Clusters Agroalimentarios

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CCLLUUSSTTEERRSS AAGGRROOAALLIIMMEENNTTAARRIIOOSS

Competitividad sistémica

Sistemas de innovación

Redes de valor

Gestión de redes

Clusters agroalimentarios

CCoonn tteenn ii dd oo

Competitividad en el sector

agroalimentario

Alternativas para el desarrollo de

las regiones

Los elementos del cambio en el

entorno competitivo

Gestión a de la competitividad

bajo el enfoque de clusters

RReessuummeenn

Consol idando la innovación en las empresas

Juárez Sur 356, San LorenzoTexcoco, México, C. P. 56190

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Agosto 2013

VILUMA INNOVARE MEXICO

El presente trabajo es parte de una colección de documentos que se realizancon fines de divulgación científica editados por VILUMA INNOVARE MÉXICO.

Derechos reservados: ISBN en trámite.

Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos yculturales siempre que se cite la fuente y no se comercialice su contenido.

Clusters Agroalimentarios

Para que las empresas se hagan

competitivas requieren estar

sometidas a una presión de

competencia que las obligue a

desplegar esfuerzos sostenidos para

mejorar su eficiencia productiva y la

de sus productos; más aún,

requieren estar insertas en redes de

innovación articuladas dentro de las

cuales los esfuerzos de cada

empresa se vean apoyados por toda

una serie de servicios e instituciones

que les faciliten el aprovechar las

oportunidades de mercado. El

cumplimiento de estos requisitos se

ve condicionado por factores del

Introducción

Contenido

Victor H. Guadarrama

Luis Rey Marín Sosa

Indudablemente la producción dealimentos básicos seguirá siendoimportante en el futuro de cualquierpaís, más aún, en la realidad agrícolaactual, cada día, aparecen nuevos ymodernos sistemas para laproducción y consumo de alimentos.Los sectores agrícolas de todo elmundo se diversifican de maneraconstante buscando laespecialización para la producción defrutas, hortalizas, especias, productosacuícolas, pecuarios y productos noalimentarios de origen agrícola. Eneste sentido, el manejo postcosechay el procesamiento en la producciónde alimentos está incrementando suimportancia para cumplir lasexigentes demandas del consumidorrelacionadas con el mejoramiento dela vida de anaquel, y la continuaadecuación de la conveniencia de losproductos. No se puede asegurar lapermanencia a largo plazo de estosnuevos sistemas de producción, sinembargo, a menudo son altamenterentables y proveen oportunidades deempleo para las zonas de producciónagrícola; asimismo, si se cumplenciertas condiciones, laimplementación de estos sistemaspuede representar una contribuciónpara el desarrollo sustentable de lasregiones.

Muchas de estas actividades surgencuando las empresas másinnovadoras de una regiónresponden ante la posibilidad deaprovechar una oportunidad demercado, creando nuevos productosy procesos, los cuales generalmenteson altamente sofisticados tanto en elnivel de producción como en laorganización para sucomercialización. En este documentose realiza un breve recorrido a travésde los conceptos de competitividadsistémica, sistemas de innovación ygestión de redes para proponer unconcepto de clusters que puedaaplicarse en el análisis de lossectores y las regiones,considerando el aprovechamientosustentable del entorno local. De estamanera, se busca evaluar la utilidaddel concepto de clusters para dirigirla inversión pública orientada aldesarrollo regional. No se pretendeun documento exhaustivo en eltratamiento de los conceptosmencionados, más bien, se enfocaen mostrar la utilidad de estosconocimientos para crearposibilidades de intervención para eldesarrollo regional utilizando unenfoque de clusters.

Introducción



Redes de valor

Gestión de redes



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Resumen

Competitividad en el sectoragroalimentario

Alternativas para el desarrollode las regiones

Los elementos del cambio en elentorno competitivo

Gestión a de la competitividadbajo el enfoque de clusters


El concepto de sistemas deinnovación ha sido ampliamenteaplicado en el análisis del sectorindustrial pero recientemente hatomado importancia para el análisis

del sector agroalimentario,especialmente en el diseño de lapolítica dirigida al desarrollo de lossistemas nacionales de innovaciónagrícola.El concepto pone especial énfasis enlos siguientes elementos 1) la

identificación de la totalidad de losactores que intervienen en lainnovación y desarrollo de unaregión, 2) fomentar la importancia dela colaboración entre los actores deun sector, y consolidar el rol quedesempeña el sector privado en este

contexto macroeconómico y político

de una región, así como por factores

relacionados con la formación de un

entorno capaz de fomentar,

complementar y multiplicar los

esfuerzos realizados a nivel de

empresa.

Es importante señalar, que un

entorno adverso no impide por sí

mismo la creación de competitividad

en las empresas, ya que cuando las

condiciones generales cambian por

ejemplo, con una apertura comercial,

y las empresas se ven obligadas a

elevar su eficiencia para no salir del

mercado, por lo menos una parte de

ellas realiza los esfuerzos necesarios

para adecuarse con rapidez a las

nuevas condiciones de competencia.

Sin embargo, la ausencia

permanente de un entorno favorable

restringe la capacidad de las

empresas para desarrollar una

competitividad duradera, ya que, en

su esfuerzo por proveer los

elementos que permiten mantener

favorable el entorno regional

competitivo, éstas se desenfocan y

dejan de realizar las actividades que

a nivel empresa son la fuente de su

propia competitividad.

En principio se debe mantener la

estabilidad macroeconómica de un

país, ya que es la única forma de

ofrecer estabilidad a la inversión

privada, al enviar el mensaje de que

las reglas del juego no cambiarán

repentinamente; Pero a la par, se

debe lograr que la política nacional

haga llegar a las empresas mensajes

suficientemente claros de que deben

alcanzar los niveles de eficiencia que

regulan la competencia en los

mercados del ámbito internacional.

En otras palabras, la estabilización

en el nivel macroeconómico es

necesaria para garantizar el

desarrollo sostenido de la

competitividad. Sin embargo, la

política pública no alcanzará su

objetivo de fortalecer la capacidad

productiva de las empresas si los

propios empresarios no buscan la

competitividad. Asimismo, cuando se

implementan barreras arancelarias

selectivas que buscan fortalecer un

sector industrial éstas sólo son

efectivas cuando las empresas

aprovechan el periodo de transición

para implementar acciones que las

hagan competitivas. De este modo, la

construcción de una identidad común

permite emprender procesos que

fortalecen la acción colectiva en las

industrias, las cuales posibilitan la

creación de un patrón genérico de

desarrollo regional, lo que a su vez

permite crear instituciones públicas e

intermedias aptas para configurar los

niveles meta, macro y meso

necesarios para la creación de

competitividad.


Los entornos más competitivos tienen condiciones en las siguientes estructuras1) Estructuras en el nivel meta quepromueven la competitividad de lasempresas.2) Un contexto macro que ejercepresión continua sobre el rendimientode las empresas3) Un nivel meso estructurado dondeel gobierno y los actores socialesdesarrollan políticas de apoyoespecíficas, que fomentan laformación de estructuras y articulanlos procesos de aprendizaje a nivelde la sociedad.

4) Un gran número deempresas situadas a nivelmicro que buscansimultáneamente la eficiencia,calidad, flexibilidad y rapidezde reacción, estandomuchas de ellasarticuladas en redesde colaboración.

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Las redes de valor ponen como

fuente de sus decisiones de

producción al consumidor que van a

atender, identifican sus

características y circunstancias

particulares de consumo, y

posteriormente se diseña el producto

considerando los servicios asociados

a los que el consumidor asigna más

valor o espera el mayor beneficio:

tipo de empaque que prefiere, lugar

donde le gusta adquirir el producto,

momento en el que acostumbra

adquirirlo, porqué escoge mi marca,

cuál es la diferencia que percibe,

entre otros.

La red de valor está configurada para

crear valor entre la empresa y sus

proveedores. Es dinámica y eficiente

en una relación de asociación entre

proceso, y 3) orientar los resultadosde la política sectorial hacia lageneración y adopción deconocimiento y tecnología, y no sóloen la creación de un sistema deinvestigación y sus productos.Cabe mencionar que, no obstanteeste reciente mayor interés, lamayoría de los aspectosoperacionales del concepto aúnpermanecen inexplorados.Por otro lado, se pueden identificarseis cambios importantes en elcontexto actual del DesarrolloAgrícola de los países, los cualesobligan a analizar y entender losprocesos a través de los cualesocurren las innovaciones en el sectoragrícola.

Redes de valor

Cada vez se hace más evidente que la orientación del DesarrolloAgrícola de los países está dirigida por las necesidades de losmercados, no por las de la producción.

1

2El ambiente en el que se realiza la producción, comercialización yconsumo de productos agrícolas crece vertiginosamente lo cual traeconsigo un mayor grado de incertidumbre para las inversionesrealizadas en el sector agrícola.

3El sector privado cada vez tiene una mayor participación en lageneración y difusión de conocimiento, información y tecnología.

4El crecimiento exponencial de las tecnología de información ycomunicación han transformado de manera permanente la habilidadde las empresas para aprovechar el conocimiento generado enotros espacios y lugares, y con otros propósitos.

5En muchos países está cambiando notablemente la estructura deconocimientos del sector agrícola.

6Las directrices del Desarrollo Agrícola de los países, cada vez más,se orientan considerando un entorno globalizado.

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Un sistema de innovación se define

como una red de organizaciones,

empresas, e individuos enfocados en

la creación de nuevos productos,

nuevos procesos, y nuevas formas

de organización para su uso

económico y social, y contempla la

interacción de las instituciones y las

políticas que afectan el

comportamiento y desempeño de los

actores de la red.

El concepto de sistemas de

innovación incluye la ciencia utilizada

para la producción agroalimentaria,

pero más que eso, incluye la

totalidad de las interacciones entre

los actores involucrados en la

innovación. Es decir, va más allá de

la creación del mero conocimiento

para incluir los factores que generan

la demanda de este conocimiento

para su uso social y económico.

No obstante, que el concepto es de

reciente aplicación en el contexto de

los países en vías de desarrollo,

parece ofrecer grandes

oportunidades para generar mejores

formas de aprovechar el

conocimiento generado y diseñar

alternativas de intervención

sustentables que desarrollen la

competitividad de las regiones.

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La red de valor tiene dos ejes

principales. El primero es el eje

vertical que es donde se encuentran

los clientes y proveedores de la

empresa. El flujo productivo se

origina en los proveedores, que son

quienes abastecen a la empresa de

material, insumos, maquinaria,

equipo, servicios y mano de obra

para que fabrique los productos y

servicios. El flujo de capital ocurre

desde los clientes hacia la empresa y

luego hacia los proveedores.

El segundo eje es horizontal, y es

aquí donde se encuentran los

competidores y los

complementadores de la empresa.

Los primeros logran el efecto de que

los clientes valoren menos los

productos y servicios de una

empresa al proporcionar bienes y

servicios similares.

Por otro lado están los

complementadores, quienes a través

de sus acciones hacen que los

clientes valoren más los bienes y

servicios de una empresa. Existen

dos tipos básicos de

complementadores, el primer tipo es

un producto o servicio que hace que

otro producto sea más atractivo a la

vista del cliente. El segundo tipo se

refiere a las organizaciones,

asociaciones, gremio, cámaras,

organismos de certificación y

organismos de gobierno que con sus

acciones logran que los productos y

servicios de una empresa sean más

valorado por el cliente.

Cabe mencionar que dentro de una

red de valor los actores desempeñan

varios roles, y algunos lo hacen de

forma simultánea. De esta manera,

hay proveedores que también son

clientes, y clientes que son a su vez

proveedores y/o competidores.

consumidor, productor y proveedor,

donde existen flujos continuos de

información. En la tradicional “cadena

productiva” la empresa produce e

introduce el “producto/servicio” a

través de los canales de distribución

establecidos, con la esperanza de

que “alguien” pueda comprarlos. En

contraste, en una “red de valor” todo

comienza desde escuchar al

“consumidor” al cual se le permite

diseñar sus propios productos de

acuerdo con sus necesidades y sólo

entonces se inicia la producción para

satisfacer esta demanda en

particular.

Formar las redes de valor no es

automático, se requiere de una forma

particular de ver y hacer las cosas en

donde el ingrediente clave es proveer

a la gente correcta con las

habilidades correctas.

Las redes de valor son tan intensas

en colaboración y coordinación que

la mayoría de las empresas

requieren establecer nuevas

políticas, nuevos procesos, y el

personal adecuado que

efectivamente pueda manejar estas

relaciones.

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LLooss FFlluujjooss eenn llaa RReedd

¿¿EEssttaass lliissttoo

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Realizar cambios es complicado,

especialmente cuando la

organización donde se los pretenden

realizar es de gran tamaño.

Numerosos estudios han mostrado

que las personas, de manera

instintiva, tienden a resistir las

iniciativas de cambio porque éstas

rompen las estructuras de poder

establecidas y cambian las formas de

hacer las cosas. Sin embargo, no

siempre es así, algunos

emprendedores logran transformar

drásticamente de manera positiva su

entorno de trabajo, pero ¿cómo se

logra este tipo de resultados?

La respuesta a esta pregunta es

simple: “la forma en como los líderes

gestionan su red personal es crítica

para conseguir los resultados”.

Lo anterior resalta la importancia que

tiene el gestionar de las relaciones

entre los actores para influir en el

entorno organizacional. La autoridad

jerárquica (formal) puede dar la

ilusión de “poder” para influir en la

implementación de los cambios, pero

la gestión de la red informal es más

importante para consolidarlos. Debe

considerarse con seriedad la

identificación del tipo de red que

prevalece en las organizaciones y su

entorno, y asegurarse que esta

configuración sea coherente con el

tipo de cambio que se pretende

realizar.

Una red del tipo “bróker” ayuda en la

implementación de cambios

divergentes; pero una red

cohesionada es más efectiva para

implementar las iniciativas no

divergentes. De esta manera, en la

gestión de las relaciones se deben

cultivar los vínculos con los

indecisos, pero manejar las

relaciones con los resistentes de

manera individual, es decir, caso por

caso.


Página | 5

Los emprendedores que son más influyentes en la red subyacente(informal) de la organización tienen una clara ventaja sobre aquelloscuya red personal el débil, sin importar cuál sea el puesto queocupen en el organigrama jerárquico (formal).

1

2Las personas que conectan grupos e individuos que estándesvinculados sin su presencia (red tipo “broker”) son más efectivosen la implementación de reformas drásticas, mientras que aquellosque pertenecen a redes cohesionadas son mejores parainstitucionalizar cambios menores en la organización.

3Estar cerca de los “indecisos”, aquellos que permanecenambivalentes ante una iniciativa cambio, trae resultados benéficos.Por otro lado, mantener una estrecha relación con los resistentes alcambio es un arma de doble filo, pues tales vínculos pueden ayudara conseguir las iniciativas menores, pero obstaculizarán la mayorparte de los cambios importantes.

Gestión de redes: los agentes de cambio


Cluster 1

Por otro lado, los clusters implican la

articulación de la dimensión sectorial

con la territorial, pues los actores de

diversos sectores buscan sinergias

que fortalecen a las cadenas

agroalimentarias, conjugan recursos

económicos y sociales y, propician la

innovación derivada de la

investigación y desarrollo científico.

En un cluster se pueden encontrar

condiciones favorables para el

desarrollo de las estructuras que

favorecen a la competitividad de las

empresas, tales como, la existencia

de redes empresariales,

especialización productiva, presencia

de grandes empresas “tractoras”,

disponibilidad de capital social

(confianza, reciproca, prestigio),

mayor base de conocimiento, mayor

mercado para los productos

generados, y mejor disponibilidad de

insumos.

Página | 6


Los clusters son agrupaciones

geográficas de empresas, mano de

obra especializada, e instituciones de

soporte que por su proximidad

propician una mayor transferencia de

conocimiento. Son una forma de

“autoorganización” que ofrece

ventajas competitivas y facilitan la

cooperación. Se caracterizan por

“arreglos institucionales” que

mantienen vinculados a los actores

que generan innovación:

universidades, centros de

investigación, autoridades

gubernamentales, empresas y

productores.

Dado que existe una concentración

territorial de empresas de distintas

actividades económicas, los flujos de

intercambio entre los actores de un

cluster son multinivel: a) nivel

vertical: entre cadenas productivas,

b) horizontal y lateral: entre redes

empresariales, y c) Diagonal: entre

actores de distintas cadenas

productivas y sectores.


Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5


Tanto los sistemas dirigidos como los liderados por oportunidades convergen en esta última fase de desarrollo de la

clusterización. Esta fase puede ser establecida con alianzas públicoprivadas en donde el sector no es liderado por

actores públicos ni privados, sino que se caracteriza por un alto grado de interacción entre los dos y de colaboración en

la planificación e implementación. Es ágil, respondiendo rápidamente a los desafíos y oportunidades que surgen del

mercado y produce crecimiento económico en formas socialmente incluyentes y

ambientalmente sostenibles. Página | 7


Los factores que provocan la

clusterización son diversos, pero

básicamente se pueden agrupar en

dos: “impulsores de política” o

“impulsores de mercado”.

El proceso de clusterización es

dirigido por el contexto en el cual se

origina la aglomeración. Los actores

clave que comienzan el proceso

pueden ser públicos o privados, o

una alianza entre ambos. Pero

finalmente, se pueden identificar dos

trayectorias de desarrollo de los

clusters, una “trayectoria dirigida” y

una “trayectoria liderada por las

oportunidades”.

Fase de preplanificación, en la cual

no se ha hecho ninguna intervención

de investigación o de otro tipo de

política, en la medida en que las

nuevas oportunidades aún no han

sido identificadas. Esto se refiere

que aun está en la mente de los

planificadores de política y que aún

no se han tomado acciones hacia la

intervención.

Fase de Pre-planificación

Fase de Fundación

Fase de Expansión

En la fase de fundación, los sectores

y productos han sido identificados y

el gobierno les apoya a través de

intervenciones de investigación y

política. Sin embargo, estos

esfuerzos con frecuencia tienen un

efecto limitado sobre el crecimiento

de la aglomeración de empresas.

En la fase de expansión, el gobierno

interviene con proyectos y

programas especiales para ligar a

los actores en el cluster y desarrollar

las primeras estructuras a nivel

meso.

La fase de nacimiento se asemeja a

la fase preplanificación de los

sistemas dirigidos, pero en este caso

el sector privado es más proactivo.

Las compañías o los empresarios

individuales han identificado nuevas

oportunidades de mercado, pero aún

no ha surgido un sector que sea

reconocible y se pueda identificar

claramente.

Fase de Nacimiento

Fase de Surgimiento

Fase de Consolidación

En la fase de surgimiento, el sector

despega. Se observa un rápido

crecimiento, liderado por la actividad

del sector privado o de

organizaciones no gubernamentales

(ONG). El sector comienza a ser

reconocido por el gobierno.

En la fase de consolidación, el sector

se enfrenta a crecientes e

incrementales presiones evolutivas,

debido a la competencia,

particularmente de otros países, y

debido a los cambios en las

demandas de los consumidores y en

las reglas del comercio.

Sistema Dinámico de Innovación

Dirigidos Orientados porOportunidades

Trayectorias de desarrollo de los Clusters


Se debe analizar el contexto o

“ambiente facilitador” para la

clusterización, tomando en cuenta

que las empresas y agentes se

desenvuelven mejor en un territorio

en el cual interactúan diferentes

agentes y organizaciones que se

vinculan bajo un sistema de redes e

intercambian recursos de

conocimiento y comparten creencias,

cultura, objetivos y desarrollan capital

social. Se debe entender el papel de

las organizaciones agropecuarias,

organizaciones de investigación,

organizaciones de capacitación, el

papel de la política sectorial y la

construcción de marcos legales y

económicos en el territorio.

En los últimos años se han realizado

importantes esfuerzos para

incrementar la competitividad del

sector agroalimentario a través de

iniciativas que buscan fortalecer a las

cadenas agroalimentarias; no

obstante, es importante diseñar

estrategias que consideren la

convergencia de los ámbitos sectorial

y territorial.

El enfoque de Clusters busca integrar

la concentración territorial y las

interacciones entre los actores que

generan innovación; y en general

considera un enfoque integral que

puede constituir una herramienta

eficiente para fortalecer a las

cadenas agroalimentarias ubicadas

en un cluster.

Utilizar el enfoque de clusters para el

diseño de política sectorial puede

ayudar a focalizar y canalizar los

recursos gubernamentales

privilegiando la inversión en torno a

bienes públicos que fomenten la

coordinación y la eficiencia colectiva

de toda la cadena agroalimentaria.

Conclusiones

Página | 8


El proceso de caracterización de un cluster agroalimentario implica la consideración de cuatro elementos.

11 .. LLooss AAccttoorreess CCllaavvee

22.. AAccttiittuuddeess yy PPrrááccttiiccaass

33.. PPaattrroonneess ddee IInntteerraacccciióónn

44.. AAmmbbiieennttee FFaacciilliittaaddoorr

LLaa pprroommoocciióónn ddee aacccciioonneessccoonnjjuunnttaass rreeqquuiieerree ddee llaa

pprreesseenncciiaa ddee aaggeenntteessffaacciilliittaaddoorreess ,, llooss ccuuaalleessffoommeennttaann llooss pprroocceessooss ddeeiinntteerraacccciióónn,, ccoooorrddiinnaacciióónn

yy ccoollaabboorraacciióónn((ffoorrttaalleecciimmiieennttoo ddeell

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El Enfoque de Clusters


Los “actores clave” y las funciones

que cumplen en el funcionamiento y

desarrollo del cluster. Se debe poner

énfasis en identificar la diversidad de

actores de los sectores público y

privado y en lo apropiado de sus

papeles para la clusterización.

Las “actitudes y prácticas” de los

actores para fomentar el desarrollo

del cluster. Es necesario enfocarse en

identificar la colaboración, los

patrones de confianza, la existencia

de una cultura de innovación, y las

potenciales fallas en la eficiencia

colectiva.

Los “patrones de interacción” entre

los actores en beneficio del cluster.

Debe ponerse énfasis en redes y

asociaciones, en las funciones de

organismos potenciales de

coordinación y en sus beneficiarios.

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innocuidad, mineria de datos, big data, ciencias

de la computación, análisis de redes sociales,

redes de valor, análisis de clusters

agroalimentarios, desarrollo organizacional de

empresas, y gestión de la empresa familiar.

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