View
226
Download
3
Category
Preview:
Citation preview
Verandermanagement
Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 2
Schema veranderstrategieën
Strategie en vaststellen ondernemings-doelstellingen
Strategie en vaststellen ondernemings-doelstellingen
Vaststellen veranderstrategieën
en -instrumenten
Vaststellen veranderstrategieën
en -instrumenten
SOLL situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
Interne processen en innovatief vermogen
Interne processen en innovatief vermogen
FinanciënFinanciën
IST situatieInterne organisatie
IST situatieInterne organisatie
MarketingAfnemers & Markten
MarketingAfnemers & Markten
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
Plan van aanpakverbeterbeleid
Plan van aanpakverbeterbeleid
Implementatie verbeterbeleid
Implementatie verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringenPrestatie indicatoren (PI), normen, verbeteracties
Evaluatie verbeteringenPrestatie indicatoren (PI), normen, verbeteracties
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 3
Hoofddimensies organisatieverandering
Organisatie-verandering
Verander-bereidheid
betrokkenen
Sturingsvermogenmanagement
Verander-capaciteitorganisatie Innovatiebeleid
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 4
Sturingsvermogen management
Met sturingsvermogen wordt bedoeld:
• het inhoudelijk kunnen, in staat zijn, verbeteringen te bewerkstelligen;
• de motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering;
• verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen;
• in staat verbeteringen/organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden;
• inzicht hebben in de verschillende verschijningsvormen van weerstand en weten op welke wijze hiermee het best kan worden omgegaan.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 5
Veranderingsbereidheid en -capaciteit
Veranderbereidheid:
waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen.
Verandercapaciteit:
het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn.
Verandergezindheid:
een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 6
Veranderingsbereidheid (1)
De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn:
•vertrouwen vooraf;
•gewenningstijd;
•een goede voorbereiding;
•goede contacten tussen managers en medewerkers;
•bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit;
•één verandering tegelijkertijd;
•duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten;
•de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen;
•de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 7
Veranderingsbereidheid (2)
Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn:
•het deel uitmaken van een grotere organisatie;
•heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management;
•interacties met partijen uit de “omgeving” van de organisatie;
•de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc;
•een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces;
•complexe organisatiestructuren;
•het wekken van hoge verwachtingen.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 8
Klassieke veranderstrategieën
Uitgangspunten
•Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen.
(de machts-dwang-strategie)
•De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te
volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in eigen belang is.(de overtuigingsstrategie)
•Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen.
(houdingsstrategie)
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 9
Diffusie-/adoptietheorieën
Kern
Het daadwerkelijk realiseren van de noodzakelijk geachte organisatieverandering
Aandachtspunten
Manipuleren van individueel en groepsgedrag in relatie tot de noodzakelijk geachte organisatieverandering (veranderbereidheid)
Belangrijke instrumenten
•Opinion leaders
•Change agents
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 10
Planned change (1); Kurt Lewin
Kern
Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen.
Aandachtspunten
Planning / fasering van veranderprocessen menselijke problemen (omgaan met weerstand, angst voor verandering, conflicten e.d.)
Belangrijke voorwaarden
•Veranderbereidheid
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 11
Planned change (2)
Fasering
Fase 1: Unfreeze
Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering
Fase 2. Moving / change
Verandering van mentaliteit, houding en gedrag
Fase 3. Refreeze
Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 12
Planned change modellen
Evaluatie resultaten
Actie
Gezamenlijke actieplanning veranderstrategie/-middelen
Gezamenlijke definitieve diagnose van probleem
Feedback geven aan sleutelfiguren
Inbreng van gedragsweten-schappen
Probleemidentificatie van klant
ActieplanningsmodelFrench 1969
PlanningsmodelLipitt 1958
Ontwikkeling van behoefte aan verandering
VerandermodelKurt Lewin 1951
Planned change modellen
DestabilisatieUnfreezing
Opbouwen van een veranderingsrelatie
Werken aan verandering
Identificatie / diagnose problemen
Alternatieve doelen en veranderroutes onderzoeken
Transformatie voornemens in daadwerkelijke veranderingenStabiliseren van de verandering
Beëindigen veranderrelatie
VeranderingMove
Stabilisatie veranderingFreeze
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 13
Organizational Development OD (1)
Kern
Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit en gezondheid van de organisatie waarbij gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen.
•Wordt aangestuurd door de top van de organisatie
•Gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen
•Vergroten probleemoplossend vermogen van de organisatie
•Vergroten van het vermogen van de organisatie om te gaan met externe veranderingen
•Het verbeteren van interne relaties
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 14
Organizational Development OD (2)
Aandachtspunten
•De kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap
•Begeleiden van individueel en groepsgedrag; organisatiestructuur (delegatie TVB) en cultuurverandering (o.a. stijl van leidinggeven)
•Coachende opstelling van manager / organisatie adviseur
Belangrijke voorwaarden
•Veranderbereidheid
•Verandervermogen
•Participatief leiderschap en teambuilding
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 15
Organizational Development OD (3)
Interventiemethoden gericht op:
•beïnvloeding van opinies en attitudes van medewerkers;
•overbruggen van tegengestelde belangen en doelstellingen;
•voorkomen en oplossen van onderhuidse wrijvingen en openlijke conflicten;
•het leren aandragen van oplossingen (vergroten probleemoplossend vermogen).
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 16
Organizational Development OD (4)
Interventiemethode o.a. Interventieniveau
Management & leiderschap
Management by Objectives Organisatie en groepsniveau
Coaching Groeps- en individueel niveau
Organisatiestructuur
Management grid Individueel niveau
Organisatiecultuur
Zelfsturende teams Groepsniveau
Teambuilding Groeps- en individueel niveau
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 17
Organizational Development OD (5)
Interventiemethode o.a. Interventieniveau
Interne processen
Systeemdenken Organisatie en groepsniveau
TQM, INK model Organisatie en groepsniveau Procesconsultatie Groepsniveau (taskforce)
Innovatie en lerend vermogen
Lerende organisatie Groeps- en individueel niveau
Brainstorming Groeps- en individueel niveau
Continu leren Individueel niveau
Financiën
Benchmarking Organisatie en groepsniveau
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 18
Organizational Transformation OT (1)
Kern
Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (structuur en processen)
Aandachtspunten
•Een zorgvuldige organisatiediagnose / probleemidentificatie
•Bepalen van de veranderingen inzake management, organisatiestructuur en –cultuur, interne processen, innovatie/lerend vermogen en financiën
•Succesvolle reductie van weerstand tegen verandering
•Effectieve implementatiestrategie
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 19
Organizational Transformation OT (2)
Interventiemethode o.a. Interventieniveau
Management & leiderschap
Strategisch management Organisatieniveau
Integraal management Organisatieniveau
Balanced Scorecard Organisatie en groepsniveau
Management by Objectives Organisatie en groepsniveau
Organisatiestructuur
Differentiatie/integratie Organisatieniveau
TQM Organisatie en groepsniveau
Organisatiecultuur
Cultuurverandering Organisatieniveau
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 20
Organizational Transformation OT (3)
Interventiemethode o.a. Interventieniveau
Interne processen
BPR Organisatie en groepsniveau
Inrichting van het werk Groeps- en individueel niveau
Procesoverleg Groepsniveau
Innovatie en lerend vermogen
Creatie zelfvernieuwende organisatie Organisatie en groepsniveau
Carriëreplanning en –ontwikkeling Individueel niveau
Teambuilding Groepsniveau
Financiën
Planning & control cyclus Organisatie en groepsniveau
(Kerntaken) budgettering Organisatie en groepsniveau
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 21
Confrontatie OD en OTVerander-stroming OD OT
Visie Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie (INK, BSC)
Het kantelen, verplatten en klantgericht maken van de organisatie
Aansturing Minder directief, meer bottom-up Meer directief, centrale regie
Instrumen-ten
Teambuilding, coaching, problem-solving, werken aan commitment
BPR (procesherontwerp centraal)
Tijdsduur Langdurig ontwikkelingsproces Relatief kort transformatieproces.
Omgaan metweerstand
Houdingsstrategie Machtsdwang strategie
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 22
4 Veranderkwadranten (Berenschot 1999) (1)
Warme organisatieSociale interactieInterne betrokkenheidZelfsturing en autonomieWeerstand is bron van creativiteit
Koude organisatie Overzichtelijk, transparantZakelijk en resultaatgerichtSturing door managementWeerstand moet worden overwonnen (afdwingen)
Urgentie snelle verandering:GelegenheidsveranderingVeranderingsvermogen aanwezigSamen problemen oplossen Emotionele aspectenEnergie en autonomie
Reactief veranderen:•Commitment aanwezig bij extern organisatieadviseurCrisis, tijdsdrukNoodzaak niet ter discussieBetrokkenheid op basis van regels en doelenRapid intervention force
Koude veranderingGelegenheidsveranderingUrgentie en ongunstige uitgangssituatieNoodzaak tot snelle veranderingNijpende situatie oplossen
Tijdig actief veranderen:Lerende organisatieLevendigheid / spiritInitiatieven stimulerenSamenwerkenHRM / multisource feedbackkwaliteitsborging
Actief veranderen:Geen urgente noodzaak tot veranderingTopmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD)Vaak pragmatisch
Warme veranderingRegelmatige veranderingAmbitie van de organisatieGemeenschappelijkheid, gericht op innovatie
Situatieschets Berenschot
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 23
4 Veranderkwadranten (2)
Warme organisatieKoude organisatie
Interactief veranderen:
Transformeren
Team, probleemoplossend vermogen en autonome motivering van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus.
Reactief veranderen:
Interveniëren
Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen (harde kant van de organisatie.
Ko
ud
e
ver-
an-
de-
rin
g
Pro-actief veranderen:
Vernieuwen
Vernieuwen is strategie
Actief veranderen:
Implementeren
Visie topmanagement vertaald naar systemenSturing en proceduresZakelijke houding
War
me
ver-
an-
de-
rin
gVeranderstrategieën Berenschot
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 24
Veranderinstrumenten / interventiemethoden
Het selecteren en toepassen van interventiemethoden geschiedt op basis van (naar prioriteitsvolgorde):
•de wensen/eisen van de klant (en in wat mindere mate die van consumentenorganisaties en overheid) en de vertaling ervan in doelstellingen door het topmanagement;
•de aard van de inhaalslag welke door de organisatie moet worden gemaakt (van mechanistisch naar organistisch?), en de omvang (heeft de verandering betrekking op de gehele organisatie of een onderdeel ervan, bijvoorbeeld een afdeling of BU);
•de verwachte weerstand tegen de voorgenomen veranderingen;
•de door het topmanagement gevoelde, ervaren tijdsdruk;
•de kosten (met name de structurele, en in mindere mate de éénmalige kosten).
•de verwachte effecten van de interventie-instrumenten.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 25
Weerstand tegen verandering (1)
Individueel niveau:
•solidair zijn met (de mening van de) groep
•angst voor het onbekende, bijvoorbeeld andere werkwijze/ TVB;
•een lage waarderingstolerantie;
•desinteresse van de (lagere) manager;
•gebrek aan (zelf)vertrouwen;
•risico's niet kunnen overzien, grote veiligheidsbehoefte, resulterende in wens tot status quo handhaving.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 26
Weerstand tegen verandering (2)
Groepsniveau:
•grote groepscohesie;
•sterke subcultuur;
•sterke wederzijdse verplichtingen;
•het verwerpen van invloeden/adviezen van buitenstaanders;
•de voorgestane verandering komt niet overeen met de visie en normen van de groep.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 27
Weerstand tegen verandering (3)
Organisatie niveau:
•onvoldoende motivatie om te innoveren (vanwege uitéénlopende redenen);
•werkethiek en organisatiecultuur zijn niet gericht op veranderen;
•de voorgenomen verandering vormt een bedreiging van belangen en doelstellingen van bepaalde personen/ groepen;
•de invulling van de randvoorwaarden laat te wensen over;
•historie/ervaringen met veranderen, dat wil zeggen eerdere veranderingen zijn ook op niets uitgelopen;
•geen vertrouwen in sturingsvermogen van het verantwoordelijk management.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 28
Weerstandsfactoren
Persoonlijkheidsfactoren weinig veranderbereidheid
• laag inlevingsvermogen;
• hoog dogmatisme;
• onvermogen om met abstracties om te gaan;
• fatalistische instelling (meer bedreigingen dan kansen);
• een lage arbeids- en prestatiemotivatie.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 29
Verschijningsvormen van weerstand
Op individueel niveau:
•wachten op instructies (geen eigen initiatief nemen, zaken fout laten lopen);
•voorschriften letterlijk uitvoeren, ook al weet je dat de voorschriften op bepaalde punten verouderd of inefficiënt zijn (stiptheidsacties);
•continu naar de bekende weg vragen;
•het al dan niet bewust veroorzaken van fouten, ongelukjes;
•afmelden voor vergaderingen;
•vluchten in ziekteverzuim;
•personeelsverloop,
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 30
Weerstand aanvaarding/verwerpingsmodel
Informatieverwerking
Afweging/rationalisatie
De verandering vormt overwegend een
bedreiging?
De verandering is primair een kans?
Weerstandsmobilisering?
Onderhandelen mogelijk?
Negatief resultaat Positief resultaat
Verwerping nieuwe situatie? Aanvaarding nieuwe situatie?Fase 5:
Fase 4:
Fase 3:
Fase 2:
Fase 1:
Weerstand aanvaardings-/verwerpingsmodel
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 31
Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (1)
1. Attitudefase
Attitude inzake onmisbaarheid van de eigen competenties voor de organisatie
Management: mening proberen om te buigen; vertalen naar de meerwaarde binnen de nieuwe situatie
2. Legitimatiefase
Betrokkene zoekt bevestiging m.b.t. organiseren weerstand of acceptatie verandering
Management: hoe is de sociale acceptatie of afwijzing
3. Experimentfase
Weinig vertrouwen in eigen kunnen; graag experimenteren
Management: positief benaderen; werken met simulaties
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 32
Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (2)
4. Evaluatiefase
Voorlopige acceptatie of afwijzing nieuwe situatie
5. Definitieve acceptatie- ofverwerpingsfase
Cognitieve, affectieve en gedragsfactoren spelen een rol
Management: geeft helder beeld van consequenties i.g.v. acceptatie of verwerping van de nieuwe situatie
6. Resolutiefase
Dissonantiereductie: reduceren van verschil door betrokkene gewenste en door management opgelegde situatie
Indien betrokkene niet accepteert dan zal hij/zij de consequenties moeten accepteren en de organisatie verlaten
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 33
Het weerstandsstrategiemodel (1)
iedereentegen
enkelingtegen
tijd
ontwijken
informeren
ondersteunen
onderhandelen
overtuigen
afdwingen
Faciliteren
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 34
Het weerstandsstrategiemodel (2)
1. Ontwijken
Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden
2. Faciliteren
Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat
Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden
3. Informeren
Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties
Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 35
Het weerstandsstrategiemodel (3)
4. Ondersteunen/educatie
Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht
Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie
5. Onderhandelen
Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk onderhandelen
6. Overtuigen
Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica
7. Macht, dwang of pressie
Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap
met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren
Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 36
Onderzoek (1)
Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de volgende conclusies op:
•de mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan aanpassingen) van werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen;
•er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar deze wordt te weinig benut;
•geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde expliciet geformuleerde veranderstrategieën.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 37
Onderzoek (2)
De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hèt grote probleem te zijn bij veranderprocessen. Alle onderzochte organisaties hebben zich hierop verkeken.
Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende elementen:
• zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen bij heldere hemel’.
• duidelijke doelen met uitvoerige toelichting.
• inspraak- en bijsturingsmogelijkheden.
• echte communicatie intentie en procedure.
• ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft daarbij het kader aan.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 38
Aanbevelingen (1)
1.Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie U zich bevindt (interne analyse) en om welk type veranderproces het gaat. Kies vervolgens bewust een veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de aard van de verandering.
2.Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor de (technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor de informatie overdracht.
3.Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 39
Aanbevelingen (2)
4.Beperk U als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces tegelijkertijd.
5.Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient U meestal over te schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden, maar eerder aan een betere smering.”
6.Communiceer regelmatig de algemene lijn van het veranderproces en de voortgang die gemaakt is. Laat uw mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten en / of onhandigheden toe te geven.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 40
Aanbevelingen (3)
7.Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen.
8.Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het middenkader; vaak zijn deze groepen de scharnierpunten van het veranderingsproces.
9.Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing.
Recommended