ASSESSMENT-CENTERПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯФарида Уряшева – руководитель отдела развития иобучения персонала ГК «Автомир»

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:• Как понять, что без Ассесcмент-центра не обойтись?• Как отразить Модель компетенций через индикаторыв чек-листах?

• Какие подготовительные мероприятия необходимопровести и сколько времени понадобиться?

• Процедура проведения: что и как?• Когда и как подвести итоги?

• Ассессмент-центр — стандартизированнаямногоаспектная оценка персонала. Включает в себякомплекс оценочных процедур и мероприятий:интервью, тестирование, деловые игры и оценочныеупражнения.

• Отбор перспективных руководителей с помощью Ассессмент-центра является одним из наиболееобоснованных способов предсказать, насколькоуспешен будет тот или иной кандидат на руководящемпосту.

• Процедура Ассессмент-центр основывается настандартизированных оценках поведения, которыевыводятся из большого количества регистрируемойинформации.

• Точность оценок обеспечивается сбалансированной инадежной процедурой и профессионализмомэкспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевыехарактеристики действий участников.

• Направления использования:1. Отбор, расстановка персонала2. Обучение и развитие3. Продвижение, создание кадрового резерва

ЗАДАЧА ЦЕНТРА ОЦЕНКИЗадача Центра оценки состоит в том, чтобы вмодельных ситуациях, типичных для выполняемойдеятельности, пронаблюдать кандидата и выявитьналичие или отсутствие у него необходимых дляуспешной работы качеств, дать описание егоособенностей и сформулировать задачи на обучение.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ДАННОГОМЕТОДА:для организации:• Достоверная оценка индивидуального потенциала, неподверженная влиянию условий работы, оценок исклонностей начальства, или же различийисполняемых функций и занятий.

• Объективные процедуры, измеряющие всехучастников по релевантным качествам илиспособностям с использованием эквивалентногостандарта.

• Возможность узнать индивидуальную мотивацию(потребности, ожидания, цели, интересы), используястандартные процедуры вне привычного рабочегоокружения. Возможность определить специфическиесильные и слабые стороны по измеряемым качествамдля каждого участника и использовать этуинформацию для определения карьеры и развития.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ДАННОГОМЕТОДА:для организации:• Образование выборки людей с высоким потенциалом,которые, после соответствующей подготовки, готовызанять будущие вакансии на управленческиедолжности с высокой вероятностью успеха.

• Возможность отобрать сотрудников, которые будеткомпетентны в профессиональной области, обладатьнеобходимыми профессионально важнымикачествами, соответствовать культуре организации.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ДАННОГОМЕТОДА:для участников:• Возможность определить специфические сильные ислабые стороны по измеряемым качествам длякаждого участника и использовать эту информациюдля определения карьеры и развития.

• Образование выборки людей с высоким потенциалом,которые, после соответствующей подготовки, готовызанять будущие вакансии на управленческиедолжности с высокой вероятностью успеха.

• Возможность отобрать сотрудников, которые будеткомпетентны в профессиональной области, обладатьнеобходимыми профессионально важнымикачествами, соответствовать культуре организации.

КАК СЧИТАТЬ?Задача Сколько

человекнужноотобрать

Скольконужнооценить

За сколькодней

Количествонаблюдателей

СРАВНИВАЕМ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ВАРИАНТЫАссессмент-центр Альтернатива

ГЛАВНОЕ ОТЛИЧИЕ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА• Ассессмент-центр - оценка реального поведенияоцениваемого

• Интервью, опросники, тесты - оценка на основерассказов оцениваемого о себе

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

КОМПЕТЕНЦИИ – НАБОР ФАКТОРОВ, ВКЛЮЧАЮЩИЙДЕЛОВЫЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, ЗНАНИЯ, УМЕНИЯ ИНАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ СОТРУДНИКАМ ДЛЯЭФФЕКТИВНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ СВОЕЙ РАБОТЫ НАЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ. • Технические - специальные (профессиональные) знания,умения и навыки, необходимые для эффективноговыполнения сотрудниками своих должностныхобязанностей.

• Корпоративные - деловые и личностные качества,которые должны быть присущи каждому сотрудникукомпании вне зависимости от занимаемой должности исодержания деятельности. Основаны на ценностях,традициях, стилях управления, характерных дляорганизационной культуры компании.

• Управленческие / позиционные - способности иличностные качества, составляющие совокупность

ШКАЛА УРОВНЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙУровни Содержание

I уровеньНачальный

Компетенция не развитаСотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее сути и важности, не пытается или не умеет ееприменять.Не обладает способностями и мотивацией, позволяющими развивать компетенцию.

II уровень Развития

Начальный уровень развития компетенцииСотрудник понимает и принимает данную компетенцию. Понимает ее важность, однако не всегдаэффективно применяет ее в практической работе.Часто обращается за помощью и разъяснениями, просит подтвердить правильность своих действий.Сотрудник проявляет навыки, способности, мотивацию на уровне, позволяющем заключить, чтодальнейшее развитие компетенции возможно.

III уровень БазовыйУровень развития компетенции, достаточный для выполнения основных задач деятельностиСотрудник применяет компетенцию в стандартных рабочих ситуациях. В нестандартных ситуациях нуждается в помощи или консультации более опытных коллег.

IV уровеньОпытный

Высокий уровень развития компетенцииСотрудник освоил данную компетенцию и эффективно применяет ее во всех рабочих ситуациях.

V уровеньЭкспертный

Особо высокий уровень развития компетенцииСотрудник стабильно проявляет компетенцию в рабочем поведении, в том числе, в нестандартныхситуациях или ситуациях повышенной сложности. Является признанным экспертом в данной области,адекватно оценивает степень развития компетенции у коллег и подчиненных. Может обучать и даватьрекомендации по развитию компетенции.

ЗАДАНИЕ

Вы – руководитель. У Вас в подчинении работают 3специалиста: Юлия, Екатерина, Руслан.Вы заметили, что в последнее время в Вашем подразделенииначали происходить конфликты между сотрудниками, чтоплохо сказывалось на результатах работы подразделения вцелом. Общаясь с сотрудниками, Вы пришли к выводу, чтоинициатором всех конфликтов внутри коллектива былРуслан. Он недавно пришел работать в Вашу компанию, и Вы не очень довольны результатами его работы.Вы решили серьезно с ним поговорить, чтобы решить всепроблемы взаимодействия в коллективе. У Вас есть 5минут, чтобы обдумать, как Вы построите беседу ссотрудником. Продолжительность встречи с подчиненным 10-15 мин.

Коммуникация и ведение переговоров Способность доходчиво донести до собеседника информацию: умение структурироватьречь, последовательно и внятно излагать свои мысли. Умение влиять на мнение и поведениедругих людей. Способность конструктивно разрешать проблемы взаимодействия иконфликты.

Оценка:

Позитивные индикаторы ++ + НД - -- Негативные индикаторы

Обладает грамотной, структурированной речью.

Легко устанавливает контакты, не теряется в общении смалознакомыми людьми.

Делает попытки, но не можетповлиять на мнение других.

В ситуации столкновения различных точек зрениянаходит компромиссные варианты решений.

При возникновении конфликта в процессе ролевой игрыпредлагает конструктивные пути его решения.

Общается неуверенно и/илиагрессивно.

Защищает свое мнение, меняет аргументацию и способыее подачи.

Показывает и объясняет преимущества выбранного имподхода, аргументирует свою позицию.

Не может противостоятьманипуляции со стороныподчиненного.

Комментарии:

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ• уточнение целей и задач оценки – понять, для чегопроводится мероприятие и что будут делать с полученнымирезультатами;

• формирование критериев оценки, разработку моделикомпетенций – под разные задачи могут быть разныекритерии. В одной компании модель компетенции одна;

• разработка — создание бизнес-кейсов, адаптациюупражнений, моделирование управленческих и рабочихситуаций, проявляющих поведенческие индикаторыоцениваемых компетенций, объединение заданий всогласованную и динамичную процедуру оценки;

• подготовка наблюдателей – в идеале подготовить тренингдля наблюдателей, где каждое упражнение они смогутрешить сами , обсудить каждый чек-лист, индикаторы ипонять как выставляется оценка;

ДОЛЖНЫ БЫТЬ РАЗРАБОТАНЫ СЛЕДУЮЩИЕДОКУМЕНТЫ:

• матрица компетенций (демонстрирует, в каком упражнениикакая из компетенций наблюдается);

• расписание (отражает ротацию ассессоров: какой оценщик закаким участником в каком упражнении наблюдает);

• личное расписание наблюдателя (формируется на основаниирасписания наблюдений; в результате у каждого ассессорачеткое понимание, за кем и в каком упражнении оннаблюдает);

• руководство для наблюдателей (содержит все упражнения сдетальным их описанием, инструкциями, правильнымиответами, перечнем поведенческих индикаторов покомпетенциям применительно к каждому упражнению);

• бланки для наблюдений/оценочные бланки;• раздаточный материал для участников в необходимомколичестве экземпляров.

ПРОВЕДЕНИЕ• каждая компетенция наблюдается несколько раз

(минимум два раза)• каждого сотрудника оценивают разные эксперты,которые ротируются в ходе ассессмент-центра

• один эксперт оценивает одновременно не более двухсотрудников.

• по итогам всех упражнений выводы экспертовобобщаются по специальной технологии

В методологии Центра оценки слились воедино тритеоретических подхода к изучению проявлений человека:• п с и х о м е т р и я, подразделяющая поведение человека наряд более-менее независимых категорий, предоставляющаяспособы измерения, сравнивать людей между собой;

• социально-психологические и антропологические принципыописания поведения позволяющее фиксировать конкретныефакты, выделять типичные способы поведения вконкретных ситуациях, обучать категоризованному,структурированному наблюдению неспециалистов вобласти поведенческой психологии;

• к л и н и ч е с к о е н а б л ю д е н и е, сравнивающееиндивидуальные проявления в данный момент с тем, чтоклиницисты считают оптимальным для данной личности.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения,моделирующие ключевые моменты деятельностиоцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у негопрофессионально важные качества (компетенции). Степень выраженности компетенций оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценкиделаются заключения о степени пригодности аттестуемого кданной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций,психокоррекции, социально - психологического тренинга,обучении.

ПРИНЦИПЫ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА:• В специально созданных ситуациях моделируются ключевыемоменты деятельности, что позволяет непосредственнонаблюдать и оценивать уровень владенияпрофессиональными навыками решения конкретных задач укаждого оцениваемого.

• Система критериев оценки специально разрабатывается длякаждого в соответствии со спецификой деятельности, оценкапроизводится на основании данной системы (а нестандартного набора “профессионально важных качеств”),что позволяет выявить и оценить действительно значимыепараметры действий сотрудников.

• Процедура предусматривает испытание различнымивзаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждомупражнении оценивается несколько критериев и каждыйкритерий оценивается в нескольких упражнениях).

ПРИНЦИПЫ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА:• Оценка производится не только специалистами, но такжеспециально подготовленными наблюдателями - сотрудникамитой же организации, что делает возможным учет такихсложно поддающихся описанию факторов, как, например,культура и философия организации.

• Каждый участник Центра оценки оценивается несколькиминаблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает несколькихучастников, что позволяет минимизировать возможнуюнеобъективность и использовать перекрестные оценки дляповышения уровня значимости результатов.

• Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о егопричинах, выявляются и описываются качественныехарактеристики, особенности индивидуального стилядеятельности оцениваемых в различных модельныхситуациях, что позволяет оценивать не только актуальноесостояние, но и прогнозировать успешность в различных

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ• интеграция оценок всех наблюдателей, выведениеитоговых оценок – одна из ключевых процедур всегоцентра оценки. На сессию все наблюдатели приходятс матрицами упражнений, где указаны именаучастников, которых они наблюдали. Для каждогоупражнения указан список компетенций ипроставлена соответствующая оценка. Правилапроведения интеграционной сессии предполагаетвыполнение ряда процедур.

• анализ данных, подготовка отчетов;• развивающая беседа по итогам с каждым участником.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

• информация о процессе выполнения работы и о еекачестве

• конкретные факты и примеры действий сотрудника• информация о том, что обеспечивает улучшениерезультатов деятельности и развитие личности

В ХОДЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИОбсуждайте Не обсуждайте

Конкретные действия«Вы сдали этот отчет на два дняпозднее срока»

«Я слышал, как Вы резко ответиликлиенту»

Реальные наблюдения

Недавние события«Вчера Вы пришли позже на 15 мин»

Свое отношение к происходящему

«Я был очень расстроен, когда узнал…»

Последствия негативных действий«Это может привести к срыву сроков всегопроекта»

Личность сотрудника«Вы вообще очень неорганизованныйчеловек»

Свои гипотезы и интерпретации

«Тебя вообще не волнует...», «Выизбегаете ответственности...»

События, случившиеся давно«А вот еще в прошлом году...»

Открытое выражение эмоций

Разговор на повышенных тонах «Этопросто недопустимо!»

Общие фразы«Происходит ухудшение моральногоклимата»