Powerpoint mangement thème iii icemba 2016

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Thème III.

L’Elaboration de la Stratégie d’Entreprise

TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015

Ce document ne saurait être

interprété sans les commentaires

oraux qui l ’accompagnent

Présenté par : TETE Jean-Claude Duval

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Sommaire

III.1- Définition de la stratégie d’entreprise III.2- L’élaboration de la stratégie III.3- La décision stratégique III.4-La structure de la démarche stratégique


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La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle engage fortement son avenir (notion d’irréversibilité). Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la Reconfiguration des ressources et compétences de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc.).

III.1-Définition de la stratégie d’entreprise

La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix et à l ’articulation des moyens en vue d'atteindre des objectifs précis à moyen et long termes cohérents avec les finalités.


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III.1.1-Les finalités de l’entreprise

Conserver son indépendance

S’internationaliser

S’associer

Améliorer les conditions de travail

Rechercher la rentabilité

Se diversifier

Se développer

Survivre

Exister


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III.1.2-Les objectifs de l’entreprise

OBJECTIFS

Directement économiques Non Directement économiques

⁻ Croissance du C.A. ⁻ Volume de production ⁻ Parts de marché ⁻ Nouveaux débouchés ⁻ Prix et Coût ⁻ Profit

⁻ R&D ⁻ Emploi ⁻ Formation ⁻ Rémunération ⁻ Pollution


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III.1.3-Les rôles du dirigeant

Un management dans 4 directions

Management sociétal

(légitimité et image de

l’entreprise dans la société)

Management entrepreneurial

(identification des opportunités,

innovation)

Management concurrentiel

(transformation des opportunités en profits réels)

Management administratif (mobilisation des moyens)

Le marché L’extérieur

Le futur L’intérieur


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III.1.4-Les deux niveaux de stratégie

Corporate strategy

Business strategy


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III.2-L’élaboration de la stratégie

Dans son sens premier, la stratégie traite de la survie de l’entreprise et de son devenir.

Elle consiste à s'engager durablement dans une direction, c'est à dire faire le choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et des offres qu'elle proposera à cet effet.

Ce choix met en cause les dirigeants et s'appuie sur l'analyse

du potentiel de l'entreprise et des mutations de l'environnement.

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Diagnostic

stratégique

Les choix

stratégiques

Le déploiement stratégique

III.2.1-La démarche stratégique Comprendre la situation stratégique de l’organisation en termes d’environnement, de ressources, de compétences, d’avantages concurrentiels… Intégrer les buts et attentes des parties prenantes

Traduire la stratégie en actions opérationnelles, gérer le changement et évaluer les résultats

Mettre en évidence les critères susceptibles de déterminer la stratégie future. Evaluer et sélectionner les options

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III.2.2-Les outils de la stratégie

des outils de formulation des buts et objectifs et de planification

des outils d’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et des opportunités et menaces de l’environnement.

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III.2.3-La planification stratégique La planification stratégique est le processus qui fixe les grandes orientations permettant à la firme d’améliorer, modifier ou conforter sa position concurrentielle. Le processus de planification stratégique passe par :

La réalisation d’un diagnostic de la position concurrentielle de l’entreprise sur ses différentes activités La rédaction d’un plan stratégique qui précise la place que veut occuper l’entreprise sur chaque activité L’élaboration de plans opérationnels qui programment et coordonnent les actions à mener pour réaliser la stratégie L’utilisation d’un système budgétaire pour mettre en œuvre et contrôler les actions à court terme et d’outils financiers classiques: comptes de résultats et bilans prévisionnels...

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III.2.4 -Le modèle LCAG

Il a été élaboré par 4 professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG)

La démarche des auteurs est très logique : Les buts sont fixés par les propriétaires et mis en œuvre par les dirigeants après examen de la situation interne et Externe

La politique générale consiste ainsi à :

• formuler des objectifs généraux • identifier les problèmes les plus importants • choisir la meilleure solution et la mettre en œuvre

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III.2.5 –La méthode HAVARD

1-Analyse de l’environnement Diagnostic externe

Opportunité/Menaces Facteurs clés du succès

2-Analyse de l’entreprise Diagnostic interne

Etudes des résultats passées Forces/Faiblesses

Capacités stratégiques

3 Synthèse interactive Avantages/Inconvénients

Analyse risques / Résultats Recensement et évaluation des possibilités

d’action Analyse compatibilité/incompatibilité

6- Formulation de la stratégie Définition des activités

Objectifs fonctionnels et opérationnels Choix des moyens, affectation des ressources

4-Valeurs sociétales

5-Valeurs dirigeants

ATTRAIT ATOUT

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III.2.6 –La synthèse des diagnostic interne et externe dans le modèle LCAG

Analyse interne de l’organisation

Analyse externe de

l’environnement

CAPACITES STRATEGIQUES FACTEURS CLES DE SUCCES

Actions à entreprendre

Forces Faiblesses Opportunités Menaces

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III.2.7 -LCAG - La Matrice d’interaction

FACTEURS INTERNES

Forces à considérer (F)

Faiblesses (f)

FACTEURS EXTERNES

Opportunités (O)

FO (+) fO (?)

Menaces (M)

FM (?) fM (-)

L'entreprise se construit à partir de ses forces, en saisissant des opportunités selon ses savoir-faire et en se défendant, avec ses atouts, contre les menaces existantes.

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III.2.8- La stratégie et l’horizon de planification

Un horizon qui se contracte

3 ans

5 ans

10 ans

1960

2015 Jack Welch :

« La stratégie n’est pas un long plan d’action mais l’évolution d’une idée centrale au contact de circonstances changeant

continuellement »

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III.3- La décision stratégique

Faire de la stratégie, c’est prendre des décisions et opérer des choix, compte tenu de l’évolution de l’environnement, des compétences et ressources de l’entreprise, portant sur : Les domaines sur lesquels l’entreprise s’engagera.

La nature et l’intensité de cet engagement en termes de ressources humaines, techniques et financières.

Les avantages concurrentiels à développer ou à acquérir pour réussir.

Les orientations et modalités de mise en œuvre de ces choix.

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III.3.1- Qu’est ce qu’une décision stratégique

La décision stratégique engage l’entreprise dans le long terme, les décisions sont difficilement réversibles.

La décision stratégique concerne les relations de l’entreprise avec son environnement: les partenaires, les adversaires, les clients.

Les décisions stratégiques sont du domaine de la Direction

générale, concernent toute l’organisation et fixent de nouvelles orientations.

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III.3.2- La décision dans l’organisation

L’individu prend une décision quand il est face à un problème.

Un problème est un écart entre « ce qui est » et « ce qui devrait être ».

3 types de décisions sont prises dans les

organisations:

Les décisions programmables Les décisions semi programmées Les décisions non programmables

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III.3.3- Les décisions programmées

Le problème à résoudre est bien délimité Toutes les informations nécessaires sont disponibles On peut identifier aisément des relations de cause à effet

Utilisation d’une séquence I-M-C

Intelligence du problème, recueil des informations pertinents

Choix optimal

Modélisation du problème, choix du modèle de décision

Décisions répétitives, courantes, nécessitant des informations simples


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III.3.4- Les décisions semi- programmées Ce sont les décisions que rencontrent souvent les cadres

Les informations nécessaires sont plus ou moins fiables,

difficiles à obtenir

Les informations doivent être structurées selon des procédures, des grilles d’analyses plus ou moins logiques

Il faut choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce choix sera optimal

Achat auprès de

fournisseurs

Info sur prix, qualité, délais…

Utilisation d’outils d’aide à la décision, Expérience

Choix du

fournisseur


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III.3.5- Les décisions non- programmables

Elles présentent un grand degré d’incertitude. Les informations nécessaires à un choix rationnel sont trop nombreuses, biaisées ou impossibles à obtenir. Ces décisions sont complexes, un nombre important de variables entrent en jeu. Les décisions reposent sur le processus mental du décideur,

l’intuition et l’apprentissage jouent un rôle majeur

Expérience

Décision

Feed-Back

Expérience


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III.4- La structure de la démarche stratégique

Dans un environnement de plus en plus imprévisible et incertain, le besoin de définir la bonne stratégie est devenu un enjeu majeur pour les chefs d’entreprises. Mais réussir ensuite à partager cette stratégie avec une forte implication de ses cadres et à la déployer avec dynamisme à travers toute son organisation, constitue un enjeu tout aussi capital.

De nombreuses études ont montré que seulement 10 % des organisations réalisent leur stratégie. Trois freins principaux sont les causes de ce chiffre faible :

1. Seulement 5 % du personnel comprend la stratégie : il faut donc consacrer du temps à la clarification de la mission, de la vision, des valeurs et des axes stratégiques de l’organisation.

1. 85 % des équipes de direction passent moins d’une heure par mois à parler

de la stratégie : Il est nécessaire de déployer et d’aligner les plans d’actions opérationnels sur les axes stratégiques. C’est notre offre Déployer la stratégie.

1. 60 % des organisations ne lient pas stratégie et budgets : Il est vital

d’établir un lien entre tous les indicateurs de pilotage et l’exécution de la stratégie.


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Conclusion: a quoi sert la stratégie La stratégie donne une orientation. La fonction essentielle de la stratégie est de servir de boussole à une organisation pour qu’elle maintienne son cap dans son environnement. (Où devons-nous aller ?) La stratégie concentre les efforts. La stratégie favorise la coordination des activités. Sans elle on risque de tomber dans le chaos, tout le monde allant dans des directions différentes. (Qui fait quoi ?) La stratégie est source de cohérence. La stratégie sert à simplifier et à appréhender le monde de l’entreprise. En cela elle facilite l’action (Que devons-nous faire ?) La stratégie définit l’organisation Elle constitue pour les gens un moyen pratique de comprendre leur entreprise et de la distinguer des autres (Qui sommes-nous? Quelle est notre mission ?)


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MERCI DE VOTRE ATTENTION !!!


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AVERTISSEMENT


Ce document est un module de formation spécialement conçu et monté pour les auditeurs de SCI de la session 2015 en réponse à la demande d’expression de besoins de SCI-AFRIQUE. Par conséquent, il ne peut être utilisé pour être dispensé à une autre session de formation sans auparavant avoir fait un diagnostic préalable pour identifier les actions de formations afin de mieux répondre aux besoins de la cible. Ce document est la propriété exclusive de TETE Jean-Claude Duval, à ce titre il ne peut être ni reproduit, ni communiqué à un tiers sans l’obtention d’un accord contractuel entre l’auteur et le client.

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Présenté par:

TETE Jean-Claude Duval

Consultant en Stratégie des Organisations, spécialisé

en Planification Stratégique, Marketing,

Communication & Gestion de Projets

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