AUR 2013 Опыт внедрения технологии пространственного проектирования

Опыт внедрения технологии

пространственного проектирования в

ОАО «ВНИПИгаздобыча» Клюев Д.В.

Начальник отдела

Автоматизации производства и управления

Менеджер изменений

Пеньков С.А.

Овчинников И.С. Начальник отдела

системного и технического сопровождения

МЫ ПРОЕКТИРУЕМ

БУДУЩЕЕ

3

ОАО «ВНИПИгаздобыча» Ведущий проектно-изыскательский институт нефтегазового комплекса

России, более 90% объемов работ выполняет по заказам Газпрома,

обеспечивая проектной документацией значительную часть

вводимых в строй объектов добычи газа и углеводородного сырья.

В настоящее время ОАО «ВНИПИгаздобыча» ведет работы по

совершенствованию деятельности на основе современных

технологий проектирования и управления развитием организации,

является авторизованным учебным центром Autodesk

Основной задачей в области применения 3D технологий является

переход от «островного» использования 3D технологий к

«сквозному», переход от пространственного моделирования к

пространственному проектированию.

В институте работает более 1500 человек, более 600 проектировщиков.

В Ноябре 2013 года институту исполняется 65 лет.

Об организации

4

Дмитрий Клюев Начальник отдела автоматизации проектирования и управления.

Руководитель АТС, сертифицированный тренер Autodesk.

Принимал участие в работах по наземному лазерному

сканированию и внедрению САПР.

Работает в ОАО «ВНИПИгаздобыча» с 2006 года

Илья Овчинников Начальник отдела системного и технического сопровождения.

Специализируется в области управления сервисами (SLM)

Принимал участие в проектах по процессному управлению,

совершенствованию управления организации.

Работает в ОАО «ВНИПИгаздобыча» с 1999 года

Сергей Пеньков Менеджер изменений.

Эксперт в области управления изменениями и управления

развитием организации. Принимал участие в проектах по

процессному управлению, совершенствованию управления

организации. Специализируется в области управления

воздействием изменений на людей

Работает c ОАО «ВНИПИгаздобыча» с 2007 года

Докладчики

5

ЧТО?

КАК?

ПОЧЕМУ?

ПОЧЕМУ

Почему внедрение инноваций может привезти к неожиданным результатам

Почему мы применяем иной подход к внедрению инноваций

КАК

Системный подход к внедрению

Воздействие на весь ландшафт изменения

ЧТО

Опыт внедрения 3D в крупной организации

Результаты обследований

Обзор практического применения методик управления развитием

О презентации и еѐ целях

ОПЫТ… СЫН

ОШИБОК

ТРУДНЫХ Клюев Д.В. Начальник отдела ОАПиУ

7

Технология трехмерного проектирования:

ГП1 Бованенковского

НГКМ 2011 г

ГП3 Бованенковского

НГКМ 2012 г

Береговые объекты

Киринского

ГКМ 2012

ДКС Юбилейное

НГКМ 2007 г

Созданы:

элементная база 3D-

проектирования объектов

технологического назначения -

более 45000 единиц

3D-модели оборудования, узлов,

металлоконструкций, установок

– около 400 единиц

Чаяндинское НГКМ

(в работе)

Реализованные проекты 3D

8

технология наземного лазерного сканирования

Канчуринско-

Мусинский

комплекс ПХГ

Елшанская СПХГ

Юбилейное НГКМ

Реализованные проекты 3D

9

Достижения в системе обучения 3D:

Система адаптивных курсов.

Возникновение социальных связей разрозненных коллективов за счет правильного

формирования групп.

База знаний. Сбор и формирование требований к ПО.

Сервисная архитектура системы обучения.

Прямая связь системы обучения и аттестации проектировщиков.

Развитые способности организации:

3D геометрические модели объектов строительства

Подъем из 2D в 3D.

Первые шаги от геометрической модели к информационной.

Способность преобразовывать геопространственные данные НЛС в данные

информационной модели.

Регламенты работы в 3D и нормативная база.

Цели развития 3D:

«сквозное использование» 3D в процессах проектирования

Устранение узких мест между «островами» компетенций

Обучение и развитие способностей 3D

Отдел 1

Компетенция

Платформа 1

Отдел 2

Компетенция 3D


Отдел 3



«узкие» места

преобразование

моделей

Карта здоровья проекта –

Состояние проекта и восприятие людей

Видение Навыки Стимулы Ресурсы План/

Стратегия Результат

Замешательство

Беспокойство

Задержка

Разочарование

Ложный старт

Насколько

результат

связан с

техническим

решением?

ПОЧЕМУ? Замешательство

Беспокойство

Задержка

Разочарование

Ложный старт

Овчинников И.С. Начальник отдела системного и технического сопровождения

12

ВН

ЕШ

НИ

Е

(изм

ер

яем

ые)

ВН

УТ

РЕ

НН

ИЕ

(не и

зм

ер

яем

ые)

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ

Верования Поведение

КОЛЛЕКТИВНЫЕ

Системы,

Правила &

Процессы

Взаимоотношения

& Культура

ЛАНДШАФТ ИЗМЕНЕНИЯ

Структура изменений при внедрении 3D:

Операционные системы

(процессы и технологии)

Систему управления

(функции, структура,

система отчѐтов,

управление качеством и

производительностью)

Персонал и культура

(готовность к

изменению, обучение и

тренинги, способность

совершенствоваться)

Насколько успешно

будет внедрение

3D без изменения

всего ландшафта?

13

ЛАНДШАФТ ИЗМЕНЕНИЯ

с чего начать?

Культура

Персонал Технологии

Процессы

14

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

ПРОЦЕССЫ И ПРАВИЛА

ПЕРСОНАЛ

КУЛЬТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ И СИСТЕМЫ

ТЕ

ХН

ОЛ

ОГ

ИЯ

КУ

ЛЬ

ТУ

РА

Наиболее стабильная и

трудно изменяемая

часть

Культура «ест»

стратегию на завтрак

Наиболее

подвижная и легко

изменяемая часть © S. Penkov

15

Название:

Оценка текущего состояния и рекомендации по внедрению технологии

пространственного проектирования BIM (Autodesk Consulting)

Цель обследования: оценить возможность внедрения технологии информационного

моделирования строительства технологии BIM/3D-моделирования, а также разработать

основные организационно-технические решения и план внедрения с основным упором на

технологическое проектирование.

Основные направления обследования:

Целевая аудитория – технические специалисты;

Оценки общей готовности к BIM: текущей организационной и

технологической структуры и рабочих процессов, относящихся к

Технологическому Проектированию, Строительному Проектированию и

Архитектуре

Определения требуемых действий для осуществления перехода, разработки

стратегических рекомендаций.

Разработки календарного плана внедрения BIM и выполнения

стратегических рекомендаций

Оценки стоимости выполнения предлагаемых фаз внедрения BIM .

Обследование организации - технология

16

Изменение культуры производства (от

традиционной к инновационной)

Изменение в людях (командная работа)

Изменения в процессах (новые BIM-

процессы вместо модернизации

существующих)

Изменения в технологии

Укрупненная стратегия внедрения BIM

(Autodesk Consulting)

ПРОЦЕССЫ И ПРАВИЛА

ПЕРСОНАЛ

КУЛЬТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ И СИСТЕМЫ

Нап

рав

лен

ие с

тр

атеги

и

17

Основные результаты:

Проведено интервью специалистов 13-ти отделов;

Разработана структура участников информационной модели BIM;

Проведен анализ качественного и возрастного состава персонала

организации;

Проведен анализ целей организации и продемонстрирована связь

с технологией проектирования;

Предложено видение BIM модели в ОАО «ВНИПИгаздобыча» и

стратегия перехода к BIM;

Тактические рекомендации по внедрению модели BIM;

Произведен анализ видимых сложностей перехода к BIM;

Проведен анализ существующего процесса проектирования и

будущего процесса проектирования на основе BIM;

Обследование организации - технология

18

Что-то хорошее из обследования:

Понимание того, что такое BIM;

Методические знания – как проводить BIM проект;

Возможность взглянуть на уже известное, но с иной точки зрения;

Внедрение BIM – не технический проект, а во многом изменение

культуры и людей;

Понимание собственных возможностей и способностей

организации для проведения проекта по внедрению BIM;

Обследование организации – технология 3D

Люди,

культура,

готовность

Знания и

способности

Закрепление

достигнутых

результатов

19

Название: Оценка параметров изменения и готовности организации к

внедрению (CSOFT Consulting и рабочая группа ОАО

«ВНИПИгаздобыча»).

Цель обследования:

На основе анализа результатов опроса и реальных данных,

определить уникальные характеристики изменения, готовность

организации к проведению изменения, выявить возможные очаги

сопротивления и предложить шаги по уменьшению рисков проекта

и увеличению вероятности его успешного внедрения.

Обследование организации – внедрение 3D

Основные направления анализа:

• Определение индивидуальных характеристик изменения;

• Определение готовности организации;

• Определение уровня воздействия изменения на организацию;

• Определение барьерных точек сопротивления;

• Определение стилей управления;

• Разработка рекомендаций для снижения риска проведения

изменений

20

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ:

• Спонсоры 1, 2 и 3-го уровней.

Руководителей отделов – 16, руководителей групп – 65

• Ожидаемый охват – около 300 человек.

КАК ПРОВОДИЛОСЬ ОБСЛЕДОВАНИЕ:

• Подготовка рабочей группы – обучение методике ADKAR;

• Презентация обследования в отделах;

• Опрос на основе анкет и обработка ответов.

Обследование готовности организации (3D)

Основные результаты:

• Ответы на индивидуальные анкеты (около 140 вопросов) по

разным категориям позволили получить интегральные оценки

изменения и готовности организации;

• Опубликован аналитический отчет – обработка ответов;

• Разработана структура рисков и выработаны рекомендации по

снижению их уровня воздействия;

• Информирование целевой группы о ходе работ – рассылка

сообщений, статьи в корпоративном журнале.

21

A1

B

1-3

A

2-3

Зеленый –

Поддерживает

изменения,

демонстрирует высокий

уровень

компетентности;

Желтый –

Поддерживает и

демонстрирует средний

уровень

компетентности.

Красный –

Не поддерживает или

демонстрирует низкий

уровень

компетентности.

© Prosci 2010


По

дд

ер

жка

ПРЕПЯТСТВИЕ

B2, B3

ПРОБЛЕМА

A2, A3

СТОРОННИК

A1 A

B

3 2 1

УГРОЗА

B1

Модель спонсорской поддержки

22

Необходима

подготовка

руководителей

групп

Результаты оценки готовности отделов

A3-A2 - 75%

ПРОБЛЕМА

23

Основные выводы по результатам обследований

Выводы:

• Необходимо общее видение;

• Вовлеченность людей – ключ к успеху;

• Необходим комплексный подход к изменению –

понимание областей изменения, готовности

организации и степени воздействия изменения;

• Размер организации требует специального подхода к

проведению изменения;

• Ландшафт изменений должен быть определѐн и

описан на основе методик;

• Для каждой части ландшафта изменения

необходимы методики проведения изменения;

24

Основные выводы по результатам обследований

Выводы:

• Необходима «дорожная карта» того, как проводить изменение;

• Как бы не хотели провести изменение собственными силами,

не обойтись без помощи внешних консультантов;

• Консультанты должны говорить «на языке» организации и

должны понимать механизмы управления (видимые и

скрытые);

• Консультанты должны понимать культуру организации;

• Организации необходимы методически знания и способности

для проведения изменения.

УПРАВЛЯТЬ МОЖНО ТЕМ,

ЧТО МОЖНО ИЗМЕРЯТЬ

ПРОЦЕССЫ

ПЕРСОНАЛ

КАК? КУЛЬТУРА

ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ



26

Проект

Если люди не изменят порядок того, как они

выполняют работу, то не важно, какие изменения

внедрены

Перспектива Параметры Персонал


выполняют работу, то мы не достигнем

поставленных целей

© PROSCI 2013

ЛЮДИ

ЛЮДИ

ЛЮДИ

Если люди…

27

Awareness (Осведомленность)

Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения

существующего статуса создает...

Desire (Желание)

желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их..

Knowledge (Знания)

возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется,

как действовать в измененных условиях.

Ability (Способность)

появляются требование навыков и способностей

работать в новых условиях..

Reinforcement (Закрепление)

происходит закрепление результатов изменений после завершения

преобразований.

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛЬ ADKAR

© Prosci 2010

28

R A K D A

А - осведомленность

D - желание

K - знание

A – способность

R - закрепление

Текущее Промежуточное Будущее

СВЯЗЬ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ

Организационное изменение

Через индивидуальные изменения © Prosci 2010

29

A D

A D

A D

A D

A D

A D

A D

A D

A D

K A

K A

K A

K A

K A

K A

K A

K A

K A

R

R

R

R

R

R

R

R

R

Время Текущее Переход Будущее

Изменение

реализуется через

людей.

Изменение начинается

не одновременно.

Не все одинаково

успевают за

изменениями

Люди по-разному

реагируют на

изменения

В один момент

времени разные

группы будут

находиться на разных

стадиях изменения.

Необходимо

управление

Организационное изменение как набор

индивидуальных изменений Н

е

в

с

е

о

д

и

н

а

к

о

в

о

© Prosci 2010

30

Организационное изменение

© PROSCI 2013

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ

Текущее

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Переход

П П П П П

П П П П П

П П П П П

Будущее

Б Б Б Б Б

Б Б Б Б Б

Б Б Б Б Б

Через индивидуальные изменения

Индивидуальные

изменения

31

СТАДИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ

Изменение – процесс, а не событие

Изменение затрагивает процессы, технологии и людей

Культура «ест стратегию на завтрак» – для выполнения стратегии

необходимы условия для того, чтобы люди смогли еѐ исполнить

Промежуточное

Управление проектом

Управление изменениями

Стратегия Разработка

стратегии

до начала

проекта

Текущее Будущее

© Prosci. 2010

32

Фокус:

Технический аспект

перехода от текущего

состояния в будущее

Фокус:

Человеческий фактор

перехода из текущего

состояния в будущее

Процессы:

• Инициализация

• Планирование

• Исполнение

• Мониторинг

• Закрытие

Процессы:

Организационные:

• Подготовка к изменениям

• Управление изменениями

• Закрепление изменений

Индивидуальные:

• ADKAR

Средства:

• Отчеты о выполнении

• Паспорт проекта

• Деловая игра

• План выполнения работ

• Бюджетная оценка

• Распределение ресурсов

• Расписание

• Отслеживание

Средства:

• Персональная Модель

изменений

• Оценка готовности

• Планы коммуникаций

• Диаграмма спонсоров

• План коучинга

• План обучения и тренировок

• Управление сопротивлением

• Закрепление

Управление проектом и изменениями

Управление проектом

Управление изменениями

Текущее Переход Будущее

© Prosci 2010

ПОЧЕМУ?

ПРОЦЕССЫ

ПЕРСОНАЛ

КУЛЬТУРА




© S. Penkov

34

Связь эффективности управления изменениями

с достижением целей проекта

16%

51%

80%

95%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Плохо (n=111)

Средне (n=259)

Хорошо (n=313)

Отлично (n=65)

Процент опрошенных,

которые достигли или

превысили цели проекта

Общая эффективность управления изменениями

Управление

изменениями

ПОЧЕМУ

??

Управление изменениями - Цели

© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report

35

Отсутствует общее видение;

Неясные персональные и профессиональные преимущества;

Не определены временные рамки стадий проекта;

Недостаточные знания масштаба, объемов и результатов;

Неясные роли и обязанности в рамках проекта;

Конкурирующие приоритеты, влияющие на

производительность;

ПОЧЕМУ?

Результаты обследования:

ЗНАНИЯ - Барьерная точка изменения

36

НЕОБХОДИМА

СТРАТЕГИЯ

СНИЖЕНИЯ

РИСКА

ПРОВЕДЕНИЯ

ИЗМЕНЕНИЯ

УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ

УР

ОВ

ЕН

Ь С

ОП

РО

ТИ

ВЛ

ЕН

ИЯ

Средний риск


Высокий риск

Разрушительное Постепенное

Результаты обследования

Характеристики изменения

Малый риск

37

РАЗЛИЧНЫЙ УРОВЕНЬ

ВОЗДЕЙСТВИЯ ТРЕБУЕТ

ИНДИВИДУАЛЬНОГО

ПОДХОДА

УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ

Го

то

вн

ос

ть

ор

ган

иза

ци

и


Степень воздействия изменения на группы:

38 УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ

Го

то

вн

ос

ть

ор

ган

иза

ци

и


Степень воздействия изменения на группы:

НЕОБХОДИМА УНИФИКАЦИЯ

ИЗМЕНЕНИЯ ДЛЯ РАЗНЫХ

ГРУПП

39

Риск проведения изменения

Проектная команда

Готовность к изменению

Характиристики изменения

Спонсоры

Работа в коалиции

Стиль управления

РАПИ

Барьеры

Сопротивления

Видение - сроки, объемы,

результаты

Результаты

обследования

организации в

2012 году

Структура рисков проведения изменения

Основной

риск –

люди их

отношение

40

«Результат»

способствует производству

результата

«Администрирование»

способствует эффективности

получения результата

«Предпринимательство»

поиск иных способов получения


«Интеграция»

способствует коллективной

работе элементов

организации

«РАПИ»–

РОЛЕВЫЕ ВИТАМИНЫ

РАЗВИТИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ

Р

А

П

И

Ролевая модель организации И. Адизеса

© И. Адизес

41

Доминирующее «↑А» (администратор)

«Р» и «И» - зрелой организации, пониженное «↓П».

Стиль управления позволяет проводить изменение «сверху»,

препятствует проявлению инициативы «снизу»;

Развитие новой идеи (3D) требует новаторского стиля.

Возможен скрытый конфликт ролей:

«А» и «П» / «Р» и «П» (новатор-предприниматель).


Риск – стили управления

На что это

влияет?

42

Рекомендации – ПОВЫШЕНИЕ ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ:

Разработать общее видение

Создать условия для повышения вовлеченности и проявления

инициативы лидерами «↑П»;

Установить контроль за выполнением лидерами своей роли – PACT

(нормы культуры производственных отношений);

Рекомендации по результатам обследования

Рекомендации – ХАРАКТЕРИСТИКИ ИЗМЕНЕНИЯ:

Стиль управления позволяет проводить изменение «сверху»;

Формировать общее видение изменения и принять методологию

проведения изменения (регламент внутренних проектов);

Разработать варианты проведения изменения и их SWOT анализ

для обоснованного принятия решения;

ВЫБОР 3D

ПЛАТФОРМЫ Клюев Д.В.

Начальник отдела ОАПиУ

44

ЧТО

КАК

ЗАЧЕМ

ЗАЧЕМ

Создать общее видение и устранить замешательство

Развить навыки и устранить беспокойство

Объединить людей

КАК

Пилотный проект

Привлечение конечных пользователей для экспертных оценок

ЧТО

Сравнительная таблица для выбора платформы

Вовлеченность людей через общее видение

45

Ключевые моменты:

Уход от «сосисочного» состояния результата внедрения

технологии.

Совместная работа должна сформировать общее видение.

Ничего не решится без «внешней среды»,

но и «внешней среде» нужны наши

консультации.

Создать условия для диффузии

инноваций.

Как будет выглядеть организация после

выбора платформы?

Отдел 1



Отдел 2



Отдел 3



Устранение

«узких» мест

преобразования

моделей

46

Относительные преимущества инновации (relative advantage) - степень

превосходства, которой располагает инновация перед другими видами

продукции (процессами), зачастую выражающаяся в экономических или

социальных категориях (прибыльность, экономичность, снижение затрат

ручного труда и т.п.).

Совместимость (compatibility) инновации - степень соответствия

инновации существующей системе ценностей, прошлому опыту и

потребностям реципиента.

Сложность (complexity) инновации - степень простоты и легкости для

понимания, использования или приспособления к инновации;

предполагается, что сложность инновации негативно связана с ее

восприятием.

Простота апробации (trialability) инновации - возможность апробации

инновации в ограниченных масштабах. Иногда эту характеристику

инновации отождествляют с этапностью, делимостью инновации (divisibility)

на отдельные части.

Коммуникативность (communicability) инновации - возможность

распространения инновации между другими реципиентами.

УСЛОВИЯ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИИ

Выбор платформы 3D – создание технических

условий диффузии инноваций

47

Ключевые моменты – что изменится после выбора

платформы:

Повышение вовлеченности на всех уровнях

организации.

Повышение уровня осведомлѐнности внешней среды о

нашей готовности к изменению.

Выбор 3D платформы направлен на преодоление

барьерной точки «Знание».

При внедрении инновации мы не ставим целью

совершенствование самой платформы.

Создаются условия для процесса утилизации

инновации.

Мы собираемся изменить себя, чтобы инновация

пошла!

ЧТО – результат выбора платформы

48

МАТРИЦА ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК

ВЫБОР ПЛАТФОРМЫ

Критерии Platform 1 Platform 2 Platform 3

Критерий 1

Критерий 2

Критерий 3

Критерий 4

Критерий 5

Экспертные

оценки

конечных

пользователей

ЧТО?

«Дорожная

карта 3D» Овчинников И.С. Начальник отдела системного и технического сопровождения

50

Ад

ап

тац

ия

%

время

Усовершенствование

Ver.2

Ver.

1 подготовка

Отличия – радикальное

изменения и

усовершенствования:

Время подготовки

Количество итераций

(попыток)

Возможность отката

Время стабилизации

Степень изменения

функционала

Внедрение 3D – характеристики изменения

2D 3D

подготовка

Ад

ап

тац

ия

%

время

Радикальное

Стабилизация

Внедрение 3D –

радикальное

изменение


51

СОЗДАНИЕ

ОБЩЕГО

ВИДЕНИЯ

снижение

радикальности

УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ

УР

ОВ

ЕН

Ь С

ОП

РО

ТИ

ВЛ

ЕН

ИЯ


Средний риск Малый риск

Высокий риск

Радикальное Постепенное

Снижение риска проведения изменения

Обнаружение

Коллизий

«Какое-то» 3D

52

Модель уровней зрелости 3D


Коллизий

2D из 3D

ГИП и 3D

3D сопровождение

строительства

3D продукты

6 месяцев

1 год

1.5 года

2 года

3 года

время

Уровень

1

2

3

4

5

53

3D – СПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ


Коллизий

2D из 3D

ГИП и 3D



3D продукты

Способность организации обнаруживать и устранять

коллизии на стадии проектирования

Способность организации использовать единый

источник данных для выпуска качественной РД

Способность ГИП с принимать решения

с помощью 3D модели объекта строительства

Способность управлять процессом сопровождения

строительства с помощью 3D модели

Способность организации предлагать заказчикам

модели объектов строительства в виде продукта

54

3D – ЧТО НАМ ОТ ЭТОГО?


Коллизий

2D из 3D

ГИП и 3D



3D продукты

Повышение качества РД (нет коллизий),

снижение % возврата, аксонометрические чертежи

Автоматизация рутинных операций,

повышение производительности

Повышение качества решения по управлению

проектированием и изменениями в проекте

Оперативно вносить изменения в документацию,

автоматизация управления изменениями РД

Предлагать заказчику модели объектов,

экономический мониторинг строительства

55

3D – «Дорожная карта»


Коллизий 2D из 3D ГИП и 3D


строительства 3D продукты

Дорожная

Карта 1

Проект

Изменений 2

Проект

Изменений N

Дорожная

Карта 2

Проект


Проект


Дорожная

Карта 3

Проект


Проект


Дорожная

Карта 4

Проект


Проект


Дорожная

Карта 5

Проект


Проект


56

3D – «Дорожная карта» - стадии проектов


Коллизий 2D из 3D 3D продукты

Дорожная

Карта 1

Проект


Проект


Дорожная

Карта 2

Проект


Проект


Проект


Проект


Дорожная

Карта 5

Проект


Проект


ГИП и 3D

Дорожная

Карта 3



Дорожная

Карта 4

Проект


Проект


Проект


Проект


Текущее

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Переход

П П П П П

П П П П П

П П П П П

Будущее

Б Б Б Б Б

Б Б Б Б Б

Б Б Б Б Б

57

Цели должны

быть достижимы

и измеряемы

СММ – Диагностика и Управление внедрением

Текущее Переход Будущее

ПОЧЕМУ ТАК,

А НЕ ИНАЧЕ?



59 невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо Время

Закон диффузии инноваций – стадии

Уровень

адаптации

инновации

людьми

Стадии

развития

инновации

Ур

ов

ен

ь а

дап

тац

ии

60

Ур

ов

ен

ь а

дап

тац

ии

Закон диффузии инноваций – группы людей

Новаторы

3%

Первые

пользователи

13.5%

Раннее

большинство

34%

Позднее


34%

Отстающие

16%

Что является

мотивирующим

фактором для

групп?

На какую

группу

должны быть

нацелены

усилия?

61

Ур

ов

ен

ь а

дап

тац

ии

БАРЬЕР НА ПУТИ ИННОВАЦИИ – ГДЕ И КАК?

Новаторы

3%

Первые


13.5%

Раннее


34%

80% усилий для 20% результата

Позднее


34%

Отстающие

16%

Прикладываемые

усилия

При наличии условий

при достижении 20%

утилизации начинается

Самостоятельное развитие

© S. Penkov

62

Инновация и ландшафт изменения

Новаторы

3%

Первые


13.5%

Ур

ов

ен

ь а

дап

тац

ии

Верования Поведение

Системы,

Правила &

Процессы

Взаимоотношения

& Культура

Почему НОВАТОРЫ

поддерживают то,

что ещѐ не

оправдало себя?

невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо

Раннее


34%


Результат инновации и

культура вовлекает

Первых пользователей

63

«Результат»

способствует производству


«Администрирование»

способствует эффективности

получения результата

«Предпринимательство»

поиск иных способов получения


«Интеграция»

способствует коллективной

работе элементов


«РАПИ»–

РОЛЕВЫЕ ВИТАМИНЫ

РАЗВИТИЯ


Р

А

П

И

Ролевая модель организации И. Адизеса

© И. Адизес

64

Ключ к успеху развития инновации

Новаторы

3%

Ур

ов

ен

ь а

дап

тац

ии

невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо

Раннее


34%

А

П

И

Позднее


34%

Отстающие

16%

Первые


13.5%

Р


© S. Penkov

65

МОДЕЛЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

ФО

КУ

С С

ТИ

ЛЬ

ПРИОРИТЕТ

СКОРОСТЬ

ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ

И П

Р А

Медленно думает о процессе,

перескакивая с детали на деталь,

держит фокус на глобальном

Медленно думает о процессе,

методично обдумывает конкретные

детали

Быстро и структурно думает

о конкретном результате,

Быстро думает о глобальном

результате, видит будущее

сейчас

ВОЗМОЖНОСТЬ!

ПРОБЛЕМА!!!!

© И. Адизес

66

ФО

КУ

С С

ТИ

ЛЬ

ПРИОРИТЕТ

СКОРОСТЬ


И П

Р А

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ПРОДУКТИВНОСТЬ

РОЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

Долгосрочная перспектива

Краткосрочная перспектива

© И. Адизес

67

Доминирующее «↑А» (администратор)

«Р» и «И» - зрелой организации, пониженное «↓П».

Стиль управления позволяет проводить изменение

«сверху», однако препятствует проявлению инициативы

«снизу»;

Внедрение 3D требует иного отношения к проблемам.

Возможен скрытый конфликт ролей «А» и «П»

«НОВОЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО!!»

РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ –

РИСК В СТИЛЕ УПРАВЛЕНИЯ

РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ


Роли и стили руководства

68

Р А П И

Старение организации

Р А П И

Р А П И

Р А П И

Р А П И Зрелость

расцвет

Р А П И Средний возраст

стабильность

Пожилой возраст

Ранний аристократизм

Пенсия

Ранняя

бюрократия

Старость


Смерть

банкротство

Аристократизм на

грани банкротства

Стадии развития


методика

д-ра И.Адизеса

1. «П» - сначала - ИДЕИ

2. «Р» - потом - РЕЗУЛЬТАТ

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ и РОЛИ

3. «Р» - поиск

лучшего варианта

4. «А» - закрепление

лучших результатов

Идеи

«Попробуем?»

Рождение

«абы как»

Детство

Бурный рост

«Давай-давай!»

Юность

Взросление

«Делай правильно»

© И. Адизес

69

Идеи

«Попробуем?»

Р А П И

Р А П И Рождение

«абы как»

Р А П И

Зрелость

расцвет

Р А П И

Средний возраст

стабильность

Пожилой возраст

Ранний аристократизм

Пенсия

Ранняя


Старость


Смерть

банкротство

Аристократизм на

грани банкротства

«Ловушка бюрократа» -

отказ от «идеи» на

ранней стадии до

получения

«результата»:

«ТАК И НЕ СМОГЛИ

СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО»

Развитие «А» (регламентация)

до получения «Результатов»

ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТА

РОЛЕЙ НА РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИИ

Детство

Бурный рост

«Давай-давай!»

Юность

Взросление

«Делай правильно»

НОВОЕ НАДО

«ДЕЛАТЬ

ПРАВИЛЬНО»!!!!

Прекращение

развития

инновации

Старение организации

© И. Адизес

70

ФО

КУ

С С

ТИ

ЛЬ

ПРИОРИТЕТ

СКОРОСТЬ


ИДЕЯ

РОЛЕВАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ

Долгосрочная перспектива

Краткосрочная перспектива

И П

Р А РЕЗУЛЬТАТ ПРАВИЛА

ИНТЕГРАЦИЯ

© И. Адизес

71

Проект


выполняют работу, то не важно, какие изменения

внедрены

Перспектива Параметры Персонал


выполняют работу, то мы не достигнем

поставленных целей

© PROSCI 2013

ЛЮДИ

ЛЮДИ

ЛЮДИ

Если люди…

72

ДВА НАПРАВЛЕНИЯ ОДНОЙ

ДОРОГИ РАЗВИТИЯ

ПРОЦЕССЫ

ПЕРСОНАЛ

КУЛЬТУРА


ТЕ

ХН

ОЛ

ОГ

ИЯ

КУ

ЛЬ

ТУ

РА

Можно скопировать

технологию и

процессы

Нельзя скопировать

культуру и людей

© S. Penkov

73

ПРИМЕР УСПЕШНОЙ ИННОВАЦИИ. ПОЧЕМУ?

1963 2013

I HAVE A DREAM

//upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/cd/IhaveadreamMarines.jpg

74

ЧТО КАК

ЗАЧЕМ

ЗАЧЕМ

Чтобы мечта была и было «завтра»

Чтобы «культура не съела стратегию на завтрак»

КАК

Через изменение культуры, людей, технологий и процессы

На основе системного подхода и методик развития

ЧТО

Общее видение

Вовлеченность людей

Развитие и адаптация инновации в организации

I HAVE A DREAM КАКАЯ У ВАС МЕЧТА?

Использование материалов презентации

Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления.

Презентация является собственностью ОАО «ВНИПИгаздобыча». Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия ОАО «ВНИПИгаздобыча».

Благодарим за внимание!

Клюев Д.В.

Начальник отдела ОАПиУ

[email protected]


[email protected]


Овчинников И.С.

Начальник отдела СТС

[email protected]

Technology

AUR 2013 Опыт внедрения технологии пространственного проектирования