hình thái giá trị biểu hiện bằng

tiền của toàn bộ TSLĐ hiện có trong doanh nghiệp. Vốn cố định là hình thái giá

trị biểu hiện bằng tiền của toàn bộ TSCĐ hiện đang được doanh nghiệp huy

động vào sản xuất kinh doanh.

* Vốn cố định của Công ty XMKK bao gồm các hạng mục sau:

- Tài sản cố định của dây chuyền

- Tài sản cố định sẽ được khấu hao hết đến thời điểm khởi công xây dựng

công trình.

- Vốn cố định đầu tư mới bao gồm: chi phí xây lắp, chi phí thiết bị, chi

phí khác, chi phí dự phòng và lãi vay trong thời gian xây dựng cơ bản.

* Vốn lưu động: Vốn lưu động được xác định theo thời gian dự trữ

nguyên nhiên vật liệu, chi phí sản xuất, chi phí sản xuất cho sản phẩm dở dang.

Vì vậy khi đổi mới công nghệ vốn lưu động cần bổ sung thêm 1.000.000

đồng trong đó:

- Vốn lưu động tự có: 1.946.000 đồng

- Vay vốn lưu động: 998.054.000 đồng với lãi suất 0,65%/tháng

Bảng 19: Tổng hợp mức đầu tư cho đổi mới công nghệ.

ĐVT: 1000 đồng

(Nguồn: Ban dự án)

2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.

2.1. Môi trường cạnh tranh trong ngành xi măng Việt Nam

Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Công ty XMKK cùng một thị trường mục tiêu và cạnh tranh trực tiếp với

sản phẩm XMKK có thương hiệu xi măng bót sơn, xi măng Bỉm Sơn, Nghi Sơn,

Hoàng Mai.

32

Bảng 20: Đối thủ cạnh tranh hiện tại của Công ty XMKK.

Mặc dù hướng tới thị trường mục tiêu không hoàn toàn giống Công ty

XMKK, nhưng thực tế các thương hiệu trên đều có thể chia sẻ thị trường và

cạnh tranh với sản phẩm XMKK.

Các đối thủ cạnh tranh trên thực lực rất mạnh. Cả hai Công ty đều là Công

ty lớn trực thuộc bộ Xây dựng. Có bề dày lịch sử, họ được thừa hưởng kinh

nghiệm và phương pháp quản lý kinh doanh hiện đại.

Trong bối cảnh đó, nếu chất lượng của Công ty XMKK không đáp ứng

được đòi hỏi của thị trường, thì khách hàng tiềm năng và cả một bộ phận khách

hàng hiện tại sẽ quay sang sử dụng sản phẩm xi măng khác như Bót Sơn và Bỉm

Sơn.

Trước sức Ðp cạnh tranh nh vậy, Công ty xi măng Kiện Khê đã bước đầu

đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm.

Đó là yếu tố để Công ty quảng bá với khách hàng, hàng là công cụ cạnh tranh

trên thị trường. Bởi Công ty đã quyết định lùa cho công nghệ lò quay thay thế

công nghệ lò đứng đang áp dụng.

Công ty Xi măng Bót Sơn là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty Xi

măng Kiện Khê đã chiếm lĩnh phần lớn thị trường trong và ngoài tình Hà Nam.

Vì vậy để duy trì và tăng được thị phần trên thị trường. Công ty cần đẩy nhanh

tiến độ đổi mới công nghệ. Sớm hoàn thành các hạng mục đầu tư để huy động

vào sản xuất.

Đối thủ cạnh tranh tiềm Èn:

Trên thực tế, ngoài các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Công ty còn có những

đối thủ cạnh tranh tiềm Èn có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công

ty Xi măng Kiện Khê trong tương lai.

33

Khi Công ty xi măng Kiện Khê mở rộng khu vực thị trường sang miền

Trung thì sẽ phải cạnh tranh với thương hiệu xi măng đã chiếm lĩnh thị trường

khu vực đó như: Nghi Sơn, Bỉm Sơn và Công ty xi măng Tam Điệp sắp sửa đi

vào hoạt động.

Ngoài ra nhiều Công ty xi măng cũng dự định thâm nhập thị trường tỉnh

Hà Nam và các tỉnh lân cận. Tới năm 2006 khi hội nhập AFTA, các doanh

nghiệp xi măng ở Việt Nam còn p hải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

trong khu vực Đông Nam Á. Đó chính là đối thủ tiềm Èn, là rào cản với Công

ty XMKK trong quá trình thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường và củng cố vị

thế hiện tại.

2.2. Cơ chế và chính sách quản lý của Nhà nước

Theo quy chế quản lý tài chính DNNN, Công ty XMKK phải thực hiện

thủ tục xin phép đầu tư và xin phê duyệt dự án đầu tư. Với dự án lớn, Công ty

phải lập dự án theo hai bước: dự án tiền khả thi và dự án khả thi.

Về thủ tục xin phép đầu tư, Công ty phải thông qua sở xây dựng (cơ quan

chủ quản) để trình lên UBND tỉnh Hà Nam. Nội dung xin phép phê duyệt là quy

mô, công suất của dự án, địa điểm đầu tư, các vấn đề liên quan đến giao thông,

môi trường.

Với dự án khả thi, Công ty lập hồ sơ rồi trình lên sở xây dựng tỉnh Hà

Nam. Lãnh đạo sở sẽ xem xét, xin ý kiến UBND tình Hà Nam về các vấn đề liên

quan tới địa điểm đầu tư, đồng thời trình dự án lên Bộ Xây dựng thẩm định dự

án khả thi rồi trình cơ quan có thẩm quyền phê duyệt. Sau khi được phê duyệt

Công ty sẽ lập dự án khả thi.

Với dự án khả thi. Công ty đã ký kết hợp đồng với viện KHCN vật liệu

xây dựng lập báo cáo nghiên cứu khả thi cải tạo công nghệ. Đây là dự án có tổng

vốn đầu tư 29.650.216 (1000đ). Dự án này sẽ nâng công suất clanke từ 240

tấn/ngày lên 300 tấn/ngày. Dự án được UBND tỉnh Hà Nam. Cơ chế quản lý tài

chính nói chung, và quản lý đầu tư nói riêng đối với DNNN hiện còn rất chặt

chẽ, có nhiều thủ tục mỗi quyết định đầu tư trên 250 triệu đồng, Công ty XMKK

34

phải thông qua 3 cơ quan phê duyệt là Bộ Xây Dựng, Xây dựng Tỉnh Hà Nam,

tổng Công ty Xi Măng. Mất nhiều thời gian thực hiện thủ tục.

Bên cạnh đó Công ty cũng có nhiều thuận lợi là có sự quan tâm của cơ

quan chủ quản, được phép đầu tư quy mô lớn, tuy nhiên trong quá trình triển

khai thủ tục còn phức tạp.

2.3. Năng lực của nhà thầu

Thuận lợi: Công ty XMKK sử dụng phương thức đấu thầu để lùa chọn đối

tác thực hiện dự án đổi mới công nghệ.

Do dự án lớn, năng lực công nghệ của Công ty lại chưa cao nên Công ty

quyết định chọn tổng thầu.

Khó khăn: Theo quy định hiện tại, Công ty XMKK áp dụng đấu thầu

trong nước để lùa chọn đối tác thực hiện các hạng mục xây lắp. Do các công

trình phức tạp, nên chỉ một Ýt số nhà thầu Việt Nam đủ điều kiện tham gia đấu

thầu hình thành một dạng độc quyền tập đoàn. Vì thế, Công ty XMKK gặp khó

khăn trong khâu tổ chức đấu thầu vì các nhà thầu có thể liên minh để nâng giá

thầu. Năng lực của nhà thầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng cong nghiệp

còn hạn chế. Do đó Công ty XMKK cũng gặp khó khăn trong khâu lùa chọn nhà

thầu và giám sát thi công cho công trình đảm bảo được các yêu cầu nghiêm ngặt

của thiết kế. Mặt khác cơ chế xử lý vi phạm hợp đồng kinh tế ở Việt Nam còn

lỏng lẻo. Chính vì thế, khi các nhà thầu không đảm bảo yêu cầu của hợp đồng

thì Công ty XMKK còng không đền bù thiệt hại do chậm tiến độ, sai háng thiết

kế, nhất là khi nhà thầu là DNNN.

IV. Đánh giá hiệu quả đổi mới công nghệ của Công ty XMKK

1. Thành tựu đạt được

Sau khi đổi mới công nghệ, chất lượng xi măng được nâng lên đáng kể

không thua kém các đối thủ cạnh tranh tại thị trường khu vực. Sau khi cải tạo

công nghệ công ty có thể sản xuất sản phẩm theo cả 3 phương án:

Phương án I: sản xuất 100%; Xi măng PC B30 (chứa 75% Clanke PC 50).

Phương án II: sản xuất 100% XM PC 40 (chứa 80% PCB 40)

Phương án III: sản xuất 80% XM PCB 40; 10% xi măng

35

Bền Nun phát (xi mang đặc biệt) PCHS 40; 10% xi măng giếng khoan

chủng loại G (đặc biệt).

Để có được các phương án sản phẩm đa dạng là nhờ Công ty đã đầu tư

dây chuyền công nghệ lò quay phương pháp khô. Chuyển từ lò đứng sang lò

quay làm cho chất lượng Clanke tăng đáng kể. Dẫn đến xi măng có chất lượng

cao đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường.

1.1. Nâng cao công suất và tăng sản lượng tiêu thụ nhờ có đổi mới công

nghệ mà sản lượng xi măng của Công ty liên tục tăng trưởng.

Từ chỗ chưa đạt công suất thiết kế (1998 - 1999) đến chỗ vượt công suất

thiết kế (2000 - 2001). Cụ thể trong

Năm 2000 Công ty sản xuất và tiêu thụ được 61.000 tấn

Năm 2001 Công ty sản xuất và tiêu thụ được 84.000 tấn

Năm 2002 Công ty sản xuất và tiêu thụ được 99.500 tấn

Có được các kết quả này nhờ hai giai đoạn đổi mới công nghệ đầu.

Tuy nhiên do đặc thù công nghệ lò đứng do đó Công ty không cải thiện

được chất lượng và năng suất Clanke. Do vậy Công ty tiến hành đổi mới công

nghệ chuyển từ công nghệ lò đứng sang lò quay (giai đoạn III). Với công nghệ

này Công ty có thể nâng công suất Clanke từ 240 tấn/ngày đến 300 tấn/ngày,

giảm 25% đáp ứng được nhu cầu thị trường tăng thị phần của Công ty trên thị

trường.

Sau khi thực hiện giai đoạn III Công ty có thể thực hệin 3 phương án sản

phẩm với sản lượng

1.2. Tăng doanh thu và hoàn trả các khoản vốn vay cho đổi mới công

nghệ

Tăng doanh thu là kết quả rõ ràng thể hiện qua bảng kết quả sản xuất kinh

doanh so với các năm doanh thu của Công ty tăng liên tục qua các năm từ 2000 -

2002 đây là kết quả của quá trình đổi mới công nghệ qua 2 giai đoạn đầu.

36

Trong giai đoạn II của quá trình đổi mới công nghệ Công ty đã đầu tư

thêm máy móc thiết bị với tổng giá trị 1,5 tỷ đồng. Nhờ có sự đầu tư này mà

doanh thu của Công ty tăng từ 30 tỷ (năm 2000) lên đến 47 tỷ năm 2002.

1.3. Tăng năng suất lao động, đảm bảo lợi Ých của người lao động.

Chủ trương của Công ty là đổi mới công nghệ theo hướng hiện đại - tù

động hoá. Do đó năng suất lao động của Công ty đã được tăng nhanh. Bên cạnh

đó các điều kiện lao động cũng được cải thiện. Hơn nữa do tiếp xúc với công

nghệ hiện đại, phải tuân theo thủ tục nghiêm ngặt và các quy tắc quy phạm lao

động nên nhìn chung ý thức kỷ luật lao động tác phong công nghiệp của người

lao động tiến bộ rõ rệt.

Bảng 21: Năng suất lao động của Công ty XMKK

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Mặt khác trong quá trình đổi mới công nghệ, Công ty luôn quan tâm tới

lợi Ých của người lao động.

Để tiết kiệm đầu tư và giải quyết việc làm cho người lao động Công ty

chủ trương dùng lao động thủ công thay thế cho việc nhập khẩu thiết bị.

Đổi mới công nghệ góp phần tăng thu nhập cho người lao động trong

Công ty đây là kết quả được thể hiện rõ qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh.

2. Những khó khăn còn tồn tại

2.1. Dây chuyền sản xuất của Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu về

chất lượng và sản lượng.

Khi đưa dây chuyền sản xuất lò đứng cơ khí hoá tự động. Sản phẩm của

Công ty không đáp ứng được yêu cầu cao về chất lượng của khách hàng dẫn đến

sản phẩm của Công ty chỉ phục vụ được một số Ýt khách hàng, không có khả

năng cạnh tranh với các sản phẩm được sản xuất bằng công nghệ lò quay.

Bên cạnh đó sản lượng của Công ty còn thấp so với các Công ty khác nh

Bót Sơn và Bỉm Sơn do vậy Công ty chỉ chiếm được thị phần nhỏ trên thị

trường khu vực.

2.2.Năng lực tài chính cho đổi mới công nghệ

Công ty XMKK mặc dù được sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của UBND

Tỉnh Hà nam về mọi mặt và cả vấn đề tài chính.

37

Được sư tín nhệm của các ngân hàng trong tỉnh, đặc biệt là ngân hàng đầu

tư và phát triển Hà nam. Công ty có thể vay được một số vốn lớn đáp ứng yêu

cầu về tài chính của dự án đổi mới công nghệ.

Mặc dù được một số vốn lớn nhưng Công ty phảI chịu một lãI vay tương

đối cao.

Trong tổng vốn đầu tư của dự án đổi mới công nghệ của giai đoạn 3, tỷ

trọng vốn tự có còn thấp chủ yếu là vốn vay. Do vậy, Công ty không thể chủ

động về nguồn vốn, dẫn đến làm chậm tiến độ đổi mới công nghệ.

2.3.Chất lượng lao động

Công ty XMKK mới được thành lập đI vào hoạt động chưa đây 10 năm,

do đó chất lượng lao động của Công ty còn thấp. Cụ thể là thiếu cán bộ quản lý

có trình độ cao, có kinh nghiệm trong vấn đề quản lý nhân sự.

Bên cạnh đó đội ngò công nhân kỹ thuật còn yếu và thiếu cả về kinh

nghiệm lẫn chuyên môn. Họ chưa có khả năng sử dụng công nghệ tiên tiến hiện

đại.

2.4. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng:

Hiện nay, Công ty XMKK không có đội ngò nghiên cứu, phân tích thị

trường một cach chuyên nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm là chức năng của

phòng kinh doanh. Tuy nhiên, công việc của phòng kinh doanh chỉ dừng lại ở

mức độ bán hàng, xuất giao cho các đại lý và kí kết các hợp đồng bán buôn.

Việc nắm bát thông tin thị trường chỉ dùa vào các thống kê của tổng Công ty xi

măng Việt nam.

Phần III

Biện pháp nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ tại Công ty Xi

măng Kiện Khê

I. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty

1. Phương hướng phát triển

1.1. Phát triển bền vững

Công ty xi măng Kiện Khê mới đi vào hoạt động được gần 10 năm do vậy

trong quá trình phát triển Công ty phải luôn xác định duy trì vị thế của mình trên

thị trường khu vực tạo dựng uy tín lâu dài.

38

Với chủ trương Êy Công ty xác định mục tiêu phát triển bền vững. Sự

phát triển của giai đoạn trước không gây những tác động tiêu cực lâu dài tới các

giai đoạn sau. Phát triển bền vững có nghĩa là những kết quả thành tựu của giai

đoạn trước phải trở thành nền tảng thuận lợi, là nhân tố thúc đẩy sự phát triển ở

các giai đoạn tiếp theo. Có nh vậy, Công ty mới đạt được sự phát triển lâu dài

và luôn giữ được uy tín vị thế, đồng thời đạt kết quả kinh doanh tốt.

Đối với doanh nghiệp công nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế

thị trường, một yếu tố cơ bản để đánh giá tiềm lực và sức mạnh của doanh

nghiệp là năng lực sản xuất, trình độ thiết bị công nghệ và chất lượng sản phẩm.

Nh vậy, để thực hiện phát triển bền vững thì doanh nghiệp phải đầu tư và phát

triển các nhân tố nói trên. Do đó, xuất phát từ mục tiêu phát triển bền vững, đổi

mới công nghệ là một đòi hỏi khách quan, một nhiệm vụ tất yếu của doanh

nghiệp. Nó phục vụ cho chiến lược kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, đồng

tời phản ánh trình độ phát triển của doanh nghiệp, khẳng định vị thế của doanh

nghiệp trong quá trình cạnh tranh lâu dài.

1.2. Củng cố, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường

Trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, doanh nghiệp Nhà nước

lớn chính là công cụ kinh tế để thành phần kinh tế Nhà nước giữ được vai trò

chủ đạo, nắm giữ và điều tiết các ngành, lĩnh vực then chốt của nền kinh tế quốc

dân. Công ty xi măng Kiện Khê trong tương lai sẽ trở thành một Công ty lớn có

khả năng cạnh tranh cao không chỉ ở thị trường khu vực mà vươn ra cả các thị

trường bên ngoài.

Như vậy, nhiệm vụ đặt ra khi tiến hành đổi mới công nghệ, mở rộng quy

mô sản xuất là phải đạt hiệu quả đồng bộ trên nhiều mặt: đổi mới công nghệ

phải gắn với nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh, phù hợp

với sự phát triển xã hội, giải quyết được các vấn đề liên quan.

1.3. Nâng cao trình độ công nghệ theo hướng hiện đại và tự động hoá

cao.

Công ty xi măng Kiện Khê là một doanh nghiệp vừa và nhỏ đặt ra phương

hướng phát triển với nhiều mục tiêu do đó gắn liền với xu thế phát triển chung

39

của ngành xi măng nói chung, Công ty cũng đặt ra nhiệm vụ nâng cao trình độ

công nghệ. Đó là cơ sở để mở rộng quy mô sản xuất, củng cố vị thế của Công ty

trên thị trường.

Việc nâng cao trình độ công nghệ phải đi theo hướng hiện đại tiếp cận với

công nghệ tiên tiến, chuyển tư sử dụng lao động điều khiển trực tiếp sang điều

khiển tự động hoá. Đây là xu hướng tất yếu, tạo ra tính chính xác, thống nhất

trong quá trình sản xuất, đồng thời nâng cao năng suất lao động, chỉ định chất

lượng sản phẩm.

Tuy nhiên, hiện nay đổi mới công nghệ không chỉ bao hàm mua sắm thiết

bị đơn thuần. Để thực sự có hiệu quả thì đổi mới công nghệ phải gắn liền với

việc nâng cao đổi mới công nghệ của Công ty. Điều đó thể hiện qua trình độ

nắm bắt, làm chủ công nghệ và trình độ nghiên cứu cải tiến hoặc thích ứng hoá

công nghệ mua về trong môi trường sản xuất kinh doanh cụ thể của Công ty.

2. Mục tiêu của Công ty tới năm 2010

2.1. Mục tiêu chung

Tới năm 2010 Công ty Xi măng Kiện Khê đạt mục tiêu thâm nhập thị

trường bên ngoài khu vực đồng thời chiếm lĩnh thị trường khu vực. Công ty sẽ

trở thành một Công ty lớn có trình độ công nghệ hiện đại, tỷ lệ giá trị thiết bị

hiện đại chiếm 90%.

Cơ cấu khu vực thị trường thay đổi theo hướng giảm tỷ trọng tiêu thụ tại

địa bàn tỉnh Hà Nam tập trung tăng tiêu thụ tại một số khu vực mới nh Hưng

Yên, Ninh Bình. Qua đó dần dần mở rộng thị trường vào các khu vực lớn hơn.

Cơ cấu sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng hơn,

nhưng vẫn luôn bảo vệ uy tín và truyền thống chất lượng cao.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Căn cứ vào mục tiêu chung và dùa vào thực trạng kết quả sản xuất kinh

doanh trong những năm gần đây cùng với quá trình đổi mới công nghệ đang

diễn ra Công ty xi măng Kiện Khê đã đặt ra chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh

doanh trong những năm tới.

40

Bảng 22: Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh kế hoạch tới năm 2010

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

II. Biện pháp nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ ở Công ty Xi măng Kiện Khê.

Biện pháp 1: Đào tạo cán bộ quản lý và công nhân.

1.1. Cơ sở lý luận

Phần cơ sở lý luận của chuyên đề đã đề cập tới các nội dung liên quan tới

năng lực công nghệ của doanh nghiệp. Năng lực công nghệ có mối quan hệ chặt

chẽ với đổi mới công nghệ, chi phối hiệu quả đổi mới công nghệ. Bởi vì hiệu

quả đổi mới công nghệ không chỉ phản ánh qua việc “ Ta sẽ sở hữu công nghệ

gì?” mà phản ánh qua “Ta thu được gì từ công nghệ sẽ đổi mới?”. Rõ ràng, bản

thân năng lực công nghệ của doanh nghiệp phải đạt tới trình độ nhất định, thì

mới có thể làm chủ, và khai thác công nghệ có hiệu quả.

Yếu tố cốt lõi của năng lực công nghệ là vấn đề con người, trình độ của

cán bộ, chuyên gia, công nhân. Nâng cao trình độ công nghệ trước hết phải tập

trung nâng cao chất lượng đội ngò cán bộ nhân viên một cách toàn diện (trình độ

chuyên môn, sức sáng tạo, tính năng động, khả năng liên kết phối hợp….) Cho

dù doanh nghiệp có phương tiện kỹ thuật tiên tiến đến đâu nhưng không có

người đủ trình độ để làm chủ công nghệ thì cũng khó có thể khai thác, đảm bảo

hiệu quả đổi mới công nghệ.

Doanh nghiệp có năng lực công nghệ cao phải có cán bộ, chuyên gia trình

độ cao, đội ngò công nhân lành nghề, kỹ năng chuyên môn giỏi. Doanh nghiệp

sẽ lùa chọn đưộc công nghệ hợp lý nhất (phù hợp với môi trường kinh doanh giá

cả hợp lý), đảm bảo vận hành công nghệ an toàn, với chi phí tiết kiệm. Bên cạnh

đó, doanh nghiệp có thể làm chủ công nghệ, nắm bắt phương pháp công nghệ,

cải tiến và thích ứng hoá công nghệ trong điều kiện kinh doanh của mình. Thậm

chí, có thể lấy đó làm nền tảng để phát triển công nghệ mới.

1.2. cơ sở thực tiễn:

Trong quá trình đổi mới công nghệ, do thiếu chuyên gia và cán bộ quản lý

có năng lực, am hiểu về công nghệ và thị trường công nghệ, nên nhiều doanh

nghiệp Việt Nam đã nhập về những công nghệ lạc hậu, khiến Việt Nam có nguy

41

cơ trở thành “bãi thải công nghệ của thế giới”. Hoặc có nhiều doanh nghiệp

nhập công nghệ tốt nhưng không phát huy được hiệu quả sản xuất kinh doanh vì

thiếu năng lực công nghệ, trình độ công nhân vận hành, cán bộ quản lý kỹ thuật

không tương xứng.

Công ty Xi măng Kiện Khê cũng chưa xây dựng được hệ thống nhân sự

đủ mạnh về chất để có thể triển khai dự án và phát huy cao nhất hiệu quả của đổi

mới công nghệ. Kiến thức đào tạo nặng tính cơ bản, chưa đi sâu vào chuyên

ngành, thiếu kiến thức hiện đại về công nghệ và quản lý. Tiến độ triển khai đổi

mới công nghệ bị chậm một phần do thiếu cán bộ làm việc chuyên nghiệp và có

trình độ quản lý dự án.

1.3. Phương thức tiến hành:

Đào tạo cán bộ kỹ thuật.

Hiện nay Công ty có 11 cán bộ kỹ thuật thuộc phòng Kỹ thuật công nghệ,

phòng Kỹ thuật cơ điện, phòng Vật tư, Ban dự án và phân xưởng, được đào tạo

cơ bản và giàu kinh nghiệm. Trên cơ sở này, Công ty tổ chức đào tạo bồi dưỡng

sâu hơn về công nghệ clanhke và nguyên lý, thiết kế kỹ thuật của dây chuyền

thiết bị. Những khoá đào tạo này nhằm mục đích nâng cao mặt bằng chuyên

môn của đội ngò cán bộ kỹ thuật. Nội dung đi sâu vào đặc thù của công nghệ Xi

măng.

Với tính chất đó, chương trình đào tạo cần đặt hàng trước, theo hướng đi

sát thực tế. Công ty nên mời các nhà khoa học và chuyên gia trực tiếp tới tìm

hiểu, đánh giá, phân tích thiết bị công nghệ hiện tại và thực tập cùng học viên.

Tuyển dụng đào tạo chuyên gia cao cấp.

Với doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn nh Công ty Xi măng Kiện Khê

cần có khoảng 3 - 5 chuyên gia cao cấp, có trình độ chuyên sâu về công nghệ

sản xuất Xi măng. Chuyên gia là người hiểu rõ chi tiết công nghệ, thiết kế,

nguyên lý và công nghệ, đồng thời là người điều phối toàn bộ quá trình sản xuất.

Công ty lập riêng một phòng nghiên cứu công nghệ gồm một số chuyên

gia am hiểu về ngành xi măng và có trình độ khoa học công nghệ cao. Công ty

nên tuyển dụng hoặc mời một số nhà khoa học cộng tác, kết hợp với tuyển chọn

42

từ cán bộ kỹ thuật giàu kinh nghiệm hiện có. Đây là nền tảng nhân lực để Công

ty nâng cao năng lực công nghệ.

Các chuyên gia được cử sang tu nghiệp tại nước ngoài. Công ty đã có kế

hoạch hợp tác cùng với một số nhà máy Xi năng trong nước và nước ngoài

(Trung Quốc) chương trình đào tạo đi sâu vào công nghệ sản xuất Xi măng thị

trường công nghệ xi măng thế giới thực tập tại những Công ty Xi măng lớn và

nổi tiếng thời gian đào tạo 3 - 5 tháng đủ để các chuyên gia nắm bắt công nghệ

có khả năng nghiên cứu thích ứng công nghệ và tìm hiểu các thế hệ công nghệ

tiên tiến khác. Chí phí đào tạo khoảng 1 tỷ đồng.

Tuyển dụng đào tạo cán bộ quản trị dự án:

Đội ngò cán bộ làm công tác quản trị dự án còn thiếu, chuyên môn

nghiêng về kỹ thuật. Công ty cần tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ và kinh

nghiệm về quản trị kinh doanh.

Cán bộ điều phối dự án cần được nâng cao trình độ thông qua một khoá

học 6 - 8 tháng. Công ty có thể kết hợp với Đại học Knh tế quốc dân, viện Đào

tạo Pháp - Việt… Chương trình đào tạo nhằm cập nhật các phương pháp quản trị

doanh nghiệp, phân tích thị trường, phân tích tài chính, chiến lược kinh doanh,

cập nhật thông tin thị trường công nghệ… Công ty cần cử 2 cám bộ được đào

tạo dài hạn chuyên sâu hơn về quản trị dự án, có thể mời giảng viên nước ngoài

tại Việt Nam để tiết kiệm chi phí, kết hợp với đi tham quan thực tế.

Đào tạo công nhân kỹ thuật

Công ty có điều kiện thuận lợi là đang sử dụng nhiều thiết bị tương đối

hiện đại, có nhiều công nhân bậc cao nên có thể tiếp cận, sử dụng thiết bị mới

một cách nhanh chóng. Khi đổi mới công nghệ, Công ty có thể yêu cầu chuyên

gia của nhà cung cấp trực tiếp sang hướng dẫn đào tạo phương pháp vận hành,

bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị.

Ngoài ra, cần bồi dưỡng sâu hơn về các kiến thức khác nhau: cơ chế vận

hành thông số kỹ thuật và vai trò của từng chi tiết công nghệ…

1.4. Hiệu quả thực hiện.

43

Nếu áp dụng phương án này, Công ty Xi măng Kiện Khê có thể nâng cao

năng lực công nghệ của mình đồng thời xây dựng đội ngò nhân viên được trang

bị đầy đủ kiến thức cần thiết.

Trước hết, công tác quản trị dự án được củng cố. Công ty thể thể tiết kiệm

chi phí đầu tư do nắm bắt được giá cả và nâng cao khả năng đàm phán.

Ngoài ra, do trình độ công nhân, chuyên gia kỹ thuật được củng cố nên

giảm khoảng 50% sự cố kỹ thuật gây gián đoạn sản xuất, từ đó giảm chi phí sửa

chữa.

1.5. Điều kiện thực hiện

- Ban Giám đốc Công ty và cơ quan chủ quản cần quan tâm và đánh giá

đúng tầm quan trọng của việc nâng cao trình độ cán bộ để phát triển năng lực

công nghệ.

- Cần có nguồn tài chính đủ mạnh. Bởi vì đầu tư đào tạo, phát triển năng

lực công nghệ rất tốn kém, đòi hỏi sự đầu tư lâu dài, có hệ thống. Không thu hồi

vốn nhanh.

- Cán bộ nhân viên cần ý thức rằng việc tu nghiệp là nhằm mục đích nhằm

nâng cao trình độ chuyên môn, thực sù phục vụ công tác thực tế, không phải là

để tích luỹ bằng cấp.

Biện pháp 2: Hoàn thiện tổ chức quản lý hoạt động đổ mới công nghệ

của Công ty

2.1. Cơ sở lý luận

Trong doanh nghiệp, đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của hoạt động sản xuất

kinh doanh sẽ quyết định cơ chề quản lý doanh nghiệp. Cơ chế quản lý, cơ cấu

tổ chức quản lý không phù hợp sẽ cản trở hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó,

việc đổi mới công nghệ cũng đặt ra yêu cầu điều chỉnh cơ cấu quản lý doanh

nghiệp, nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ.

Bên cạnh đó, theo xu hướng phát triển, công nghệ ngày càng phức tạp thì

đòi hỏi tính liên kết ngày càng cao (1 bộ phận háng là cả hệ thống ngừng hoạt

động). Nó đảm bảo cho sự ăn khớp thống nhất giữa các bộ phận công nghệ để có

44

thể phát huy hiệu quả công nghệ. Bởi thế, yếu tố tổ chức quản lý cũng phải đảm

bảo tính linh hoạt và găn kết cao.

Hệ thống tổ chức là một phần (O) của công nghệ. Trong nền kinh tế thị

trường đổi mới công nghệ gắn chặt với nhu cầu thị trường. Trong khi thị trường

luôn thay đổi rất linh hoạt. Do vậy, cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp phải

đảm bảo khả năng liên kết, phối hợp đồng điệu giữa các bộ phận đồng thời đảm

bảo tính linh hoạt, thích nghi với những biến động bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp.

2.2. Cơ sở thực tiễn

Hiện nay, Công ty Xi măng Kiện Khê áp dụng kiểu cơ cấu tổ chức trực

tuyến - chức năng. Do đó, các bộ phận quá phân lập về chức năng, tính liên kết

thấp.

Đổi mới phương pháp quản lý đòi hỏi tất yếu trong điều kiện sản xuất

kinh doanh mới. Nh vậy mới có thể phát huy hiệu quả đổi mới công nghệ nói

riêng và hiệu quả phối hợp đồng bộ của các bộ phận, các yếu tố sản xuất cùng

hướng tới mục tiêu chung.

2.3. Phương thức tiến hành

Công ty xi măng Kiện Khê nên điều chỉnh cơ cấu kiểu trực tuyến - chức

năng, giảm bớt sự phân lập chức năng (trước hết là trong bộ phận quản lý đổi

mới công nghệ). Hiện nay, Công ty có Ban dự án là bộ phận đảm nhận công tác

kỹ thuật và thực hiện các thủ tục liên quan tới đổi mới công nghệ.

Công ty có thể bố trí Ban dự án thành một hệ thống tổ chức năng (tổ tài

chính, tổ kỹ thuật công nghệ, tổ khoa học công nghệ, tổ thị trường, tổ xây dựng

cơ bản…). Mỗi tổ chức năng quan hệ trực tuyến với phòng chức năng tương

ứng. Tổ chức năng là hình thức phân công lao động chuyên môn hoá, không

phải là một cấp quản trị. Đội ngò nhân sự có thể thuyên chuyển từ các phòng,

ban chức năng sang kết hợp tuyển dụng người có trình độ cao từ bên ngoài.

Ban Dự án có một tổ thường trực, các Phó trưởng phòng (hoặc trưởng

phòng) được bố trí kiêm nhiệm làm tổ trưởng tổ chức năng tương ứng của Ban

Dự án. Như vậy, phiên chế nhân sự của Ban Dự án có tính mềm dẻo, hội tụ đầy

45

đủ các lĩnh vực nhưng không phiên chế tập trung cứng nhắc. Qua đó, Ban dự án

bao quát được mọi lĩnh vực liên quan tới đổi mới công nghệ, đồng thời tránh

được sự cồng kềnh không cần thiết.

Trên cơ sở đó, Công ty nên bổ sung quyền hạn cho Ban dự án, đưa Ban

dự án trở thành bộ phận tư vấn, trợ giúp toàn diện cho Ban Giám đốc và thực

hiện mọi vấn đề liên quan tới đổi mới công nghệ (vốn, công nghệ, xây dựng…).

Hiện nay, trong quá trình đổi mới công nghệ, vấn đề phát sinh thuộc lĩnh vực

nào thì phải do Trưởng phòng chức năng tương ứng phê chuẩn rồi trình Ban

Giám Đốc. Với mô hình mới, bộ phận giúp việc cho Ban Giám đốc về đổi mới

công nghệ tâp trung về một mối, không bị dàn trải như hiện nay.

Các trưởng phòng chức năng có nhiệm vụ xem xét, đánh giá và phê chuẩn

những quyết định lớn, các phương án chung thuộc lĩnh vực của mình, và theo

dõi giám sát quá trình triển khai thực hiện giúp cho Ban Giám đốc. Còn lại,

trong quá trình triển khai đổi mới công nghệ. Ban dự án chủ động giải quyết mọi

vấn đề cụ thể (trên cơ sở phương án chung đã thống nhất), không cần qua nhiều

cấp nh hiện nay. Ban Dự án chịu trách nhiệm hoàn toàn trước Ban Giám đốc về

hoạt động đổi mới công nghệ.

Ví dụ, phòng kỹ thuật có nhiệm vụ xem xét, đánh giá và tham gia quyết

định phương án kỹ thuật hạng mục đầu tư (tiêu chuẩn, thông số kỹ thuật,

phương pháp công nghệ….). Khi triển khai, Ban Dự án chủ động xử lý các nội

dung cụ thể (lùa chọn thiết bị, lắp đặt…). Phòng kỹ thuật chỉ theo dõi, giám sát

kết quả, không can thiệp sâu.

Thực ra, phương án này không loại bỏ vai trò của các phòng chức năng và

tuyệt đối hoá vai trò của Ban dự án trong việc trợ giúp Ban Giám đốc quản lý

hoạt động đổi mới công nghệ. Nó có tác dụng giảm bớt sự chi phối trực tiếp của

quá nhiều bộ phận để thống nhất công tác quản lý. Vì các phó Trưởng phòng

chức năng (hoặc Trưởng Phòng) tham gia vào Ban Dự án (là tổ trưởng tổ chức

năng tương ứng) nên hoạt động của Ban Dự án đảm bảo tính bao quát, cân đối

mọi yếu tố của đổi mới công nghệ.

46

Hiện nay, Ban Dự án có 4 người. Để đảm đương nhiệm vụ thì cần mở

rộng lên 16 - 20 người, trong đó sẽ phiên chế mềm 2 cán bộ từ mỗi phòng chức

năng. Tổ kỹ thuật 9 người, tổ tài chính 4 người, tổ nhân sự và đào tạo 2 người, tổ

thư ký tổng hợp 5 người…

Cán bộ nhân viên sẽ được đào tạo có trình độ kỹ thuật công nghệ và quản

trị dự án. Công ty cần tuyển dụng một số người có trình độ (trên đại học) và

kinh nghiệm từ bên ngoài để giúp ban Dự án sớm củng cố hoạt động quản lý.

Khi thực hiện phân quyền và tập trung hoạt động quản lý đổi mới công

nghệ cho Ban Dự án thì cấp phân xưởng cũng cần có sự điều chỉnh. Ban Giám

đốc có thể uỷ quyền cho Ban Dự án chỉ đạo phân xưởng trong khâu lập kế hoạch

điều động, sắp xếp máy móc thiết bị để lắp đặt, chạy thử thiết bị mới và khâu bố

trí mặt bằng, khớp nối để đưa thiết bị mới vào sản xuất. Nh vậy, quá trình tổ

chức chạy thử, huy động thiết bị mới vào sản xuất (sau khi thiết bị được nhập

về) sẽ tập trung vào thống nhất hơn. Qua đó rút ngắn tiến độ thực hiện và nâng

cao hiệu quả đổi mới công nghệ.

Quá trình sản xuất của Công ty xi măng Kiện Khê có đặc điểm: quy trình

công nghệ đơn giản, đối tượng lao động chỉ di động theo một đường khép kín, tổ

chức sản xuất dây chuyền, công nghệ tự động. Với đặc điểm đó, Công ty có thể

bỏ cấp phân xưởng trong cơ cấu sản xuất, áp dụng kiểu cơ cấu: Công ty - Ngành

- Nơi làm việc. Qua đó, giảm bớt cấp trung gian, tăng cường sự quản lý giám sát

trực tiếp từ Ban giám đốc, nâng cao hiệu quả quản lý và đổi mới công nghệ.

Phương án điều chỉnh cơ cấu tổ chức quản lý trong lĩnh vực đổi mới công

nghệ không gây tốn kém chi phí. Chi phí tuyển dụng khoảng 50 triệu, chi phí

phương tiện làm việc văn phòng khoảng 400 triệu (bàn ghế, mạng máy tính,

thiết bị văn phòng). Ngoài ra chi phí cho Ban dự án khoảng 1 tỷ/năm.

2.4. Hiệu quả thực hiện

Ưu điểm của mô hình này.

- Sù gắn kết.Các tổ chức (thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau) nhưng ở trong

cùng một bộ phận, nên hiểu rõ vấn đề của nhau, có thể cùng phối hợp để giải

quyết mọi góc độ của một vấn đề. Mỗi tổ chức năng có quan hệ trực tiếp với

47

phòng chứng năng tương ứng, làm cho mối liên hệ chức năng của Ban dự án với

các bộ phận khác rất gắn kết (không phân lập nhiều như hiện nay).

- Sinh hoạt: quá trình đổi mới công nghệ liên quan tới nhiều lĩnh vực khác

nhau. Theo cơ chế hiện tại, giám đốc cần sự trợ giúp của nhiều bộ phận chức

năng biệt lập còn nếu điều chỉnh thì chỉ cần một bộ phận thống nhất là Ban dự

án. Sự thống nhất đó làm tăng khả năng thích ứng và xử lý các vấn đề một cách

linh hoạt, nhanh chóng. Ngoài ra, sự phân quyền (ở mức độ nhất định) sẽ làm

tăng tính chủ động và trách nhiệm của Ban dự án, nâng cao hiệu quả công tác

quản trị dự án.

Với cơ chế quản lý mới, công tác tổ chức triển khai sẽ hiệu quả hơn, rút

ngắn thời gian (do tăng tính linh hoạt, gắn kết, hạn chế những khâu rườm rà),

đảm bảo tiến độ thực hiện. Ngoài ra, công tác điều phối dự án chủ động hơn nên

sẽ đảm bảo được tính cân đối về tiến độ thực hiện giữa các hạng mục đầu tư

thiết bị và kết cấu hạ tầng, hạn chế tình trạng thiết bị chờ xây dựng, thiết bị này

chờ thếit bị khác…

Qua đó, Công ty không tốn kém chi phí bảo quản thiết bị nằm chờ (chưa

thể huy động vào sản xuất do hệ thống chưa đồng bộ), chi phí lãi vay (do chậm

huy động công nghệ mới vào sản xuất nên chậm thu hồi vốn để trả nợ, làm tăng

lãi vay). Dự tính từ 2003 tới 2005, Công ty Xi măng Kiện Khê tiếp tục vay dài

hạn 100 tỷ để đầu tư (lãi suất 6,5%).

Công ty có thể tránh tình trạng chậm tiến độ (1 năm), mức tiết kiệm lãi

vay sẽ là 6,5 tỷ. Phí bảo quản giảm khoảng 650 triệu, đồng thời tránh được hao

mòn vô hình (hiện nay Hiệp hội công nghệ ngành xi măng quy ước tỷ lệ hao

mòn vô hình của thiết bị thế hệ từ 1990 là 3,5%/năm trong 10 năm đầu).

Trên đây là tập hợp những giá trị kinh tế trực tiếp lượng hoá được. Tuy

nhiên, lợi Ých của bộ máy quản lý hiệu quả đem lại vô cùng to lớn, khó lượng

hoá hết. Với hệ thống quản lý hiệu quả, Công ty sẽ chủ động điều phối quá trình

triển khai dự án, nắm bắt được thị trường công nghệ và lùa chọn được công nghệ

phù hợp, giảm chi phí.

48

2.5. Điều kiện thực hiện

- Công ty cần được sự ủng hộ của cơ quan chủ quản. Vì Công ty Xi măng

Kiện Khê hoạt động theo luật DNNN nên phải tuân thủ nhiều nguyên tắc về tổ

chức quản lý nên việc điều chỉnh bộ máy quản lý cần có sự ủng hộ của cơ quan

chủ quản.

- Công ty cần có phương án dàn xếp những mối quan hệ giữa các nhân

viên trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể phát sinh khi thay đổi nhiệm vụ

và môi trường làm việc.

- Biện pháp điều chỉnh bộ máy quản lý đổi mới công nghệ phải gắn chặt

với biện pháp đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ nhân viên. Mỗi phương thức tổ

chức quản lý đòi hỏi yếu tố con người trong hệ thống đó phải đáp ứng yêu cầu

nhất định về kỹ thuật, trình độ….

Biện pháp 3: Nâng cao trình độ phân tích nghiên cứu thị trường

3.1. Cơ sở lý luận

Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp luôn

hướng ra thị trường. Mọi nguồn lợi của doanh nghiệp, xét đến cùng đều do khả

năng thoả mãn nhu cầu thị trường đem lại. Chính vì vậy, mọi quyết định sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều do thị trường chi phối. Những sản phẩm

không thoả mãn nhu cầu thị trường sẽ nhanh chóng bị thải loại.

Kinh tế học (học thuyết chủ đạo của nền kinh tế thị trường) đã chỉ rõ 3

vấn đề cơ bản là sản xuất cái gì, sản xuất nh thế nào, sản xuất cho ai. Đổi mới

công nghệ là sự trả lời một phần cho vấn đề sản xuất nh thế nào. Thế nhưng,

vấn đề sản xuất như thế nào phải dùa trên cơ sở “sản xuất cái gì” và “sản xuất

cho ai”, hai vấn đề xác định bởi nhu cầu của thị trường.

Đổi mới công nghệ hoàn toàn do sự nghiên cứu thị trường quyết định chứ

không phải do tư duy chủ quan của doanh nghiệp, với mục đích có thể tiêu thụ

được nhiều sản phẩm, đem lại lợi nhuận cao. Cho dù mua được công nghệ hiện

đại, tạo ra sản phẩm tốt, giá rẻ nhưng không tiêu thụ được (do không đáp ứng

nhu cầu thị trường hoặc không có các biện pháp Marketing phù hợp) thì đổi mới

công nghệ cũng là không hiệu quả.

49

3.2. Cơ sở thực tiễn

Ở giai đoạn đổi mới công nghệ bước I, do không nghiên cứu kỹ thị

trường, Công ty đầu tư dây chuyền bia lon hiện đại. sản phẩm tuy giá rẻ nhưng

không phù hợp thị trường nên tiêu thụ chậm, do đó hiệu quả đầu tư không cao.

3.3. Phương thức tiến hành

Công ty cần thực hiện những cuộc điều tra xã hội để phân tích thông tin

thị trường nh: thị hiếu, tập quán, thu thập dân cư….Trước mắt là địa bàn Hà

Nội và các tỉnh phụ cận, sau đó sẽ triển khai có hệ thống hơn. Để đảm bảo chất

lượng điều tra xã hội học, Công ty nên hợp tác với những trung tâm khoa học

kinh tế và trường đại học. Chi phí cho cuộc điều tra quy mô nhỏ khoảng 150 -

200 triệu. Mỗi năm, Công ty cần tiến hành điều tra tại các khu vực thị trường

mục tiêu để phân tích đặc điểm và nhu cầu thị trường.

Trước hết, Công ty nên tập trung vào thị trường Hà Nam, Nam Định,

Ninh Bình đặc biệt là thị trường Hà Nội chưa chiếm lĩnhđược thị trường này.

Công ty cần thành lập phòng thông tin riêng. Đây là bộ phận có chức năng

thu thập thông tin và xử lý thông tin tổng hợp về mọi lĩnh vực liên quan tới thị

trường ngành bia (thị trường sản phẩm, thị trường công nghệ, chính sách của

ngành…..). Phòng thông tin cần được đầu tư phương tiện làm việc phù hợp để

thực hiện chức năng của mình như: tìm kiếm thông tin qua đối tác, qua mạng,

khảo sát phương pháp Marketing hiện đại của các tập đoàn lớn trong ngành xi

măng Việt Nam và thế giới.

Ngoài ra, Công ty áp dụng phương pháp phân tích, dự báo hiện đại ( nh

kinh tế lượng, hồi quy, xác suất thống kê….) để đưa ra kết luận chính xác từ

những thông tin thu được. Muốn vậy, cần đầu tư mua phần mềm đồng thời đào

tạo, tuyển dụng đội ngò nhân viên xử lý thông tin chuyên nghiệp (Công ty có thể

hợp tác với ĐHKTQD). Công ty cần tuyển dụng 6 - 8 nhân viên cho phòng

thông tin, được đào tạo bài bản về nghiên cứu thị trường.

3.4. Hiệu quả thực hiện

Khi tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất trong điều kiện thị trường và sự

cạnh tranh phức tạp hơn thì phân tích thị trường sẽ là yêu cầu mấu chốt, quyết

50

định sự thành công của Công ty. Trên cơ sở phân tích thông tin thị trường, Công

ty xi măng xác định được mục tiêu kinh doanh, từ đó định hướng cho quá trình

đổi mới công nghệ. Ngoài ra phân tích thông tin thị trường giúp cho Công ty

hoạch định được chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối phù

hợp, qua đó tăng sức cạnh tranh của sản phẩm Xi măng.

Ngoài ra, việc nghiên cứu, nắm bắt thị trường còn giúp Công ty chủ động

tìm giải pháp đổi mới công nghệ, không rơi vào tình trạng thụ động lệ thuộc vào

thông tin tư vấn và thông tin từ nhà môi giới. Đây là một yếu tố thuận lợi Công

ty đàm phán, ký kết hợp đồng mới mức giá hợp lý (có thể giảm 5% - 10%), hoặc

lùa chọn phương án đầu tư phù hợp (thế hệ, chủng loại…), đảm bảo hiệu quả đổi

mới công nghệ.

3.5. Điều kiện thực hiện

- Ban Giám đốc cần thấy rõ vai trò của nghiên cứu thị trường trong hoạt

động đổi mới công nghệ mói riêng và sản xuất kinh doanh nói chung.

- Gắn thu thập thông tin thị trường với các biện pháp đáp ứng nhu cầu thị

trường. Giải quyết đồng bộ các vấn đề nh: đổi mới công nghệ sản xuất sản

phẩm gì, chính sách và chính sách phân phối nh thế nào….

Biện pháp 4: Tạo vốn cho đổi mới công nghệ bằng cách nâng cao tỷ

lệ tích luỹ từ lợi nhuận và trích khấu hao.

4.1. Cơ sở lý luận

- Trong học thuyết giá trị thặng dư, Marx đã chỉ rõ cơ cấu lượng giá trị

hàng hoá nh sau:

Giá trị = c + v +m; m = m1 + m2

Sau mỗi vòng tuần hoàn tư bản, một phần giá trị thặng dư được tái đầu tư

để mua các yếu tố sản xuất. Tiếp tục quá trình tích luỹ như vậy, quy mô sản xuất

(phản ánh quy khối lượng tư bản mua yếu tố đầu vào) ngày càng tăng lên.

51

Nguồn gốc sâu xa của sự mở rộng quy mô sản xuất đó chính là từ việc trích một

phần giá trị thặng dư để tái sản xuất mở rộng.

Áp dông lý thuyết trên, ta coi lợi nhuận (sau thuế) chính là phần giá trị

thặng dư (m) mà Công ty xi măng Kiện Khê đã tạo ra. Giá trị thiết bị công nghệ

chính là một bộ phận nằm trong c, còn m2 coi nh là phần Công ty trích nép ngân

sách. Như vậy sau mỗi kỳ kinh doanh, các phần lợi nhuận giữ lại (m1) được tích

tụ, dần dần hình thành một nguồn vốn lớn cho đầu tư đổi mới công nghệ.

- Còng theo Marx, trong quá trình sản xuất, thiết bị máy móc bị mất dần

giá trị (phần giá trị mất lại chuyển vào sản phẩm đầu ra). Đó là sự hao mòn

TSCĐ. Có hai loại hao mòn hữu hình và hao mòn vô hình.

Hao mòn hữu hình là sự hao mòn về vật chất của thiết bị máy móc (cũ,

háng dần) dẫn tới hao mòn về giá trị. Hao mòn vô hình là sự hao mòn do xuất

hiện thiết bị mới, làm cho thiết bị máy móc hiện tại mất giá, dẫn tới hao mòn về

giá trị.

Chi phí TSCĐ đã bỏ ra từ đầu nhưng lại được phân bổ cho từng kỳ kinh

doanh. Do vậy, mỗi kỳ, doanh nghiệp trích ra một phần tiền (ứng với giá trị

TSCĐ hao mòn trong kỳ) đưa vào nguồn vốn khấu hao, coi nh đó là chi phí

khấu hao TSCĐ. Nhờ thế, sau một thời gian thì doanh nghiệp có thể sử dụng

nguồn vốn khấu hao TSCĐ để đầu tư thiết bị mới (khi thiết bị cũ đã bị khấu hao

hết). Thời gian tính khấu hao càng ngắn thì doanh nghiệp càng sớm có vốn đầu

tư đổi mới công nghệ.

4.2. Cơ sở thực tiễn

- Theo quy định 54/TTg - Thủ tướng Chính phủ ngày 1/1/1995, các

doanh nghiệp được quyền giữ lại toàn bộ khấu hao TSCĐ thuộc nguồn vốn Nhà

nước để có thể đầu tư. Tại thời điểm đó, tỷ lệ khấu hao quy định là 10%/năm -

12%/năm. Hiện nay, với những dự án đầu tư lớn nh của Công ty xi măng đang

thực hiện thì tỷ lệ khấu hao có thể tới 20%.

4.3. Phương thức tiến hành

52

Qua đó, Công ty có thể chủ động nâng tỷ lệ khấu hao những thiết bị công

nghệ mới đầu tư (giá trị lớn) từ 10%/năm lên 15%/năm.

Nếu tính khấu hao 10%/năm thì thời gian thu hồi vốn là 10 năm (năm

2004 sẽ khấu hao hết). Nếu tính khấu hao 15%/ năm thì thời gian thu hồi vốn là

7 năm (năm 2001 sẽ khấu hao hết). Nh vậy, tại thời điểm 2001, Công ty đã có

thêm một lượng vốn từ nguồn khấu hao để dành cho đổi mới công nghê giai

đoạn III.

Ta thấy rằng, nhờ tăng tỷ lệ khấu hao mà Công ty đã rút ngắn thời gian

thu hồi vốn đầu tư TSCĐ, nhanh chóng bổ sung một nguồn vốn đáng kể để đổi

mới công nghệ. Điều này rất phù hợp với xu thế phát triển nhanh của trình độ

công nghệ, tạo điều kiện để Công ty có thể giảm mức lạc hậu về công nghệ so

với thế giới.

Nâng tỷ lệ trích khấu hao là phản ánh đúng chi phí do sù hao mòn vôn

hình và sự biến động của giá công nghệ. Thực tế năm 2001, Công ty đã thanh lý

dây chuyền nung clanhke (lò đứng) thay bằng (lò quay).

4.4. Điều kiện áp dụng

- Công ty Xi măng Kiện Khê là DNNN, chịu sự quản lý tài chính chặt

chẽ. Do đó, để áp dụng phương pháp này thì phải có các quy định phù hợp với

Nhà nước.

- Công ty cần có tỷ suất lợi nhuận. Tăng tỷ lệ khấu hao làm tăng chi phí

sản xuất kinh doanh trong kỳ, dẫn tới giảm lợi nhuận, thậm chí có thể thua lỗ.

Do đó, Công ty phải có lợi nhuận cao mới có thể áp dụng biện pháp này mà

không gây ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả sản xuất kinh doanh, Công ty Xi măng

Kiện Khê đáp ứng được điều kiện này.

- Phải cân đối các quỹ một cách hợp lý, và đảm bảo hoàn thành nghĩa vụ

kinh tế với Nhà nước. Đây là điều kiện hết sức quan trọng. Do tăng tỷ lệ trích từ

lợi nhuận nên có thể ảnh hưởng tới các quỹ nh Quỹ phóc lợi, quỹ khen thưởng,

Quỹ dự phòng hoặc giảm khả năng đóng ngân sách. Điều này có thể dẫn tới

giảm sút phóc lợi cho người lao động, giảm an toàn tài chính.

53

Biện pháp 5: Áp dụng hình thức tư vấn và hoàn thiện công tác tổ

chức đấu thầu trong đổi mới công nghệ

5.1. Trong quá trình đầu tư một dự án, nhà đầu tư thường gặp nhiều

vấn đề phức tạp liên quan tới nhiều lĩnh vực khác nhau (như tài chính, kỹ

thuật, luật pháp, lùa chọn đối tác….). Nhiều câu hỏi đặt ra nh:

- Nhập công nghệ nào cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp ?.

- Giá công nghệ nh thế nào cho hợp lý?.

- Nội dung ký kết các hợp đồng và quá trình thương thảo với bên đối tác

như thế nào là chặt chẽ, đầy đủ.

Phương thức quản trị dự án, tổ chức sản xuất nh thế nào để dự ná được

triển khai đúng tiến độ và khi vận hành thì phát huy hiệu quả kinh tế.

Tuy nhiên, các nhà đầu tư thường không có đủ sự hiểu biết sâu rộng về

mọi lĩnh vực mà mình phải đối diện. Do đó hình thức dịch vụ tư vấn xuất

hiện,tạo cơ sở cho nhà đầu tư ra quyết định một cách hợp lý đúng đắn. Tư vấn là

hình thức đóng góp các yêu cầu kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn và những

thông tin đầy đủ cập nhật cho các nhà đầu tư. Hình thức tư vấn có thế bắt đầu từ

khâu nhập dự án cho tới khi hoàn thành dự án. Ví dụ: Lập dự án đầu tư, khảo sát

thiết kế, lập tổng dự toán, giám sát thi công..

Áp dụng tư vấn giúp các nhà đầu tư bổ sung năng lực quản trị dự án của

mình. Tuy nhiên, để dự án thành công còn cần phải lùa chọn một đối tác- nhà

thầu phù hợp nhất. Do đó, trong những dự án đầu tư lớn, đấu thầu là phương

thức phổ biến trên thế giới.

Đấu thầu là việc tổ chức cạnh tranh giữa các nhà thầu để lùa chòn nhà

thầu có khả năng đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của chủ đầu tư, được thể hiện

trong dự án đầu tư. Có một số loại hình đấu thầu:

- Đấu thầu tuyển chọn tư vấn ( Theo NĐ 88 và NĐ 14/CP): là loại hình

đấu thầu nhằm tuyển chọn các chuyên gia hoặc tổ chức tư vấn ( của chính phủ

hoặc phi chính phủ) để giúp nhà thầu thực hiện một hoặc một số công đoạn của

54

dự án đầu tư( như chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư, điều hành dự án, đào tạo

chuyển giao công nghệ ..)

- Đấu thầu xây lắp: Loại hình đấu thầu nhằm lùa chọn nhà thầu phù hợp

để thực hiện công việc xây dựng và lắp đặt các công trình theo yêu cầu của dự

án.

- Đấu thầu dự án: là loại hình đấu thầu nhằm lùa chọn một đối tác phù hợp

để thực hiện chọn gói, đồng bộ một gói thầu lớn, bao gồm nhiều nội dung từ

thiết kế xây dựng, cung ứng vật liệu, thiết bị, lùa chọn mà cung ứng… Nhà Tổng

thầu sẽ lùa chọn nhà thầu phù hợp để thực hiện hạng mục đầu tư và quản lý,

giám sát dự án. Loại hình này áp dụng với những gói thầu lớn, độ phức tạp cao,

mà chủ đầu tư không tự triển khai được những chi phí lớn, tiến độ chậm.

Nhờ áp dụng đấu thầu, doanh nghiệp thu được nhiều lợi Ých và nâng cao

được hiệu quả của dự án đầu tư đối với công nghệ nh:

- Nâng cao chất lượng triển khai dự án và rút ngắn tiến độ thực hiện.

- Nâng cao chất lượng công tác quản lý đầu tư do đấu thầu là phương thức

có tính chặt chẽ, khoa học.

5.2. cơ sở thực tiễn.

Ở Việt Nam, đấu thầu có vai trò quan trọng đặc biệt là các dự án sử dụng

vốn Nhà nước. Điều đó thể hiện qua hệ thống các văn bản pháp lý về đấu thầu

của chính phủ ( NĐ 60,43,93,88, 14/CP) và các Bộ, ban nghành khác. Áp dụng

đấu thầu đã tiết kiệm được vốn đầu tư, nhiều dự án giá tróng thầu chỉ bằng 30%

- 40% giá gói thầukế hoạch.

Trong giai đoạn đổi mới công nghệ bước II gói thầu thiết bị nhập ngoại

lớn nhất ( ( dù toán 385.900.773.760đ, gần 78% dự án), trong đó thuê tư vấn

giảm định thiết bị hết 576.093.480đ. Do đó nhiều hạng mục phức tạp, nên Công

ty áp dụng loại hình đấu thầu dự án.

Chi phí tư vấn đào tạo chiếm tới 9,38% giá trị hợp đồng Công ty xi măng

Kiện Khê đã ký với nhà tổng thầu.

Công ty xi măng Kiện Khê áp dụng hình thức đầu thầu rộng rãi trong

nước với gói thầu xây lắp và hình thức chào hàng cạnh tranh với các gói thầu còi

55

lại. Tuy nhiên công tác tổ chức đầu thầu còn những hạn chế, thông tin về nhà

thầu chưa đầy đủ. Do vậy, các nhà thầu đã liên minh thành một dạng độc quyền

tập đoàn để nâng giá HĐ xây lắp và xử lý nguyên liệu.

Nh vậy, hoàn thiện công tác tổ chức đấu thầu và sử dụng tư vấn là một

giải pháp quan trọng, trực diện để nâng cao hiệu quả đầu tư đổi mới công nghệ.

5.3. Phương thức thực hiện

Để hoàn thiện công tác tổ chức đấu thầu, Công ty tham khảo các chuyên

gia hoặc tổ chức tư vấn có uy tín để xác định một cách hợp lý những nội dung

và điều khoản trong hồ sơ mời thầu cũng như các thủ tục và cách thức đánh giá

hồ sơ thầu. Do phần lớn thiết bị phải nhập ngoại nên cần tìm hiểu cặn kẽ các

thông tin tư vấn về thị trường công nghệ thế giới để đảm bảo mua được các thiết

bị phù hợp với xu hướng công nghệ, hiện đại, giá cả hợp lý.

Do yêu cầu đổi mới đồng bộ trong khi nội dung đầu tư rất đa dạng và

phức tạp nên Công ty có thể áp dụng loại hình đấu thầu dự án, lùa chọn một nhà

tổng thầu. Qua đó, giảm được rủi ro hạn chế về năng lực, công nghệ (mua đắt,

mua thiết bị không tương thích…), đồng thời giảm bớt được chi phí tư vấn.

Công ty cần quảng bá rộng rãi những thông tin về cuộc thầu để thu hót

đông đảo nhà thầu đủ năng lực. Hiện nay, Công ty chưa chủ động tìm kiếm nhà

thầu nên số nhà thầu bị hạn chế, thu hẹp phạm vi lùa chọn. Do đó, khi có cuộc

thầu, Công ty nên thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng, đồng

thời chủ động lên danh sách đối tác (tìm qua trang web thông tin doanh nghiệp,

qua giới thiệu của nhà tư vấn….) để gửi thư mời thầu trực tiếp.

Quá trình xét hồ sơ thầu và chấm dứt và chấm thầu cần đảm bảo khách

quan, chính xác. Bên cạnh đó, cần có cơ chế giám sát chặt chẽ việc thực hiện

hợp đồng của các đối tác. Trong hợp đồng cần có những điều khoản chặt chẽ,

ràng buộc nhà thầu, buộc họ phải đảm bảo đúng tiến độ thực hiện và chất lượng

hàng hoá, chất lượng công trình, nhất là với các hợp đồng xây lắp.

Công ty cần tìm hiểu đầy đủ, cặn kẽ về nhà thầu (uy tín, kinh nghiệm,

thiết bị máy móc, nhân sự…) để đảm bảo lùa chọn nhà thầu có đủ năng lực,

tránh gây ra ảnh hưởng tiêu cực trong quá trình thực hiện dự án. Cụ thể, với

56

những gói thầu xây lắp nhà xưởng (tính chất phức tạp, lại liên quan chặt chẽ tới

các thiết bị được lắp đặt). Công ty nên sử dụng tư vấn trong việc đánh giá hồ sơ

thầu, chấm thầu và giám sát thi công, đồng thời mời nhà cung cấp thiết bị. Qua

đó, nâng cao tính chính xác và khách quan. Chi phí tư vấn có thể lên tới 8% -

10% giá trị gói thầu.

Việc áp dụng hình thức tư vấn và các biện pháp nêu trên sẽ làm tăng chi

phí dự án nhưng có thể đảm bảo chất lượng thực hiện dự án. Nếu không trường

hợp xảy ra những bất cập (chậm tiến độ, thiết bị không phù hợp) thì tổn thất còn

lớn hơn nhiều.

5.4. Kết quả thực hiện.

Hoàn thiện công tác đầu thầu giúp Công ty Xi măng Kiện Khê lùa chọn

được các nhà thầu có năng lực tốt nhất đáp ứng được yêu cầu của dự án đầu tư.

Công ty có thể lùa chọn được thiết bị công nghệ phù hợp nhất với điều kiện sản

xuất kinh doanh của mình với giá mua hợp lý.

5.5. Điều kiện áp dụng

- Dù án đầu tư của Công ty Xi măng Kiện Khê được sử dụng vốn Nhà

nước, nên quy chế xét duyệt vốn rất chặt chẽ, phức tạp. do đó, muốn áp dụng

hình thức tư vấn một cách rộng rãi (sẽ làm tăng chi phí đáng kể) cần có những

cơ chế quản lý linh hoạt, được sự tạo điều kiện của cơ quan chủ quản.

- Đội ngò nhân việc thực hiện dự án phải hiểu sâu sắc về các quy chế đầu

tư, quy chế đấu thầu và thủ tục liên quan. Nắm vững lĩnh vực chuyên môn và

đảm bảo khách quan trong công tác tổ chức đấu thầu.

57