Exposicion desarollo

DESARROLLO GERENCIAL

GERENCIAL INTEGRAL HABILIDADES ESPECIALES

GERENCIA DE PROYECTOS

INTEGRANTES:

SILVANA CHIMARRO

SANTIAGO PALMA

LILIANA ZURITA

El marketing estratégico se ocupa del análisis de las necesidades del individuo

y de las organizaciones, y de seguir la evolución de los mercados de referencia e

identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales

sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.

En resumen la función del Marketing estratégico es la de orientar a la empresa

hacia las oportunidades económicas y que ofrecen un potencial de crecimiento

y rentabilidad

Marketing Estratégico

Investigación de Mercados

Diseño de Estrategias

de Marketing

Plan de Marketing

Conocimiento del Mercado – Ventaja Competitiva

DELIMITAR EL MERCADO RELEVANTE

LA SEGMENTACION DEL MERCADO

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Parte de la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve

La evolución de los mercados y el incremento de la competencia requiere un análisis de los diferentes grupos poblacionales, sus características y sus deseos específicos.

En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas

Pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface

Para que la segmentación del mercado sea efectiva son precisos una serie de requisitos:•Identificables.•Accesible.•Sustanciales.

El análisis de la competencia supone :I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y evolución.

decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.

•Diferentes.•Posible.•Defendibles

II. Estudiar los objetivos de los competidores.III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.

FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATEGICO

“El Plan Estratégico de una compañía es solo el punto de partida para la planeación de cada división, UEN (Unidad Estratégica de Negocios), producto o mercado; y funciona como parámetro para el desarrollo de subplanes sólidos con el fin de lograr objetivos de la organización.”

“El Plan Estratégico de Mercadeo, parte del principio de agregar valor durante el proceso, hasta que culminen las estrategias de un plan”

Gerencia de Proyectos Plan Estratégico

Pro

ceso

de

Merc

ad

eo

“El proceso de mercadeo consiste en analizar las oportunidades de mercado, investigar y seleccionar los mercados metas, diseñar las estrategias de mercadeo, planear los programas de mercadeo, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadeo”

1. ANALISIS DE OPORTUNIDADES

DEL MERCADO

2. INVESTIGACIÓN Y SELECCIÓN DE MERCADOS META

3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE

MERCADEO

4. PLANIFICACION DE PROGRAMAS DE MERCADEO

5. ORGANIZ., INSTRUM. Y

CONTROL DE LAS ACT. MERCADEO

PROCESO DE MERCADEO

Pro

ceso

de

Merc

ad

eo

1. ANALISIS DE OPORTUNIDADES

DEL MERCADO

2. INVESTIGACIÓN Y SELECCIÓN DE MERCADOS META

3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE

MERCADEO

4. PLANIFICACION DE PROGRAMAS DE MERCADEO

5. ORGANIZ., INSTRUM. Y

CONTROL DE LAS ACT. MERCADEO

• Diagnosticar qué está pasando en el mercado• Revisar matriz F.O.D.A del plan estratégico

• Seleccionar el mercado objetivo (nicho)• Investigar tamaño del mercado• Investigar necesidades básicas de ese mercado• Posicionamiento de la oferta: competencia / benchmarking

• Diseñar el producto o proyecto• Plantear estrategias de diferenciación y posicionamiento

• Análisis de las 4P’s• Análisis de la Promoción

• Control del plan• Control de la rentabilidad• Control de Mercado

Misión del Negocio

Análisis del

entorno externo

Análisis del

entorno interno

Formulación de Objetivos

Formulación de la

Estrategia

Formulación del programa de

acción

Aplicación de cada acción

Evaluación y Control

Otro Modelo de Proceso de planificación estratégica

Investigación de Mercados

1

2

34 5

Lista de D.O.F.A

Gerencia de proyectos 2. Entorno de Marketing

Misión del Negocio

Análisis del

entorno externo

Análisis del

entorno interno

Formulación de Objetivos

Formulación de la

Estrategia

Formulación del programa de

acción

Aplicación de cada acción

Evaluación y Control

Investigación de Mercados

1

2

34 5

Micro-entorno:La competencia El mercado EL público Los distribuidores Los proveedores

Macro-entorno:La tecnología - DemografíaFactores culturales Factores económicos - políticoFactores del tipo jurídico legal

¿Quien esta en el mercado? - Ocupantes ¿Quien compra el mercado? - Objetos ¿Cuando compra el mercado? - Ocasiones ¿Quién está involucrado en la compra? -

Organización ¿Por qué compra el mercado? - Objetivos ¿Como compra el mercado? - Operaciones

Influencias

Organizacional

Psicológico

Factores Externos

Oportunidades - Amenazas

Factores Internos

Fortalezas - Debilidades

Decisión por Objetivos

Corporativos

Decisión por Estrategia

Corporativa

Gerencia de Proyectos Toma de decisiones

|||CONSUMIDORESMETA

Entornoeconómico/demográfico

EntornoTecnológico/

físico

Entornopolítico/legal

Entornosociocultural

Intermediariosde mercadeo

Competencia

PúblicoProveedores

Sist

ema

de

info

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deo

Sistema de

planeación de mercadeo

Sistema de control

de mercadeo Sist

ema

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PRODUCTO

PR

EC

IO

PROMOCION

PL

AZ

A

3. RELACION CON EL CLINTE

Gerencia de proyectosRelación con el Cliente

El Marketing rentable comienza con el descubrimiento y la compresión de las necesidades de los consumidores y posteriormente desarrolla una mezcla de Marketing para satisfacer dichas necesidades

Influencias de GrupoInfluencias de Grupo Influencias de Clase de Productos

Influencias de Clase de Productos

Influencias Situacionales Influencias

Situacionales

Reconocimiento de la Necesidad

Reconocimiento de la Necesidad

Búsqueda de Alteraciones

Búsqueda de Alteraciones

Evaluación de Alternativas

Evaluación de Alternativas

Decisión de Compra

Decisión de Compra

Evacuación posterior de Compra

Evacuación posterior de Compra

”Las decisiones de compra se encuentran altamente influidas por factores como la cultura, factores sociales, personales y psicológicos. Los factores de culturales ejercen la mayor y más profunda influencia”.

• Cultura• Subcultura• Clase Social• Grupos Referenciales• Familia• Roles y Status.

• Edad y Faces del Ciclo de Vida

• Ocupación y circunstancia familiares

• Estilo de vida• Personalidad y economia

Gerencia de Proyectos Penetracion con estrategas globales

Penetración Son las campañas y las acciones tendientes a vincular clientes del respectivo mercado objetivo identificado Mientras más clientes tengamos, más hemos penetrado el mercado

Profundización• La profundización para lograr, paulatinamente, que el cliente tome más productos del portafolio disponible de productos y servicios diseñado para el respectivo mercado objetivo

Rentabilización•Las mediciones de rentabilidad de clientes son específicas por compañía, pero en general puede afirmarse que se maximiza la rentabilidad en la medida en que se avanza en la profundización

Abandono

Existen casos de clientes resistentes a la profundización, con lo cual su rentabilidad no se logra a través del tiempo.

REDES DE VALOR Y COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

•Una red de valor es como una colaboración integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información.

DEFINICIÓN

TIPOS DE REDES

RED DE VALOR AÑADIDO (VAN)

REDES DE PROCESOS

EMPRESARIALES

RED DE VALOR AÑADIDO (VAN)Conocida por sus siglas en ingles como VAN

(Value Added Network), es un medio de transmisión seguro de datos. La VAN cuenta con facilidades de envío, recepción, almacenamiento, seguimiento, tramitación, enrutamiento, reportes de todos los mensajes tramitados.  Confirmación de entrega y recepción electrónica de los diferentes mensajes en todo el ciclo de tramitación del mismo.

REDES DE PROCESOS EMPRESARIALES

Las redes de procesos empresariales (BPN en sus siglas en inglés), representan una evolución positiva y continuada del modelo de colaboración B2B. Sólo aquellos proveedores que ofrecen un enfoque híbrido de los BPN (como Sterling Comerse y unos pocos más) se mantendrán a flote, ya que las empresas optan cada vez más por escoger y mezclar los componentes que desean para sus redes y lo que quieren que haya más allá de su firewall.

ESQUEMA DE LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística Interna

Operaciones

Logística Externa

Marketing y Ventas

Servicios Postventa

ACTIVIDADES DE APOYOInfraestructura de la

organización

Dirección de recursos humanosDesarrollo de tecnología,

investigación y desarrollo

MARCO DE LA CADENA DE VALOR Su objetivo último es maximizar la

creación de valor mientras se minimizan los costos.

Se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.

Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

CONCEPTOS

"La competitividad es la aptitud para vender

aquello que es producido" (Mathis).

"Significa la capacidad de las empresas de un país dado de diseñar,

desarrollar, producir y vender sus productos

en competencia con las empresas basadas en otros países" (Alic).

PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD MUNDIAL• La prosperidad de un país

refleja su actividad económica pasada.

• La competencia gobernada por las fuerzas del mercado mejora la actividad económica de un país.

• Cuanta más competencia exista en la economía doméstica, más competitivas serán las empresas domésticas en el exterior.

El éxito de un país en el comercio internacional refleja la competitividad de su economía doméstica (siempre que no existan barreras comerciales).

La apertura hacia actividades económicas internacionales incrementa la actividad económica del país.

La inversión internacional asigna de forma eficiente los recursos económicos a nivel mundial.

La competitividad de las exportaciones.

Medición de la Competitividad Internacional

• La competitividad es la capacidad de una nación para competir con éxito a nivel internacional y mantener las mejoras en la producción real y la riqueza. No existe una medida única de la competitividad. Podemos utilizar las medidas tangibles, como los costes laborales unitarios y de largo plazo de crecimiento promedio del PIB real.

El principal objetivo que poseen las finanzas corporativas es lograr una maximización en el valor correspondiente a los accionistas de la empresa o bien, a los propietarios de ésta. Las finanzas corporativas se dividen en cuatro grupos diferentes:

DESICIONES DE INVERSION

DESICIONES DE FINANCIAMIENTO

DESICIONES SOBRE LOS DIVIDENDOS

DECISIONES DIRECTIVAS

GERENCIAMIENTO DEL RECURSO FINANCIERO

Es aquel que mide el desempeño de la compañía, determina cuales serán las consecuencias financieras si ésta mantiene su actual curso o lo modifica, y recomienda la manera como la firma debe utilizar sus activos. Asimismo, localiza las fuentes externas de financiación y recomienda la más benéfica combinación de fuentes financieras, para de esta manera, determinar las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.

CONCEPTO

•Evaluar el uso de los recursos financieros informa a la planificación del presupuesto y alienta a considerar si sus gastos se refieren a sus prioridades.

EVALUACION

Medición de Insumos, Producto y resultado:

Evaluar la eficacia de la gestión

financiera y la asignación de recursos es un

proceso complejo que debe reflejar las salidas y los

resultados educativos para los

niños y jóvenes.

Los insumos son los costos de los

recursos utilizados para educar a los

estudiantes.

Los resultados son los efectos

directos sobre los estudiantes en relación con su adquisición de conocimientos,

habilidades, creencias y

actitudes. Las medidas más

utilizadas de los productos son

resultados de los exámenes y

resultados de las pruebas.

BALANCE SCORECARD

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

PERSPECTIVAS DEL BSC

PERSPECTIVA

FINACIERA

PERSPECTIVA DE

PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DEL

CLIENTE

PERSPECTIVA DE

FORMACION Y

CRECIMIENTO

PERSPECTIVA FINANCIERA

los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Identifica el mercado

El cliente hacia cual va dirigido el servicio o producto

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros

• Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.

• son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de

procesos internos

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

 Si se piensa obtener resultados constantes a largo plazo se debe identificar lo siguiente:• infraestructura necesaria para crear

valor a largo plazo.

• Crecimiento personas, crecimiento en los sistemas

• Y en el clima organizacional. • Normalmente son intangibles,

INDICADORES

Son aquellos que debe reflejar los resultados muy puntuales de los objetivosInformar sobre el avance para alcanzar los objetivos.

La mezcla de indicadores de resultados y de indicadores de actuación permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y al mismo tiempo el camino para lograrlos

MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis de aquellos procesos conocidos que requieren mas tiempo para su análisis.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación

Cuando una organización esta en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, se emplea este modelo que enriquece las deficiniciones originales, y reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO

, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación.