View
2.474
Download
2
Category
Preview:
DESCRIPTION
Citation preview
AHMET YESEVİ ÜNİVERSİTESİ
BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ VE MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ
YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ YÜKSEK LİSANS
BİLİŞİM SİSTEMLERİ SEMİNERİ
BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ PROJELERİNDE TEMEL
BAŞARI VE BAŞARISIZLIK NEDENLERİ
HAZIRLAYAN
Hatice Canan GÖZE
112172035
DANIŞMAN
Doç. Dr. Gülser DONDURMACI
İstanbul, 2012
0
BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ PROJELERİNDE TEMEL BAŞARI VE BAŞARISIZLIK
NEDENLERİ
İÇİNDEKİLER
1 . Giriş
2 . Bilişim Projelerinde Proje Yönetimi
3. Bilişim Projelerinde Başarısızlık
4 . Bilişim Teknolojileri Projelerinde Bariyerler
5 . Bilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık Nedenleri
5. 1. Stratejik Planlama Eksikliği
5.2. Kurumsal Destek Eksikliği
5.3. Üst Yönetim Desteğinden Yoksunluk
5.4. İyi Tamamlanmamış Proje Kapsamı
5.5. Gerçekçi Olmayan Zaman Planı
5.6. Bütçe Yetersizliği ve Eksikliği
5.7. Hatalı, Tam Olgunlaşmamış ya da Değişken Nitelikli Talepler
5.8. Proje Liderliği ve İletişim Eksikliği
5.9. Bilişim Teknolojileri Projeleri Tecrübesizliği
5.10. Paydaşların Zayıf Koordinasyon ve Yönetimi
5.11. İnsan Kaynaklarının Yetersizliği
5.12. Teknolojik Yönetimde Yetersizlik
5.13. Metodolojilerin Doğru Kullanılmaması veya Eksikliği
6. IDC’nin Yaptığı Bir Araştırma Örneği
7. Sonuç
KAYNAKLAR
1
ÖZET
Bilişim teknolojilerinin günlük hayatta payını arttırdığı 1990’lı yılların sonlarına doğru ülkemizde de
dünyaya paralel olarak bilişim teknolojileri ile ilgili büyük yatırımlar yapılmaya başlanmıştır. Ancak
bilişim projelerinin geliştirilmesi son derece dertli, pahalı ve hataya yatkın bir süreçtir. Bu projelerde
başarısızlık; planlı bütçenin veya zamanın aşılması, müşteri isteklerinin karşılanamaması, projenin iptali
ya da kullanımının birinci yılında düşük güvenilirlik ve kalite sorunları nedeniyle hizmet dışı
bırakılmasıdır.
Yazılım projeleri doğasından kaynaklanan bir karmaşıklığa sahiptir ve karmaşık projeler de dikkatli bir
planlama gerektirir. İyi planlanmış projeler etkinlikle denetlenebilir, gelişimi izlenebilir ve çalışanlarına
gereksinim duyacakları desteği sağlar. Planlamada açık ve belirgin amaçlar, kararlı, tam ve belirgin
gereksinimler, doğru kestirimler başarı için anahtardır. Yazılım projeleri doğası gereği risklidir ve etkin
bir risk yönetimi olmaksızın başarılı olamazlar. Kullanıcıların projede erken ve sürekli bir biçimde yer
almaları risklerin karşılanmasında kilit rol oynar. Proje, zaman, bütçe ve diğer hedeflere erişim yönünden
denetlenmelidir. Bu denetimin gerçekleştirilebilmesi; projenin gerçek durumunun belirlenebilmesi olarak
tanımlanan görünürlük yardımıyla olur. Belirlenmiş metrikler, geçmişteki verilerle karşılaştırmalı
ölçümler ve kilometre taşlarına göre ilerleme durumunun gözlenmesi görünürlüğü sağlayan
yardımcılardır. Doğru mimarinin, geliştirme araç, dil ve yöntemlerinin seçimi, tasarım gözden
geçirmelerinin ve kod denetimlerinin uygulanması, uygun test yöntemlerinin kullanımı, düzenleşim
denetiminin araç yardımıyla yapılması ve etkin belgeleme başarı etkenleridir. Yalınlık tüm geliştirme
evrelerinde vurgulanmalıdır. Yazılım geliştirme yaratıcılık, akıl, girişimcilik, ısrarcılık ve güdülenim
(motivasyon) gerektirir. Bu özelliklerin tümü insan odaklıdır. Eğitim, moral, takım iletişimi ve çalışma
ortamının da önemi çok büyüktür. Proje yöneticisi ve teknik ekibin yetenekli ve deneyimli olduğu, kritik
görevlerde uzman personelin yer aldığı ve tüm bu sayılanları kalite şemsiyesi altında gerçekleştirebilen
proje gruplarının başarı şansı daha yüksektir. Yazılım projelerinde başarısızlığın nedenlerinin anlaşılması
ve bunlardan dersler çıkarılması, gelecekteki projelerin başarısını etkiler. Biten her projenin ardından
nelerin iyi, nelerin kötü gittiğinin çözümlemesinin yapılacağı toplantı ve çalışmalar (post-mortem),
projede kullanılan ölçün (standard), yöntem, ölçüm ve verilerin kaydedilerek geleceğe ışık tutacak
bilgilere dönüştürülmesi ve bu bilginin kurumsallaştırılması için en iyi fırsattır.
Anahtar Kelimeler: Bilişim Projeleri, Proje Başarı Faktörleri, Proje Yönetimi
1 . GİRİŞ
Bilişim teknolojileri günümüzde insan hayatını, ekonomik ilişkileri ve toplumun refahını etkileyen önemli
etmenlerden biri haline gelmiştir. İş hayatında ve günlük yaşamda etkin rol oynayan bilişim teknolojileri
bilginin toplanmasını, işlenmesini, saklanmasını ve gerektiğinde herhangi bir yere iletilmesi ya da
herhangi bir yerden bu bilgiye elektronik, optik vb. tekniklerle erişilmesini sağlayan teknolojiler bütünü
olarak tanımlanır. Organizasyonlar bilişim teknolojilerini maliyetlerin düşürülmesi, performansın
artırılması ve geleneksel üretim sistemlerinin geliştirilmesi gibi çok çeşitli alanlarda kullanmaktadır.
Bütün sektörlerde kıyasıya bir rekabetin yaşandığı günümüzde organizasyonlar, fark yaratan ürünler
2
ortaya koyabilmek ve rekabetin hat safhada olduğu piyasalarda var olabilmek için bilişim teknolojilerinin
hızlı ve esnek hareket edebilme ve farklılaşabilme gibi rekabet avantajı sağlayan özelliklerinden
olabildiğince faydalanmak istemektedirler.
Bilişim teknolojilerinin son dönemlerde göstermiş olduğu büyük ilerleme kayda değer bir üretkenlik ve
verimlilik artışına sebep olarak bilişim teknolojilerinin iş dünyasının vazgeçilmezi haline gelmesini
sağlamıştır. Bu yüzden bilişim teknolojileri projelerine duyulan ilgi her geçen gün artmış ve bilişim
teknolojileri projeleri daha geniş kitleler tarafından kabul görmeye ve uygulanmaya başlanmıştır.
Bilişim teknolojileri projesi, bilişim teknolojilerinin sağladığı olanaklar kullanılarak, kurum ve
işletmelerin sürdüre geldikleri işlerin daha hızlı, etkin ve verimli bir şekilde sonlandırılmasının
amaçlandığı projelerdir. Bir organizasyonun yeni bir web sayfası tasarlaması, hali hazırda kullandıkları
internet alt yapısını yenilemesi, yeni donanım ürünlerinin alınması veya yeni bir kurumsal kaynak yazılım
geliştirilmesi birer bilişim teknolojileri proje örneğidir. Bilişim teknolojileri projelerinin de diğer projeler
gibi profesyonel yöntem ve teknikler kullanılarak yönetilmesi gerekmektedir. (Gürpınar, 2012)
2. BİLİŞİM PROJELERİNDE PROJE YÖNETİMİ
Proje insan ve insan dışı kaynakların bir amacı gerçekleştirmek için belirli zaman kısıtlaması içinde bir
organizasyon dahilinde bir araya getirildikleri ,bu belirli projenin sonunda ise başka yerlere tahsis
edildikleri bir süreçtir. Proje yönetimi ile ilgili en etkili ve yetkili kuruluş PMI’dir (Project Management
Institute, www.pmi.org)
Özellikle 80’lerin ikinci yarısından itibaren bilişim sektörünün gelişmesiyle PMI’ın yıllık büyüme hızı
%20-%30 arasında olmuştur. PMI, 2005 yılı Bugün dünya çapında 250 şubesi (PMI Chapter) ve 200.000
üyesi bulunan bir enstitüdür. PMI, PMP(Project Management Professional) sertifikaları vermektedir.
Proje yönetimi konusunda tüm dünyada tanınan bu sertifika, PMI’in yılların tecrübesi ve birikimiyle
oluşturduğu bir metodolojiye dayanmaktadır.
PMI projeleri 6 temel başlık altına almakta ve aşağıdaki gibi ağırlıklandırmaktadır.
• Proje Başlatma - %8.5
• Proje Planlama- %23.5
• Proje Uygulama - %23.5
• Proje Kontrol - %23
• Proje Kapatma- %7
• Profesyonel Sorumluluklar- %14.5
Görüldüğü üzere, planlama, uygulama ve kontrol en fazla paya sahip olan adımlardır. PMI’in
başlıklarının alt başlıkları ise aşağıdaki gibidir. Bu alt başlıklarda proje detaylandırılmaktadır. Çok fazla
finansman gerektiren bilişim projelerinde, uygulama ve konrol en önemli adımlardır.
Proje Başlatma- %8.5
3
1. Proje hedeflerinin tanımlanması
2. Teslimatların tanımlanması
3. Süreç çıktıları
4. Kısıtların Dökümantasyonu
5. Varsayımların Dökümantasyonu
6. Stratejinin tanımlanmaıs
7. Performans kriterlerinin tanımlanması
8. Kaynak gereksinimlerinin tanımlanması
9. Bütçenin tanımlanması
10. Resmi Dökümantasyon Süreci
Proje Planlama- %23.5
1. Proje isterlerinin belirlenmesi
2. WBS (Work Breakdown Structure ), İş ayrışım yapıları oluşturma
3. Kaynak Yönetim Planı Geliştirme
4. Zaman ve Maliyet tahminleri geliştirme
5. Proje kontrol sisteminin kurulması
6. Proje planı geliştirme
7. Plan onayının alınması
Proje Uygulaması- %23.5
1. Kaynakları görevlendirme
2. Uygulamalar
3. Süreçlerin yönetilmesi
4. İletişim
5. Kalite güvence prosedürlerinin uygulanması
Proje Kontrolü - %23
1. Performans Ölçümü
2. Kontrol limitlerinin belirlenmesi
3. Düzeltici faaliyetler
4. Düzeltici faaliyetlerin etkinliğinin incelenmesi
5. Planın doğruluğundan emin olma
6. Kontrol planlarının yeniden değerlendirilmesi
7. Risklere karşı yanıt oluşturma
8. Proje faaliyetlerini takip etme
Proje Kapatma- %7
1. Teslimatların Kabulü
2. Öğrenilen Derslerin dökümante edilmesi
4
3. Kapama işlemleri
4. Ürün bilgilerinin kaydedilmesi
5. Kaynakların dağıtılması
Profesyonel Sorumluluklar- %14.5
1. Güvenilirlik - Doğruluk
2. Bilgi birikimine katkıda bulunmak
3. Profesyonel hayata karşı sorumluluklar
4. Paydaşların ihtiyaçlarını dengelemek
5. Farklılıklara saygı duyma
Bu kadar detaylı bir biçimde projeyi başlatmak, uygulamak ve kapatmak son derece zor bir iştir.
Görüldüğü üzere IT (enformasyon teknolojisi) takımının bu projelere sadece yetki ve kapsam dahilinde
katılımları olabilir. Disiplinlerarası çalışabilmek için süreçlere hakim olmak gerekir, aksi takdirde
başarısızlık kaçınılmazdır. Ülkemizdeki bilişim projelerinde tamamen IT takımından kurulan proje
ekiplerinin bitiremediği proje sayısı bilinememektedir. Proje yönetimi ciddi ve nitelikli bir iştir ve IT
takımına bırakılmamalıdır, bu işin eğitimini alan endüstri mühendisleri kontrolünde gerçekleşmesi
gereken işlemlerdir (Erkan, 2007).
3. BİLİŞİM PROJELERİNDE BAŞARISIZLIK
Yazılım projesi
Tamamlanmadan iptal edilirse,
Tasarlanmış bütçesini aşarsa,
Öngörülen tamamlanma süresinden daha uzun sürerse,
Önceden belirlenen özellik ve işlevlerin daha azını karşılarsa
başarısız olmuş demektir. Yukarıdaki ilk maddenin gerçekleşmesi mutlak başarısızlık (absolute failure),
diğerleri ise
göreceli başarısızlık (relative failure) olarak da adlandırılır.
Başarı ve başarısızlık örüntüleri (pattern) cinsinden, yazılım dünyasını ilgilendiren en önemli unsurlar
aşağıdadır
Yazılım projelerinin öngörülen teslim tarihleri ve zamanında pazara yetiştirme düşüncesi veya
kaygısı,
Yazılım uygulamasını geliştirme maliyeti ve gereksinim duyulan kaynaklar,
Yazılımın teslimindeki kalite ve güvenirlik düzeyi,
Yazılımın işleyişindeki öğrenme ve kullanım kolaylığı,
Problem olduğunda müşteri desteği ve hizmet seviyesi,
Uygulamanın olgunluk kazanması sırasında değişiklik ve sürdürülebilirlik kolaylıkları.
Bir projenin başarılı sayılması için yukarıdaki kıstasların tümünü sağlaması gerekmesine karşın, ilk üçünü
yerine getirememesi başarısız olması için yeterlidir.
5
3.1. Chaos Çalışması
Massachusetts, ABD’de konuşlu bir araştırma şirketi olan The Standish Group, 1993 yılından beri yazılım
ve bilgi teknolojileri (BT) alanında meydana gelen başarısızlıkları inceleme çalışmasını sürdürmektedir.
Anılan çalışma, yazılım proje başarısızlıklarının kapsamını, temel etkenlerini ve başa çıkma yollarını
belirlemeye çalışmaktadır . 1999 yılında yayımladıkları CHAOS Chronicles raporunda yer alan bazı
sayısal değerler aşağıdadır:
23.000 uygulama incelemeye alınmıştır.
Başarısız projelerin maliyeti 75 Milyar ABD $’ıdır.
Yazılım projelerinin sadece %26’sı başarılı bir şekilde tamamlanmıştır.
Bütçesini veya planlı zamanını aşan (challanged) proje oranı %46’dır.
İptal edilen proje oranı %28’dir.
Toplam maliyet aşımı 22 Milyar ABD $’ıdır.
CHAOS araştırmaları, BT proje yönetiminde az da olsa, bir iyiye gidişin var olduğunu göstermektedir
(Rehber,)
Şekil 1. Proje başarı oranları
4 . BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ PROJELERİNDE BARİYERLER
Başarılı bilişim projesinin özelliklerini dar bir kapsamda, birkaç etkene bağlayarak incelememek gerekir.
Her bilişim projesinin başarısı kendi içinde değerlendirilmelidir. Bazı projelerin sonucunda elde edilen
kâra göre başarı değerlendirilmesi yapılırken, bazı projelerde, önceden belirlenmiş proje takvimine
6
uyulup uyulmadığı çok önemlidir. Bazı projelerde ise zaman, maliyet ve bahsettiğimiz tüm ölçütlerin
dışında sosyal sorumluluk projesi kapsamında yapılan bir bilişim projesi olması nedeniyle, kullanıcılara
sağladığı yarara göre başarı değerlendirilmesi yapılmalıdır (14. Kamu Bilişim Platformu, 2012).
Bilişim teknolojileri projelerinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini engelleyen birçok faktör
bulunmaktadır. Dünyanın en büyük IT Danışmanlık ve Araştırma Şirketi GARTNER’ın yapmış olduğu
araştırmalara göre Amerika Birleşik Devletleri’nde Bilişim Projelerinin 75%’i başlangıçta hedeflenen
amaçlara tam olarak ulaşamamakta ve çeşitli seviyelerde başarısızlığa uğramaktadır.
Amerika Birleşik Devletleri’ndeki bilişim projelerinde başlangıç hedeflerinden sapmalar incelendiğinde:
İncelenen Projelerin 53%’ünde;
Başlangıçta belirlenen bütçenin 189% oranında aşıldığı
Başlangıçta belirlenen zamanın 222% üzerine çıkıldığı
Sadece 61%’inin kabul aşamasına gelebildiği
Tespit edilmiştir.
Yine aynı araştırmaya göre projelerin sadece 16%’sı planlanan bütçe ve zamanda gerçekleştirilebilmiştir.
Gartner tarafından yapılan araştırma her ne kadar Amerika’daki Bilişim Projeleri’ni kapsamakta ise de,
Türkiye’de ya da Avrupa’da gerçekleştirilen projelerde daha iyi sonuçlar elde edildiğine dair hiçbir
araştırma sonucu ya da bulgu bulunmamaktadır.
Amerika’da başlatılan Bilgi Teknolojileri Projelerinin 31%’inin ise başarısızlık nedeniyle tamamen iptal
edildiği de Standish Group’un yapmış olduğu araştırmanın sonuçları arasında yer almaktadır
(http://www.developerfusion.com/article/84858/why-projects-fail-8211-mastering-the-monster-part-1/).
4 . BİLİŞİM PROJELERİNDE TEMEL BAŞARI VE BAŞARISIZLIK NEDENLERİ
Projelerde başarısızlık genellikle birbirini etkileyen birçok nedenden ortaya çıkıyor. Nedenler arasında:
deneyimsiz proje yöneticisi ve yetersiz eğitimler, beklentileri belirleme ve yönetmedeki başarısızlıklar,
zayıf liderlik, gereksinimleri gerektiği şekilde belirlemek / dökümante etmek ve yönetmekten kaçınmak,
planlama surecinin ve yapılan planların zayıf/yetersiz olması, kaynak tahminlerinin zayıflığı, kültürel ve
etik zaaflar, proje ekibinin alan bilgisi eksikliği, alanın gerekleri konusunda fikir sahibi olmaması, hatalı
metotlar ve metodoloji kullanılmaması, iletişim eksikliği/sorunları ve proje gelişiminin paylaşım ve
raporlanmasındaki eksikler sayılabilir. Diğer taraftan proje ekibinin büyüklüğü, en son teknolojinin
kullanılma eğilimi, yazılım projelerinde metodoloji kullanılmaması, süreç yaklaşımının olmaması da
başarısızlık nedenleri arasına eklenirse proje yönetiminde bir başka boyut ortaya çıkacaktır. Yapılan
araştırma sonuçları değerlendirildiğinde başarılı BT projelerinin suresinin 1 yılı aşmadığı görülmektedir.
Bütün bu nedenler projenin risklerine işaret ediyor. Projelerde risklerin artıyor olması, proje yönetim
ihtiyacını arttırır, projenin daha iyi yönetilmesi gereğini ortaya koyar (Karadağ, 2006).
Bilişim teknolojileri sektörü değişimin ve gelişimin çok sık yaşandığı dinamik bir sektördür. Teknolojide
yaşanan hızlı gelişmeler proje kapsamında daha önce yapılması imkânsız olan bazı uygulamaları
7
yapılabilir hale getirebilmektedir. Proje maliyetlerini düşürmek, proje zamanını kısaltmak veya proje
sahibinden gelen çeşitli yeni istekler doğrultusunda proje yöneticileri bu yeni teknolojileri kullanmakta,
bu ise proje kapsamında değişikliklere sebep olmaktadır. Önceden belirlenen kapsam üzerinde değişiklik
yapılacağında bu değişikliğin projeyi nasıl etkileyeceği çok iyi analiz edilmelidir çünkü kapsamda
yapılacak bu değişiklikler projede küçük değişikliklere sebep olabileceği gibi bazen de projede köklü
değişiklikler yapılmasını gerektirebilmektedir. Yapılacak olan bu değişiklikler projenin başarısızlıkla
sonuçlanmasına sebebiyet verebilmektedir. Çünkü bu değişiklikler proje planlarında değişikliğe
gidilmesini gerektirecektedir. Yapılacak olan bu değişiklikler projeye ek maliyet getirmekte, proje
tamamlanma sürecini uzatmakta ve proje yönetimini güçleştirmektedir.
BT proje yöneticisine projeyi iyi analiz edip en ince ayrıntısına kadar planlaması için gereken süre
tanınmalı, proje planlama ve analiz süreci aceleye getirilmemelidir. Proje analiz ve planları tam olarak
bitirilmeden, hedefler ve kapsam üzerinde net olarak anlaşılmadan proje yürütme aşamasına
geçilmemelidir.
BT proje yöneticisinin üzerinde dikkatle durması gereken bir diğer konuda doğru teknoloji tercihidir.
Projede kullanılacak yazılım geliştirme platformu, proje kapsamında kullanılacak donanımın seçimi, ağ
için seçilecek ağ topolojisi ve kullanılacak güvenlik sistemleri proje başarısı üzerinde çok etkilidir. Bu
bileşenler seçilirken bir biriyle en uyumlu olanlar tercih edilmelidir. Proje yöneticileri güvenlik ve
güvenilirlikleri tam olarak test edilmemiş teknolojileri kullanmaktan sakınmalı, teknik destek ve servisi
güçlü donanım ve yazılım firmalarının ürünlerini kullanmayı tercih etmelidir.
Başarılı Bilişim Projesi tanımı veya başarılı Bilişim Projesi özellikleri zaman içerisinde ve projenin
gerçekleştirildiği alana göre değişiklik gösterebilir. Ancak bir Bilişim Projesinin başarısızlığa uğrama
sebepleri ortadan kaldırılırsa başarıya ulaşma ihtimali de o derece artar. Başarılı bir Bilişim Projesinin
özelliklerine ulaşabilmek amacı ile başarısız bilişim projelerinin özellikleri şu şekilde sıralanabilir:
5. 1. Stratejik Planlama Eksikliği
Bilişim Teknolojileri Projelerinde birinci ve en önemli adım olan planlamanın gerektiği gibi yapılması,
yönetimin diğer fonksiyonlarının başarı şansını artıracaktır. Stratejik plan; planlanan amaçları
gerçekleştirmek için amaçlara ulaşmada izlenecek yolun, kullanılacak olanakların, bu uğurda sarf
edilecek emeğin yani neyin kimler tarafından, nerede, nasıl ve ne zaman yapılacağı sorularının yanıtıdır
(Güney, vd, 2004).
Bilişim Teknolojileri projelerinin bir kısmına baştan herhangi bir planlama, ihtiyaç analizi, ön fizibilite ya
da fizibilite yapılmadan başlanmadığı gözlemlenmektedir. Küçük çaplı projelerin hemen hemen
tamamına yakını, büyük çaplı projelerin ise bazıları genellikle bir ihtiyacın tespiti veya bir fikrin hayata
geçirilmesi arzusu ile harekete geçilerek başlatılan projelerdir.
Herhangi bir ihtiyaç analizi ya da planlama yapılmadan başlatılan projelerin temel başlangıç nedenlerini
kısaca özetlersek:
8
Üst yönetimin istek ve baskıları
Diğer birimlerin istek ve baskıları
Bir ihtiyacın tespiti ve acil olarak giderilmesi gayreti
Olgunlaşmamış proje fikirlerinin bir an önce hayata geçirilmesi gayreti
Yeteneksiz Bilişim Teknolojileri yönetimi
Bilişim sistemlerinin kullanımının yaygınlaşması ve büyük maliyetler içeren yatırımların yapılması,
bilişim sistemlerinin stratejik planlamasını zorunlu kılmaktadır. Bilişim sistemlerinde stratejik planlama
eksikliği şu olumsuz sonuçları doğurmaktadır: (Sayıştay Dergisi, Sayı:65)
Kurumsal ihtiyaçlar ile satın alınan teknolojinin birbiri ile örtüşmemesi,
Kurumsal olarak güçlü, ulusal ve uluslararası standartlara uygun bir bilişim sistemleri
organizasyonuna ve karar süreçlerine sahip olunamaması,
Kısa vadeli çözümlerin uzun vadede ihtiyaçlara karşılık verememesi,
Mali kaynakların ve işgücünün kullanımında dengesizlik,
Benzer işlevlere sahip sistemlerin satın alınması nedeniyle uzun dönemde kaynak israfına neden
olunması,
Bilişim sistemlerinden kaynaklanan hataların yıkıcı etkilere yol açması,
Kurumlar için önemli bir değer ifade eden bilginin iyi kullanılamaması,
Bilişim sistemlerinin kullanımının artmasına paralel olarak ortaya çıkacak güvenlik sorunları,
Hizmet sunumu ve desteği süreçlerinin iyi yönetilememesi.
Bilişim Teknolojileri Projeleri iyi bir gereksinim analizi sonrasında yapılmasına karar verilmesi ve
ardından teknoloji tespiti, bütçe, zaman, insan kaynakları vs. gibi iyi bir planlama çalışması sonrasında
hayata geçirilmesi gereken projelerdir. Bu bakımdan planlama yönünden aşağıdaki hususlara dikkat
edilmesinde büyük faydalar vardır.
Projenin büyüklüğüne göre yurtiçi ve yurtdışı benzer projelerin incelenmesi planlama
aşamasındaki proje ekinin çok sağlıklı kararlar vermelerini ve doğru planlar yapmalarını sağlar.
Proje fikrinin mutlaka bir ön fizibilite çalışmasından geçirilmesi ve yapılabilirliğinin tespitinden
sonra çalışmaya devam edilmesi gerekir.
Proje bütçe, zaman, insan kaynakları ve tedarik yöntemi planlaması yapılmalıdır.
Projenin hayata geçirilmesi için kullanılacak teknolojilerin doğru planlanması gerekir.
Proje çerçevesi doğru bir şekilde çizilmeli, çerçeve plan yapılmalı ve buna sadık kalınmalıdır.
5.2. Kullanıcı Direnci, İlgisizliği ve İsteksizliği
9
Bilişim Projelerinde en sık yaşanan başarısızlık sebeplerinin başında, kurum çalışanlarının projelere
desteklerinde eksiklik ya da yetersizlik gelmektedir.
Çalışanlar genellikle yeni projelere karşı olumsuz tavır almakta, gerek proje gerçekleştirme aşamasında
ve gerekse proje hayata geçtikten sonraki canlı kullanım süreçlerinde çeşitli tavırlarla projenin başarısını
olumsuz yönde etkilemektedirler.
Proje sonucunda ortaya çıkacak uygulamayı başarılı bir şekilde tasarlamak ve uygulamadan yüksek verim
alabilmek için kullanıcı katılımını sağlamak gereklidir. Yapılan işe en hâkim olan kullanıcı, uygulamanın
hangi özellikleri sağlaması gerektiğini ve bu işin en çabuk ve en az maliyetle nasıl yapılabileceğini bilme
olasılığı en yüksek olan kişidir. Bu yüzden kullanıcılarla iyi ilişkiler kurulmalı, öneri ve şikâyetleri
dikkate alınmalıdır. (Alkan, )
Kurum çalışanlarının yeni projelere karşı durumlarını kısaca maddelersek :
Yeni projelere kuşku ile bakmakta,
Kendilerine ek yük getireceğini düşünmekte,
Kendi fonksiyonlarının yerine geçerek kendilerini değersizleştireceğini düşünmekte,
Uygulamayı kullanmakta yetersiz kalabileceklerini düşünmekte,
Uygulamanın yaptıkları iş ve performanslarını ölçeceğini düşünmektedirler.
Bunun sonucu olarak da;
Projenin analiz ve tasarım aşamasında uzmanlık katkısı vermemekte,
Testlere yeterli zaman ayırarak destek vermemekte,
İstek ve beklentilerini iyi tanımlamamakta, ya da hiç tanımlamamakta,
Canlı kullanımda yeterli veri girmemekte ve aktif kullanmamaktadırlar.
Kullanıcıların ve kurum çalışanlarının gerçekleştirilmeye çalışılan projeye gerekli desteği vermelerini
sağlamak için :
Proje daha fikir aşamasındayken başlamak üzere ilgili birimlerin yönetici ve uzmanları işin içine
alınmalıdır.
Ön fizibilite, fizibilite ve sonrasında tüm aşamalarda ilgili birimlerin yetkililerinin projede görev
almaları sağlanmalı ve görüşlerine itibar edilmelidir.
Proje yapım sürecinde projeye tam zamanlı ya da gerektikçe katkı sağlayacak iş uzmanı ve
çalışanların resmi olarak görevlendirilmeleri sağlanmalıdır.
Projenin gelişim sürecinde ilgili birimlere ve kurum çalışanlarına sürekli bilgilendirme
yapılmalıdır.
Çalışanlar ve kullanıcılardan sürekli geri besleme alınmalı ve alınan geri beslemelere göre
uygulamada düzenlemeler yapılarak bilgilendirmeler yapılmalıdır.
Projenin gerek yapım aşamasında ve gerekse canlı kullanım sürecinde devre dışı kalacak
insanlar varsa geciktirmeden devre dışı bırakılmalı ve proje ile çalışmaya devam edecek
uzmanlarla diyalog geliştirilmelidir.
10
İlgili birimler ve birimlerin yöneticileri ile yapılan tüm toplantılar ve alınan tüm kararlar rapor
haline getirilmeli ve tutanak altına alınmalıdır.
Kullanıcı eğitimleri çok iyi verilmeli, görev ve fonksiyonları çok iyi tanımlanmalıdır.
Varsa başka kurumlardaki iyi örnekler de anlatılarak, projenin kurumsal faydaları, çalışanlara
getireceği faydalar, konfor ve rahatlıklar, teknolojin hızla geliştiği dünyada kurum ve kişilerin
teknolojiden yararlanma pozisyonlarının ne olacağı çeşitli iletişim yöntemleri geliştirerek sık sık
anlatılmalı ve vurgulanmalıdır.
5.3. Üst Yönetim Desteğinden Yoksunluk
Bilişim Projelerinin başına gelen en büyük talihsizliklerden bir de üst yönetimin gerekli ilgi ve desteğini
alamamaktır. Sponsor desteği olarak adlandırılan üst yönetici desteğinin varlığı bir projenin olmazsa
olmaz şartlarından biridir. Bilişim projelerinin yaşam döngüsü içerisinde en başından en sonuna kadar
sponsor desteğine her aşamada ihtiyaç duyulmakta ve destek sağlanmadığında ise projenin ilgili
aşamasında aksamalar yaşanmaktadır.
Özellikle büyük ölçekli projelerde üst yönetim desteği kaçınılmaz olarak sağlanmalı, üst yönetimlerden
yeterince destek ve istek sağlanmayan projelere başlanmamalıdır.(Akman, 2010)
Üst Yönetim ( Sponsor ) Desteğinin yoksunluğu sebepleri :
Üst yönetimin bilgi teknolojileri konusunda bilgisizliği veya yetersizliği
Dikkat ve gündeminin sürekli kurumun başka faaliyetlerine yoğunlaşması,
Kurumun bilişimsizlik maliyeti konusunda yeterince bilgi sahibi olmaması
BT yönetimi ile üst yönetici arasındaki iletişimin yetersiz olması
Projenin önemi ve kuruma sağlayacağı katkıların yeterince anlatılmamış olması
Projenin süresince üst yöneticinin projenin içine yeterince çekilememiş olması
Projenin yöneticiyi ilgilendiren kısmı ile ilgili “yönetim bilgi sistemi” nin oluşturulmaması ya da
yeterli doygunlukta ve pratikte oluşturulmaması
Üst Yönetim ( Sponsor ) desteğini sağlamak için yapılması gerekenler :
Proje fikir aşamasında iken ön fizibilite yapılmalı ve sonuçları ile birlikte sağlayacağı faydalar,
benzer kurumsal iyi örnekler, kurumsal vizyon ve misyona katkıları üst yönetime ayrıntılı bir
sunumla anlatılmalıdır.
Projenin onay aşamalarında da bilgilendirmeler iyi yapılmalıdır.
Proje yönetim planı içerisinde üst yönetime mutlaka yer verilmeli ve proje süresince düzenli
bilgilendirmeler yapılarak; görüş, yönlendirme ve destekleri sağlanmalıdır.
Projenin çıktıları ile ilgili yalın ve üst yönetim tarafından kolay kullanılabilecek “Yönetim Bilgi
Sistemi” oluşturulmalıdır.
11
Proje iletişiminde üst yönetime yönelik iletişim teknikleri ve malzemeleri geliştirilmeli, BT
yöneticileri ve proje yöneticilerinin üst yönetimle ilişkilerinin düzgün oluşmasına dikkat
edilmelidir.
Yukarıda sayılan belli başlı hususların yanı sıra her kurumun şartlarına göre ve projenin büyüklük ve
kapsamına göre üst yönetim ile proje arasında ciddi bir farkındalık ilişkisi kurulmaya çalışılmalıdır.
Üst yönetimin hiçbir şekilde desteğini almayacak ve üst yönetim tarafından faydasına inanılmamış bir
projeye başlamak akıntıya kürek çekmek olarak değerlendirilebilir.
5.4. İyi Tanımlanmamış Proje Kapsamı
Bilişim Projelerinde yapılan en temel yanlışlardan bir de proje kapsamının ve sınırlarının iyi
tanımlanmamış olmasıdır. Bir bilişim projesinde fikir ve ön fizibilite çalışmalarından sonra mutlak suretle
kapsam ve sınırlar tespit edilmeli ve sonraki çalışmalar bu kapsam ve sınırlara sadık kalınarak
yürütülmelidir.
Bir projede zaman zaman kapsam ve sınırlar çok iyi tanımlansa da;
Çeşitli yeni ihtiyaçlar,
Hızla gelişen teknolojinin getirdiği yeni olanaklar,
Projenin çok uzaması nedeniyle ihtiyaçlardaki değişimler
Üst yönetimin kapsamın çok dışındaki ek talepleri
gibi gerekçelerle projelerde revizyon girişimleri olmakta ve bu da projenin zaman, bütçe ve
fonksiyonalite bakımından hedefinden sapmalara neden olmaktadır. Hatta kapsam genişlemesi ya da
kayması nedeniyle başarısızlığa mahkum olan projelerle karşı karşıya kalmak kaçınılmaz olabilmektedir.
Başarısız bir bilişim projesi yaratmamak için kapsam ve sınırlar yönünden ; Bilişim Projelerinde proje
kapsamı ve sınırları iyi belirlenmeli, değişen ve gelişen ihtiyaçlar ve teknolojik gelişmelere bağlı revizyon
ihtiyaçları, söz konusu projenin tamamlanmasından sonraki süreçlerde oluşturulacak iyileştirme ve
versiyon yükseltme çalışmalarının konusu olarak ele alınmalıdır. (Kozan,)
5.5. Gerçekçi Olmayan Zaman Planı
Bilişim projelerinin, büyüklüğü, kapsamı, karmaşıklığı, insan kaynakları ihtiyacı vs. gibi birçok faktöre
bağlı olarak tespit edilmesi gereken iyi bir zaman planına ihtiyacı vardır.
Zaman planlaması olabildiğince gerçekçi yapılmalı ve iş ağaçlarının ve proje alt kırılımlarının tek tek
zaman planı yapılarak toplam süre hesaplanmalıdır.
Özellikle üst yönetimin sabırsızca ve bir an önce sonucu görme isteklerinin bir sonucu olarak, proje
zamanları kısa tutulmaya çalışılmakta ve bu da projenin yaşam döngüsü boyunca başarısını olumsuz
etkileyen bir dizi olayı tetiklemektedir..
Zaman planı iyi yapılmayan projelerde :
12
Özellikle birkaç fazdan veya modülden oluşan projelerde entegrasyon ve geliştirme süreçlerinde
karmaşa yaşanmaktadır.
Kabul süreçleri planlanan zamanı geçmekte, hukuki ve mali problemler yaşanmaktadır. Özellikle
hukuki sınırlar aşıldığında projenin iptali riski yaşanmaktadır.
Proje çalışanlarının moral ve motivasyonu bozulmaktadır.
Sıkıştırılmış zaman planlarına uymak çabası ile teknik hatalar çoğalmakta ve kalite
standartlarından sapmalar yaşanmaktadır.
Projenin hedeflediği faydaya ulaşmak mümkün olmamaktadır.
Kurum çalışanlarının projeye inancı kaybolmaktadır.
Başarılı bir bilişim projesi gerçekleştirebilmek için zaman planı iyi ve gerçekçi yapılmalıdır. Hatta
projenin ve kurumsal şartların ve ihtiyacın elverdiği ölçüde zaman planlarında % 20 – 30’ u geçmeyecek
şekilde toleranslı hesaplamalar yapılması, beklenmeyen durumlara karşı hazırlıklı olmak ve proje
gerçekleştirme sürecinde ortaya çıkacak yeni ihtiyaç ve isteklerin yerine getirilmesine imkan tanımak
açısından faydalı olacaktır. İlave edilecek zamanları özellikle testler ve kabul süreçlerine yaymak
projedeki hata ayıklama ve iyileştirme süreçlerine olumlu katkı sağlayacağı gibi, geliştirme süreçlerinde
rehaveti önleyecektir.
Kurum üst yöneticilerinin proje zamanını kısaltma baskılarında en fazla kullandıkları arguman “ daha
fazla adam çalıştırılsın, daha kısa sürede bitirilsin” şeklinde olmaktadır. Bu argumana karşı Bilişim
Projelerinde ( hatta genel anlamda ekip çalışmalarındaki ) takımlarda yer alacak çalışan sayısının belirli
bir sayıda olması gerektiği ( 2 – 7 ) ve takımda kişi sayısı arttıkça takım çalışmasının imkansız olduğu
gerçeği anlatılmalıdır.
Örneğin proje takvimine müdahale edemeyeceğimiz projeler vardır. Bu konudaki en çarpıcı örneği
Frederick Phillips Brooks “The Mythical Man-Monts” isimli kitabında vermiştir; 1 kadın 1 çocuğu 9 ayda
doğuruyorsa, 9 kadının bir araya gelip 1 çocuğu 1 ayda doğurması beklenemez (Yokuş, 2011).
5.6. Bütçe Yetersizliği ve Eksikliği
Bilişim projesinin bütçesini belirleyecek olan çalışma fizibilite çalışmasıdır. Fizibilite çalışmasının
sağlıklı bir şekilde yapılması, bütçenin doğru belirlenebilmesi açısından büyük önem taşımaktadır.
Bilişim projesinde bütçe yetersizliği :
En son teknolojik imkanlardan yararlanmaktan yoksun kalma,
Projede çalışacak insan kaynaklarının uzmanlıklarında eksiklik,
Projenin kalite standartlarında ve fonksiyonel özelliklerinde yoksunluk,
Tecrübeli firmaların projeden kaçması ya da devre dışı kalması, riskli firmaların projede
yüklenici olması,
gibi olumsuzluklara neden olmaktadır.
5.7. Hatalı, Tam Olgunlaşmamış ya da Değişken Nitelikli Talepler
13
Bilişim projelerinin yaşam döngüsü içerisinde projeyi en fazla tehlikeye atan, ihtiyaç sahibi işyerleri ile
Bilgi İşlem birimlerinin en fazla çatışma ve çekişme yaşadığı durumdur.
Projenin ilk fazında tanımlanan gereksinimlerin proje devam ederken değişmesidir. Yazılım devam edip
prototipler geliştirildikçe müşteriler plandaki problemleri daha net görürler ve projede gerekli değişiklik
taleplerinde bulunurlar.Değişiklik talepleri analiz edilip proje kapsamına alınması için bir süreçten
geçirilmeli ve müşterilerin bu sürecin farkında olmaları sağlanmalıdır. Gereksinimler analiz edilmeden ve
süreç gözetmeksizin projeye dahil edilirse proje yaşam döngüsünden kopulur ve proje maliyeti giderek
artarak başarısızlığa sürüklenir. Örneğin projenin %75’i tamamlanmış ve müşteri tarafından major bir
değişiklik yapılması isteniyor ve değişiklik talebi analiz edilmeden kabul ediliyorsa başarısızlık
kaçınılmazdır. Değişim taleplerinin tüm paydaşlar tarafından mantıklı gerekçeleriyle birlikte açık biçimde
biliniyor olduğundan ve master proje planının buna bağlı olarak güncellendiğinden emin olunmalıdır
(Ateş, 2011).
Genellikle bilişim projesi hazırlanırken projenin kullanıcısı ve yararlanıcısı olacak birimler :
Başlangıçta projenin yapılmasını gerekli kılacak ihtiyaçlarını doğru tanımlamamaktadırlar.
Yetersiz tanım ve talepte bulunmakta ya da tam tersi gereksiz, projenin amacını ve kapsamını
çok genişletecek talepte bulunmaktadırlar.
Proje analiz ve tasarım aşamasında herhangi bir uzmanlık çalışması yapmadan ve isteklerini
olgunlaştırmadan akıllarına ne geldiyse onu söylemektedirler ve verdikleri bilgilerde sistematik
bir bütünlük olmamaktadır.
Çoğu zaman taleplerinin içeriğini değiştirmekte ve özellikle yazılım geliştirme süreçlerinde
birbirlerinden tamamen farklı tasarım taleplerinde bulunabilmektedirler.
Talep sahibi işyerlerinin taleplerini olgunlaştırmak ve stabil hale getirmek için:
Projenin ilk fikir aşamasından itibaren projede yeterince temsil edilmelerinin sağlanması.
Her türlü bilgi, belge ve talebin yazılı olarak raporlanması.
Sözlü olarak alınacak bilgilerin ve taleplerin mutlaka tutanak altına alınması
gibi tedbirlerin alınmasında yarar vardır.
5.8. Proje Liderliği ve İletişim Eksikliği
Bilişim projelerinde proje liderinin nitelikleri ve tecrübesi projenin başarısını doğrudan etkilemekte ve
başarısız projelerin birçoğunun başarısızlık sebepleri arasında proje lideri yer almaktadır.
Başarısız proje liderlerinin en tipik özellikleri :
Yeterli teknolojik vizyonunun olmaması,
Proje hakkında yeterli teknik donanıma sahip olmama,
Projenin kurumda yerine getireceği işlevler ve işler hakkında bilgi ve fikir sahibi olmama,
14
Projenin yaşam döngüsünde gerekli olan idari ve hukuki mevzuat hakkında bilgi sahibi
olmamak,
Temel yönetici özelliklerine sahip olmamak,
Sabırlı, kararlı, soğuk kanlı, insiyatif kullanabilen ve risk alabilen ve sorumluluk üstlenebilen bir
insan olmamak,
Takım çalışmasına ve takım liderliğine yatkın olmamak, agresif, sabırsız ve itici tavırlara sahip
olmak.
Diğer birimlerin yöneticileri, iş uzmanları, çalışanlarla sağlıklı iletişim kuramamak,
Analitik düşünememek ve kapsamlı analiz yapamamak,
gibi temel özellikler sayılabilir.
Projede iletişim kanallarını, yöntemlerini ve usullerini iyi belirlemek ve çift taraflı iletişimi ve bilgi
alışverişini sürekli açık tutmak projenin başarısı açısından önemlidir (Kara, vd, )
5.9. Bilişim Teknolojileri Projeleri Tecrübesizliği
Proje geliştiricilerin Bilişim Projelerinde yeterince tecrübelerinin olmaması önemli bir risk faktörü olarak
karşımıza çıkmaktadır. Proje ekibi ve bilişim sistemi görevlilerinin gerekli teknolojik uzmanlıkları
eksikse projenin başarı şansı düşer. Ekip proje için önerilen donanım, sistem ve uygulama yazılımı ya da
veri tabanı yönetim sistemine yabancıysa, aşağıdaki sorunların bir veya bir kaçının ortaya çıkma ihtimali
yüksektir:
Yeni bilgileri iyice öğrenme ihtiyacından dolayı, hesapta olmayan zaman aşımı
Araçların tam anlamıyla idare edilememesi nedeniyle teknik sorunlarda çeşitlilik
Yazılımın ve donanımın her yeni parçasının, yazılı olamayan özel durumlarıyla deneyimsizliğin
birleşmesinin sonucu aşırı masraflar ve gereksiz zaman kaybı (Tanrıkulu, 2004).
Sözünü ettiğimiz tecrübesizlik; gerçekleştirilecek projenin büyüklüğü ve kapsamıyla orantılı bir
tecrübesizlik olarak da değerlendirilebilir. Proje yöneticisi ve ekibi bilişim uzmanlarından oluşabilse de
yapılacak proje söz konusu ekibin başarabileceğinin çok üzerinde bir tecrübe gerektirebilir.
Bu gibi durumlarda ;
Diğer kurumlarda yaşanmış proje tecrübelerinin araştırılması ve proje ekiplerinin
tecrübelerinden faydalanılması,
Dış kaynak kullanımı ile güçlü bir danışmanlık alınması,
Projenin ( eğer mümkün ise ) üstesinden gelinebilecek daha yalın ve küçük parçalara ayrılıp
fazlar halinde gerçekleştirilmesi,
Önerebilecek hususlardır.
5.10. Paydaşların Zayıf Koordinasyon ve Yönetimi
Bilişim projelerinin özelliklerine göre :
İhtiyaç sahibi birimler,
15
Uygulamaya veri sağlayan birimler,
Uygulama sonuçlarından yararlananlar,
Yüklenici,
Projeyle ilgilenen bilişim firmaları,
Projenin entegre olduğu ya da projeye etki eden diğer dış kurumlar,
Denetim mekanizmaları ( İç, Dış ),
Basın yayın kurumları,
Kurum üst yöneticileri,
Gibi projenin başarısını etkileyen tüm kişi, kurum ve otoriteleri birer paydaş olarak değerlendirmek ve
projenin yaşam döngüsü boyunca bütün bu paydaşları projenin başarısına hizmet edecek ( en azından
engellemeyecek ) şekilde koordine etmek gerekmektedir.
Çalışmalar süresince katılımcılığın en üst seviyede gerçekleşmesine özen gösterilerek ve gerek iç
paydaşlar gerek dış paydaşların katılımını sağlamak üzere çeşitli yöntem ve araçlar kullanılmalıdır.
Proje gelişimi süresince her bir paydaşın etkisi artmakta ya da azalmaktadır. Proje geliştirirken proje dışı
unsurların projenin esasını etkileyecek tesirlerde bulunabileceğini gözden uzak tutmamakta ve projenin
niteliğine göre stratejiler oluşturmakta fayda vardır. (T.C. Başbakanlık Devlet Planlama Teşkilatı
Müsteşarlığı, 2009)
5.11. İnsan Kaynaklarının Yetersizliği
Bilişim projelerinde insan kaynaklarının sayısal ve niteliksel yetersizliği ciddi bir risk faktörüdür.
Özellikle son dönemde Bilgi Teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, bir yandan yazılım geliştirme
süreçlerini ve metodolojilerini kolaylaştırırken, diğer yandan yazılım, donanım ve ağ yönetimi alanında
birbirinden farkı yeni ihtisas alanı ve disiplinlerin doğmasına neden olmuştur. Bir bilişim projesi
geliştirirken bütün bu ihtisaslara ve disiplinlere hakim, bilgili ve tecrübeli uzmanlara ihtiyaç
bulunmaktadır.
İnsan kaynaklarının sayısal yetersizliğinin yanı sıra proje için yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmamaları
da projelerde risk faktörüdür.
Öte yandan, bilişim projelerine destek verecek ya da projenin içerisinde aktif olarak görev alacak iş
uzmanlarının olmaması projenin başarısını doğrudan olumsuz etkileyecektir..
Bilişim Projelerinde sıkça yaşanan risklerden biri, çok önemli ve büyük çaplı projelerde analiz ve tasarım
aşamasında yapılacak işi anlatacak yeterince eleman olmaması ya da olanların da yeterli bilgi ve
tecrübeye sahip olmamasıdır. Burada en önemli etmen Proje Yöneticisidir. Proje Yöneticisi ve anahtar
proje elemanları disiplinlerarası çalışabilecek düzeyde olmalıdır (Cardosa, 2005).
Söz konusu bu riski ortadan kaldırmak için :
Diğer birimlerden projeye yarar sağlayacak elemanların transferi,
16
Dış kaynak kullanımına gidilmesi,
Proje içerisinde başlangıçta kapsamlı eğitimlerin alınması,
Dışarıdan sözleşmeli danışman çalıştırılması
Yöntemlerinden birine ya da birkaçına başvurmak yararlı olacaktır.
5.12. Teknolojik Yönetimde Yetersizlik
Bilişim projeleri asıl itibarı ile teknoloji yoğun projelerdir. Bilgi teknolojileri hızla gelişen ve teknolojik
ömür döngüsü 2 – 3 yıl olan teknolojilerdir. Dolayısı ile; Bilişim Projeleri hazırlanırken teknolojik
vizyonu çok iyi görmek ve buna göre yatırım planlarını yapmak gerekmektedir. Genellikle bir projenin
fikir aşamasından yatırım aşamasına gelmesi 6 ay ile 1 yıl, projenin tamamlanılarak canlı kullanıma
geçirilmesi de ortalama 20 – 30 ay olduğu düşünülürse; büyük çaplı projelerde ortalama proje süresi 4 yılı
bulmaktadır.
Proje sürelerinin ortalama 4 yıl olduğunu düşündüğümüzde ve Bilişim Teknolojilerindeki ömür devrinin
2 yıl olduğunu varsaydığımızda genellikle proje canlı kullanıma geçtiğinde teknolojisi eskimektedir..
Bu durumla başa çıkabilmek için :
Teknolojiyi ve trendleri çok iyi takip etmek,
Esnek, genişletilebilir, entegre edilebilir teknolojik ürünler tercih etmek,
Lisanslamalara dikkat etmek,
Seçilen teknolojilerle ilgili kararları doğru almak ve değişim sinyali veren teknolojilerle ilgili
yatırımları sonraki fazlarda ele almak,
Uygulanabilecek yöntemler arasındadır.
5.13. Metodolojilerin Doğru Kullanılmaması veya Eksikliği
Bilişim projelerinin karmaşıklığına, kapsamına, yaygınlaşma türüne, mimarisine, kurum kültürüne,
tedarik yöntemine vb. diğer özelliklerine göre belirlenecek uygun bir metodoloji ile geliştirilmesi esastır.
Özellikle yazılım ağırlıklı projelerde doğru metodolojiyi seçmek projenin başarılı bir şekilde yürütülmesi,
süreçlerin yönetilmesi, geliştirilen yazılımların birbirleri ile sağlıklı bir şekilde entegrasyonu, eş
zamanlılık vs. açısından önemlidir.
6. IDC’NİN YAPTIĞI BİR ARAŞTIRMA ÖRNEĞİ
Telekomünikasyon ve bilgi teknolojileri pazarındaki global pazar araştırmaları yapan, stratejik analizler
ile küresel ve bölgesel fırsatları bilişim şirketlerine sunan araştırma şirketi, International Data Corporation
(IDC)’nın yaptığı bir araştırmaya göre bilişim projelerinde başarısızlığın nedenleri aşağıdaki şekilde
gösterilmiştir;
17
Kaynak: IDC
IDC’nin yaptığı araştırmaya göre bilişim projelerdeki başarısızlığın en önemli nedeni olarak proje
yönetimi becerilerindeki yetersizlik gösterilmektedir. Proje yönetimi becerilerinin yetersizliğini
detaylandırmamız gerekirse; proje üyelerinin gereken yeteneklere sahip olmaması, proje planlamasının
yetersiz olması veya hiç yapılmaması, yönetim desteğinin olmaması ve son kullanıcının süreç dışında
bırakılması olarak sıralayabiliriz. Proje yönetiminin, proje zamanı ve kaynak(iş gücü) tahmininde
yapacağı bir hata projeyi başarısızlığa sürükleyebilmektedir (Erkan, 2007).
7. SONUÇ
Kurumsal altyapının geliştirilmesi, tüm kuruluşların hafızalarından çıkarmadığı, stratejik planlama
süreçlerinde dikkate aldığı önemli bir unsurdur. Kurumsal altyapının geliştirilmesi süreci, kurum veya
kuruluşun geliştirmekte ve üretmekte olduğu ürün veya hizmetlerin etkin ve verimli şekilde
geliştirilmesine yönelik projeleri kapsamaktadır. Öngörülen bu değişim ve gelişim ağırlıklı olarak bilişim
projelerinin gerçekleştirilmesi sayesinde sağlanmaktadır.
Tanımlanan bilişim projelerinin, öngörülen zamanda ve maliyette tamamlanabilmesi için gereksinimin
arzu edildiği şekliyle hazırlanması büyük önem taşımaktadır.
Proje hazırlık süreci, sırasıyla; proje gereksiniminin tanımlanması, proje gereksiniminin analiz edilmesi,
proje ön fizibilitesinin yapılması, proje fizibilitesinin hazırlanması, proje tanımlama dokümanın
tamamlanması, ihale yönetim sürecinin uygulanması, proje yönetim planının hazırlanması ile projenin
sürekliliğinin sağlanması ve konfigürasyon yönetimi alt süreçlerinden meydana gelmektedir.
Genelde projelerle ilgili olarak, proje takvimi sürecince ya da takvim sonundaki durumuna göre başarılı
olup olmadığına dair değerlendirme yapılır ancak projeler uygulamaya geçildikten sonra da takibe
alınmalıdır. Proje planlanan sürede gerçekleşmiş olabilir ancak hayata geçtikten sonra problemler
18
yaşanmaya başlanabilir. Bu da projenin tam zamanında bitmiş olmasının o projenin yüzde yüz başarılı bir
proje olmadığının göstergesidir. Beklenen gereksinimler proje bitiminden sonra değişebilir. İyi bir bilişim
projesi, bu değişimlere göre şekillenebilir olmalıdır.
Bilişim projelerinin başarılı bir şekilde gerçekleşme oranlarının düşük olmasının nedenleri
incelendiğinde, en büyük sebebin metodoloji eksikliği olduğu görülmüştür. Bir projenin iyi planlanması,
kaynaklarının doğru olarak kullanılması, geliştirme sürecinde gereken önlemlerin zamanında ve eksiksiz
alınması, muhtemel risklerin hem görünürlüğünün hem de yönetilebilirliğinin sağlanabilmesi için belli
standartlara ihtiyaç duyulmaktadır.
Projelerdeki başarı oranının arttırılması için motivasyon ve hesap sorma mekanizmasının oluşturulması
büyük önem taşımaktadır. Böylece proje başarısı için; birlikte çalışma, işbirliği ve iş bölümü kültürü
devreye girmiş olacaktır.
19
KAYNAKLAR
http://www.developerfusion.com/article/84858/why-projects-fail-8211-mastering-the-monster-part-1/
14. Kamu Bilişim Platformu
www. bilisim dergisi.org/pdfindir/s144/pdf/136-141.pdf
AKMAN Nuray, Yönetim Bilişim Sistemleri Final Projesi, 2010
http://www.nurayakman.com/wp-content/uploads/2010/08/tasar%C4%B1.pdf
ALKAN Sertan, Bartın Üniversitesi, İİBF,
http://www.google.com.tr/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CCQQFjAB&url=http%3A%2F
%2Fiibf.bartin.edu.tr%2Fybs%2Ffiles%2Fdersnotlari%2F73_YBS306%2520Bili%25C5%259Fimde
%2520Proje%2520Y
%25C3%25B6netimi.pptx&ei=UpCKUO3PJ7PT4QTpqoDIAw&usg=AFQjCNFEwJV5sPpMBQn0NhD
_IAI5u1Cv6w&sig2=7clvwwknjfne0ROxuqsRfw
ATEŞ Enise Nurtaç, Yazılım Projeleri Neden Başarılı/Başarısız Olur, Eylül 2011
http://fabe.biz/?p=1859
Cardosa J, “Workflow Handbook 2005”, chapter How to Measure The Control-flow Complexity of
Web Processes and Workflows, p: 192-212
ERKAN, T. Erman, “Bilişim Projelerinde Sıkça Yapılan Hatalar” Atılım Üniversitesi Endüstri
Mühendisliği Bölümü,
http://www.belgeler.com/blg/2q5n/biliim-projelerinde-sika-yapilan-hatalar
GÜNEY Caner, ÇELİK Rahmi Nurhan, “Bilişim Projesi, İletişim ve Paylaş›m Teknolojisi Olarak
CBS’nin "Y"si ve Geomatik Mühendisliğinin Yeri”, hkm Jeodezi, Jeoinformasyon ve Arazi Yönetimi
Dergisi 2004/91
http://www.hkmo.org.tr/resimler/ekler/CRPN_245_ek.pdf
GÜRPINAR, Hüseyin, “Bilişim Teknolojilerinde Proje Yönetimi”, Ocak 2012, Radyo Televizyon Üst
Kurulu
http://www.rtuk.org.tr/upload/UT/29.pdf sf:14
20
KARA M.Sinan, YENİÇERİ Esma, YENİÇERİ Hürrem BALIK, ERGÜN Nergis, ÇAKAN Ahmet
Metin, “Proje Yöneticisinin Görev ve Özellikleri”
http://www.google.com.tr/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CCkQFjAA&url=http%3A%2F
%2Fwww.isletme.istanbul.edu.tr%2Fogrelem%2Fbalaban%2Fadmin%2Fdocuments
%2FProjeYoneticisi.doc&ei=UsGoUNiEFsrMswaY4YCoDA&usg=AFQjCNHgQCMT7spItOch4-
QPdJ1CgHDkXg&sig2=k37gTmYQRAcYART3c_w0dA
KARADAĞ, Levent, “Proje Yönetimi, BT Proje Yönetimi ve Başarısızlık Nedenleri”, 2006
http://ppm-turkiye.blogspot.com/2006/06/proje-ynetimi-bt-proje-ynetimi-ve.html
KOZAN Şükriye, Proje Yönetimi Ders Notları
www.obitet.gazi.edu.tr/sunular/ proje _yonetimi.ppt
REHBER, Devrim, “Yazılım Projelerinde Başarısızlık”, ODTÜ Enformatik Enstitüsü, Bilişim
Sistemleri Bölümü
http://www.emo.org.tr/ekler/d2129f927262c5b_ek.pdf
Sayıştay Dergisi, Sayı:65 (Özel)
http://dergi.sayistay.gov.tr/icerik/der65m15.pdf
TANRIKULU Dr. Zuhal, “Bilişim Sistemi Geliştirme Projelerinin Yönetimi, Karşılaşılan Sorunlar
ve Çözüm Önerileri” Yönetim, Yıl:15, Sayı:48, Haziran 2004, S:39-51
Yonetim Yil 15, Sayi 48 , Haziran 2004, Makale 322.pdf ( application/pdf ) 2755K
T.C. Başbakanlık Devlet PlanlamaTeşkilatı Müsteşarlığı “2009 – 2013 Stratejik Plan”
http://www.dpt.gov.tr/DocObjects/View/4787/2009_2013StratejikPlan.pdf
YOKUŞ Hezar, “Başarılı Bilişim Projelerinin Özellikleri”, 2011
http://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CB4QFjAA&url=http
%3A%2F%2Fmail.tbd.org.tr%2Fpipermail%2Fkamubib-cg3%2Fattachments
%2F20111219%2Ff3a45636%2Fattachment.doc&ei=HEyKUJ-
FIq774QS9kICYCw&usg=AFQjCNH5WJF2aRgjNsjWdJqrzBUkRp1Rww&sig2=R9ru6dGhsBkC8K9_
yE1YxA
21
22
Recommended