Upload
oleg-grant
View
52
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
RAZUMIJEVANJE MOTIVACIJE. Force yourself, and you will be suprised what you can do!. Izradile: Jozić, Danijela Kapetanović, Adela Kolesar, Ana Mirković, Monika Šarić, Branka. ŠTO JE MOTIVACIJA?. Potreba je fiziološki ili psihološki nedostatak koji određene rezultate čini privlačnima. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
RAZUMIJEVANJEMOTIVACIJE
Izradile:Jozić, Danijela
Kapetanović, AdelaKolesar, Ana
Mirković, MonikaŠarić, Branka
Force yourself, and you will be suprised what you can do!
ŠTO JE MOTIVACIJA? Potreba je fiziološki ili psihološki nedostatak koji
određene rezultate čini privlačnima.
Motivacija jest spremnost da se nešto učini što je uvjetovano pogodnošću da zadovolji određenu potrebu pojedinca.
Motivacijski ciklus:
Teorije o motivaciji: - rane - suvremene
RANE TEORIJE O MOTIVACIJI
Teorija hijerarhije potreba (Maslow) Teorija X i teorija Y (McGergor) Teorija “motivacija – higijena”
(Herzberg)
TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA
sve ljudske potrebe Maslow grupira u 5 kategorija
ostvaruju se predividim redom: pojavljivanje neke potrebe obično je uvjetovano prethodnim
zadovoljenjem neke druge potrebe
potrebe nižeg reda: fiziološke i potrebe za sigurnošću potrebe višeg reda: društvena, potreba za ugledom i
postignućem razlika: potrebe višeg reda se zadovoljavaju iznutra, a
nižeg izvana (plaćom, pravima, ugovorima)
TEORIJA X I TEORIJA Y
govori o naravi ljudi i njihovom radnom ponašanju
2 gledišta o ljudima: negativno – teorija X pozitivno –
teorija Y
Pretpostavke teorije X: Pretpostavke teorije Y:
zaposleni ne vole rad i nastoje ga izbjeći
zaposlenima je posao odmor i igra
treba ih kontrolirati i prijetiti im kaznom kako bi se postigli ciljevi
ako su predani ciljevima, zaposleni se samousmjeravaju i samokontroliraju
izbjegavaju odgovornosti i teže formalnim uputama
prihvaćaju odgovornost i teže tomu
izbjegavaju odgovornosti i teže formalnim uputama
žele kreativnost i donošenje odluka (ne nužno samo kod zaposlenih na rukovodećim položajima)
TEORIJA “MOTIVACIJA – HIGIJENA”
dvofaktorska teorija motivacije (Herzberg) temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad, te mjerenju zadovoljstva radom
prva ključna pretpostavka jest da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi kontinuuma
druga pretpostavka je postojanje motivacijskih faktora:
- intrinzični – motivatori – izazovan posao, postignuće, uspjeh, odgovornost, napredovanje, priznanje...
- ekstrinzični – higijenici – dobri međuljudski odnosi, visoka plaća, sigurnost posla, radni
uvjeti, politika i uprava tvrtke...
Faktori koji dovode do zadovoljstva na poslu.
Faktori koji dovode do nezadovoljstva na poslu
OSPORAVANJA RANIH TEORIJA… iako je široko prihvaćena, istraživanja ne potvrđuju
Maslowljevu teoriju ne postoje dokazi koji potvrđuju McGregorove
pretpostavke
- pretpostavke teorija x ili Y mogu biti relevantne u tek pojedinim situacijama
Herzbergov postupak je ograničen samom metodologijom, postavlja se pitanje njene pouzdanosti
- ne koristi niti jednu opću mjeru satisfakcije- zanemariju situacijske varijable- istraživanja nisu relevantna jer nema veze
između zadovoljstva i proizvodnosti
SUVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE
Teorija triju potreba (McClleland) Teorija postavljanja cilja Teorija pojačanja Teorija nepristranosti Teorija očekivanja
TEORIJA TRIJU POTREBA prema Davidu McCllelandu postoje 3 glavne potrebe na
radnom mjestu: potreba za postignućem (need for achievement) – poriv
za isticanjem, postignućem u odnosu na standard, težnja uspjehu
potreba za moći (need for power) – želja da se djeluje, bude utjecajan i kontrolira druge
potreba za pripadnošću (need for affiliation) – želja za prijateljskim i bliskim odnosima
procjena potreba pomoću projekcijskih testova jaka potreba za postignućem – snažno motivirane
osobe, uspješne u poduzetničkim aktivnostima () potrebe za pripadnošću i moći – u uskoj povezanosti s
managerskim upjehom ()
TEORIJA POSTAVLJANJA CILJA namjere, izražene u obliku ciljeva, su veliki izvor
radne motivacije specifični i teški ciljevi, ukoliko su prihvaćeni,
vode većem učinku od lakih i općih ciljeva tipa “uradi najbolje što možeš”
specifičnost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj
otpor prihvaćanja ciljeva jest veći što su ciljevi teži Rješenje: participacija zaposlenih u postavljanju
ciljeva koje će dovesti do povećanog prihvaćanja cilja kao poželjnog u u čijem smjeru valja raditi, nego što bi to bio slučaj kad im ciljeve zadaje i postavlja netko drugi!
TEORIJA POJAČANJA suprotna teoriji postavljanja ciljeva zanemaruje unutarnje stanje pojedinca te se
isključivo usredotočuje na ono iz okružja što se osobi događa kad poduzima neku akciju
temeljna pretpostavka ove teorije kaže da se ponašanje koje je pozitivno, ponavlja, a ono koje je negativno da se ne ponavlja
4 su alata pojačanja: pozitivno pojačanje, učenje uklanjanjem, kažnjavanje, utrnuće (gašenje).
TEORIJA NEPRISTRANOSTI zaposleni uspoređuju:
ono što dobivaju iz radne situacije (plaća, povišica, priznanje) u s onim što ulažu (zalaganje, iskustvo, naobrazba, sposobnost)
svoj odnos “input-output” omjer s “input-output” omjerom kolega ako je omjer jednak postoji stanje nepristranosti ako je omjer nejednak postoji pristranost …
djelatnici se uspoređuju s referentnim skupinama:
“drugi” “sustav” “ja osobno”
u slučaju kada djelatnici osjete nepravdu, tj. pristranost, slijedi… - iskrivljavanje ili svojih ili tuđih inputa ili outputa
- navođenje drugih na promjenu svojh inputa ili outputa
- promjena vlastitih inputa ili outputa- izbor druge referentne skupine za usporedbu- napuštanje posla.
Propozicije vezane uz nejednako plaćanje:
1. Uz plaćanje po vremenu, previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika
2. Uz plaćanje po količini proizvodnje, previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica, ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici.
3. Uz plaću po vremenu, nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete.
4. Uz plaćanje po količini proizvodnje, nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima.
Propozicije vezane uz nejednako plaćanje:
1. Uz plaćanje po vremenu, previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika
2. Uz plaćanje po količini proizvodnje, previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica, ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici.
3. Uz plaću po vremenu, nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete.
4. Uz plaćanje po količini proizvodnje, nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima.
TEORIJA OČEKIVANJA
daje najcjelovitije objašnjenje motivacije uključuje 3 varijeble:
PRIVLAČNOST – značenje koje pojedinac daje mogućem ishodu ili nagradi
POVEZIVANJE UČINKA S NAGRADOM – stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će određeni napor dovesti do željenog ishoda odnosno nagrade
POVEZIVANJE ZALAGANJA S UČINKOM – vjerojatnost kojom pojedinac predviđa da će određena količina zalaganja dovesti do učinka
Model očekivanja:
Individualno zalaganje
4 su ključne pretpostavke ove teorije:
1. Kakve ishode nudi posao percipirane od strane djelatnika?
2. Do koje mjere te ishode djelatnik smatra privlačnim?
3. Što djelatnik mora učiniti da bi postigao ishod?
4. Kako djelatnik procjenjuje svoje izglede za uspjeh?
Individualni radni učinak
Organizacijskenagrade
Individualni ciljevi
SMJERNICE ZA MANAGEMENT
Prepoznajte pojedinačne razlike Povežite ljude s poslovima Koristite ciljeve Potrudite se da se ciljevi smatraju dostižnima Individualizirajte nagrade Povezujte nagrade s radnim učinkom Provjerite nepristranost sustava Ne zanemarujte novac
OBLIKOVANJEPOSLOVA
KOJI MOTIVIRAJU
OBLIKOVANJE POSLA jest način kombiniranja zadataka tako da
formiraju potpune poslove do 50-ih godina oblikovanje poslova je značilo
specijalizaciju poslova kasnije se pokreću programi promjene unutar
sustava koji poboljšavaju radno okruženje i zadovoljavaju potrebe djelatnika
takve promjene u oblikovanju poslova koje radno mjesto čine humanijim i zadovoljavaju osobne potrebe zaposlenih su osnova programa kakvoće radnog života
PREOBLIKOVANJE POSLA jest promjena poslova u cilju povećanja kvalitete radnog
iskustva zaposlenih i proizvodnosti cilj je učiniti posao zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim
opcije pojedinačnog preoblikovanja posla:
rotacija poslaradni moduliproširenje poslaobogaćenje
posla
opcije preoblikovanja skupine:
integrirani radni timovisamostalni radni timovikrugovi kakvoće
ROTACIJA POSLA
jest periodično pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi, čime se sprječava stagnacija ljudi, monotonija i dosada
razlikujemo: okomitu rotaciju – napredovanje (promociju) i
nazadovanje (demociju) na poslu vodoravnu rotaciju – bočni premještaj odnosno
transfer
Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla
Prednosti: širi raspon iskustva djelatnika, pomaže zaposlenima da shvate ciljeve
tvrtke, razviju mrežu kontakata, poboljšaju vještine rješavanja problema i odlučivanja
Nedostaci: troškovi osposobljavanja, smanjenje proizvodnosti smanjenje zadovoljstva ako je nametnuta negativna motivacija onih koji teže specijalnosti u
svom poslu
RADNI MODULI veoma brz sustav rotacije posla… rješava probleme usitnjenog, dosadnog i
standardiziranog rada definira se kao vremenska jedinica jednaka radu
od 2 sata na danom zadatku prednosti: mogućnosti izbora radnih zadataka
brže izvršenje nepoželjnih zadataka
zadovoljenje potreba zaposlenih, a ne prisila na prilagođavanje poslu
nedostatci: trošak vremena
trošak novca
Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla
PROŠIRENJE POSLA horizontalno širenje posla proces kombiniranja i slaganja više sličnih
specijaliziranih zadataka u jedan posao koji se dodjeljuje jednom izvršitelju
povećava raspon posla, tj. broj različitih operacija koje su potrebne u poslu
svrha - uvođenje raznolikosti u repetitivne poslove kako bi se smanjili njihovi negativni demotivirajući učinci
Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla
OBOGAĆENJE POSLA širi posao okomito i povećava dubinu posla zaposleni preuzima poslove svog nadređenog
dobiva veću kontrolu veći utjecaj na planiranje i vrednovanja posla veću slobodu, samostalnost i odgovornost povratnu informaciju o vlastitom radnom učinku
Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla
Prednosti: smanjenje apsentizma
smanjenje fluktuacije
povećanje učinkovitosti
INTEGRIRANI RADNI KRUGOVI
prakticiranje proširenje posla na razini skupine povećava raznolikost rada za pripadnike tima dodjeljuje se izvršenje velikog broja zadataka; skupina
odlučuje koja zaduženja imaju pojedini pripadnici skupine, odgovorni su za rotaciju posla među pripadnicima u skladu sa zahtjevima zadataka
primjer: održavanje zgrada,
graditeljstvo
Opcije preoblikovanja skupine
SAMOSTALNI RADNI TIMOVI predstavljaju obogaćivanje posla na razini skupine rad koji tim obavlja produbljuje se okomitom
integracijom timu se daje cilj koji valja ispuniti, a nakon toga
sloboda u određivanju radnog rasporeda rezultira smanjenjem važnosti nadzornih radnih
mjesta ili potpuno ukidanje istraživanja pokazuju da stvaranje samostalnih
radnih timova rezultira pozitivnijim stavovima prema radu i povećanjem radnog učinka
Opcije preoblikovanja skupine
KRUGOVI KAKVOĆE
obuhvaćaju radnu skupinu od osam do deset djelatnika i rukovoditelja koji imaju zajedničko područje odgovornosti
članovi preuzimaju odgovornost za rješavanje problema kakvoće, potiču i procjenjuju vlastite povratne informacije
uključuju podučavanje djelatnika vještinama skupne komunikacije, strategije za postizanje kvalitete, tehnikama mjerenja i analize problema
Opcije preoblikovanja skupine
Odabiranje problema
Pregled problema
Predložena rješenja
Pregledana rješenja
OdlukaKAKO RADI TIPIČNI KRUG KVALITETE?
Ustanovljavanje problema
MODEL KARAKTERISTIKA POSLA (JCM)
sastoji se od: ključnih značajki posla njihova međuodnosa predvidivog utjecaja na proizvodnost,
motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih
KLJUČNE DIMENZIJE raznolikost vještina – stupanj do kojeg posao
zahtijeva raznolikost aktivnosti tako da zaposleni koristi svoje talente
identitet zadatka - stupanj do kojeg posao zahtijeva dovršenje cijelog ili dijela rada
značenje zadatka - stupanj do kojeg posao utječe na živote ili rad drugih ljudi
samostalnost - stupanj do kojeg posao osigurava zaposlenima slobodu, neovisnost i diskreciju u radu
povratna informacija – stupanj do kojeg izvođenje aktivnosti rezultira stjecanjem izravne i jasne informacije o djelotvornosti zaposlenikova radnog učinka
MODEL KARAKTERISTIKA POSLA
MEĐUOVISNOSTI I PREDVIĐANJA
MODEL KARAKTERISTIKA POSLA
poslovi koji imaju visoki MPS moraju imati visoki rang u barem jedan od tri čimbenika koji vode značenju temeljenom na iskustvu.
moraju zauzimati visoko mjesto u dimenzijama samostalnosti i povratne inforamcije.
ako posao ima visoki MPS, model predviđa da će pozitivno djelovati na motivaciju, radni učinak i zadovoljstvo, a smanjiti odsutnost s posla i fluktuaciju
SMJERNICE ZA MANAGEMENT(U KORIŠTENJU JCM MODELA)
Kombinirajte zadatke Stvorite prirodne radne jedinice Uspostavite odnose s klijentima Širite posao okomito Otvorite kanale povratne informacije
LITERATURA:
S. P. Robbins: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb, 1992.
Bahtijarević – Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999.
Noe, R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart, B., Wright, P.M., Menadžment ljudskih potencijala, MATE d.o.o., Zagreb, 2006.