www.clj.ru

№ 3 •март • 2016

Валютную оговорку покрыли

доброй совестью

34

Соглашение о фактах:

как сформировать у суда образ

«белого рыцаря»

44

Что не так с законными

процентами

57

Интервьюандрей Зеленин

и сергей аксенов, Lidings

26

Интервью номера

Наша задача – масштабирование

– Расскажите, пожалуйста, об истории основания

и этапах развития фирмы. Что привело к идее

ее создания? Остались ли ориентиры прежними

спустя десять лет?

Сергей Аксенов: В 2006 году в практике игроков

рынка юридических услуг не было индустриальных

направлений. Это и позволило нам стать первой

юридической фирмой в России, модель которой

основана прежде всего на индустриальной специ-

ализации. Второй фактор успеха – концентрация

на обслуживании иностранного бизнеса. Это было

связано с более высокой потребительской ценно-

стью юридических услуг со стороны иностранных

компаний, работающих на территории России. Со-

средоточившись на иностранном бизнесе, мы при-

менили все классические приемы развития клиент-

ских отношений: это и холодные звонки, и встречи,

и систематическое воздействие на клиентов по за-

конодательным изменениям, и участие в профильных

мероприятиях.

В итоге мы познакомились с представителями

реального бизнеса, который уже присутствовал

в нашей стране либо собирался выходить на рос-

сийский рынок. Это были, как правило, главы юри-

дических департаментов, главы представительств

или менеджеры, ответственные за регион. Процесс

их перехода из одной компании в другую давал

нам дополнительные преимущества в расширении

клиентского портфеля. В результате за три-четыре

года мы сформировали пул клиентов, на котором

в дальнейшем и построили бизнес.

Сейчас у нас на обслуживании порядка 450 ком-

паний более чем из 45 стран, и клиентов становится

все больше. Причем 90% из них – это иностран-

ные компании. Свыше 50% выручки генерируется

в валюте за счет платежей из-за рубежа, благода-

ря чему наблюдается интересный финансовый мо-

мент: учитывая текущую курсовую разницу, мы ощу-

тимо нарастили общую рублевую финансовую мас-

су, что позволяет нам индексировать заработную

плату сотрудников и поддерживать внутренние со-

циальные и образовательные программы на очень

высоком уровне.

Перед нами стоит более амбициозная задача –

укрупнение фирмы. Мы не только видим на рынке

возможности для этого, но и располагаем необхо-

димыми ресурсами. И уже сделали несколько шагов

в этом направлении. Во-первых, расширили офис

в «Москва-Сити», что позволит нам в случае полно-

ценного слияния или присоединения новой команды

разместить до 30–35 новых сотрудников. Во-вторых,

зарезервировали финансы для инвестиционных ини-

циатив. И в-третьих, разработали и внедрили эф-

фективную и прозрачную модель партнерства.

Андрей Зеленин: Возможно, это звучит несколько

наивно: собрались юристы, решили, что будут рабо-

тать с иностранцами, и написали об этом на сайте.

На самом деле проделана колоссальная работа, бла-

годаря которой мы и заняли лидирующую позицию

на российском рынке.

Для начала мы создали внутреннюю систему

коммуникаций, аналогичную иностранной модели

работы офиса юридической фирмы. В офисе мы ста-

рались общаться только на английском языке, вы-

бирали сотрудников с опытом работы в иностранных

фирмах, которые обладали культурой взаимодей-

ствия с зарубежными клиентами.

Готовности клиентов платить соответствовала

наша готовность оказывать услугу того уровня, к ко-

торому они привыкли у себя на родине.

Давайте вспомним главную особенность отече-

ственного рынка того времени. Средний бизнес, захо-

дя в Россию, боялся обратиться в российскую юрфир-

му. Как минимум он не знал, к кому идти. В рейтингах

он видел в лучшем случае три-четыре отечественные

фирмы, но не мог разобраться в их услугах, пото-

му что сайт был исключительно на русском языке.

В итоге он шел к ильфам и платил огромные

деньги за базовые услуги. Именно поэтому наша

стратегия заключалась в том, чтобы стать россий-

ской юрфирмой, которая будет альтернативой круп-

ным иностранным игрокам.

На сайте российской юридической фирмы в раз-

деле «Услуги», как правило, выделены категории

гражданское право, уголовное право, какое-то еще

право… Все делают основной акцент на отрасли.

Совсем другое дело с иностранными фирмами.

Есть, например, игроки, которые представляют от-

ветчиков в спорах о возмещении за некачественные

услуги в сфере здравоохранения – и все. То есть

вся практика строится на основании одного-един-

ственного кейса. Естественно, в России это не ра-

ботает: рынок меньше и его сложно поделить на та-

кие точечные сегменты.

Было очевидно, что двигаться следует в сторону

сегментации и специализации не столько на юри-

дических вопросах, сколько на конкретных клиент-

ских направлениях. Мы приходим к клиенту и гово-

рим, что не просто умеем хорошо судиться, а знаем,

Десять лет назаД Lidings стала

первой российской фирмой, которая

сфокусировалась исключительно

на преДставлении интересов зарубежного

бизнеса в россии. Это смелое решение

принесло плоДы. своим примером

управляющий партнер Сергей Аксенов

и партнер Lidings Андрей Зеленин показали, что молоДой отечественный

юриДический бизнес может качественно

и по разумной цене обслуживать иностранные

компании. его основатели рассказали, почему

инДустриальная специализация лучше

отраслевой и по какой причине нужно уДелять

особое внимание развитию клиентских

направлений. кроме того, мы обсуДили

послеДние серии юриДического реалити-

шоу «аДвокатская монополия: построй свою

концепцию регулирования рынка» и проект

«ликвиДация путем биллинга». попутно

выяснились неожиДанные поДробности

о роДственных связях оДного из героев

с театральной и юриДической Элитой россии.

КОРПОРАТИВНЫЙ ЮРИСТ • www.clj.ru • 2726 • КОРПОРАТИВНЫЙ ЮРИСТ • № 3 • 2016

Интервью номера

смысл. Lidings – лидер, на мой взгляд, созвучность

очевидна. С другой стороны, такое слово и русский

клиент сможет прочесть.

Кстати, был забавный случай. Сергей отправился

на пароме в круиз по Скандинавии и написал мне SMS:

«Проплываю Лидингс». Оказалось, что Лидингё – это

шведский город. Но к названию фирмы это никакого

отношения не имеет. Хотя к нам периодически при-

ходят на стажировку соискатели, которые говорят, что

хотят работать в скандинавской фирме. Мы отвечаем:

«Пожалуйста, мы вас не задерживаем».

– Начиная второй десятилетний цикл, пора

подвести итоги и рассказать о планах на ближай-

шую перспективу. Каким вы видите развитие

фирмы? Насколько на это видение повлияли

кризис и санкции?

Сергей Аксенов: Как я уже говорил, главное, чего

нам удалось достичь за минувшие десять лет, – сфор-

мировать качественный клиентский пул стабильных

компаний, с которыми можно работать дальше.

Кроме того, нам удалось построить невероятно

эффективную и прозрачную модель партнерства.

Она позволяет без труда принимать новых партнеров,

выращивать их внутри, рассчитывать бонусы

и гонорары. Всё и для всех очень понятно. Никому

не нужно доказывать, что он сделал больше и поэтому

достоин занять более высокую позицию.

В числе наших ключевых достижений нужно от-

метить и создание индустриальных специализаций.

Мы сделали все для того, чтобы заработать репута-

цию на рынке, и наши клиенты подтверждают, что

нам это удалось.

Помимо фармацевтики, у Lidings есть и другие

направления, которые мы укрепляем и совершен-

ствуем. Среди них банковский и финансовый сектор.

Для их развития к нам присоединился специалист

из Norton Rose Fulbright Дмитрий Гравин. Он рабо-

тает над очень интересными проектами, например,

уже реализованы несколько мультиюрисдикционных

сделок по синдицированному кредитованию с ис-

пользованием права России, Англии, Франции и Ки-

тая, а также уникальная сделка по размещению бан-

ковских облигаций под безотзывную оферту мате-

ринской организации. Конечно, сейчас это не самое

активное направление, но мы не сомневаемся, что

ситуация стабилизируется.

Если говорить о финансовых институтах, не стоит

зацикливаться на банках. Давайте вспомним о стра-

ховых компаниях и иных финансовых организациях.

Очень активно растет рынок страхования кредитных

рисков, идет работа с лизингом в авиационной от-

расли.

Расширяется также судебная практика и практи-

ка банкротства. Мы делаем ставку на это направ-

ление. Большая часть новых сотрудников приходит

именно в практику разрешения споров. Здесь у нас

есть ряд ключевых клиентов, которые формируют

значительную часть выручки фирмы.

Мы планируем укрепляться и пополнять наши

ряды новыми специалистами. Будем ориентировать-

ся прежде всего на человеческий ресурс, на людей,

которые будут к нам приходить. Их опыт подскажет,

в какую сторону мы будем двигаться дальше.

каковы особенности его бизнеса и как с ними эф-

фективно справляться.

Иностранному клиенту мы рассказываем

не о том, что можем решить какую-то абстрактную

задачу, а о том, что понимаем, чего он опасается

в России. И по каждому поводу для беспокойства

предлагаем несколько рецептов, из которых он вы-

берет для себя наиболее приемлемый.

– Индустриальная специализация Lidings в обла-

сти фармацевтики широко известна как отече-

ственному рынку, так и за рубежом. Как вы

приняли решение сконцентрироваться именно

на этой области – спонтанно или взвесив

все за и против?

Сергей Аксенов: Это был бизнес-план. Мы вели

глобальную разработку индустриальных направлений

и поняли, что в фармацевтике сформирован

достаточный клиентский пул и есть потенциал для

дальнейшего роста и развития. Это направление

и стало основным вектором наших инвестиций.

Подчеркну, что фарма – лишь одна из наших ин-

дустриальных специализаций, очень успешная и по-

тому наиболее заметная.

– Для фирмы с десятилетней историей у Lidings

нестандартное название. В начале двухтысячных

юридический бизнес в основном называли

по имени отцов-основателей, добавляя к этому

«и партнеры». Что означает или символизирует

ваше название?

Андрей Зеленин: Мы понимали, что «фамильное»

название – это проигрышный вариант, который по-

ставил бы нас в один ряд с теми фирмами, назва-

ния которых непроизносимы для иностранцев (хотя

у нас достаточно благозвучные фамилии с этой точки

зрения).

Имя компании должно было хорошо звучать, быть

понятным иностранцам и нести в себе особый

Двигаться слеДует в стороНу сегмеНтации и специализации Не столько На юриДических вопросах, сколько На коНкретНых клиеНтских НаправлеНиях.

Есть ли у Вас вредные привычки?

Постоянное желание заглянуть в телефон. Вообще у всех юристов есть вредная привычка, пагубность которой многие не осознают, – это многозадачность. Казалось бы, умение решать несколько задач одновременно – это преимущество. Но со временем понимаешь, что непрерывно переключаешься на входящую почту, социальные сети, новостные обновления, и все это сильно снижает профессиональную и эмоциональную эффективность.Многие банально не способны провести деловую встречу или вечер с семьей, не отвлекаясь на гаджеты. Вот это настоящая вредная привычка, которая появилась не так давно, но от которой нелегко избавиться.

В каком эмоциональном состоянии Вы прибываете чаще всего?

Я каждый день испытываю безумный драйв от всегог от начала года, новых вызовов, бизнес-задач, встреч, людей и так далее до бесконечности. Очень важно постоянно транслировать позитив на коллег и окружающих, тогда и они становятся позитивнее.

Где Вы видите себя через 20 лет? Юридический бизнес – это бизнес на века. При правильном управлении он может существовать очень долго и постоянно приносить доход. Мы молодые, поэтому у нас впереди еще много лет активной деятельности.

КОРПОРАТИВНЫЙ ЮРИСТ • www.clj.ru • 29

Интервью номера

Андрей Зеленин: Главное достижение, которое

оказалось важным не только для нас, но и для

индустрии в целом, в том, что мы своим приме-

ром доказали: молодая отечественная юридическая

фирма может обслуживать иностранные компании.

Мы продемонстрировали, как работает индустри-

альная специализация с точки зрения юриспру-

денции и управления фирмой. Приятно, что этот

опыт пригодился: некоторые коллеги повторяют

наш путь.

У Lidings есть несколько разработок, новых юри-

дических и маркетинговых задумок, которые пока

не имеют аналогов на рынке. Когда нам удастся

их реализовать, это поможет развитию компании

и росту рынка в целом.

В ближайшее десятилетие наиболее перспек-

тивными, на мой взгляд, будут IT- и медиапроекты,

сфера технологий. Будет очень интересно рабо-

тать на стыке юриспруденции и технологии. В этой

сфере бизнес обгоняет развитие нормативной базы,

и мы пытаемся подобрать юридическую форму под

уже работающее содержание.

У нас есть незаполненные направления и практи-

ки, в которые мы намерены вдохнуть жизнь. Создана

система партнерства и необходимая инфраструкту-

ра, чтобы собрать отдельных специалистов, коман-

ды, бизнес и на базе Lidings организовать более

крупную структуру. Наступило время находок,

и надо просто инвестировать в него, привлекать

новых специалистов, расширять практики, искать

новые возможности, объединяться, создавать альян-

сы. В спокойное время рынок сложно расшевелить,

а сегодня, наоборот, проще договориться.

– В Lidings действует так называемая система

открытого партнерства. Расскажите, пожалуй-

ста, что она собой представляет.

Сергей Аксенов: Наша система не являет-

ся чем-то принципиально новым. Мы заимствовали

ее у классического западного юридического бизнеса

и адаптировали к российской реальности. Основная

модель партнерства состоит из привычных элемен-

тов, но есть и дополнительные опции, например

проценты за генерацию и исполнение проектов.

В общих чертах партнерская формула представляет

собой классический lockstep, в котором есть грей-

динговая составляющая от нуля до ста. Каждому

партнеру присвоен определенный грейд. Для тех,

у кого грейд ниже 50, предусмотрена дополнитель-

ная мотивация: 20% за привод клиента и 10% –

за выполнение проектов по своим часовым ставкам.

Новичок, который дорос до партнерства

из старшего юриста или советника фирмы, прихо-

дит в структуру на грейд 20. Человек извне встает

на любую ступеньку в зависимости от того, с ка-

ким багажом он присоединяется.

Более того, партнер, который дошел до грейда

50, вполне может сказать, что его все устраивает

и он хочет остановиться на этой ступени. Например,

он приводит много клиентов и, перескочив на сле-

дующий уровень, потеряет бонус в 20%.

– Ключевыми для фирмы практиками являются

корпоративное право, слияния и поглощения,

а также разрешение споров. Существуют ли

в Lidings направления по работе с компаниями

по территориальному признаку?

Андрей Зеленин: Мы считаем Россию единой

юрисдикцией. У нас есть представительский офис

в Питере, но это не территориальное подразделе-

ние. Нам, скорее, свойственно развитие по конкрет-

ным юрисдикциям, и сейчас это China Desk.

Lidings открыла азиатское направление еще

в 2006 году. Клиенты из Китая, Южной Кореи, Ав-

стралии и Японии всегда были заметной частью

нашего портфеля. Сегодня этот сектор еще больше

активизировался. Здесь мы работаем сразу в не-

скольких ипостасях.

В первую очередь выстраиваем конструктивное

партнерство с юридическими фирмами Китая. Есть

ряд компаний, с которыми мы находимся в отличных

отношениях и ведем совместные проекты.

Не менее важна непосредственная работа с ки-

тайской аудиторией. Несколько раз в год мы посеща-

ем Китай, встречаемся не только с представителями

юридических фирм, но и с клиентами, в том числе

потенциальными. Наша цель – познакомиться, по-

общаться, узнать об их интересах.

– Давайте поговорим о провалах и достижениях

реформы третейского разбирательства. Какие

неприятные сюрпризы преподнесет обновленный

арбитраж юристам и бизнесу после вступления

в силу Закона об арбитраже?

Андрей Зеленин: Самый большой сюрприз

в том, что закон в принципе появился. Длитель-

ное время проект обсуждался и комментировался,

он получил негативное заключение Администрации

Президента. Тем не менее, за ноябрь-декабрь 2015

года документ буквально пробежал второе и тре-

тье чтения и, по крайней мере, на бумаге, стал за-

коном. Не хочу заранее говорить о его провалах или

достижениях. Мы неоднократно были свидетелями,

как то, что на бумаге казалось непригодным, в ре-

альной жизни становилось прекрасным рабочим ин-

струментом. И наоборот, то, что в теории выглядело

идеально, по дороге к непосредственному правопри-

менению разваливалось и отмирало.

Закон – это данность, к которой мы подготови-

лись сами и подготовили наших клиентов. Самое

интересное с практической точки зрения – арби-

трабельность корпоративных споров. Нельзя не от-

метить позитивный момент в части формирования

корпуса арбитров, в который могут входить отстав-

ные судьи.

Глобальная задача реформы – отклеить от систе-

мы третейского судопроизводства ярлык карманного

способа разрешения спора. Получится это или нет –

покажет время.

– Какие тенденции превалируют в судебной

практике после рассмотрения Верховным Су-

дом РФ дела о взыскании третейским судом

Газпрома 60 миллионов долгов с дочки того же

Газпрома? Каких взглядов придерживаетесь

лично вы?

Андрей Зеленин: Получается, что если один

из участников спора является членом организации,

при которой создан третейский суд, то рассмотре-

У Вас есть секрет? Поделитесь.

Это не секрет, но не все знают, что великая русская актриса Мария Николаевна Ермолова моя три раза прабабушка. Кстати, ее муж Николай Петрович Шубинский был известным московским присяжным поверенным и учеником Плевако, так что юриспруденция у меня в крови.

Ваш любимый сказочный герой.

У меня есть любимый персонаж, правда, не совсем сказочный. Это герой комиксов Тинтин.

В каком эмоциональном состоянии Вы прибываете чаще всего?

Задумчивость. Я иногда слишком много думаю.

КОРПОРАТИВНЫЙ ЮРИСТ • www.clj.ru • 31

Интервью номера

наши суды оценивают, скажем, отказ контрагента по-

ставлять товар отечественной компании или отклю-

чение граждан Крыма от систем MasterCard и Visa.

– В прессе появилась информация, что из-за

санкций и нестабильной экономической ситуации

за два года Россию покинули 60 мировых компа-

ний. Кого из клиентов вы потеряли по этим

причинам?

Сергей Аксенов: Благодаря отраслевой специ-

ализации мы не попали в те сектора экономики,

которые сильно пострадали от санкций.

Конечно, есть ряд проектов, связанных

с ликвидацией. Более того, одним из наших первых

дел была ликвидация российского подразделения

шведского производителя автокомпонентов. Как

юристу мне неважно, почему клиент уходит: из-за

санкций, кризиса, просто что-то не получилось или

он закрывается, чтобы потом заново открыться…

Суть услуги от этого не меняется.

Как гражданину или бизнесмену мне жаль кон-

статировать, что один из моих клиентов заканчива-

ет бизнес в России. Но это жизнь…

У нас был забавный случай. Клиенту нуж-

на была ликвидация, за которую он платил почасо-

вую ставку. Во внутренней системе проект назвали

«ликвидация путем биллинга». Потом шутили, что

клиент свернул свой бизнес из-за наших счетов.

В разгар санкций мы ликвидировали нефтя-

ной бизнес в Ханты-Мансийске. Безусловно,

не очень приятно терять один из источников ра-

боты. Но юристы в этом плане – это такая странная

профессия: нам может быть хорошо тогда, когда

всем плохо.

Санкции и ситуация в экономике в целом – это

некие новые вводные, которые, с одной стороны,

ставят ограничения, но с другой – дают новые воз-

можности.

Естественно, мы смотрим вперед. Научившись ра-

ботать с иностранными клиентами, можно расши-

рить свой кругозор. Мы наращиваем долю россий-

ского бизнеса, есть интересные российские клиенты,

которым мы помогаем выйти на зарубежные рынки.

– Вы упомянули о развитии китайской панели.

В большинстве компаний Азия стала мейнстримом

не так давно, а в Lidings именно китайская

организация была одним из первых клиентов.

Расскажите подробнее о китайском тренде

и соответствующей практике.

Андрей Зеленин: Главное отличие китайской

практики, пожалуй, в культуре ведения бизнеса.

Китайцы в России пытаются делать абсолютно все,

используя для этого все доступные способы, порой

даже не совсем законные. Например, один китай-

ский клиент, которого мы представляли в суде, не-

однократно требовал, чтобы мы выпили с судьей ча-

шечку чая и обсудили наше дело.

При этом китайские клиенты очень разные. Нема-

ло компаний построены по западному образцу. В ра-

боте с ними ты в полной мере ощущаешь, что твой

клиент, по сути, крупный европейский холдинг. А есть

самые настоящие колхозы. К нам приезжает пред-

ставитель такой организации, он не говорит ни по-

русски, ни по-английски, а с ним переводчик, который

думает, что он говорит по-русски. В итоге мы убеж-

даем их в том, что для упрощения коммуникации ну-

жен китайский юрист, который сможет «на равных»

общаться с нами. И оказывается, что они хотели

не продать, а купить, и у них не долг, а им должны.

Если же говорить о проектах, то, несмотря

на кризисные явления, это прежде всего корпора-

тивка и M&A. Практически все китайские автопроиз-

водители пришли на российский рынок при том или

ином участии Lidings. Очень много китайских про-

ектов связано с недвижимостью и землей, есть сель-

скохозяйственные начинания на Дальнем Востоке,

активно развивается сфера IT. Китайские компании

широко представлены в крупных государственных

инициативах. Судебных дел немного, но и они есть.

Один из ключевых вопросов ведения бизнеса

с китайцами – это ценообразование. Он всегда вы-

зывает продолжительную дискуссию: граждане Под-

небесной любят скидки, хотят получить некоторые

услуги бесплатно, обещая в будущем интересные

проекты, но без гарантий.

– Назовите три главных отличия Lidings от дру-

гих игроков юридического рынка?

Сергей Аксенов: Большой клиентский пул, раз-

витые индустриальные направления и открытость

в принятии новых партнеров.

Беседовала

Ксения Богданова

ние спора в нем нарушает принцип беспристраст-

ности. Однако Верховный Суд РФ так не считает.

И мне близка его позиция.

Но у нас нередко путают третейский суд с тре-

тейским учреждением. Одно дело – состав арбитров,

другое дело – структура, которая администрирует

процесс. Свои коррективы вносит и российская ре-

альность. Стоит только представить, как три арбитра

сидят в конференц-зале Газпрома, говорят по газпро-

мовскому телефону, пишут газпромовскими ручками

на газпромовской бумаге, и становится ясно, насколь-

ко велико влияние этой организации на исход спора.

Задача законодателя – разрешить этот сложный

вопрос.

Но почему мы говорим только о Газпроме? Возь-

мем хотя бы Третейский суд при РСПП. Членством

в союзе промышленников и предпринимателей мо-

жет похвастаться практически весь крупный бизнес

страны. Что же, суд нужно закрыть и запретить ему

рассматривать споры?

Вообще возможностей для злоупотреблений

очень много, и они явно не исчезнут в один мо-

мент в связи с принятием нового законодательства.

– Концепцию регулирования рынка юридических

услуг не ругал только ленивый, даже сами адвока-

ты весьма сдержанны в ее оценках. Поддержива-

ют ее в основном корпоративные юристы, которых

разработчики пока оставили в покое. Нужно ли

загонять всех под один зонтик, и если

да, то как это сделать? Содержит ли концепция

действенную и востребованную сообществом

модель преобразования рынка?

Андрей Зеленин: Нам явно не хватает американ-

ских сериалов о юристах. И профессиональное со-

общество общими усилиями само себе эти сериалы

создает в реальной жизни. Один из таких сериа-

лов – это как раз концепция регулирования рынка.

Мы почти все серии смотрели. Однозначно сказать,

кто положительный герой, а кто отрицательный,

не можем. Есть комплекс противоречий, без кото-

рых в такой сложной ситуации не обойтись из-за

столкновения разных групп интересов.

Профессии требуется регулирование. Однако

я на сто процентов уверен, что нынешнее регули-

рование адвокатуры – это не то, что нужно всем

и даже не то, что нужно самой адвокатуре. Его надо

пересматривать и адаптировать к новым реалиям.

Давайте вспомним, как развивалась профессия

в европейских странах и в Соединенных Штатах.

Это не десятилетия, а столетия. Поэтому нам в лю-

бом случае придется с чего-то начать. Бесконечное

откладывание реформы ни к чему хорошему не при-

ведет. Рынок будет становиться все более диким.

Стоит ли всех «загонять» в регулируемую про-

фессию? Как внешний юрист я считаю, что да. Все

юристы, в том числе прокуроры и судьи, должны

иметь подтверждение того, что они могут практико-

вать в той или иной сфере. На мой взгляд, диплома

вуза недостаточно. Должна быть система подготовки

между дипломом и непосредственной юридической

практикой, которая подтвердит, что человек про-

фпригоден. Это нормальная модель, которая оправ-

дала себя в области медицины. Все студенты после

окончания обучения поступают в ординатуру, где по-

лучают возможность применить знания на практике.

– Расскажите, пожалуйста, как повлияли санкции

на юридический бизнес? Могут ли юристы

предложить услугу по санкционному консалтингу,

и будет ли она востребована у клиентов? Как

часто возникает запрос на разработку готовой

антисанкционной модели бизнеса, например,

предусматривающей новую структуру хозяйствен-

ных отношений с российскими контрагентами,

которые попали под санкции?

Андрей Зеленин: Если говорить об ответных

санкциях, которые применила Россия, то мне кажет-

ся, здесь специалисты не нужны. Любой паралигал,

прочитав документ, расскажет клиенту, что именно

нельзя ввозить в Россию и каким компаниям запре-

щено работать на территории нашей страны.

А для полноценного консультирования по аме-

риканским и европейским санкциям нужно быть

юристом соответствующих юрисдикций.

Если к нам приходит за советом российская ком-

пания, деятельность которой подпадает под амери-

канские санкции, то все, что мы можем сделать, –

предложить несколько американских или европей-

ских юридических фирм – признанных экспертов

по санкциям.

Российская юрфирма, в штате которой состоят

российские специалисты, может консультировать

по поводу того, как работают российские санкции

и иностранные санкции в российских судах, как

мы своим примером Доказали: молоДая отечествеННая юриДическая фирма может обслуживать иНостраННые компаНии.

глобальНая заДача реформы – отклеить от системы третейского суДопроизвоДства ярлык кармаННого способа разрешеНия спора.

КОРПОРАТИВНЫЙ ЮРИСТ • www.clj.ru • 3332 • КОРПОРАТИВНЫЙ ЮРИСТ • № 3 • 2016