Teorías del liderazgo

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Teorías del Teorías del LiderazgoLiderazgo

Mg. Evelyn Cavero YañezMg. Evelyn Cavero Yañez

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Teoría Liderazgo Teoría Liderazgo SituacionalSituacionalHersey & Blanchard Hersey & Blanchard

Teoría Liderazgo SituacionalTeoría Liderazgo SituacionalHersey & Blanchard Hersey & Blanchard

Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición del apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición del personal. personal.

El El comportamiento directivo comportamiento directivo Comunicación Comunicación unidireccional.unidireccional.

El El comportamiento de apoyo comportamiento de apoyo Comunicación bi- Comunicación bi-direccional.direccional.

La La disposicióndisposición Capacidad para establecer metas altas Capacidad para establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, buena voluntad pero alcanzables en relación con sus tareas, buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento. para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento.


Esta teoría se basa en dos variables: Esta teoría se basa en dos variables:

La La conducta de tarea conducta de tarea Grado en el que el líder explica lo Grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. realizar la tarea.

La La conducta de relación conducta de relación Grado en el que el líder Grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. proporciona apoyo socioemocional.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. situación.


La teoría del liderazgo situacional esta basada en la La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre: interacción entre:

1.1.La cantidad de dirección La cantidad de dirección (conducta de tarea) que (conducta de tarea) que ofrece un líder. ofrece un líder.

2. La cantidad de apoyo socioemocional 2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta (conducta de relación) que proporciona.de relación) que proporciona.

3. El nivel de madurez 3. El nivel de madurez que demuestran los seguidores de que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo específico que el líder intenta una tarea, función u objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo. realizar a través de un individuo o grupo.


NIVEL DE MADUREZ NIVEL DE MADUREZ

Madurez: Madurez: Capacidad de formular metas altas pero Capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades (madurez habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. experiencia de un individuo en un grupo.


De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:diferentes:

1.1.Alta Tarea – Baja Relación / Inmadurez elevada – Alta Tarea – Baja Relación / Inmadurez elevada – Directivo. Directivo.

La comunicación es unilateral descendente, el líder decide el La comunicación es unilateral descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde.como y donde.

2. 2. Alta Tarea – Alta Relación / Inmadurez moderada – Alta Tarea – Alta Relación / Inmadurez moderada – Persuasivo. Persuasivo.

El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socioemocional intenta persuadir psicológicamente al seguidor socioemocional intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.sobre la decisión a tomarse.


3. 3. Baja Tarea – Alta Relación / Madurez moderada – Baja Tarea – Alta Relación / Madurez moderada – Participativo. Participativo.

El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tiene la facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

4. 4. Baja Tarea – Baja Relación / Madurez elevada - Baja Tarea – Baja Relación / Madurez elevada - Delegatorio. Delegatorio.

El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.tarea dirigiendo así su propio comportamiento.

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Teoría Liderazgo Teoría Liderazgo TransformacionalTransformacional

Burns Burns

Teoría Liderazgo TransformacionalTeoría Liderazgo TransformacionalBurns Burns

Está enfocado en elevar el interés Está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el desarrollo de de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional y el ir la misión organizacional y el ir más allá de sus auto-intereses por más allá de sus auto-intereses por el interés de bienestar del grupo. el interés de bienestar del grupo.

El líder transformacional también El líder transformacional también reconoce la existencia de necesidades reconoce la existencia de necesidades en el potencial de los seguidores pero en el potencial de los seguidores pero tiende a ir más allá, buscando tiende a ir más allá, buscando despertar y satisfacer necesidades más despertar y satisfacer necesidades más altas, comprometer la personalidad altas, comprometer la personalidad total del seguidor. total del seguidor.



Los líderes Transformacionales pueden intentar y tener éxito en elevar su Los líderes Transformacionales pueden intentar y tener éxito en elevar su influencia sobre los niveles más bajos y altos de la jerarquía de la pirámide de influencia sobre los niveles más bajos y altos de la jerarquía de la pirámide de necesidades de Maslow. necesidades de Maslow.

Semejante transformación puede lograrse en cualquiera de las Semejante transformación puede lograrse en cualquiera de las tres formas de interrelación: tres formas de interrelación:

1.- Levantando nuestro nivel de conocimiento y 1.- Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia sobre la importancia y el valor de los conciencia sobre la importancia y el valor de los resultados esperados, así como la forma de resultados esperados, así como la forma de obtenerlos. obtenerlos.

2.- Conseguir trascender a nuestros propios intereses 2.- Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los intereses del equipo, organización o una por los intereses del equipo, organización o una política más grande. política más grande.

3.- Alterando nuestro alcance de necesidades en la 3.- Alterando nuestro alcance de necesidades en la jerarquía de necesidades de Maslow o ampliándolas. jerarquía de necesidades de Maslow o ampliándolas.


Sub-escalas del Liderazgo Sub-escalas del Liderazgo Transformacional Transformacional

Autoridad basada en fundamentos racionales.Autoridad basada en fundamentos racionales.

Autoridad basada en la tradición.Autoridad basada en la tradición.

Autoridad basada en el carisma.Autoridad basada en el carisma.


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Teoría del Liderazgo Teoría del Liderazgo Transaccional Transaccional

HollanderHollander

Teoría del Liderazgo Transaccional Teoría del Liderazgo Transaccional HollanderHollander

Esta teoría asume que la gente se motiva por la Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los sistemas sociales recompensa y el castigo, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando. mando.

Las teorías transaccionales se concentran en Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. motivaciones y desempeño.

El liderazgo transaccional es presentado en El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidoracatamiento del seguidor


El Manejo o Conducción-por-Excepciones:El Manejo o Conducción-por-Excepciones:

ActivoActivo

Se acomoda para monitorear el Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del de papel de desempeño esperado del seguidor es observado. seguidor es observado.


PasivoPasivo

Interviene sólo si las pautas no son Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.marchen bien.

El Manejo o Conducción-por-El Manejo o Conducción-por-Excepciones:Excepciones:


«Laissez-Faire»«Laissez-Faire»

Este líder no participa en las actividades Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo los miembros de su organización se lo solicitan.solicitan.

El Manejo o Conducción-por-El Manejo o Conducción-por-Excepciones:Excepciones:


CONDUCTAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANFORMACIONALCONDUCTAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANFORMACIONAL

ESTILO DE ESTILO DE LIDERAZGOLIDERAZGO

CONDUCTACONDUCTA DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTADESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA

Liderazgo Liderazgo TransformacionalTransformacional

Consideración Consideración individualizadaindividualizada

Se refiere a que cada subordinado será tratado de forma Se refiere a que cada subordinado será tratado de forma distinta según sus necesidades y capacidades.distinta según sus necesidades y capacidades.

Estimulación Estimulación intelectualintelectual

Despertar y cambio de los seguidores en cuanto a la Despertar y cambio de los seguidores en cuanto a la conceptualización, el discernimiento de los problemas que conceptualización, el discernimiento de los problemas que enfrentan y sus soluciones. enfrentan y sus soluciones.

Motivación Motivación InspiradoraInspiradora

Se refiere a que los líderes generan entusiasmo, ánimo y Se refiere a que los líderes generan entusiasmo, ánimo y optimismo y comunican sus visiones de futuros optimismo y comunican sus visiones de futuros alcanzables con fluidez y confianza.alcanzables con fluidez y confianza.

Influencia Influencia idealizadaidealizada

Se relaciona con el poder de influencia y de referencia del Se relaciona con el poder de influencia y de referencia del líder en relación con los valores, ideales y líder en relación con los valores, ideales y comportamientos. Los líderes se convierten en modelos a comportamientos. Los líderes se convierten en modelos a seguir. seguir.

Liderazgo Liderazgo TransaccionalTransaccional

Recompensa Recompensa contingentecontingente

Consiste en ofrecer recompensas por progresar en el Consiste en ofrecer recompensas por progresar en el trabajo hacia las metas o por alcanzarlas. También pueden trabajo hacia las metas o por alcanzarlas. También pueden ser castigados por fallos cometidos. ser castigados por fallos cometidos.

Dirección por Dirección por excepción excepción

Se produce cuando los directivos eligen actuar solo cuando Se produce cuando los directivos eligen actuar solo cuando las cosas están mal. Se divide entre la activa (el líder vigila las cosas están mal. Se divide entre la activa (el líder vigila continuamente la actuación de los subordinados) y pasiva continuamente la actuación de los subordinados) y pasiva (el líder se limita a esperar a que los fallos se produzcan (el líder se limita a esperar a que los fallos se produzcan antes de hacer algo)antes de hacer algo)

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Modelo Camino – MetaModelo Camino – MetaOhio State UniversityOhio State University


Este enfoque establece que la misión del líder consiste Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionales suficiente dirección y apoyo para proporcionales suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. objetivos globales del grupo u organización.

La expresión «camino – meta» La expresión «camino – meta» deriva de la creencia de que deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino un buen líder aclara el camino para que sus seguidores para que sus seguidores lleguen al logro de sus lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran objetivos de trabajo y recorran el camino con menos el camino con menos dificultades, al reducir las dificultades, al reducir las desviaciones y errores. desviaciones y errores.



Comportamientos del liderazgo:Comportamientos del liderazgo:

1.- El líder directivo1.- El líder directivoPermite a los subordinados saber que se espera de ellos, programa el Permite a los subordinados saber que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.

2.- El líder que apoya2.- El líder que apoyaEs amistoso y muestra interés por las necesidades de los subordinados.Es amistoso y muestra interés por las necesidades de los subordinados.

3.- El líder participativo3.- El líder participativoConsulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.una decisión.

4.- El líder orientado al logro4.- El líder orientado al logroEstablece metas de desafío y espera que los subordinados se Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. desempeñen a su nivel más alto.

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Teoría ZWilliam Ouchi


La teoría Z sugiere que La teoría Z sugiere que los individuos no los individuos no desligan su condición desligan su condición de seres humanos a la de seres humanos a la de empleados y que la de empleados y que la humanización de las humanización de las condiciones de trabajo condiciones de trabajo aumenta la aumenta la productividad de la productividad de la empresa y a la vez la empresa y a la vez la autoestima de los autoestima de los empleados. empleados.


La teoría Z es participativa y se basa en las La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. separar su vida laboral de su vida personal.


Cultura Z Cultura Z

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.propio bien y el de la empresa.

Principios fundamentales de la teoría ZPrincipios fundamentales de la teoría Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

Confianza.Confianza.

Atención a las relaciones humanas.Atención a las relaciones humanas.

Relaciones sociales estrechas.Relaciones sociales estrechas.


Como desarrollar la cultura de la empresa ZComo desarrollar la cultura de la empresa Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:organización en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación. han de jugar los participantes en la transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de 2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. transformarse.

3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva 3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar. de la nueva dirección a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización. organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso. 7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de empleados. 8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementación final hasta este punto.11.- Implementación final hasta este punto. 12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la 12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. organización.

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los 13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.de estos.



APRENDIZAJE y APRENDIZAJE y CRECIMIENTOCRECIMIENTO

si tenemos personal adecuadosi tenemos personal adecuado

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOShaciendo lo correctohaciendo lo correcto

FINANCIERAFINANCIERAtendremos y haremos más tendremos y haremos más

negociosnegocios

CLIENTESCLIENTESentonces los clientes estarán entonces los clientes estarán

encantadosencantados

LOGOMg. Evelyn Cavero Yañez

Leadership & Management

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