Embed Size (px)
Citation preview
fishleong666
＃fishleong666
人力資源計分卡
釐清評量人力資源
策略效應
個步驟程序
連結人力、策略與績效的評量系統The HR Scorecard：Linking People, Strategy and Performance
Brian E. Becker Mark A. Huselid Dave Ulrich
＃
人力資源計分卡
Value ：如何應用價值創造流程
Link：策略規劃與人力資源連結
Definitions：策略性指標評估與定義
這個現象真是令人振奮
我們看到員工的態度被服務顧客的意念及公司的轉變而喚起
同樣的，員工們熱切向他們的朋友、家人及顧客推薦西爾斯百貨和商品
我們發現員工們已經能感受到自身行為與公司策略目標的關聯性
這就是引導員工產生正面行為的驅動因素
我們同時也建立了非常精確的統計關係模式
清楚看到教育訓練和員工增加營運知識後對營收的影響
這段引述闡釋公司將人力資源架構與更大的策略推動計畫整合在一起
並發展出評量整合機制時，員工的熱情就會被喚起。
我們仔細研究西爾斯百貨的轉型歷程，我們發現公司所有的作為
都圍繞著這個核心打轉：「告訴員工，公司的價值是如何創造出來的？」
他們召集跨區的資深經理，並對那些缺乏新策略推動技巧的領導者
提供強化能力的機會，另一方面則重組人力資源系統以支援策略發展
除此之外，他們也設計了一套評量系統
以驗證員工行為、顧客滿意度及財務績效之間關聯性的假設
換句話說，西爾斯百貨的做法已超越了單純的臆測
而實際設計一套能證明人力資源對公司策略推動有貢獻的客觀評量方法
平衡的績效評量
策略整合要做到像西爾斯百貨一樣，必須堅持兩個步驟
首先，經理人必須充分了解公司的價值是如何被創造出來的
一旦他們都瞭解了，才能一句這個流程設計一套公司專屬的評量系統
而在價值創造流程可以釐清以下兩個基本問題：
第一，公司如何推展其策略？
另一種問法是：公司是如何創造價值的？
平衡的績效評量
這個問題是針對公司策略推動的兩個構面而來的：
廣度(Breadth)：公司不僅關注策略推動成果的財務績效
也要真正掌握價值創造的流程
組織應重視的是績效驅動因素(例如顧客忠誠度)
而這些就是所謂的
「關鍵成功因素」(key success factors)
平衡的績效評量
因果流(Causal flow)：
這是一連串與公司績效有關的
財務與非財務決策因素的連結
所有經理人都應該瞭解這個因果流
一個深入周延的因果流
會促使經理人超越財務考量
更深入瞭解其他類別的重要成功因素
平衡的績效評量
但只是建立一些重要的非財務指標績效清單仍不夠的
經理人更應掌握它們之間的因果邏輯(causal logic)
使非財務性指標在公司的價值鏈中更能彰顯
平衡的績效評量
概念化的價值創造架構
財務
顧客
內部/企業流程
學習與成長
顧客忠誠度
資本運用報酬率
如期交貨
作業品質 作業週期時間
員工技能
第二，在這個定義廣泛的策略推動流程中
績效評量到底應掌握什麼指標？
這個問題會鼓勵經理人
在瞭解公司的價值創造流程之後
去構思在概念化的基礎上附加一些績效量度
平衡的績效評量
當高階經理們開始思考這兩個問題之後
他們必須向中階經理人說明他們的看法
然後在傳達到第一線的作業人員
經由這個方式
組織所有成員就能瞭解行動步驟
進而推動公司的成功發展
這兩個問題也能幫助組織決定資源分配
以活化價值創造流程
平衡的績效評量
最後也是最重要的，經由這兩個問題的解析
每位夥伴在日常工作時，都能獲得正確的指引
這個模式會清楚顯示出落後指標與領先指標間的重大差異
平衡的績效評量
平衡的績效評量
例如，財務量度即屬落後指標，它們僅能反映過去的作為
這些量度或許可精確評量以往決策效益
但它們對現今的決策卻毫無幫助，也不能保證未來的成果
以這些量度做為決策參考，就好比藉助後視鏡開車一樣
因此你必須建立一組屬於領先指標的績效量度
每家公司的領先指標都不一樣
但這些指標不外乎研究開發的
生產週期、顧客滿意度或員工的策略焦點等
這些指標具有強調「未來而非過去」的特性
可以對策略推動的關鍵因素加以評核
平衡的績效評量
人力資源要如何才能扮演上述的策略性角色？
我們將模式的組成元素，並歸納整理成以下七個步驟
推動人力資源策略角色的7個步驟
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
步驟1：明確定義營運策略
在策略發展協商的會議桌上，高階人力資源主管應提出必要的展望
但其重點應擺在策略的推展上，而不是只考量策略的組成項目
這樣做能幫助公司進行策略目標的溝通
步驟1：明確定義營運策略
當策略目標尚未具有前瞻性發展
或尚未決定該如何傳達到組織各階層時
這個策略目標仍處於一般(generic)層級
例如：「要達到最大的作業效能」、「增加國際市場的曝光率」或是
「改善生產力」等；這些目標非常模糊，員工並不知道該如何去做才能
達到目標，更糟的是，員工可能並未感受到這些目標有什麼了不起
我們常在主管教育課程中
以一個簡單的實驗來做說明
我們請學員寫下他們公司的使命與願景
然後我們將公司名稱塗掉
在將這些使命與願景重新發還給學員
請他們找出自己所寫的使命與願景
步驟1：明確定義營運策略
結果我們發現
那些陳述是如此的含糊也那麼的相似
以至於只有少數人能
找回他們先前所寫的那一份
運用精確辭彙描述公司的策略
這是需要不斷練習的
關鍵的作法是要讓員工們
充分瞭解自己被賦予的責任
而組織也應該知道如何評量其達陣的程度
步驟1：明確定義營運策略
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
一旦公司能清楚陳述其策略，人力資源主管就應該建立一份說帖
說明人力資源為什麼能成為，以及如何成為策略資產？
公司人力資源管理系統品質若獲具體提升
附加在財務績效上的效益也會非常明顯
步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
雖然財務上的效果非常明顯
但我們要銘記於心的是它絕非神奇子彈
如果是一味的改善人力資源實務
絕不可能快速提升公司的股價
根據人力資源評量對整體績效影響的說明
系統要巨幅改變到有「令人欣喜」的收穫
需要時間及不少的付出
步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
平實來說，人力資源功能與系統轉換需要時間慢慢磨合
如果這個轉換能在一夕之間奏功，將很容易被模仿
而人力資源的策略效益也將難持久
步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
企業的成功與否，關鍵在於策略的推動而非內涵(content)
因為要推動一個成功的策略必須
要有員工的策略焦點、能夠整合人力資源的策略
以及一個平衡式的績效評量系統做後盾
步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
而策略推動成功的關鍵，則在於擁有重視策略的工作團隊
這是我們認為最根本的績效驅動因素
最後平衡式的績效評量系統必須與人力資源系統和有效的知識
管理並而行，這也是企業重視策略的基礎
步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
步驟3：創造策略地圖
每個公司都有自己的價值鏈，即便是那些未曾強調價值鏈的公司也有
公司的績效評量系統必須與價值鏈的各個環節連結在一起
人力資源與策略推動
員工的策略焦點
知識管理系統
人力資源策略整合
企業績效策略推動平衡式的績效管理
高效能作業系統
價值鏈說明，它描述經理人與員工在價值鏈中的努力目標
價值鏈對照的流程應能涵蓋公司各階層與各功能的經理人
這種廣泛的參與，不但可以改善策略地圖的品質
也能獲得關鍵人士的認同
步驟3：創造策略地圖
可以仔細觀察公司的策略目標，並試著回答下列問題：
什麼才是公司關鍵的策略目標或成果？
而不是「最好能獲得這樣的目標或成果？」這類答案？
每個目標的績效驅動因素是什麼？
我們該如何評量目標達成的進度？
達成目標的瓶頸是什麼？
員工要達成這些目標應採取什麼行動？
人力資源功能是否能賦與員工達成上述目標所需的能力行為模式？
如果答案是否定的，那麼什麼才需要改變？
步驟3：創造策略地圖
通常運用資訊工具來配合探討這些問題
這些工具包括發問卷
瞭解員工對公司目標的認知
以及績效驅動因素與組織能力的調查
在價值創造流程的策略地圖中
涵蓋組織流程將能夠建立一些
有關公司價值的架設與推論
步驟3：創造策略地圖
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
人力資源系統與策略推動系統在交會點上，應發揮其價值創造的功能
但要發揮其最大價值，必須瞭解在這些交會點上兩個系統間的關聯
步驟4：在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
這些人力資源應達成的交付事項(包括驅動因素與增強因素)
是否在策略地圖中屬於支援各層級的績效驅動因素
然後將焦點放在能力、獎勵與工作組織等具有廣泛效能的策略行為上
步驟4：在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
例如公司也許重視員工的穩定性(例如較低的員工流動率)
希望藉此改善研發週期(這是公司層級的績效驅動因素)
在這裡員工的穩定度就成為人力資源交付的增強因素
步驟4：在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
步驟4：在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
瞭解這些關聯，能幫助你在做決策規劃時
例如決定實施高於市場行情的新資與紅利政策
鼓勵具有經驗的研發人員留在公司長期服務
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
從之前到現在我們一直是「由上至下」的探討
如何訂定人力資源的應達成交付事項
現在要問的是：人力資源系統(例如獎勵、能力、組織等)
要如何建構，才能達成所設定的應交付事項？
步驟5：整合人力資源架構與應達成的交付事項
人力資源與策略地圖的交會點
˙市場回報˙就業機會
資深員工的穩定性
產品研發週期
人力資源應交付事項
(增強因素)強調人力資源整合 個別績效驅動因素
就如說明如何適當整合人力資源系統，以達成應交付事項
降低資深研發人員的流動率，就是策略地圖中關鍵的績效驅動因素
也是縮短產品週期的增強因素
步驟5的目的在
發展達成策略目標的能力模型
並以策略來發展這個計畫
以適應人力資源交付事項所需
步驟5：整合人力資源架構與應達成的交付事項
人力資源與策略地圖的交會點
銷售能力 掌握員工技能的落差
持續考核目標員工
提供必要的訓練與支援
服務 建立夥伴關係
來自現有顧客的營收財務
顧客
作業
策略
一個高度嚴謹的人力資源策略
若不能隨著公司的策略適時調整修正
將難避免最後的失敗
步驟5：整合人力資源架構與應達成的交付事項
因此所有企業都需要持續投入
維持一個具有內部整合機制的人力資源系統
以便能達成整體目標
步驟5：整合人力資源架構與應達成的交付事項
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
要精確評量人力資源與公司績效間的關係
需要發展一套針對人力資源
應達成交付事項的實質評量指標
它包含兩個構面
第一，你必須對所選擇的人資績效驅動因素
與增強因素具有充分的信心
也就是說對公司有效推動策略的
因果鏈(causal chain)要有清楚的掌握
步驟6：設計策略評量系統
經由複雜性漸增的評量系統，導出員工的策略焦點
考量無形績效但未管理NF NF ＄＄ ＄＄
人力資源導向的作業評量
評量導向的管理(針對評量項目)
NF→NF→＄＄→＄＄
評量導向的管理(針對評量項目)
NF→NF→＄＄→＄＄46 62 82
4
3
2
1
策略面
(因果關係應清楚)
＄＄＝財務評量
NF＝非財務評量傳統面
舉例來說
陳述人力資源應交付事項是「資深研究人員的穩定性」
而評量這個項目可以參考許多指標
步驟6：設計策略評量系統
如欲發展實質的評量項目，首先就要對資深研究人員的組成有精確的定義
(例如：是指具有五年或十五年以上經驗的專業人員)
步驟6：設計策略評量系統
而對人事穩定性也要加以定義
它是否包含所有流動率
或僅針對自願性離職？
人員晉升至管理階層是否也算在內？
最後要考量的
就是該如何精確評量這些項目
步驟6：設計策略評量系統
第一與第二階段的差異
就在於人力資源評量系統的重點
是擺在作業面還是策略面
步驟6：設計策略評量系統
到了第二階段，人力資源評量已有一點策略面的味道
但在強化人力資源成為策略資產作為上，仍顯得力道不足
公司在此階段卻時宣示了某些具有
策略價值的人事評量項目例如員工滿意度
步驟6：設計策略評量系統
有些時後這些量度也會趕在時髦的列入公司的獎勵系統中
在這種情況下財務與非財務的評量項目
的確能一起被「平衡」考量
但這些非財務的評量項目缺少推動策略的功能
步驟6：設計策略評量系統
第三階段是一個非常關鍵的轉換階段
在公司的策略績效評量中
已經涵蓋非財務的人力資源評量項目
而且已擺在策略地圖中的適當位置
步驟6：設計策略評量系統
到第四階段，人力資源系統已可完整評估人力資源政策對公司績效的影響
若價值流程很複雜那麼對公司價值鏈影響的評估可能就會局限在某個片段
步驟6：設計策略評量系統
無法全盤掌握公司績效的影響
並不意味著不能對公司進行
局部的績效評量
步驟6：設計策略評量系統
很明確的
對人力資源與公司績效關係的評量
絕非零和的遊戲
人和跨越傳統的評量方式
都會對價值鏈產生實質助益
評量系統愈圓融，其效益也愈顯著
步驟6：設計策略評量系統
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
人力資源架構轉換為策略資產的程序
明確定義營運策略
創造公司策略地圖˙領先指標與落後指標˙有形項目與無形項目
在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項
建立一份「人力資源是策略資產」的說帖
整合人力資源架構與應達成的交付事項人力資源功能→人力資源系統→員工的策略行為
設計策略評量系統˙發展人力資源計分卡(領先、落後、成本控制與價值創造評量)˙評量人力資源→無形成果→公司績效的關聯
依評量進行管理
定期驗證績效指標與策略地圖的一致性
人力資源主管必須定期回顧
其所定義的人力資源交付事項
以確保這些驅動因素與增強因素仍然持續有效
這對直接連結的特定營運目標特別重要
有經驗的人力資源主管會非常清楚在某些情況下
某些增強因素已不再有效，必須改弦易轍了
步驟7：依評量進行管理
發展世界級評量系統的關鍵
在於清楚瞭解公司的競爭策略與營運目標
以及能清楚描述達成這些目標時
員工該具備的能力與行為
結論：發展世界級的評量系統
除此之外，系統化的前瞻性考量
也是建構人力資源系統內部
與外部整合的先決條件
正因如此企業才能真正創造出
恆久的競爭優勢
結論：發展世界級的評量系統
無論針對整個公司或是人力資源部門
只有結合獨到的競爭策略和作業目標
評量系統才能發揮其價值
結論：發展世界級的評量系統
因此，參考其他組織的評量系統時要非常謹慎
因為基於策略價值發展出來的評量系統
不一定能整套移植過來
在這一方面
得憑公司的競爭優勢一較高低
結論：發展世界級的評量系統
fishleong666
＃fishleong666
人力資源計分卡
釐清評量人力資源
策略效應
個步驟程序
連結人力、策略與績效的評量系統The HR Scorecard：Linking People, Strategy and Performance
Brian E. Becker Mark A. Huselid Dave Ulrich
＃＃
人力資源相關延伸 1/2
