1  

ì  Omstilling  i  store  organisasjoner    

Kommunalkonferansen  2016  13.  september  2016    

Tom  Karp  Professor  i  ledelse    Høyskolen  Kris>ania  og  Nord  universitet  

2  

Erfaringer  med  endringer  (empiri  fra  næringslivet):  

 Mer  enn  50%  av  endringsinitiativ  

leverer  ikke  forventet  verdi  

3  

ì  Forvaltningen  

ì  NAV.  Reformen  har  ikke  oppfylt  målet  (Frisch-­‐senteret  og  Rokkansenteret).    ì  OUS.  Oms>llingen  var  for  dårlig  utredet  og  for  dårlig  gjennomført  

(Riksrevisjonen).  

ì  Forrige  bølge  i  kommune-­‐Norge  

ì  Gjennomført  15  (hvor  av  7  frivillige)  kommunesammenslåinger  fra  1988  >l  2013.  Flere  posi>ve  erfaringer  og  sammenslåingene  kom  i  mål  >l  fastsaU  >d.  Men:  

ì  Behov  for  betydelige  organisatoriske  endringer  i  eUer>d  (Kommuneprop  2015)  

ì  Flere  oppgaver  og  organisatoriske  uYordringer  har  bliU  skjøvet  over  på  ny  kommune  (Telemarksforskning)  

Erfaringer  fra  offentlig  sektor  

4  

Endringsledelse    =  redusere  risiko  

ì  Endringsprosessene  er  o\e  for  ustrukturerte,  >lfeldige,  ikke  involverende  nok,  og  det  gis  ikke  >d,  rom,  budsjeU  og  ressurser  nok  >l  å  gå  i  dybden.    

ì  Det  er  komplekse  strukturer  og  sammenhenger  i  spill.  Usikkerhet,  mange  lag  og  uventede  >ng  som  dukker  opp,  noe  som  gjør  at  slike  ini>a>v  får  et  moment  i  seg  selv  og  tar  egne  retninger.    

ì  Det  er  for  mange  ini>a>v  sam>dig  og  mange  av  de  er  unødvendige,  enten  i  form  eller  innhold.  ”If  it  aint’t  broke,  dont’t  fix  it”.  

ì  MakYorhold  og  ”under  overflaten”  forhold  i  organisasjoner  adresseres  ikke  >dlige  nok  og  på  en  god  nok  måte.  

ì  Det  er  ikke  nok  ledelseskapasitet,  kompetanse  og  gjennomføringsevne  >l  å  takle  motstand  og  friksjon  som  kan  dukke  opp.  For  mye  overlates  >l  konsulenter  eller  andre  parter  uten  reelt  eierskap  >l  prosessene  som  foregår.  

5  

”Hjemme-­‐alene  fest”  for  konsulentbransjen?  

6  

7  

8  

Graden  av  ”match”  har  også  noe  å  si  

ì  Størrelse:  noen  blir  ”spist”  vs.  jevnbyrdig  partnerskap  

ì  Organisasjonskultur  

ì  Graden  av  >llit  mellom  sentrale  interessenter/ledere  

9  

Redusere  risiko  

ì Prosesser  

ì Makt  

ì Ledelse  

10  

Suksessfull  organisatorisk  endring  i  Norge  må  prak5seres  som  en  mikrovariant  av  den  norske  samhandlingsmodellen  –  en  skjør  fremforhandlet  balansegang  mellom  ulike  interessentgrupper.    

De>e  er  et  perspek5v  hvor  prosessene,  handlingene,  tempo,  5dsperspek5vet,  konteksten  og  formelementene  får  økt  vekt  –  

det  konkrete  innholdet  får  mindre.  Forrykkes  balansen,  reduseres  sannsynligheten  for  et  vellykket  endringsini5a5v.  

 

Endring  i  organisasjoner.  Ideologi,  teori  og  praksis  (Karp,  2014).  

Kontekst  

11  

Prosesser  som  involverer  

ì  Skape  arenaer  for  forståelse  og  erkjenne  at  den  enkelte  trenger  >d  >l  å  danne  seg  sin  oppfatning  (Stensaker  mfl,  2004)  

ì  Det  finnes  en  flora  av  prosessverktøy  som  kan  brukes  >l  slikt…  Men  må  seUes  av  >d  og  ressurser.  

12  

Åpne  fasen  

Lukke  fasen  

Beslutningspunkt  

Finne  balansen  mellom  involverende  prosesser  og  at  det  tas  beslutninger.  

13  

Hyppig  kommunikasjon  

ì  Kommunikasjonsstrategi:  hva,  hvem,  når,  hvordan,  hyppighet…  

ì  Tydelighet:  et  språk  den  jevne  medarbeider  forstår  (metaforer,  sammenlikninger,  jobbhverdag  relevant)  

 

14  

Bruk  prosjektmekanismer  

Arbeidsnedbry>ng,  planlegging,  ressurser,  kostnadses>mering,  budsjeU,  risikoanalyser,  rapportering,..  

 

15  

Redusere  risiko  

ì Prosesser  

ì Makt  

ì Ledelse  

16  

Niccolo  Machiavelli  /  Fyrsten:  

”Det er ikke noe som er vanskeligere å ta ansvaret for eller mindre sjanse for å få suksess med enn det å lede endring. For den som vil forandre vil alltid ha motstandere blant de som tjente på det bestående, og bare lunken støtte hos de som vil komme bedre ut gitt et nytt regime”.

Struktur Strategier, visjoner, planer

Systemer, rutiner, prosedyrer

Tankemønstre Følelser Behov

”Sånn gjør vi ting her…“ Verdier og normer

Makt Identitet

18  

Maktforhold  må  adresseres  

ì  Makt:  økonomisk-­‐,  strukturell-­‐,  kulturell-­‐,  sosial-­‐  og/eller  symbolsk  kapital  

ì  Eksempler:  posisjoner,  struktur,  lokalisering  av  kommunesentra/kontorer/avdelinger,  fordeling  av  ansvar  og  ak>viteter,  kommunenavn,  kommunevåpen,..  

19  

Redusere  risiko  

ì Prosesser  

ì Makt  

ì Ledelse  

20  

”Virkeligheten”  

Ideal-­‐verden  

Burde  gjøre  

Fak>sk  gjør  

21  

5  %:  mål,  strategier,  planer    

15  %:  posisjon  i  markedet  

 

80  %:  gjennomføringsevne  

Suksess  med  ledelse  er  en  funksjon  av  

22  

”Ledelse  er  en  kontaktsport.  Ikke  delta  hvis  du  ikke  vil  tør  å  bli  skadet.  Det  er  ingen  vits  i  å  skylde  på  intern-­‐politikken,  spillerne,  knepene,  strategiene  og  taktikkene,  og  hva  de  kan  volde  av  skader,  da  det  er  en  del  av  spillet…”  

Professorene  David  Buchanan  og  Richard  Badham  ved  henholdsvis  ved  Cranfield  og  Macquaire  Graduate  School  of  Management.    

23  

Forandre  =  for  andre?  

24  

ì  Walk  the  talk:  ledere  må  gjøre  som  de  selv  sier.  Handling  er  sterkere  enn  ord  

ì  ”Være  det  nye”:  ledere  må  representere  den  nye  organisasjonen  

ì  Endre  seg  selv:  Alle  ønsker  å  endre  verden,  men  ingen  ønsker  å  endre  seg  selv  (Leo  Tolstoj)  

Være  rollemodell  

25  

Organisasjoner  endrer  seg  ikke,  individer  endrer  seg  

”Ambassadører”  ”Motstandere”  

26  

Karp  (2010):  Ledelse  i  sannhetens  øyeblikk  

27  

28  

Ikke  la  det  skure-­‐og-­‐gå  

ì  Kjennetegn  på  en  la-­‐det-­‐skure-­‐leder  er  utydelighet.  Han  eller  hun  gir  få  >lbakemeldinger,  er  opptaU  av  å  bli  likt  og  er  o\e  konfliktsky.    

ì  Ledere  i  Norge  sliter  generelt  med  tydelig  kommunikasjon,  klargjøre  roller,  kri>sere,  håndtere  konflikter,  vurdere  måloppnåelse  ,  ireUeseUe.                                                                                                                                                  

29  

ì  Lederne  NTNU-­‐forskerne  studerte  hadde  selv>llit  nok  >l  å  handle  selv  når  det  var  kaos.  De  gjorde  noe  selv  om  de  ikke  hadde  kontroll,  og  de  var  åpne  for  andre  løsninger.  De  tålte  å  operere  under  rammebe>ngelser  preget  av  usikkerhet.  

ì  Et  tydelig  funn  i  NTNU-­‐prosjektet  var  at  det  er  vik>g  å  ha  ansikt-­‐>l-­‐ansikt-­‐kontakt  mellom  ledere  og  ansaUe:  Det  fremmer  dialog,  diskusjon  og  muligheten  for  å  kunne  kommunisere  følelsesladede  temaer.    

Viktigheten  av  mellomledere  (NTNU)  

30  

Stabilitetsledelse  

Endring  (vekst)  

Stabilitet  (trygghet)  

31  

E:  tom.karp@kris>ania.no  

M:  958  18  911  

W:  www.tomkarp.com  

Relevante  bøker: