Upload
uemit-kanoglu
View
1.463
Download
7
Embed Size (px)
Citation preview
T.C.
BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
MBA PROGRAMI
TÜRK TOPLUMUNDA YAYGIN LİDERLİK TİPLERİ
Ümit KANOĞLU
Dersin Adı
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
Öğretim Üyesi
Prof. Dr. Şükrü ÖZEN
ANKARA-Nisan 2014
İçindekiler
Liderlik Yaklaşımları Ve Liderlik Türleri ........................................................................................... 3
Otokratik Liderlik: ........................................................................................................................... 3
Tam Serbesti Tanıyan (Laissez-faire) Liderlik:............................................................................... 4
Katılımcı veya Demokratik Liderlik: .............................................................................................. 4
Karizmatik Liderlik: ........................................................................................................................ 4
Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik: ............................................................................................... 4
Paternalist Liderlik: ......................................................................................................................... 5
Bürokratik/Biçimsel Liderlik: ......................................................................................................... 5
Türkiye’ de Örgüt Yapıları .................................................................................................................. 5
Türkiye’ deki Liderlik Tiplerine İlişkin Yapılan Araştırmalar ............................................................ 6
Liderlik “Türleri” Ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum Karşılaştırması:
Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması ....................................... 6
Türk Liderlik Profili: Türk Siyasi Liderleri Üzerine Niteliksel Bir Çalışma .................................. 8
Türkiye nasıl bir lider istiyor? ....................................................................................................... 11
SONUÇ ............................................................................................................................................. 11
KAYNAKÇA .................................................................................................................................... 14
Liderlik Yaklaşımları Ve Liderlik Türleri
Liderlik kavramı insanlık tarihi boyunca var olan çok eski bir kavram olup, 1920’li yılların
başından itibaren bilime konu olmuş, çok sayıda farklı tanımı yapılmıştır. Öyle ki sadece 20.
yüzyılda 5000’den fazla çalışma yapılmış ve 350’den fazla da liderlik ve lider tanımı ortaya
konmuştur (Erçetin, 2000:3). Günümüze kadar çok sayıda tanım yapılmış olmasına rağmen,
henüz üzerinde fikir birliğine varılmış bir tanım geliştirilememiştir (Bass, 1990:18).
Tarihi süreç incelendiğinde her dönem ve her yerde duruma, zamana ve koşullara göre,
kültürel farklılıklardan etkilenen (Hodgetts ve Luthans, 2003:356) değişik türde liderlerin
ortaya çıktığı, ancak değişenin sadece liderlik kavramının kapsamı ve algılanma biçimi
olduğu görülmektedir. Çünkü toplumlar sürekli bir değişim ve gelişim içindedirler ve bu
bağlamda insanlarla birlikte çevre koşulları da değiştiğinden daha sonra geçerli olan liderlik
tarzı ve davranışları geçerliliğini kaybederek yeni lider tiplerini ortaya çıkarmaktadır (Eren,
1993:286).
Örgütsel başarının sağlanmasında, yöneticiler ve liderler tarafından seçilen ve yönetim
anlayışlarını yansıtan uygun liderlik tarzı seçimi, önemli bir rol oynamaktadır. Çünkü liderlik
tarzı, liderin örgütsel amaçları gerçekleştirmesinde, karşılaşılan sorunların çözümünde,
çalışanların motivasyonunu ve iş ortamını dikkate alarak seçmiş olduğu davranış biçimidir
(Hicks ve Gullert,1981:234). Liderlik kavramına ilişkin herkes tarafından kabul görmüş tek
bir tanım olmadığı gibi her örgüte ve gruba uygun tek tip liderlik tarzı da bulunmamaktadır.
Günümüze kadar yapılan ve halen de yapılmaya devam edilen liderlikle ilgili çalışmalar, (a)
içinde bulunulan ortamsal koşulları, (b) liderliğin yaşandığı süreci ve (c) liderin kişisel
özelliklerini dikkate alan farklı liderlik tarzlarını ortaya koymuştur (Çelik ve Sünbül, 2008:50-
51).
Otokratik Liderlik:
Eski olmasına karşın sıklıkla karşılaşılan bir liderlik tarzıdır. Bu tarz liderlikte yönetim ve
karar alma yetkisi sadece lidere aittir. Otokratik ve bürokratik toplumlardaki grup üyelerinin
beklentilerine uygun bir tarz olması, lidere bağımsız hareket edebilme inanç ve güvenini
vermesi, daha etkin ve daha hızlı karar verme imkanı sağlaması gibi yararlarının yanında;
liderin aşırı bencil davranmasına, grup üyelerine söz hakkı vermeyerek onların iş tatmini,
motivasyon ve yaratıcılığının azalmasına yol açabilmektedir.
Tam Serbesti Tanıyan (Laissez-faire) Liderlik:
Tam serbesti tanıyan liderlik tarzında, izleyiciler kendilerini yetiştirip sorunlarına en iyi hal
çaresi bulma konusunda güdülenmişlerdir. Gerekli gördüğü zaman isteyen kişi istediği
kimselerle grup oluşturarak sorunlarını çözmekte, yeni fikirlerini denemede, kedisi için en
uygun olduğunu düşündüğü kararları alabilmektedir. Liderin esas görevi kaynak sağlamaktır.
Lider ancak kendisine herhangi bir konuda fikri sorulduğunda görüşünü bildirir, ama bu görüş
izleyicileri bağlayıcı nitelikte değildir. Bu tip liderler yetkiye sahip çıkmamakta, yetki
kullanma haklarını tamamıyla astlarına bırakmaktadırlar (Arun, 2008:11).
Katılımcı veya Demokratik Liderlik:
Demokratik/katılımcı liderlik türünde lider, çalışanlara rehberlik ve öncülük etmekte,
organizasyonda karar alma sürecine çalışanların katılımını destekler ve teşvik eder
(www.canaktan.org). Kriz dönemleri hariç, örgüt amaçlarını grubun kararlarına göre
yönlendirir. Astların planlama, karar alma ve örgütleme faaliyetlerine katılmalarını teşvik
eder. Astlar kendi inisiyatiflerinin risklerini taşırlar. Kararlar daha sağlıklı olur. Elemanlara
daha nazik muamelede bulunur ve onlara değer verir. Cezadan daha çok, ödül sistemini
uygular (Şimşek ve ark., 2001; Şahin ve ark., 2004).
Karizmatik Liderlik:
Karizmatik liderlik, daha çok kriz ortamlarında ortaya çıkan, kurtarıcı ve sıra dışı niteliklere
ve güçlü kişilik özelliklerine sahip kişilerde görülen bir liderlik tarzıdır. Bu tarz liderlerde
rastlanan güçlü ortak kişilik özellikleri, özgüven, cesaret, izleyenleri üzerinde hayranlık
uyandırma, ikna ve motive etmedir (Çelik ve Sünbül, 2008:52).
Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik:
Etkileşimci liderlik, örgütsel hedeflere yönelik yüksek performans karşılığında, bireysel
ihtiyaçların giderilmesi yoluyla takipçilerin motive edilmelerini içeren, geleneklere ve
geçmişe bağlı bir liderlik tarzıdır. Etkileşimci liderlikte çoğunlukla rutin faaliyetlerin daha
etkin ve verimli yapılması hedeflenmektedir Dönüşümcü liderlik ise geleceğe, yeniliğe,
değişime ve reforma dönük olup bu tip liderlikte, çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri
üzerinde durulur (Eren, 1998). Örgütlerde 76 İ. Bakan-T.Büyükbeşe / KMÜ Sosyal ve
Ekonomik Araştırmalar Dergisi 12 (19): 73-84, 2010
değişimi ve yenilenmeyi gerçekleştiren kişiler, dönüşümcü liderler olarak
tanımlanmaktadırlar. Bunlar izleyicilerinin gereksinimlerini, inançlarını ve yargılarını
değiştiren kişilerdir (Koçel, 2003). Dönüşümcü liderler örgütler için iyi olduğuna inandıkları
şeyleri izleyenlerin de benimsemesini sağlamaktadırlar ve gelecek ile ilgili vizyonları
bulunmaktadır (Ergeneli, 2006:235).
Paternalist Liderlik:
Paternalist liderlik, ataerkil düşünceye dayanan bir tutum veya bir davranış şeklidir. Aile
içerisinde “baba” ile sembolleşen bu kavramın temelinde, kendi isteklerini ve menfaatlerini
göz ardı edecek şekilde ailenin diğer fertlerinin yararı doğrultusunda kararlar almayı
gerektiren fedakârlık, sevgi ve korumacı anlayış yatmaktadır (Erkuş, Tabak ve Yaman, 2010).
Bu anlamda paternalist liderlik, liderlik sürecini, geleneksel liderlik yaklaşımlarında görülen
lider-izleyici arasındaki görev ve sorumluluk paylaşımından ziyade, örgütte yaratılacak aile
atmosferinden kaynaklanan manevi bağa dayandırmaktadır. Bu liderlik yaklaşımın temelinde
liderin iş yerinde bir aile atmosferi yaratması, takipçilerine baba gibi yaklaşması,
takipçilerinin iş hayatı dışındaki özel hayatları ile ilgilenmesi için her türlü çabayı sarf etmesi
gibi konular bulunmaktadır (Erkuş et al., 2010).
Bürokratik/Biçimsel Liderlik:
Şirket bünyesindeki yönetici pozisyonlarına atanan, sadece unvan olarak bir makam işgal
ettiğinden ve bu makamdan doğan otoriteyi elinde bulundurduğu için liderlik değil kağıt
üstünde ve çoğunlukla yazılı iletişimi kullanarak yöneticilik yapan modeldir.
Türkiye’ de Örgüt Yapıları
Türk örgüt yapılarına baktığımızda genel olarak aile şirketlerinden oluşmuş küçük ve orta
büyüklükte firmalara rastlamaktayız. Özellikle uzun dönem etkin hedeflerden yoksun, çoğu
zaman kendi ile çelişen ekonomik politikaların uygulanması, siyasal, politik ve ekonomik
krizlerin ve beraberinde belirsizliğin oluşması Türk örgüt yapılarında devlete bağımlı
formların oluşmasına neden olmuştur. Türkiye’de Osmanlı İmparatorluğu’ndan devralınan
“patrimonyal devlet” ve “zayıf sivil toplum” özelliklerinin Türk ekonomik ve politik sistemi
şekillendirdiği bu bağlamda Kurtuluş Savaşı’nın ardından uzunca bir süre devlet tekelinde bir
örgütlenme yaşandığını söylemek yanlış olmayacaktır (Özen, 2002). Devletin ekonomide;
temel kaynak sağlayıcı olarak yer alması, sanayileşmenin devlet eli ile başlatılması,
girişimlerin devlet eli ile yaratılması bugün bile Türk örgüt yapılarında devlete olan beklentiyi
artırmaktadır (Buğra, 1994:44-45). Bu bağlamda Türk lider ve profesyonel kimliğini çizerken
bu kimliği tek başına, bireysel olarak grup içindeki ve grup dışındaki faktörlerle olan
etkileşiminden izole ederek incelemek doğru olmayacaktır. Çünkü Türk örgüt yapısı ve ulusal
is sistemine baktığımızda tarih boyunca süregelen devlet ile ilişkiler ve bu ilişkiler arasındaki
ağların etkileşimine rastlanmaktadır.
Türkiye’ deki Liderlik Tiplerine İlişkin Yapılan Araştırmalar
Liderlik “Türleri” Ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum
Karşılaştırması: Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması
Araştırma Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü İsmail Bakan,
Tuba Büyükbeşe tarafından gerçekleştirilmiştir.
1. Alan Araştırması, Verilerinin Analizi Ve Değerlendirilmesi
1.1.Araştırmanın Amacı
Bu çalışmada Türkiye’de kamu ve özel sektörde, eğitim kurumlarında çalışan yöneticilerin
mevcut” ve “gelecekte” bulunması gereken liderlik davranışları ve hangi tür güç kaynaklarını
kullandıkları ve kullanmaları gerektiğine ilişkin bir araştırmaya yer verilmiştir.
1.2.Örneklem ve Metodoloji
Araştırma Kahramanmaraş’ta Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı okullarda çalışan yöneticiler ve
yöneticilik kursu almakta olan yönetici adayları üzerinde yapılmıştır. Araştırmada veri
toplama yöntemi olarak anket kullanılmıştır. Anket demografik özellikler ve yöneticilik
konusunda düşüncülerin sorgulandığı iki bölümden oluşmaktadır. 250 anket dağıtılmış olup
bunlardan 207 anket geri dönerek araştırma kapsamına alınmıştır. Veriler SPSS paket
programı yardımıyla analiz edilerek elde edilen sonuçları tanımlayıcı istatistikler yardımıyla
değerlendirilmiştir.
1.3.Araştırma Bulguları
Demografik Özellikler
Ankete katılan müdür ve müdür adayı öğretmenlerin demografik özelliklerine ilişkin yanıtları
çizelge 1’de görülmektedir. Ankete katılan 207 öğretmenin % 92,6’sı erkeklerden
oluşmaktadır. Öğretmenlerin % 94,1’i evlidir. Katılımcıların % 42,1’i 20-30 yaş arasında, %
20,8’i 36-45 yaş arasında, % 37,1’i 45 yaşın üzerindedir. Anketi yanıtlayanlara kaç yıldır
öğretmenlik yaptıkları sorulduğunda, % 2,0’ı 7 yıldan az, % 24,8’i 7-9 yıl, % 27,7’si 10-15
yıl, % 45,5’i 15 yıldan uzun süre yanıtını vermişlerdir. Öğretmenlerin % 48,5’ini müdürler,
kalan % 51,5’ini müdür adayları oluşturmaktadır. Katılımcıların %69,1’inin idari görevi
bulunmaktadır.
Yöneticilerin Liderlik Davranışları
Ankete katılan öğretmenlere genel olarak düşünüldüğünde Türkiye’deki kamu sektörü
yöneticilerinde hangi liderlik davranışının daha yoğun olarak gözlendiği sorulduğunda, %
6,7’lik çoğunluğu otoriter, % 26,4’i tam serbesti tanıyan, % 6,9’u ise demokratik lider yanıtını
vermişlerdir. Aynı soru özel sektör yöneticileri için sorulduğunda öğretmenlerin % 52,0’ı
otoriter, %46,0’ı demokratik, % 2,0’ı ise tam serbesti tanıyan lider yanıtını vermişlerdir. Her
iki sektör yöneticilerinde de otoriter liderlik tarzının daha yoğun olarak gözlendiği, ancak
kamu sektöründe demokratik liderlik tarzına, özel sektöre göre çok daha az rastlandığı
görülmektedir (Çizelge 2). Özel sektör yöneticilerinde tam serbesti tanıyan liderlik davranışı
yok denecek kadar az görülürken, kamu sektöründe bu oran daha yüksektir.
Türk Liderlik Profili: Türk Siyasi Liderleri Üzerine Niteliksel Bir Çalışma
Türkiye’deki liderlik profilinin araştırıldığı bu çalışmada paternalistik, katılımcı, karizmatik
ve bürokratik liderlik tiplerinin belirlenmesinde kod listesine bağlı olarak sosyal, toplumsal ve
kültürel kimlik alt-grupları oluşturulmuştur. Ocak 2009- Mart 2010 tarihleri arasında 6 miting
ve 3 meclis konuşması incelenmiştir. Yine AKP, CHP ve MHP tüzük ve programlarının
güncel hallerinden faydalanılmıştır.
Parti genel başkanı miting ve meclis konuşmalarından Türk liderlerinin kültürel değerlerin
etkisiyle babacan, hami özelliklere sahip olduğunu belirlenmiştir. Özellikle liderlerin “baba-
hami” rolü göze çarpmaktadır. MHP lideri 27 Mart Urfa Mitinginde 28 kez “kardeşlerim”
kelimesini kullanmıştır. Buna karşılık “arkadaşlarım” ifadesi 2 kez kullanılmıştır. AKP lideri
aynı kelimeyi Van mitinginde 35 kez kullanmıştır. Yine liderlerin vatandaşlara bağlılığı,
vatandaşların özel hayatına etkisi, onları dıştan gelecek etkilere karşı koruma çabası olduğu
söylemlerinden ortaya çıkarılmıştır. Örneğin MHP lideri aynı mitingde “Bu ülkenin her yeri
benim, Yaşayan herkes benim milletim, ben hepsiyle kardeşim “ cümlesi ile vatandaşlarla
bağlılığını belirtmektedir. Yine “Biliniz ki yalnız değilsiniz. Büyük Türk milleti ailesinin
annesi, babası, evladı, dedesi, ninesi ve torunusunuz. “ ifadesi ile vatandaş ve parti lideri bir
bütün, aile olarak nitelendirilmektedir.
Yine AKP lideri 27 Şubat 2009 Van Mitinginde “Türkiye Bölgesel meselelerde, küresel
meselelerde söz söylüyor, ağırlığını ortaya koyuyor. Türkiye, zalimin karşısında mazlumun
yanında, sapasağlam bir şekilde, sarsılmadan duruyor” ifadesi ile vatandaşların her türlü dış
tehlikeye karşı savunacaklarını belirtmektedir.
Bu araştırmada liderlerin diğer baskın özellikleri sırası ile karizmatik ve katılımcı liderlik
olarak belirlenmiştir. Karizmatik liderlik ölçeğinde vatandaşların parti liderlerine yürekten
inandığını ifade eden cümleler temel alınmıştır. AKP Van Mitinginde parti lideri “Biz sizin
efendiniz değiliz, biz sizin hizmetkârınızız. Özelliğimiz bu. Millete efendilik olmaz, millete
hizmetkârlık olur. Mesele budur..” diyerek lideri ve onu takip edenler arasındaki sıkı ilişki ön
plana çıkartılmıştır. Yine liderlerin devleti ve milleti geliştirmeye yönelik ifadeleri karizmatik
liderlik ölçeğini güçlendirmiştir. Bu ifadelere örnek olarak;
“Türkiye için yeni bir dönemi açmaya var mısınız?” “Bu doğrultuda hep beraber çalışmaya
devam edeceğiz. Türkiye’ye sahip çıkacağız” , “Biliyor ve inanıyorum ki; birliğini bozmak
isteyenlere karşı, tıpkı işgalcilere daha önce yaptığı beraber karşı çıkacağız” cümleleri
gösterilebilir. Parti liderleri söylemlerinden elde edilen bulgulardan bir diğeri de liderlerin
katılımcı liderlik profilini de benimsemeleridir. Bu söylemlerde vatandaşların fikirlerinin
değerli olduğuna dair cümlelere rastlanmıştır. Örneğin CHP 25 Şubat 2009 Çorum Mitinginde
“İşte meydan, işte Çorum, işte millet! Yani bu meydanda bulunan sizler millet değil misiniz?
Milletin bir parçası değil misiniz? Şimdi bu meydanda muhteşem bir toplantı, Çorum ayağa
kalkmış, koşmuş gelmiş. Buraya gelenler millet değil mi? Buraya gelenler Türkiye
Cumhuriyeti vatandaşı değil mi ?” ve AKP Van mitinginde parti lideri “Ama diyorum ki şimdi
buradan ayrılacağız. Buradan ayrıldıktan sonra durmak var mı? Bütün ahbabımıza,
akrabalarımıza, komşularımıza ulaşacağız değil mi? Onlara bu duyduklarımızı anlatacak
mıyız? Çünkü hep beraber çalışacağız. Elele omuz omuza çalışacağız. Çünkü bu dava
hepimizin davası. Ortak davamız, bunu beraber başaracağız. Biz sizin emanetinize nasıl
sadakatle bağlı kaldıysak, sizin emanetinizi nasıl yücelttiysek, inanıyorum ki, sizler de sizlere
emanet ettiğimi bu arkadaşlara sahip çıkacaksınız” söylemi ile özellikle problemlerin
çözümünde vatandaşların fikir ve çabalarına ihtiyaç duyulduğunu belirtmektedir.
Bu çalışmada bürokratik liderlik tarzının Türk liderleri tarafından fazlaca benimsenmediği
görülmüştür. Liderin işlerin düzenlenmesinde ve detaylandırılmasındaki rolü çok fazla ön
plana çıkarılmamıştır. Yine parti liderisin olası Başbakanlık rolünde ortaya çıkabilecek ast-üst
ilişkisi ve yetki gücünün göz ardı edildiği belirlenmiştir. Sadece birkaç yerde “ Ben …….
Partisi’nin Genel Başkanı olarak” tarzı ifadelere rastlanmıştır (Tablo 4).
Türkiye nasıl bir lider istiyor?
Hacettepe Üniversitesi İstatistik Bölümü öğretim üyesi Prof. Dr. Hüseyin Tatlıdil
tarafından yapılan araştırma (2010) sonuçlarına göre; Türklerin bir liderde görmek istedikleri
özellikler şöyle :
“Erkek, 40 yaşının altında, en az bir dili çok iyi bilen, sosyal demokrat, AB konusunda
ısrarcı olmayan, kent kökenli, dış politikada dengeli ve ılımlı, müzakereci yapı.”
Araştırma sonuçlarına göre halkın, yüzde 25’i liderin sosyal demokrat, yüzde 15’i işsizlik ile
mücadele etmesini, yüzde 14’ü lisansüstü eğitimli olmasını, yüzde 12’si çok ısrarcı
olmamasını, yüzde 9’u en az bir dili çok iyi konuşmasını, yüzde 7’si 40 yaşından genç
olmasını, yüzde 6’sı müzakereci olmasını, yüzde 5’i yavaş ama dengeli olmasını, yüzde 4’ü
erkek olmasını, yüzde 3’ü kent kökenli olmasını istiyor.
SONUÇ
Araştırmaların sonuçlarına göre, hem sosyal çevreye uyumlu bir lider kimliği ortaya atıldığı
görülmüş hem de toplumsal konumun sorumluluklarını yerine getiren bir lider kimliğinin öne
çıktığı bulunmuştur. Bu çalışmalar diğer liderlik çalışmalarına paralel bir bakış açısıyla
(Aycan ve Fikret-Paşa, 2003 ve Aycan, 2001) Türk liderlerinin kültürel değerlerin etkisiyle
paternalistik (babacan, hami özelliklere) sahip olduğunu belirlemiştir.
Liderlerin sosyal kimliğinde görülen zayıflıkların yalnızca topluma özgü kültürel değerlerle
açıklanmasının doğru olamayacağını savunulmaktadır. Sosyal, toplumsal ve kültürel kimliğe
ait kavramların parti söylemlerinde sıkça kullanıldığı görülmüştür. Liderlerin diğer baskın
özellikleri sırası ile karizmatik ve katılımcı liderlik olarak belirlenmiştir. Aycan, (2001)
Türkiye’de lider ve onu izleyenler arasında paternalizmin yüksek olduğunu belirtirken, genç
neslin ”hami”den çok kendilerine eşiti gibi davranacak liderlerle çalışmayı tercih ettiklerine
dikkat çekmektedir. Bu bağlamda baba-oğul ilişkisinden ziyade katılımcı yöneticilik tarzını
benimseyen genç nesil yönetime talip olmaktadır. Paşa (2000), yöneticiler tarafından
benimsenen lider davranışlarını araştırdığı çalışmasında uzun süredir çalışan yöneticilerin
hiyerarşiyi koruyan, yapılacak işleri bizzat planlayan ve çalışanların bu planlara uymasını
sağlamak için onlara anlatan bir davranış biçimi sergilediklerine dikkat çekmektedir.
Özellikle liderlik kimliğinin toplumsal ve sosyal kimliği boyutları ön plana çıkartılmıştır.
Liderlerin; babacan tavırları, günü kurtaran stratejileri benimsemesinin dışında otoriter olması
ve gücü merkezde toplayan bir liderlik benimsenmesine de dikkat çekilmektedir. Takım ruhu
taşıyan, paylaşıma açık daha profesyonel liderlerin uzun vadede başarıyı yakalayacağı
belirtilmektedir. Paşa (2000), yaptığı çalışmada Türk yöneticilerinin bu tavırlarını bağlı
bulundukları çevre ve özellikle kültürle ilişkilendirmiştir. İyi liderlik kavramının her toplum
için aynı olmadığını bu kavramı şekillendirmede kültürler arası farklılıkların önemli rolü
olduğunu belirtmektedir. Türk kültürünün öne çıkan özelliklerinden, toplulukçuluk ve güç
aralığının yüksek olması ile Türk firmalarında yetkinin tepede toplanması, karar verme
mekanizmasının merkeziyetçi olması, delegasyonun az olması ve güçlü lider tipi arasında bağ
bulunduğunu göstermeye çalışan Paşa (2000) bu bağlamda liderlerin kendilerini nasıl
gördüklerini ve çalışanların onları nasıl gözlemlediklerini araştırmıştır. Paşa’ya göre geniş güç
mesafesi ve paternalizmin Türk toplumunda beraber bulunması insancıl, güler yüzlü, hoş
görülü, samimi, şefkatli, korumacı lider özellikleri ile otorite sahibi, kontrol eden ve ciddi bir
disiplin beklentisi olan liderin aynı anda bulunmasına neden olmaktadır. Türk yönetim
tarzında egemen olan paternalist ilişkileri bu kimlik açıklamalarını anlama açısından
önemlidir. Türk toplumunun toplulukçu yapısının ulusal iş sistemine etkisi bu doğrultuda aile
içinde ebeveyn ve evlat arasındaki gücün, babacanlık ve hamilik gibi ilişkilerin temsil
hayatına yansıması (Aycan, 2001) ile zamanla liderlere inanma, güvenilir olma, saygı
duyulma, yakın olma gibi roller atfedilmiştir. Aycan (2001), çalışmasının bir kısmında
kültürler arası çerçeveden paternalist ilişkilerini incelerken; Türkiye, Hindistan; Pakistan ve
Çin’de bu tür babacanlık ilişkilerine iş dünyasında daha fazla rastlandığını bulmuştur.
Türkiye’de yaygın olan paternalizmin etkisi ile çalışanların proaktif olmadığını, bağımsız ve
üstünlük almadan iş yapamadıkları sonucuna ulaşmıştır. Vatandaşların liderlerini bir baba
yerine koymalarını, onlara yaslanmalarını ve yol göstericiliğine ihtiyaç duymalarını aslında
bir bakıma onları engellemektedir. Bununla beraber lidere duyulan saygı ve bağlılık onların
sorumluluk almasına engel olmaktadır (Aycan, 2001).
Özen (2002) çalışmasında profesyonel yöneticilerin medya önüne çıktıklarını gözlemlediğini
belirtmektedir. Bu bağlamda hem kendilerini, hem firmalarını toplumsal görevler alarak
meşrulaştıran yöneticiler kaygan iş sisteminde yerlerini sağlamlaştırmaya çalışmaktadır.
Kuralcı ve geleneklere bağlı yönetici tipinden giderek uzaklaşılması ile daha esnek, imaj
oluşturabilecek, yenilikçi ve yetkin genç profesyonellere doğru bir geçişin söz konusu olduğu
belirtilmektedir.
Kabasakal ve Bodur (2002), araştırmalarında Türkiye’deki liderlerin Türkiye-Arap kümesinde
yer alan ülkelerden farklı olarak belirsizliklerini azaltmak için törelere, geleneklere,
bürokratik uygulamalara gruptaki diğer ülkelere nazaran daha az dayandığını belirtmektedir.
Türkiye’deki yüksek enflasyon, siyasi ve ekonomik belirsizlik sonucu örgütlerin kendi uyum
mekanizmasını oluşturduğunu belirten Kabasakal ve Bodur (2002) bu farklılıkları bir bakıma
ülkelerin ulusal kurumsal çevreleri ile ilişkilendirmiştir. Buğra (1994: 107-108), işadamlarının
Türkiye’de Osmanlı İmparatorluğu’nun son dönemlerinden itibaren kendi sorumluluklarını
toplumsal sorumlulukla uyumlu olarak tanımladığına dikkat çekerek onların kendilerini
“devletin hizmetkârı” olarak gördüğüne dikkat çekmektedir.
Özellikle profesyonelleşme üzerinde duran Sargut (1999), kollektivist kültürlerde
profesyonelleşmenin artması ile toplanma, bağımlılık- bağımsızlık gibi kültürler için kritik
olan değerleri zayıflattığını belirtmektedir. Birey kendi özellikleri ile benzerlik gösteren
üyeler ile kimliğini anımlayabilmekte (Chow ve Crawford, 2004), bu bağlamda grup üyeleri
ikili etkileşimleri sonucunda kimliğini oluşturabilmektedir. Bu ayrımın grubu da bireyi de
etkileyeceğini belirten Chow ve Crawford (2004), sosyal olarak yapılanmış kimliklerin de bu
şekilde oluştuğunu söylemektedir. Türk toplumunun toplulukçu ve hiyerarşik yapısı; aile
içinde ebeveyn ve evlat arasındaki güç, babacanlık ve hamilik gibi ilişkiler zamanla iş
hayatına yansımakta bu bağlamda örgüt formlarını yöneten liderlerin sosyal kimliğini de
şekillendirmektedir. Türk lider kimliğinde göze çarpan kendi ile övünen ve böbürlenen lider
tipi de hiç kuşkusuz bu paternalist yapıdan ve direkt üst seviyede gerçekleştirilen ikili
ilişkilerin sıklığından kaynaklanmaktadır. Bu noktada kendilerini tek ve eşsiz gören liderler
paternalist yapının etkisi ile bu özelliklerinin kabul görmesi ile kendi ile böbürlenen bir kimlik
oluşturmuşlardır.
Araştırmalar ve çalışmalar, toplumun tamamı için değil belirlenen ya da iletişime geçilebilen
çevrelerle yapıldığı için farklı sonuçlar oluşabilmektedir. Bununla birlikte liderlerin içinde
bulunduğu toplum ve bu toplumdaki bireylerle olan etkileşimi, lidere hem etken hem de
edilgen roller atfetmektedir. Liderler hem genel geçer normlardan etkilenmekte hem de bu
normları etkilemektedir. Bu bağlamda Türkiye’deki liderlik kimliğini genel geçer normlarla
beraber toplumsal değerlerin belirlediği söylenebilmektedir. Türkiye’ nin birçok alanda
olduğu gibi toplumsal alanda da gelişim sürecinde olması liderden beklentileri de
değiştirmektedir. Babacan, karizmatik ve otoriter liderlik özellikleri beklentisi devam etmekle
birlikte toplumun eğitim, sosyal ve kültürel gelişimiyle beraber katılımcı ve demokratik
liderlik özellikleri açısından da beklenti artmaktadır.
KAYNAKÇA
Liderlik “Türleri” Ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum
Karşılaştırması: Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması
KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 12 (19): 73-84, 2010 ISSN: 1309-9132,
İsmail BAKAN, Tuba BÜYÜKBEŞE
Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü
TÜRK LİDERLİK PROFİLİ: TÜRK SİYASİ LİDERLERİ ÜZERİNE NİTELİKSEL
BİR ÇALIŞMA
SOSYAL VE BEŞERİ BİLİMLER DERGİSİ Cilt 2, Sayı 2, 2010 ISSN: 1309 -8012 37
Ela ÖZKAN-CANBOLAT, Aydın BERAHA, Emine ÇELİKSOY, Yücel TÜRKER
Çankırı Karatekin Üniversitesi İ.İ.B.F.
TÜRKİYE’DEKİ YEREL YÖNETİCİLERİN BENİMSEDİKLERİ LİDERLİK
TARZLARINA GÖRE BOYUN EĞİCİ DAVRANIŞLARININ İNCELENMESİ
Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 25, Sayı: 1, 2011 93
Durmuş YÖRÜK, Süleyman DÜNDAR
LİDER-ÜYE ETKİLEŞİM TEORİSİ ÇERÇEVESİNDE, YÖNETİCİ-AST
ETKİLESİMİ İLE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK BOYUTLARI VE İŞ PERFORMANSI
ARASINDAKİ İLİŞKİ: AMPİRİK BİR İNCELEME
Afyonkarahisar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 22 Temmuz 2008 Sayı: 2
Hatice ÖZUTKU, Veysel AGCA, Esin CEVRİOGLU