Les Stratégies de développement des P(M)E

1 Marion POLGE, Séminaire National Relatif à la Rénovation du BTS assistant de Gestion de PME-PME, 22 janvier 2008

Les Stratégies de développementdes P(M)E

Marion POLGEMaître de ConférencesUniversité Montpellier I

Plan de la présentation

Choix méthodologique d’étude des PME Identification des stratégies de

développement Application à un cas d’entreprise Approfondissement des différents modes

de développement

Marion POLGE, Séminaire National Relatif à la Rénovation du BTS assistant de Gestion de PME-PME, 22 janvier 2008

Identification

Choix méthodologique d’étude des PME

préconisations

Approches et Comportements vis-à-vis du projet

Analytique Systémique

Démarche d’analyse

IdentificationApproche analytique Approche systémique

Objectif

Repérage Émergence

Situation

Conscient Latent

Formalisé Non formalisé

Répondre à une demande Devancer l’expression du besoin

Démarche

Réactive Proactive

Hiérarchique Transversale

Préconisations

Approche analytique Approche systémique

Partielles GlobalesPrescriptives Indicatives

Opérationnelles Stratégiques

De la démarche analytiqueà la démarche systémique

La distinction

Dans le traitement des donnéesDans la synthèse de l’information

Le traitement des données

Tableau de recueil des données

Approche analytique Approche systémique

La synthèse de l’informationApproche analytique Approche systémique

Note de synthèse

FilConducteur

CarréMagique

Les préconisations

L’absence de déterminisme Les choix alternatifs La satisfaction plus que l’optimisation Les scenarii et non LA solution

Proposition d’une Grille d’Analyse

Mode dedéveloppement

Environnement territorial

MétierProfil du dirigeant

Identification des stratégies de développement

L’axe Profil-Métier

MétierProfil du dirigeant

•Liens entre les deux pôles•Un effet de balancier•Une relation évolutive

Le profil du dirigeantEn tant que responsable d’entreprise

Qui est le Décideur ? Indépendance : financière, décisionnelle ? Autonomie des salariés : pourquoi ? Pour plus me consacrer à mes activités commerciales Pour me centrer sur l’innovation Pour libérer plus temps pour ma vie privée

En tant qu’individu entrepreneur Entreprendre, relever des défis : nouveaux produits, nouvelles techniques de fabrication nouvelle clientèle, nouvelles attentes Sortir du territoire Travailler avec d’autres dirigeants

Progression dans le métier peut être liée, au savoir-faire et à l’exercice opérationnel au management aux techniques de gestion

Chef d’entreprise Beaucoup de temps accordé à l’activité commerciale Analyse régulière des documents d’aide au pilotage Plus de temps hors de l’entreprise que sur les chantiers ou dans l’atelier

Animateur d’équipe Dans l’entreprise, en tant que chef d’entreprise Avec les partenaires (confrères/clients/institutions) ; de manière ponctuelle ou

régulière, formelle ou informelle

Valorisation d’un savoir faire Recherche de rareté et d’exception Recherche de perfectionnement technique Recherche d’innovation

Le métier :Quel est le moteur du métier ?

L’axeEnvironnement-Développement

• Pas de lien déterministe• Un effet de balancier• Des choix révisables

Environnement Développement

Partenarial : son existence est… Liée à des structures formelles ou à une démarche émergente Proactive/réactive Déterminante ou accessoire

Concurrentiel Tendance générale et relations de pouvoir Hostilité/complémentarité/soutien de la part des concurrents Sentiment de protection : singularité Sentiment de méfiance : fragilité, incertitude, imitation…

Institutionnel Impliqué/peu impliqué nature de l’institution et situation territoriale Rôle à responsabilité ou attente de prestations Répercussions dans la conduite quotidienne de l’entreprise

L’Environnement

Le Développement

Développement Interne DéveloppementIncrémental

DéveloppementExternalisé

Développement par« non-croissance »

Synthèse : les Formes de DéveloppementDéveloppement Interne Développement

ExternaliséDéveloppement

IncrémentalContexte •- Hostilité de

l’environnement• Facilité d’imitation• Maîtrise d’un SF• Indépendance

• Environnement fiable• Recherche de compétences complémentaires• Maître d’un SF rare• Volonté de partage

•Produits à dominante créative et/ou longue durée de vie•Défis/apprentissage• Imitation rapide• volonté de progresser dans le métier

Contraintes • Géographiques (locaux/emplacement)• Financières (croissance)• Recrutement/formation des recrutés• Organisation de l’activité

• Dépendance des partenaires• Décisions et qualité liée aux partenaires• Fiabilité des partenaires

• Zone de chalandise• Maintien des compétences rares• Formation permanente

Implications •Autonomie/indépendance•Contrôle•Inquiétudes en gestion

• Co-évolution•Partage/Complémentarité/enrichissement mutuel

• En marge de la concurrence : singulier• Référence dans son secteur ou marginalisé• Innovation permanente

Application à un cas d’entreprise

Analyse selon les axes Analyse combinée des deux axes

Axe Profil-Métier : cas FarguesLe profil

En tant qu’individu :1- Souhaite progresser dans son métier2- Aime les nouveaux projets et les nouveaux défis surtout dans le

domaine du patrimoine

En tant que responsable d’entreprise :3- Souhaite déléguer à ses salariés pour mieux participer au réseau,

mais avec difficultés car ils sont peu autonomes4- Pour les décisions : tout dépend du moment, de la décision…

variable peu explicative. Généralement décisions concertées5- L’indépendance financière n’est pas avancée comme centrale dans

les choix ou la volonté de se lancer. Le banquier est rencontré à la demande

Les deux dernières variables n’entrent pas dans la grille d’analyse faute de pertinence

Le métier

1- La valorisation du savoir-faire évolutif comme priorité : le patrimoine

2- Animation du réseau partenarial pour pouvoir progresser et lancer de nouveaux projets

3- Accompagnement des salariés :- Pour maintenir une volonté de qualité- Pour entretenir leur motivation

Le balancier Profil-Métier

1-Progresser dans le métier 1- Valoriser un savoir évolutif

2- Relever des défis 2- Avancer avecle réseau partenarial

3- Essayer de déléguer, mais difficile

3- Accompagnementdes salariés

dans leur progression

1- Institutionnel : - Syndicat départemental très actif- Permet de créer un réseau de professionnels ayant une même

approche2- Partenarial :- Créé à partir de l’institutionnel- Base des échanges de connaissances pour progresser3- Concurrentiel :- Peu virulent car singularité de la stratégie- Réseau de confrères

Axe Développement-Environnement

L’environnement

Le développement 3 formes de développement se combinent Elles se renforcent mutuellement Elles créent un système autorégulé

1- Externalisé :-Pour l’acquisition de connaissances-Pour créer un réseau de confrères

2- Interne :- Pour consolider le potentielde compétences- Pour maintenir les deux activités-simultanément

3- Incrémental :- Créativité dans les produitsdu patrimoine-Recherche de nouvellesTechniques de travail

Grille d’analyse du Cas FarguesDéveloppement

1- Externalisé2- Interne3- Incrémental (il faut se renouveler)

Environnement1- Institutionnel : syndicat départemental très positif2- Partenarial : syndicat départemental permet de créerun réseau informel très solide3- Concurrentiel : pas virulent/réseau

Métier1- Valoriser un savoir faire non rare,mais évolutif2- Animer un réseau partenarial3- Accompagner les salariésdans leur progression

Profil1- Progresser dans le métier 2- Relever des défis3- Déléguer, mais avec des difficultés :pas d’autonomie des salariés

AXE DOMINANT TRADUCTION OPERATIONNELLE

Axe Profil/Métier Volonté de progresser en savoir-faire

Axe Développement/Environnement

Insertion institutionnelle territoriale forte, dynamique et proactive

Axe Profil/Métier Le métier s’améliore au contact des autres

Grâce au réseau, l’activité se consolide et s’amplifie

Axe Profil/Métier La qualité nécessite un suivi étroit des salariés et une attention constante

En ayant construit une activité très distinctive, il est possible de se concentrer sur la créativité

Enchaînement des axes

Approfondissement :les différents modes de développement

- Développement par effet taille- Développement externalisé- Développement incrémental

Développement par effet tailleObjectifs et Problématiques

Choix de développement interne, externalisé, incrémental

Objectifs :-Concilier le développement de l’entreprise et celui de ses compétences(dirigeant +collaborateurs +salariés)-Analyser les possibilités d’évolution du dirigeant, des salariés, de l’entreprise

Comment repérer, combiner et valoriser les compétencesqui soutiennent le développement ?

Systèmede

Développement

Axe si

Axe décisionnel

Grille d’analyse de la Cohésion des Compétences

Possibilités de délégation et animation

Profil du dirigeant

Système de fonctionnementDélégation et Animation

des compétencesAntérieur/postérieur

Volonté de délégation et animation

L’axe situationnel :le système de fonctionnement

CoordinationCoordination

CoopérationCoopérationCollaborationCollaboration

L’axe décisionnel

Volonté de délégation Identification du rôle du dirigeant Identification du ressenti du dirigeant face à la délégation

Possibilités de délégation Le potentiel et ses évolutions Les choix alternatifs Le délai de rentabilisation

Les choix de délégation

Choix de la personne Communication individuelle et collective Accompagnement

Développement externaliséPrésentation des outils

Le processus de mise en réseau :

Le contexte L’initiative Le lancement Le suivi

Le contexteContrainte

- Individuelle et/ou collective- Déterminante pour la pérennité- D’échéance imminente

Opportunité- Individuelle et /ou collective- Essentielle pour l’orientationde l’entreprise- Difficile à exploiter individuellement

Représentation de la situation par les acteurs concernés

Concertation

Repérage des ressources etdes compétences nécessaires

Repérage des acteurspotentiellement intéressés

L’initiative :

ImpulseursImpulseurs LeadersLeadersLégitimité

Confiance

Ressources Ressources stratégiquesstratégiquesdisponibles et/ou disponibles et/ou accessiblesaccessibles

Mobilisation

Identification

ConstructionPotentiel

Création Regroupement

ProjetsProjets

Le lancement

LeadersLeaders ActeursActeursmembresmembres

IdentificationReconnaissance

Actions stratégiquesActions stratégiques ObjectifsObjectifs ButsButs

Ressources stratégiques mobiliséesconcrétisation

CollectivisationCollectivisationPratiques

Impulseurs

Le suivi : Attractivité /contrôle

- Difficultés pour conserver des membres dans le réseau- Peu de contrôle pour ne pas décourager les membres- Fluidité du fonctionnement, mais risques de dérives- Manque de lisibilité sur le groupe-Maintien une faible attractivité

- Fort dynamisme des membres- Alimente la demande d’intégration- Renforce l’intérêt de travailler pour le groupe et le risque d’en être exclu- Réduit les risques de détournement de l’intérêt collectif- Besoin de contrôle réduit

-Regroupement en perte d’intérêt- Antériorités négatives du fait du comportement de certains membres-D’où la mise en place d’un contrôle pour pallier les dérives-D’où, la perte d’identité du groupe

-Élargissement rapide du fait de l’attractivité-Difficultés pour repérer la conduite des membres-Mise en place d’un système de contrôle récurrent-Renforce la légitimité-Maintien le souhait d’intégration

AttractivitéFaible Forte

Faible ForteImplication

Le développement incrémental :Quels processus d’évolution continue pour renforcer les compétences de l’entreprise ?

• Nature du processus d’évolution• Portée du développement incrémental

Nature du développement incrémental

Évolution à intégrer dans la stratégie globale Évolution d’agencement des compétences Évolution de la nature des compétences Centré sur :- le dirigeant pour renforcer ses propres

compétences- l’ensemble du potentiel de compétences de

l’entreprise- certaines compétences clés de l’entreprise

Caractérisationdu développement incrémental

Informations, connaissances sur le secteur :SAVOIR

Techniques de fabrication, technologies, évolution du métier :SAVOIR FAIRE

Organisation, configuration d’entreprise, forme de travail, ajustements avec les partenaires, culture professionnelle :SAVOIR ETRE

Communiquer le potentiel de l’entreprise au niveau commercial, au niveau de la communication :FAIRE SAVOIR

Système du développement incrémental

Les logiques de fondements Le cadre d’apparition Le système global

Les logiques de fondement du développement incrémental

Cœur de métierde l’entreprise

Compétences distinctivesdu dirigeant

Agencementdes compétences distinctives

de l’entreprise

- Flèches centrales circulaires : cercle vertueux, mais risque de « tourner en rond »- Flèches extérieures : permettent de progresser dans le cercle vertueux

Le cœur de métier de l’entreprise

Qui le détient ? Quelle est sa portée :- Est-il lié à l’exercice du métier ?- Est-il lié au système de fonctionnement de l’entreprise ?- Est-il lié au choix d’insertion environnementale ? Quelles sont les possibilités d’apprentissage ? Peut-il être transmis :- techniquement, manuellement- intellectuellement Quel est le niveau de complexité ? Comment peut-il évoluer ?

Les compétences du dirigeant

Liées à son approche de son métier : PERCEPTUELLES

Liées aux besoins de son entreprise :CONTEXTUELLES

Liées à sa vie personnelle :CONTEXTUALISEES

Liées sa trajectoire professionnelle :DYNAMIQUES

L’agencement des compétences de l’entreprise

Centralisée ou décentralisée autour d’une compétence principale et/ou d’une personne

Centrée , répartie, dispersée dans l’organisation Modalités de diffusion et d’appropriation Modalités d’apprentissage et d’évolution Degré de mise en architecture ou de maintien de configuration

informelle Processus de construction antérieur

Le cadre d’émergence

Processus de mobilisationdes ressources

Processus de miseen adéquation environnementale

Processus d’acquisition de ressources

Caractéristiques générales :- Systématisé- Organisé- Centré autour du dirigeant, ou réparti parmi ses collaborateurs

Orientation :- Organisé autour de l’insertion territoriale, professionnelle, politique,

du dirigeant- Orienté vers le perfectionnement, la découverte, l’extension

Processus de contextualisation environnementale Comment identifier et/ou créer des besoins dans l’environnement ?- Les besoins de clients actuels et/ou potentiels- Les compétences et les non compétences des autres entreprises- Les systèmes d’information externe

Comment développer l’identité de l’entreprise sur son territoire ?- La reconnaissance de la singularité de la compétence de l’entreprise- Le balancier entre communication explicite et « diffusion naturelle »- La capacité à cerner l’identité que l’on a développée

Comment adhérer aux évolutions ?- Les changements dans le métier (pratiques/réglementation/ Investissements…)- Les changements dans les comportements (des collaborateurs, des confrères, des partenaires)- Les changements dans les combinaisons de connaissances

Le système global de développement incrémental

Compétences distinctivesDu dirigeant

Agencementdes compétencesde l’entreprise

Processus de mobilisationdes ressources

Processus de mise en adéquationenvironnementale

49 Marion POLGE, Séminaire National Relatif à la Rénovation du BTS assistant de Gestion de PME-PME, 22 janvier 2008

Les Stratégies de développement des P(M)E

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