RAZUMIJEVANJE MOTIVACIJE

RAZUMIJEVANJEMOTIVACIJE

Izradile:Jozić, Danijela

Kapetanović, AdelaKolesar, Ana

Mirković, MonikaŠarić, Branka

Force yourself, and you will be suprised what you can do!

ŠTO JE MOTIVACIJA? Potreba je fiziološki ili psihološki nedostatak koji

određene rezultate čini privlačnima.

Motivacija jest spremnost da se nešto učini što je uvjetovano pogodnošću da zadovolji određenu potrebu pojedinca.

Motivacijski ciklus:

Teorije o motivaciji: - rane - suvremene

RANE TEORIJE O MOTIVACIJI

Teorija hijerarhije potreba (Maslow) Teorija X i teorija Y (McGergor) Teorija “motivacija – higijena”

(Herzberg)

TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA

sve ljudske potrebe Maslow grupira u 5 kategorija

ostvaruju se predividim redom: pojavljivanje neke potrebe obično je uvjetovano prethodnim

zadovoljenjem neke druge potrebe

potrebe nižeg reda: fiziološke i potrebe za sigurnošću potrebe višeg reda: društvena, potreba za ugledom i

postignućem razlika: potrebe višeg reda se zadovoljavaju iznutra, a

nižeg izvana (plaćom, pravima, ugovorima)

TEORIJA X I TEORIJA Y

govori o naravi ljudi i njihovom radnom ponašanju

2 gledišta o ljudima: negativno – teorija X pozitivno –

teorija Y

Pretpostavke teorije X: Pretpostavke teorije Y:

zaposleni ne vole rad i nastoje ga izbjeći

zaposlenima je posao odmor i igra

treba ih kontrolirati i prijetiti im kaznom kako bi se postigli ciljevi

ako su predani ciljevima, zaposleni se samousmjeravaju i samokontroliraju

izbjegavaju odgovornosti i teže formalnim uputama

prihvaćaju odgovornost i teže tomu

izbjegavaju odgovornosti i teže formalnim uputama

žele kreativnost i donošenje odluka (ne nužno samo kod zaposlenih na rukovodećim položajima)

TEORIJA “MOTIVACIJA – HIGIJENA”

dvofaktorska teorija motivacije (Herzberg) temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad, te mjerenju zadovoljstva radom

prva ključna pretpostavka jest da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi kontinuuma

druga pretpostavka je postojanje motivacijskih faktora:

- intrinzični – motivatori – izazovan posao, postignuće, uspjeh, odgovornost, napredovanje, priznanje...

- ekstrinzični – higijenici – dobri međuljudski odnosi, visoka plaća, sigurnost posla, radni

uvjeti, politika i uprava tvrtke...

Faktori koji dovode do zadovoljstva na poslu.

Faktori koji dovode do nezadovoljstva na poslu

OSPORAVANJA RANIH TEORIJA… iako je široko prihvaćena, istraživanja ne potvrđuju

Maslowljevu teoriju ne postoje dokazi koji potvrđuju McGregorove

pretpostavke

- pretpostavke teorija x ili Y mogu biti relevantne u tek pojedinim situacijama

Herzbergov postupak je ograničen samom metodologijom, postavlja se pitanje njene pouzdanosti

- ne koristi niti jednu opću mjeru satisfakcije- zanemariju situacijske varijable- istraživanja nisu relevantna jer nema veze

između zadovoljstva i proizvodnosti

SUVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE

Teorija triju potreba (McClleland) Teorija postavljanja cilja Teorija pojačanja Teorija nepristranosti Teorija očekivanja

TEORIJA TRIJU POTREBA prema Davidu McCllelandu postoje 3 glavne potrebe na

radnom mjestu: potreba za postignućem (need for achievement) – poriv

za isticanjem, postignućem u odnosu na standard, težnja uspjehu

potreba za moći (need for power) – želja da se djeluje, bude utjecajan i kontrolira druge

potreba za pripadnošću (need for affiliation) – želja za prijateljskim i bliskim odnosima

procjena potreba pomoću projekcijskih testova jaka potreba za postignućem – snažno motivirane

osobe, uspješne u poduzetničkim aktivnostima () potrebe za pripadnošću i moći – u uskoj povezanosti s

managerskim upjehom ()

TEORIJA POSTAVLJANJA CILJA namjere, izražene u obliku ciljeva, su veliki izvor

radne motivacije specifični i teški ciljevi, ukoliko su prihvaćeni,

vode većem učinku od lakih i općih ciljeva tipa “uradi najbolje što možeš”

specifičnost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj

otpor prihvaćanja ciljeva jest veći što su ciljevi teži Rješenje: participacija zaposlenih u postavljanju

ciljeva koje će dovesti do povećanog prihvaćanja cilja kao poželjnog u u čijem smjeru valja raditi, nego što bi to bio slučaj kad im ciljeve zadaje i postavlja netko drugi!

TEORIJA POJAČANJA suprotna teoriji postavljanja ciljeva zanemaruje unutarnje stanje pojedinca te se

isključivo usredotočuje na ono iz okružja što se osobi događa kad poduzima neku akciju

temeljna pretpostavka ove teorije kaže da se ponašanje koje je pozitivno, ponavlja, a ono koje je negativno da se ne ponavlja

4 su alata pojačanja: pozitivno pojačanje, učenje uklanjanjem, kažnjavanje, utrnuće (gašenje).

TEORIJA NEPRISTRANOSTI zaposleni uspoređuju:

ono što dobivaju iz radne situacije (plaća, povišica, priznanje) u s onim što ulažu (zalaganje, iskustvo, naobrazba, sposobnost)

svoj odnos “input-output” omjer s “input-output” omjerom kolega ako je omjer jednak postoji stanje nepristranosti ako je omjer nejednak postoji pristranost …

djelatnici se uspoređuju s referentnim skupinama:

“drugi” “sustav” “ja osobno”

u slučaju kada djelatnici osjete nepravdu, tj. pristranost, slijedi… - iskrivljavanje ili svojih ili tuđih inputa ili outputa

- navođenje drugih na promjenu svojh inputa ili outputa

- promjena vlastitih inputa ili outputa- izbor druge referentne skupine za usporedbu- napuštanje posla.

Propozicije vezane uz nejednako plaćanje:

1. Uz plaćanje po vremenu, previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika

2. Uz plaćanje po količini proizvodnje, previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica, ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici.

3. Uz plaću po vremenu, nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete.

4. Uz plaćanje po količini proizvodnje, nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima.

Propozicije vezane uz nejednako plaćanje:

1. Uz plaćanje po vremenu, previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika

2. Uz plaćanje po količini proizvodnje, previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica, ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici.

3. Uz plaću po vremenu, nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete.

4. Uz plaćanje po količini proizvodnje, nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima.

TEORIJA OČEKIVANJA

daje najcjelovitije objašnjenje motivacije uključuje 3 varijeble:

PRIVLAČNOST – značenje koje pojedinac daje mogućem ishodu ili nagradi

POVEZIVANJE UČINKA S NAGRADOM – stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će određeni napor dovesti do željenog ishoda odnosno nagrade

POVEZIVANJE ZALAGANJA S UČINKOM – vjerojatnost kojom pojedinac predviđa da će određena količina zalaganja dovesti do učinka

Model očekivanja:

Individualno zalaganje

4 su ključne pretpostavke ove teorije:

1. Kakve ishode nudi posao percipirane od strane djelatnika?

2. Do koje mjere te ishode djelatnik smatra privlačnim?

3. Što djelatnik mora učiniti da bi postigao ishod?

4. Kako djelatnik procjenjuje svoje izglede za uspjeh?

Individualni radni učinak

Organizacijskenagrade

Individualni ciljevi

SMJERNICE ZA MANAGEMENT

Prepoznajte pojedinačne razlike Povežite ljude s poslovima Koristite ciljeve Potrudite se da se ciljevi smatraju dostižnima Individualizirajte nagrade Povezujte nagrade s radnim učinkom Provjerite nepristranost sustava Ne zanemarujte novac

OBLIKOVANJEPOSLOVA

KOJI MOTIVIRAJU

OBLIKOVANJE POSLA jest način kombiniranja zadataka tako da

formiraju potpune poslove do 50-ih godina oblikovanje poslova je značilo

specijalizaciju poslova kasnije se pokreću programi promjene unutar

sustava koji poboljšavaju radno okruženje i zadovoljavaju potrebe djelatnika

takve promjene u oblikovanju poslova koje radno mjesto čine humanijim i zadovoljavaju osobne potrebe zaposlenih su osnova programa kakvoće radnog života

PREOBLIKOVANJE POSLA jest promjena poslova u cilju povećanja kvalitete radnog

iskustva zaposlenih i proizvodnosti cilj je učiniti posao zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim

opcije pojedinačnog preoblikovanja posla:

rotacija poslaradni moduliproširenje poslaobogaćenje

posla

opcije preoblikovanja skupine:

integrirani radni timovisamostalni radni timovikrugovi kakvoće

ROTACIJA POSLA

jest periodično pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi, čime se sprječava stagnacija ljudi, monotonija i dosada

razlikujemo: okomitu rotaciju – napredovanje (promociju) i

nazadovanje (demociju) na poslu vodoravnu rotaciju – bočni premještaj odnosno

transfer

Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla

Prednosti: širi raspon iskustva djelatnika, pomaže zaposlenima da shvate ciljeve

tvrtke, razviju mrežu kontakata, poboljšaju vještine rješavanja problema i odlučivanja

Nedostaci: troškovi osposobljavanja, smanjenje proizvodnosti smanjenje zadovoljstva ako je nametnuta negativna motivacija onih koji teže specijalnosti u

svom poslu

RADNI MODULI veoma brz sustav rotacije posla… rješava probleme usitnjenog, dosadnog i

standardiziranog rada definira se kao vremenska jedinica jednaka radu

od 2 sata na danom zadatku prednosti: mogućnosti izbora radnih zadataka

brže izvršenje nepoželjnih zadataka

zadovoljenje potreba zaposlenih, a ne prisila na prilagođavanje poslu

nedostatci: trošak vremena

trošak novca

Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla

PROŠIRENJE POSLA horizontalno širenje posla proces kombiniranja i slaganja više sličnih

specijaliziranih zadataka u jedan posao koji se dodjeljuje jednom izvršitelju

povećava raspon posla, tj. broj različitih operacija koje su potrebne u poslu

svrha - uvođenje raznolikosti u repetitivne poslove kako bi se smanjili njihovi negativni demotivirajući učinci

Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla

OBOGAĆENJE POSLA širi posao okomito i povećava dubinu posla zaposleni preuzima poslove svog nadređenog

dobiva veću kontrolu veći utjecaj na planiranje i vrednovanja posla veću slobodu, samostalnost i odgovornost povratnu informaciju o vlastitom radnom učinku

Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla

Prednosti: smanjenje apsentizma

smanjenje fluktuacije

povećanje učinkovitosti

INTEGRIRANI RADNI KRUGOVI

prakticiranje proširenje posla na razini skupine povećava raznolikost rada za pripadnike tima dodjeljuje se izvršenje velikog broja zadataka; skupina

odlučuje koja zaduženja imaju pojedini pripadnici skupine, odgovorni su za rotaciju posla među pripadnicima u skladu sa zahtjevima zadataka

primjer: održavanje zgrada,

graditeljstvo

Opcije preoblikovanja skupine

SAMOSTALNI RADNI TIMOVI predstavljaju obogaćivanje posla na razini skupine rad koji tim obavlja produbljuje se okomitom

integracijom timu se daje cilj koji valja ispuniti, a nakon toga

sloboda u određivanju radnog rasporeda rezultira smanjenjem važnosti nadzornih radnih

mjesta ili potpuno ukidanje istraživanja pokazuju da stvaranje samostalnih

radnih timova rezultira pozitivnijim stavovima prema radu i povećanjem radnog učinka

Opcije preoblikovanja skupine

KRUGOVI KAKVOĆE

obuhvaćaju radnu skupinu od osam do deset djelatnika i rukovoditelja koji imaju zajedničko područje odgovornosti

članovi preuzimaju odgovornost za rješavanje problema kakvoće, potiču i procjenjuju vlastite povratne informacije

uključuju podučavanje djelatnika vještinama skupne komunikacije, strategije za postizanje kvalitete, tehnikama mjerenja i analize problema

Opcije preoblikovanja skupine

Odabiranje problema

Pregled problema

Predložena rješenja

Pregledana rješenja

OdlukaKAKO RADI TIPIČNI KRUG KVALITETE?

Ustanovljavanje problema

MODEL KARAKTERISTIKA POSLA (JCM)

sastoji se od: ključnih značajki posla njihova međuodnosa predvidivog utjecaja na proizvodnost,

motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih

KLJUČNE DIMENZIJE raznolikost vještina – stupanj do kojeg posao

zahtijeva raznolikost aktivnosti tako da zaposleni koristi svoje talente

identitet zadatka - stupanj do kojeg posao zahtijeva dovršenje cijelog ili dijela rada

značenje zadatka - stupanj do kojeg posao utječe na živote ili rad drugih ljudi

samostalnost - stupanj do kojeg posao osigurava zaposlenima slobodu, neovisnost i diskreciju u radu

povratna informacija – stupanj do kojeg izvođenje aktivnosti rezultira stjecanjem izravne i jasne informacije o djelotvornosti zaposlenikova radnog učinka

MODEL KARAKTERISTIKA POSLA

MEĐUOVISNOSTI I PREDVIĐANJA

MODEL KARAKTERISTIKA POSLA

poslovi koji imaju visoki MPS moraju imati visoki rang u barem jedan od tri čimbenika koji vode značenju temeljenom na iskustvu.

moraju zauzimati visoko mjesto u dimenzijama samostalnosti i povratne inforamcije.

ako posao ima visoki MPS, model predviđa da će pozitivno djelovati na motivaciju, radni učinak i zadovoljstvo, a smanjiti odsutnost s posla i fluktuaciju

SMJERNICE ZA MANAGEMENT(U KORIŠTENJU JCM MODELA)

Kombinirajte zadatke Stvorite prirodne radne jedinice Uspostavite odnose s klijentima Širite posao okomito Otvorite kanale povratne informacije

LITERATURA:

S. P. Robbins: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb, 1992.

Bahtijarević – Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999.

Noe, R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart, B., Wright, P.M., Menadžment ljudskih potencijala, MATE d.o.o., Zagreb, 2006.