Upload
smidigkonferansen
View
287
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
IKT-prosjekter i Statens vegvesen
Svein Hauge
10/06/14
Kunde / Leverandør-forholdet
10/06/14
Anskaffelsesreglementet - Priselementet
0
1
2
3
4
5
6
7
Leverandør A Leverandør B Leverandør C Leverandør D
Pris
Kunde - Leverandørforholdet
Anskaffelsesreglementet - Priselementet
0
1
2
3
4
5
6
7
Leverandør A Leverandør B Leverandør C Leverandør D
Pris
Kunde - Leverandørforholdet
F
Anskaffelsesreglementet - Konsekvenser
● Seriøsitet svekker konkurransekraften ● Valgt tilbud har ikke har en realistisk pris ● Prosjektets reserve for å dekke opp for underestimering og
undervurdering av kompleksitet blir for liten
Kunde - Leverandørforholdet
Staten og markedet kommer tapende ut.
Hva skjer når vi gaper for høyt?
10/06/14
Vi kan spare oss til fant
Lønnsomme Gevinst 0
2
4
6
8
Lønnsomme
Kost
Gevinst
Hva skjer når vi gaper for høyt?
Det er mulig å høste flere gevinster enn vi tror
Lønnsomhet Gevinst 0
2
4
6
8
Lønnsomhet
Kost
Gevinst
Hva skjer når vi gaper for høyt?
Eksempler fra virkeligheten 10/06/14
Autosys
● Prosjektet er underlagt KS1/KS2 ● Prosjektmetodikk er PMI-inspirert. ● Utviklingsmetodikk er Scrum ● Høsten 2012 beregnet kvalitetssikrer en ny prognose for
prosjektet. ● Prognosen viste en betydelig overskridelse i forhold til
styringsrammen. ● Den pågående leveransen (1b) ble fullført som planlagt men
med: – Lav kvalitet – Stort endringsvolum – Betydelige overskridelser
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
Autosys
● Kunden besluttet å gjennomføre en ny behovsanalyse alene av leveranse 2, for å detaljere behov.
● Etter LBF ble det, som for tidligere leveranser, avdekket at leveransens kompleksitet hadde vært kraftig undervurdert, og det ble derfor godkjent et stort volum med endringer.
● Gevinstene ble ofret
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
Autosys
● Planlegging og gjennomføring av konstruksjon beveget seg mer i retning av fossefall, men dette ga ikke negative effekter i form av svakere kundeinnvolvering under selve konstruksjonen.
● Det ble få endringer i løpet av konstruksjon. ● Omfang ble redusert til kun «må» og «skal». ● Det resterende omfanget planlegges som et nytt prosjekt,
det kreves utvikling av nytt sentralt styringsdokument ,og ny KS2.
● Akseptansetest pågår nå.
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
PKK
● System som skal holde oversikt over verksteder som kan utføre Periodisk Kjøretøy Kontroll. (EU-kontroll)
● Prosjektmetodikk er PRINCE2 ● Utviklingsmetodikk er smidig ● Prosjektet ble estimert til ca 7.000 timer ● Fremdriften ble fulgt opp med inntjent verdi ● Det var derfor tidlig i prosjektet mulig å sette en mer
realistisk prognose på ca 10.000 timer
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
PKK-løsning
● Leverandøren fikk ordre om å fullføre pågående sprint og deretter: – Gjennomføre en koderevisjon med egne ressurser som
ikke hadde vært inne i prosjektet. – Reestimere, med beskjed om å treffe godt.
● For å kunne komme tilbake bedre estimater fant Leverandøren det nødvendig å gjennomføre ganske detaljert design.
● Koderevisjonen dokumenterte god kvalitet. ● De nye estimatene ble da ca 10.000 timer. ● Styringsgruppen fant dekning for merbehovet. ● Det resterende ble deretter replanlagt med et riktig antall
sprinter. ● Konstruksjon startet igjen.
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
PKK-evaluering
● Prosjektet traff godt på tid og kost i forhold til ny plan. ● Brukere er svært fornøyd med resultatet. ● Planlegging og gjennomføring av konstruksjon beveget seg
mer i retning av fossefall, men dette ga ikke negative effekter i form av svakere kundeinnvolvering under selve konstruksjonen.
● Det ble gjennomført streng omfangsstyring: – Nye muligheter for gevinster ble holdt utenfor – Produktkøen overføres til forvaltning
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
Oppsummering
10/06/14
Våre erfaringer
● Prioritering – Opprinnelig prioritering er feil, derfor må du prioritere
løpende ● Gevinstoppfølging – Det som kreves blender deg, jakt på det som ikke kreves
● Forutsigbarhet – Du bommer med 30%-50% på kostnader. – 50%-60% av gevinstene har du ikke sett, men de er der.
Hvis du ikke har skapt deg handlingsrom er disse gevinstene tapt.
Oppsummering
Anbefalinger
● Bruk en prosjektmetodikk som er tilpasset smidig utvikling ● Skap handlingsrom innenfor de rammene som
prosjektmetodikken tillater – Legg inn en stor endringspott i prosjektbudsjettet. – La gevinstmuligheten være styrende ved behandling av
endringer. ● Tenk smidig, også i eierstyringen – Prosjektet kan forplikte seg på tid, kost, og gevinst – Prosjektet kan forplikte seg på hvilke behov som skal
løses – Prosjektet kan ikke forplikte seg på løsning.
Oppsummering
10/06/14