Omstilling Hareid kommune

Omstilling Hareid kommune

Foredrag Hareid 11.11.05

Roar Amdamram@hivolda.no

Høgskulen i Volda

New Public Management – to pilarar

1. Bruk av marknadar for å auke produktivitet og effektivitet i offentleg sektor, dvs konkurranseutsetting, fristilling, privatisering m.m.

2. Skilje mellom politikk og administrasjon, dvs. folkevalde som strategar, bestillarar og tilsette som utgreiarar og operatørar. Oppgradering og viktiggjering av leiarane

Erfaringar med konkurranseutsetting av omsorg

1/2• Økt fokus frå politikarane, administrasjonen

og opinionen på kvalitetsindikatorar og kvalitetsoppfølging

• Oftast like bra eller noko betre kvalitet ut frå disse indikatorane (medbestemmelse, kontinuitet, primær og sekundær omsorg)

• Økt rettssikkerheit ved tenestetildeling, for eksempel meir skriftlig dokumentasjon; letter klagemuligheiter

• Tilsette trivest noko betre i private firma (betre leiing, meir ansvarsdelegering, meir synliggjøring av tilsette, meir tilfredsheit med eige arbeid, meir kompetanseutvikling)

• Ikkje mykje å spare, men betre kostnadskontroll

• Lettare å rekruttere arbeidskraft: tilsette ønsker noko nytt?

• I Sverige oppfattast ikkje konkurranseutsetting som den store trusselen mot omsorgskvaliteten

• Forskinga relativt sparsom og metodisk vanskelig (mange tilfeldige faktorar kan bidra til resultata

Utfordringar ved konkurranseutsetting av

omsorg• Held erfaringane seg på sikt? (utstillings- eller

gründereffekt - oppstartperioden er spennande) • Stadige kontraktsskifte: Korleis sikre kontinuiteten, både

for brukarane og tilsette? Stadige oppstartperiodar.• Anbudskompetanse: Klare nok kontraktar og

kvalitetsspesifikasjonar. Kvalitetskontroll. • Mjuke tenester vanskelegast• Korleis unngå prisfokusering i staden for

kvalitetsfokusering? • Konkurranseutsetting kan bidra til meir rigiditet (innafor

den enkelte tenesten i kontraktsperioden og mellom tenester)

Design basert på likearta produkt

I kommunar kalla sektorstruktur med gjensidig uavhengige sektorar som skule, kultur, helse- og sosial, teknisk m.m

Ø ko n n o m iP la n le g g ing

P e rso n a l

S ku la r m m

S ku le

K u ltu rhu s m m

K u ltu r

In s titu s jo n a r m m

H e lse - o g so s ia l

V e rkse m d er

T e kn isk

?

N æ rin g

A d m in is tra s jo n ss je f

K o m m un e s ty reF o rm a n n skap

O rd fø ra r

SektorstrukturPositive sider

• Forenklar koordinering• Muleggjer sterk vekst utan tap av styring• Klargjer resultatansvar• Muleg med klare produkt- eller sektormål

som motiverer• Kan legge avgjerdsmakt nær problema• Utnyttar ekspertisen til profesjonar og

andre yrkesutdanna

SektorstrukturNegative sider

• Dobbeltarbeid mellom sektorane• Reduserer mulegheiter for fagleg

disiplinorientering, men ikkje for fagleg profesjonsorientering

• Kamp mellom profesjonar innafor kvar sektor• Suboptimalisering i form av sektortenking• Fremmar konkurranse mellom sektorane• Vanskeleg å omfordele ressursar mellom

sektorane

Design basert på likearta brukargrupper

I kommunar ofte kalla verkstadstruktur, flat eller delvis flat struktur. Inndeling etter klient/kunde/brukargruppe

V e rks ta d 1 V e rks ta d 2 V e rks ta d 3

In s titus jo n ?

V e rks ta d 4

S ku la r ?

V e rks ta d 5 V e rks ta d 6 V e rks ta d 7 V e rks ta d n

A d m in is tras jo n ss je fen

K o m m un e s ty reF o rm a n n skap

O rd fø ra r

VerkstadstrukturPositive sider

• Reduserer profesjonsgrenser/-kamp• Fremmar samarbeid og koordinering• Avlastar toppleiinga• Fremmar sosialisering av nytilsette• Ansvarleggjer tilsette

VerkstadstrukturNegative sider

• Innkøyringsperiode • Sektororienterte toppleiarar • Stor avstand mellom toppleiarane og

gruppeleiarane• Stor avstand mellom styringsorgana og

verkstadane/gruppene• Uformelle leiarar veks fram• Avhengig av open og god kommunikasjon og

direkte tilsyn• Mange mulege konfliktar

Utflating av strukturenMoland og Borgen 2001: Konkurranseutsetting og nye organisasjonsformer i norske kommuner, FAFO R351

• Flatare strukturar kan bli topptunge, stor rådmannsstab grunna stort kontrollspenn

• Ansvar kan bli flytta nedover og makt oppover• Kan klargjere leiarroller men også tilsløre leiarskap

og uformelle leiarar kan vekse fram i resultateiningane

• Horisontal kommunikasjon kan bli vanskelegare• Kan fremme kvalitet og brukarorientering• Tilsette kan få meir innflyting på eige arbeid• Utflating kombinert med bestillar-utførar-modellar

stiller nye krav til dei folkevalde

BMS skal ta med både

•Økonomi•Interne prosessar og rutinar•Medarbeidarane•Brukarane•Læring og endring/fornying

Grunnprinsipp for utvikling av balansert målstyring (BMS), 1

av 2•Avklare/sjekke ut visjonar,

innsatsområde , strategiar og mål•Modellere årsaks-

verknadssamanhengar i verksemda•Definere kritiske

suksessfaktorar/styringsparametre•Velje aktuelle nøkkeltal (fortid og

framtid)

Grunnprinsipp for utvikling av balansert målstyring (BMS), 2

av 2•Klargjer ansvaret for

styringsparametre, nøkkeltal, iverksetting av tiltak og oppfølging

•Sørgje for kortsiktig læring (kanalisering av ressursar, medarbeidarutvikling m.m.) og langskitig læring (val av strategi, verkemiddel m.m.)

BMS bygger på instrumentell planlegging

• Klare og eintydige mål er formulert• Finner alle alternativ som oppfyller

måla• Finner alle konsekvensar av alle

alternativa• Vel det alternativet som best oppfyller

måla• Måler resultata

BMS Heimdal videregående skole, 1 av 2

Strategisk fokusområde

Regional utvikling

Fokusmål

VGO i Sør-Trøndelag

Omfanget og lokalisering tilpasset samfunnets behov og søkernes ønsker og rettigheter

Kritiske suksessfaktorer

R1. God kontakt med samfunnets arbeidsliv

R2. Å høyne skolens status

BMS Heimdal videregående skole, 2 av 2

Styrings-indikatorer

R1.1 Omfang/bruk av alternative opplæringsarenaer

R1.2 TAF-igangsetting

R2.1 Andel primærsøkere

Ambisjonsnivå R1.1 5 - 2,5

R1.2 12 – 9

R2.2 100% - 70 %

Systemmodell av den politiske prosess

Michael Hill 1998

Inntakssida

Krav, støtte, ressursar

Produksjonssida

Det politiske system

Avgjerder, forhandlingar

m.m.

Uttakssida

Produkt, prestasjon,

service

Resultatsida

Legitimitetssida

Relasjonane til omgivnaden

New Public ManagementAuka fragmenteringMeir sjølvopptekne organisasjonar i

off.sektor (resultatfokus)Meir rigide kontrollsystem som

produsere masse informasjon om det som kan målast

Informasjonen blir lite brukt til å halde rette vedkomande ansvarleg for manglande resultat

Mot ein ny kommunestrukturSom ”heimstadbyggarar” har dei kanskje ei framtid?

Det kommunale sjølvstyre er basert på delegert statsmakt:1. ForvaltningsoppgåverOppgåver knytt til regelforvaltande byråkrati kan

nasjonaliserast kvar dag som helst!2. TenesteproduksjonOppgåver som kommune utfører for velferdsstaten kan

fristillast ved å gjere offentlege verksemder, private foretak og frivillig sektor til operatørar.

3. Plan- og utviklingsarbeidOppgåver knytt til skaping av fellesskap, kompromiss,

meiningsbryting og politisk påverknad er kommunane sin kjerneaktivitet. Kommunar er kommunar fordi dei har folkevalde.

Ferske vestlege erfaringar 1/2Distributed Public Governace - agencies, authorities and other

government bodies., OECD rapport 2002.

• Demokratisk underskot: Folkevalde abdiserar, institusjonane blir lukka, lite offentleg innsyn, teknokratiet overtar

• Regjeringa og folkevalde organ på alle nivå tek ikkje ansvar, sjølv når slik makt er legal

• Internt institusjonsdemokrati blir svekka, leiarlaug blir etablert

• Fragmentering og store interne koordinerings- og transaksjonskostnader

Ferske vestlege erfaringar 2/2

• Organisatorisk fristilling av offentleg produksjon har stopp opp som fornyingsstrategi (standstill)

• Eit komplisert arbeid med å gjere institusjonane meir like er på gang

• Heilskapleg planlegging (samfunnsplanlegging) blir prioritert for å heve effektiviteten

• Styrking av folkevalde og interndemokrati er no ein uttalt strategi

• Målet er både meir legitimitet, demokrati og konkurranseevne (effektivitet)