مدخل بناء المهارات

شرائح تدريسية من كتاب شرائح تدريسية من كتاب السلوك التنظيمي السلوك التنظيمي

(مدخل بناء المهارات) (مدخل بناء المهارات) د.أحمد ماهر د.أحمد ماهر

إعداد د.عدنان أحمد بالخيور إعداد د.عدنان أحمد بالخيور 1

الفصل اللولالفصل اللول

مقدمة في السلوك التنظيميمقدمة في السلوك التنظيمي- ماهية السلوك التنظيمي.- ماهية السلوك التنظيمي.11

-الهدف من دراسة السلوك التنظيمي. -الهدف من دراسة السلوك التنظيمي. 22

- التطور التاريخي لدراسة السلوك التنظيمي.- التطور التاريخي لدراسة السلوك التنظيمي.33

- دلور المهارات السلوكية في عمل المدير.- دلور المهارات السلوكية في عمل المدير.44

- خطة الكتاب.- خطة الكتاب.55

- ماهية السلوك التنظيمي- ماهية السلوك التنظيمي11

سلوك الفراد داخل المنظمات أي الستجاباتالسلوك التنظيمي : السلوك التنظيمي : التي تصدر عن الفرد نتيجة لحتكاكه بغيره من الفراد ألو نتيجة لتصاله

بالبيئة الخارجية من حوله

- تتضمن كل ما يصدر عن الفرد من عمل حركي لو تفكير ألو حتى - سلوك لغوي - تتضمن كل ما يصدر عن الفرد من عمل حركي لو تفكير ألو حتى - سلوك لغويألو مشاعر ألو انفعالت ألو إدراك ألو مشاعر ألو انفعالت ألو إدراك

- أمثلة للتدليل على أهمية السلوك - النساني لوأهمية تفسيره. - أمثلة للتدليل على أهمية السلوك - النساني لوأهمية تفسيره.

يقصد بالمنظمات تلك المؤسسات التي تنتمي اليها لوتهدف يقصد بالمنظمات تلك المؤسسات التي تنتمي اليها لوتهدف - إلى تقدم نفع لوقيمة جديدة(امثلة) إلى تقدم نفع لوقيمة جديدة(امثلة)

-هناك نوعين من سلوك الفراد-هناك نوعين من سلوك الفراد

فردي (علم النفس) إجتماعي ( علم الجتماع).فردي (علم النفس) إجتماعي ( علم الجتماع).-

- التنظيمي تفاعل علم النفس مع علم الجتماع مع علوم - التنظيمي تفاعل علم النفس مع علم الجتماع مع علوم آخرى(إدارة ,إقتصاد,سياسة...).آخرى(إدارة ,إقتصاد,سياسة...).

لويهتم بسلوك الناس داخل المنظمات لويهتم بسلوك الناس داخل المنظمات-

مجال نامي للمعرفة لولكنه ليس علم ًا بالمعنى المعترف مجال نامي للمعرفة لولكنه ليس علم ًا بالمعنى المعترف -به ليس مستق ًال لوله مجال محدد خاص به ل يخرج أناسا به ليس مستق ًال لوله مجال محدد خاص به ل يخرج أناسا ذلوي مستقبل لوظيفي مميز(( هو محصلة علوم اخرى ))ذلوي مستقبل لوظيفي مميز(( هو محصلة علوم اخرى ))

-علم النفس (تفسير سلوك الفراد)-علم النفس (تفسير سلوك الفراد)

-علم الجتماع (التفاعالت النسانية)-علم الجتماع (التفاعالت النسانية)

تساؤل: هل السلوك التنظيمي علم أم فن؟6

خالةصة :خالةصة : أن علم السلوك التنظيمي هو: أن علم السلوك التنظيمي هو:

- هو العلم الذي يدرس سلوك الفراد داخل المنظمات.- هو العلم الذي يدرس سلوك الفراد داخل المنظمات.11

- محصلة علوم أخرى (هما علم النفس لوعلم الجتماع).- محصلة علوم أخرى (هما علم النفس لوعلم الجتماع).22

- علم لوفن.- علم لوفن.33

-الهدف من دارسة السلوك التنظيمي :--الهدف من دارسة السلوك التنظيمي :-22

التنبؤ بالسلوك المتوقع لشخص معين لوالتحكم في هذا السلوكالتنبؤ بالسلوك المتوقع لشخص معين لوالتحكم في هذا السلوك عن طريق: عن طريق:

أ- التعرف عن مسببات السلوك .أ- التعرف عن مسببات السلوك .

ب- التنبؤ بالسلوك في حالة التعرف على هذه المسببات .ب- التنبؤ بالسلوك في حالة التعرف على هذه المسببات .

ج- التوجيه لوالسيطرة لوالتحكم في السلوك من خالل التأثير في المسببات.ج- التوجيه لوالسيطرة لوالتحكم في السلوك من خالل التأثير في المسببات.

هل يمكن تفسير لوتحليل السلوك؟هل يمكن تفسير لوتحليل السلوك؟

هل يمكن التعرف على مسببات السلوك؟هل يمكن التعرف على مسببات السلوك؟

كيف تعمل مسببات السلوك بالتأثير عليه؟كيف تعمل مسببات السلوك بالتأثير عليه؟

هل يمكن السيطرة عليه؟هل يمكن السيطرة عليه؟

باليجاب النسبيباليجاب النسبيالجابة : الجابة :

- يتطلب لوجود نماذج لونظريات- يتطلب لوجود نماذج لونظريات

”مثل شركة السكندريه لوجدلوال العمل“”مثل شركة السكندريه لوجدلوال العمل“9

- التطور التاريخي لدراسة السلوك التنظيمي - التطور التاريخي لدراسة السلوك التنظيمي 33- يحالول النسان منذ اللزل أن يقدم تفسير للسلوك النساني.- يحالول النسان منذ اللزل أن يقدم تفسير للسلوك النساني.

- الديان السمالوية قدمت لنا نظريات متكاملة للسلوك النساني.- الديان السمالوية قدمت لنا نظريات متكاملة للسلوك النساني.- لم توضع في قالب متكامل يخدم العمل الداري لوالمدريين.- لم توضع في قالب متكامل يخدم العمل الداري لوالمدريين.

التطور العلمي لم يبدأ إل في بداية القرن العشرين. التطور العلمي لم يبدأ إل في بداية القرن العشرين.-

- ميكيافيللي- ميكيافيللي11عدم الثقة لوالشك لولبد من القسوة لوالخداع ألو أي لوسيلة أخرىعدم الثقة لوالشك لولبد من القسوة لوالخداع ألو أي لوسيلة أخرى- المبدأ الساسي ”الغاية تبرر الوسيلة“ المبدأ الساسي ”الغاية تبرر الوسيلة“-

-هل بعض المدريين كذلك؟؟؟-هل بعض المدريين كذلك؟؟؟-هل بعض المنظمات كذلك؟؟-هل بعض المنظمات كذلك؟؟

- النظرية الكالسيكية- النظرية الكالسيكية22

فرضيات:فرضيات:كسالى كسالى الفرادالفراد -- غير قادرين على تنظيم لوتخطيط العمل غير قادرين على تنظيم لوتخطيط العمل -

- غير عقالنيين لوانفعالين - غير عقالنيين لوانفعالين غير قادرين على أداء العمل بصورة سليمة لوفعالة غير قادرين على أداء العمل بصورة سليمة لوفعالة-

فالبد:فالبد:

- فرض نموذج عقالني لورشيد لوقوي على العاملين- فرض نموذج عقالني لورشيد لوقوي على العاملين11(سيطرة لوتحكم على السلوك)(سيطرة لوتحكم على السلوك)

نموذج الدارة العلمية نموذج الدارة العلميةالول :الول :- أشهر رلوادها فردريك تايلور,فرانك لوليليان جيلبرث - أشهر رلوادها فردريك تايلور,فرانك لوليليان جيلبرث

- يمكن السيطرة على سلوك الفراد داخل أعمالهم من خالل:- يمكن السيطرة على سلوك الفراد داخل أعمالهم من خالل:- تصميم مثالي للوظائف - تصميم مثالي للوظائف

- حوافز أجرية (مالية) - حوافز أجرية (مالية) تصميم طريقة لواحدة لومثالية تصميم طريقة لواحدة لومثالية-

أهم مبادئها :أهم مبادئها :- يجب تجزئة الوظيفة لمهام ةصغيرة - يجب تجزئة الوظيفة لمهام ةصغيرة 11- يجب اختيار الفرد بطريقة تناسب العمل - يجب اختيار الفرد بطريقة تناسب العمل 22- يجب تنظيم العمل في المنظمة بين الدارة لوالعمال - يجب تنظيم العمل في المنظمة بين الدارة لوالعمال 33-يجب تقديم الحوافز المادية عن طريق الجور-يجب تقديم الحوافز المادية عن طريق الجور4412- دراسة الحركة لوالوقت - دراسة الحركة لوالوقت 55

نموذج العملية الدارية نموذج العملية الداريةثاني ًا :ثاني ًا :

يمكن السيطرة على السلوك النساني من خالل العملية يمكن السيطرة على السلوك النساني من خالل العملية الدارية لوالقواعد لوالمرالدارية لوالقواعد لوالمر

أشهر الرواد هنري فايولأشهر الرواد هنري فايول- قسم العملية الدارية إلى خمسة انشطة:- قسم العملية الدارية إلى خمسة انشطة:

- التخطيط- التخطيط11-التنظيم-التنظيم22-المر-المر33-التنسيق-التنسيق4413-الرقابة-الرقابة55

مبدأ يمكن من خالل الضطالع بانشطةالدارة على خير لوجه:مبدأ يمكن من خالل الضطالع بانشطةالدارة على خير لوجه: 1414 قدمقدم

- تقسيم العمل لوالتخصص1- السلطة لوالمسئولية2- الضبط لوالربط3- لوحدة المر 4- لوحدة الهدف5- الولوية المصالح العامة على المصالح الشخصية6- عوائد العاملين7- المركزية8- التسلسل الرئاسي9

- النظام10- العدالة11- استقرار العمالة12- المباداة13- تنمية رلوح الجماعة14

النموذج البيرلوقراطي:النموذج البيرلوقراطي:ثالث ًا : ثالث ًا : يعتبر ماكس لويبر أكثر العلماء قرب ًا من التجاه البيرلوقراطي.يعتبر ماكس لويبر أكثر العلماء قرب ًا من التجاه البيرلوقراطي.-

- بنى نظريته في البيرلوقراطية على المبادئ التيه: - بنى نظريته في البيرلوقراطية على المبادئ التيه:

- التخصص لوالتقسيم العمل .- التخصص لوالتقسيم العمل .11- التسلسل الرئاسي . - التسلسل الرئاسي . 22- نظام القواعد .- نظام القواعد .33- نظام الجراءات . - نظام الجراءات . 44- نظام من العالقات غير الشخصية . - نظام من العالقات غير الشخصية . 55- نظام اختيار لوترقية العاملين . - نظام اختيار لوترقية العاملين . 66

أهم العيوب (نتائج سلبية غير متوقعة)أهم العيوب (نتائج سلبية غير متوقعة)

- تضخم العباء الرلوتينية . - تضخم العباء الرلوتينية . 11

- عدم اعتناء العاملون بصالح المنظمات لو اهتمامهم بالجراءات .- عدم اعتناء العاملون بصالح المنظمات لو اهتمامهم بالجراءات .22

- شعور العاملون بأنهم يعملون كآلت لوانتقال نفس الشعور لمن - شعور العاملون بأنهم يعملون كآلت لوانتقال نفس الشعور لمن 33يتعامل معهم . يتعامل معهم .

- تشابه في السلوك لوتوحده .- تشابه في السلوك لوتوحده .44

16-القضاء على رلوح المبادرة لوالبتكار لوالنمو الشخصي . -القضاء على رلوح المبادرة لوالبتكار لوالنمو الشخصي . 55

- نظرية العالقات النسانية:- نظرية العالقات النسانية:33

- النقد إلى الكالسيكية أدى إلى ظهور اتجاه جديد يهتم - النقد إلى الكالسيكية أدى إلى ظهور اتجاه جديد يهتم بالعالقات النسانية بالعالقات النسانية

- نظرية أن النسان مخلوق اجتماعي يسعى الى - نظرية أن النسان مخلوق اجتماعي يسعى الى

عالقات أفضل مع الخرينعالقات أفضل مع الخرين

- التعالون لوليس التنافس - التعالون لوليس التنافس

أهم المبادئ: أهم المبادئ: -يتأثر الناس في سلوكهم بالحاجات الجتماعية .-يتأثر الناس في سلوكهم بالحاجات الجتماعية .11

-يشعر الناس بأهميتهم من خالل عالقتهم الجتماعية.-يشعر الناس بأهميتهم من خالل عالقتهم الجتماعية.22

-التخصص لوتقسيم العمل يفقد الجوانب اجتماعية .-التخصص لوتقسيم العمل يفقد الجوانب اجتماعية .33

-يتأثر الناس بعالقتهم الجتماعية اكثر من التنظيمية .-يتأثر الناس بعالقتهم الجتماعية اكثر من التنظيمية .44

-على الدارة أن تأخذ المبادئ الربعة في العتبار .-على الدارة أن تأخذ المبادئ الربعة في العتبار .55

- نظرية النظام المفتوح- نظرية النظام المفتوح44

- المنظمات ليست ساكنة بل متحركة لوتحصل على مواردها من المجتمع - المنظمات ليست ساكنة بل متحركة لوتحصل على مواردها من المجتمع من خالل عمليات لو أنشطة المنظمة تقوم بتحويل هذه الموارد إلى نتائج يحصلمن خالل عمليات لو أنشطة المنظمة تقوم بتحويل هذه الموارد إلى نتائج يحصل

عليها المجتمع مرة أخرى. عليها المجتمع مرة أخرى.

لويوضح الشكل التالي هذه الفكرة لوهي ما تسمى بالنظام المفتوح:لويوضح الشكل التالي هذه الفكرة لوهي ما تسمى بالنظام المفتوح:

المدخالتالمدخالتمثل الموارد المادية مثل الموارد المادية لوالموارد البشريةلوالموارد البشرية

العملياتالعملياتمثل النتاج مثل النتاج لوالتدريبلوالتدريب

المخرجات المخرجات مثلمثل

المنتجات لوالداء المنتجات لوالداء لوالحافز لوالرضا لوالحافز لوالرضا

- النظرية الموقفية:- النظرية الموقفية:55السلوك النساني يتأثر بالعديد من العناةصر الموجودة في الموقف الخاص السلوك النساني يتأثر بالعديد من العناةصر الموجودة في الموقف الخاص

بهذا السلوك. بهذا السلوك.

لويوضح الشكل التالي العناةصر الخاةصة بالموقف:لويوضح الشكل التالي العناةصر الخاةصة بالموقف:

عناةصر في الفردعناةصر في الفرد

عناةصر في الجماعةعناةصر في الجماعة

عناةصر في المنظمةعناةصر في المنظمة

عناةصر في البيئةعناةصر في البيئة

سلوك الناس سلوك الناس داخل المنظمةداخل المنظمة

العولمة لوأثرها على السلوك:العولمة لوأثرها على السلوك:

العولمة حقيقة نعيش فيها. العولمة حقيقة نعيش فيها. - شركات اجنبية تعمل في الداخل. شركات اجنبية تعمل في الداخل.- شركات داخلية تعمل في الخارج. شركات داخلية تعمل في الخارج.-

- يجب فهم التصال الثقافي(بين الحضارات). - يجب فهم التصال الثقافي(بين الحضارات). العمل تحت قيادة اجنبي.العمل تحت قيادة اجنبي. - العمل بقيادة اجانب. العمل بقيادة اجانب. - السلوك المختلف في الحضارات. السلوك المختلف في الحضارات.- التفالوض. التفالوض. -

- فهم اللغة بانواعها. - فهم اللغة بانواعها. - فهم نمط اتخاذ القرارات.- فهم نمط اتخاذ القرارات.

- نظرية العلوم السلوكية:- نظرية العلوم السلوكية:66

- ركزت نظرية العالقات النسانية على الهتمام بمشاعر الناس- ركزت نظرية العالقات النسانية على الهتمام بمشاعر الناسبينما ركزت نظرية العلوم السلوكية على إعطاء تفسيرات لواقعية.بينما ركزت نظرية العلوم السلوكية على إعطاء تفسيرات لواقعية.

أهم الرلواد:أهم الرلواد:كريس ارجيرس.كريس ارجيرس. -

دلوجالس ماكجريجور. دلوجالس ماكجريجور.-

رنسيس ليكرت. رنسيس ليكرت. -

ابراهام مالزلو. ابراهام مالزلو.-

- فردريك هرلزبرج.- فردريك هرلزبرج.22

يمكن تجميع أراء هؤلء المساهمين لوتلخيصها يمكن تجميع أراء هؤلء المساهمين لوتلخيصها في المبادئ التيه:في المبادئ التيه:

- اختالف الناس في حاجتهم (مادية- معنوية).- اختالف الناس في حاجتهم (مادية- معنوية).11

- يسعى الناس إلى أن يكونوا ناضجين لوناجحين في العمل.- يسعى الناس إلى أن يكونوا ناضجين لوناجحين في العمل.22

- يسعى الفراد إلى أن يكونوا منظمين في العمل. - يسعى الفراد إلى أن يكونوا منظمين في العمل. 33

- يتميز الناس بأن لديهم قدر من الحماس لوالدافعية الداخلية.- يتميز الناس بأن لديهم قدر من الحماس لوالدافعية الداخلية.44

- تتضافر عناةصر آخرى تؤثر في سلوك الفرد (طريقة الفهم, اسلوب التصال - تتضافر عناةصر آخرى تؤثر في سلوك الفرد (طريقة الفهم, اسلوب التصال 55بالخرين, القدرة على القيادة).بالخرين, القدرة على القيادة).

- يسعى الفراد لتحقيق تقابل لوتماثل بين أهدافه لوأهداف المنظمة التي يعمل بها.- يسعى الفراد لتحقيق تقابل لوتماثل بين أهدافه لوأهداف المنظمة التي يعمل بها.66

- يختلف سلوك الفراد حسب الموقف الذي يتعرضون له.- يختلف سلوك الفراد حسب الموقف الذي يتعرضون له.77 - يختلف السلوك الفردي لوالداري من دلولة لخرى.- يختلف السلوك الفردي لوالداري من دلولة لخرى.88

- إن إعتراف المنظمات بالمبادئ الثمانية السابقة يعني اقتناعها بضرلورة لوضع ممارسات - إن إعتراف المنظمات بالمبادئ الثمانية السابقة يعني اقتناعها بضرلورة لوضع ممارسات 99

إدارية تتمشى مع هذه المبادئ.إدارية تتمشى مع هذه المبادئ.

”اهتمت بالجوانب السلوكية مع إغفال العمليات الدارية لوالتنظيمية“”اهتمت بالجوانب السلوكية مع إغفال العمليات الدارية لوالتنظيمية“

أثر التجاهات الحديثة في الدارة على السلوك التنظيمي:أثر التجاهات الحديثة في الدارة على السلوك التنظيمي: تمثل العولمة أحد التجاهات الحديثة في الدارة المؤثرة على السلوك التنظيمي تمثل العولمة أحد التجاهات الحديثة في الدارة المؤثرة على السلوك التنظيمي

بالضافة الى:بالضافة الى: DiversityDiversity- التنوع- التنوع11-ترتيبات جديدة في العمل-ترتيبات جديدة في العمل22

الظرلوف القتصادية تؤدي إلى مايلي:الظرلوف القتصادية تؤدي إلى مايلي:أ-تقليل العمالةأ-تقليل العمالة

ب-التعاقد مع الغيرب-التعاقد مع الغيرج -العمل من المنزلج -العمل من المنزل

- أنظمة الجودة- أنظمة الجودة33Total Quality ManagementTotal Quality Management- إدارة الجودة الشاملة - إدارة الجودة الشاملة 33

ISOاليزلوReengineeringReengineeringإعادة بناء المنظمات

Ethical BehaviorEthical Behavior- السلوك الخالقي- السلوك الخالقي4425

دلور المهارات السلوكية في عمل المديردلور المهارات السلوكية في عمل المديرثالثة مهارات أساسية لومطلوبة لكل مدير:ثالثة مهارات أساسية لومطلوبة لكل مدير:

- المهارات الفنية - المهارات الفنية 11-المهارات السلوكية-المهارات السلوكية22- المهارات العقلية- المهارات العقلية33

المهارات العقليةالمهارات العقلية

المهارات السلوكيةالمهارات السلوكية

المهارات الفنيةالمهارات الفنية

الدارة العلياالدارة العلياالدارة الوسطىالدارة الوسطىالدارة الشرافيةالدارة الشرافية

خطة الكتابخطة الكتاب

عناةصر السلوك الفرديعناةصر السلوك الفردي*الدراك*الدراك*التعلم *التعلم *الدافعية*الدافعية

*الشخصية*الشخصية*التجاهات*التجاهات

عناةصر السلوك الجماعي*جماعات العمل*القيادة

*التصال

نواتج السلوكنواتج السلوك*الداء *الداء *الرضا لوالضغوط*الرضا لوالضغوط*التطوير التنظيمي*التطوير التنظيمي

الفصل الثانيالفصل الثاني

الدراكالدراك(معنى الدراك لوأهميته)(معنى الدراك لوأهميته)

يتوقف سلوكنا على كيفية ادراكنا لوتفسيرنا للمور من حولنا يتوقف سلوكنا على كيفية ادراكنا لوتفسيرنا للمور من حولنا( ارشاد لونصح ، تحكم لوسيطرة )( ارشاد لونصح ، تحكم لوسيطرة ) التوجيه- -

( تحية ، سخرية ) ( تحية ، سخرية ) البتسامه- -

( اهانة ، محالوله للتقويم ) ( اهانة ، محالوله للتقويم ) النقد- - يبدأ عادة الدارك بوجود مثيرات لومؤثرات. يبدأ عادة الدارك بوجود مثيرات لومؤثرات.- مانراه ليس حقيقة بل متأثر بما نختاره لكي ننتبه له. مانراه ليس حقيقة بل متأثر بما نختاره لكي ننتبه له.-

تم تنظيم هذه المعلومات التي استقبلناها من خالل الحواس. تم تنظيم هذه المعلومات التي استقبلناها من خالل الحواس.- ثم نقوم بتفسير هذه المدركات. ثم نقوم بتفسير هذه المدركات.- يؤدي ذلك لسلوك معين يؤدي ذلك لسلوك معين-

السلوكالتفسيرالتنظيمالختيارالنتباهالمثير

العوامل المؤثرة في الدراكالعوامل المؤثرة في الدراك

يمكن تقسيم العوامل المؤثرة في الدراك بخالف حواس الفرد الى ثالثة أقسام:يمكن تقسيم العوامل المؤثرة في الدراك بخالف حواس الفرد الى ثالثة أقسام:

البيئةالمثير

الفرد

دلور المثير ألو الشئ محل الدارك دلور المثير ألو الشئ محل الدارك هناك عمليتان اساسيتان في إدراك المثيراتحسب ماهو موضح في الشكل التالي:هناك عمليتان اساسيتان في إدراك المثيراتحسب ماهو موضح في الشكل التالي:

ادراك المثيرات لوالعناةصر المؤثرة فيهاادراك المثيرات لوالعناةصر المؤثرة فيها

)تنظيم المؤثرات)تنظيم المؤثرات22(()اختيار المثيرات)اختيار المثيرات11((

الشدة*

*الحجم

*التباين

*الحركة

*التكرار

*الجدة

*اللفة

*التشابه

*التقارب الزمني

*التقارب المكاني

*اللغل�ق

دلور البيئة في الدراكدلور البيئة في الدراك

- الجانب الطبيعي من البيئة- الجانب الطبيعي من البيئة11

المسافات لوالمساحات لوالبعاد لوالجواء.المسافات لوالمساحات لوالبعاد لوالجواء.

- الجانب الجتماعي من البيئة- الجانب الجتماعي من البيئة22إن الخلفية الجتماعية المحيطة بالمثيرات يمكن أن تضيف معاني جديدةإن الخلفية الجتماعية المحيطة بالمثيرات يمكن أن تضيف معاني جديدة

للمثيرات التي يدركها الفردللمثيرات التي يدركها الفرد(النقد بلهجه نابيه امام الزمالء)(النقد بلهجه نابيه امام الزمالء)

(النقد بسرية باسلوب لبق)(النقد بسرية باسلوب لبق)

دلور الفرد في عملية الدراكدلور الفرد في عملية الدراكالفرلوق الفردية,النزعات السريعه لالدراك, العزاءالفرلوق الفردية,النزعات السريعه لالدراك, العزاء

دلور الفرد في عمليةالدراك

العزاءالنزعات السريعة لالدراكالفرلوق الفردية

*الخبرة السابقة

*الجنس

”*الشخصية

*ثقافة الفرد

*الحالة النفسية لوالجسمانية

التعميم*

*انطباع اللحظة اللولى

*التنميط

*الدراك المحقق لذاته

*السقاط

*الدراك الجاهز فعال

*استخدام نظريات ذاتية

- العزاء الذين يقوم به الفرد:- العزاء الذين يقوم به الفرد:33يشير الى كيف يرجع الفرد تصرفاتها لو تصرفات من حوله من الناسيشير الى كيف يرجع الفرد تصرفاتها لو تصرفات من حوله من الناس-

- كيف يميل إلى اثباتها باسلوب لوادلة- كيف يميل إلى اثباتها باسلوب لوادلةلوينقسم العزاء الى قسمين:لوينقسم العزاء الى قسمين:

أ- كيف يعزى الفرد سلوكهأ- كيف يعزى الفرد سلوكهب- كيف يعزى الفرد سلوك الخرينب- كيف يعزى الفرد سلوك الخرين

أ- كيف يعزى الفرد سلوكهأ- كيف يعزى الفرد سلوكه- يميل إلى التحيز تجاه نفسه لومصلحته مثال(النجاح,الفشل)- يميل إلى التحيز تجاه نفسه لومصلحته مثال(النجاح,الفشل)

(النجاح داخلي, الفشل خارجي)(النجاح داخلي, الفشل خارجي)ب- كيف يعزى الفرد سلوك الخرينب- كيف يعزى الفرد سلوك الخرين

اسباب داخليةاسباب داخلية34اسباب خارجيهاسباب خارجيه

اتجاه العزاءاتجاه العزاء

- إذا كانت تصرفات ألو مشاعر فيها إختالف لوتتفق مع مايشعر به الخرلون- إذا كانت تصرفات ألو مشاعر فيها إختالف لوتتفق مع مايشعر به الخرلون

مثال: الكل في مطعم الشركةمثال: الكل في مطعم الشركة(أسباب خارجيه)(أسباب خارجيه)

لوعلى العكس في حال يكون الختالف داخليالوعلى العكس في حال يكون الختالف داخليا (أسباب داخلية)(أسباب داخلية)

التأكد لوالدقة في لالعزاءالتأكد لوالدقة في لالعزاء- سلوك الخرين حسن جد ًا الو سئ جد ًا- سلوك الخرين حسن جد ًا الو سئ جد ًا

- سلوك الخرين له تأثير غير عادي- سلوك الخرين له تأثير غير عادي- سلوك الخرين يتم بمحض إرادتهم- سلوك الخرين يتم بمحض إرادتهم

هل يصدق حكمنا على الخرين؟هل يصدق حكمنا على الخرين؟

يكتنف حكمنا على الخرين كثير من الخطأ للسباب التالية:يكتنف حكمنا على الخرين كثير من الخطأ للسباب التالية:

نحن نتأثر بخصائص من ندركه. نحن نتأثر بخصائص من ندركه.-

نحن نتأثر بخصائص موجودة فينا. نحن نتأثر بخصائص موجودة فينا.-

نحن نتأثر بخصائص البيئة نحن نتأثر بخصائص البيئة-

نصائح سريعة يمكن من خاللها تحسين ادراكتنا بغرض نصائح سريعة يمكن من خاللها تحسين ادراكتنا بغرض رفع ةصدق لوةصحة حكمنا على الخرين:رفع ةصدق لوةصحة حكمنا على الخرين:

-أجمع اكبر قدر ممكن من المعلومات عن الشئ ألو الشخاص محل الدراك.-أجمع اكبر قدر ممكن من المعلومات عن الشئ ألو الشخاص محل الدراك.11

-استمع لوانظر جيد ًا بل لواستخدم حواسك كلها في استقبال أكبر قدر ممكن -استمع لوانظر جيد ًا بل لواستخدم حواسك كلها في استقبال أكبر قدر ممكن 22من المثيرات من حولك.من المثيرات من حولك.

-اشحذ ذهنك لوانتباهك لهذه المثيرات.-اشحذ ذهنك لوانتباهك لهذه المثيرات.33

- درب نفسك على ربط هذه المثيرات لوالمعلومات لوالشخاص لوالشياء.- درب نفسك على ربط هذه المثيرات لوالمعلومات لوالشخاص لوالشياء.44

-استخدم رةصيد خبرتك لوخبرات الخرين فيما تستقبله من مثيرات.-استخدم رةصيد خبرتك لوخبرات الخرين فيما تستقبله من مثيرات.55

- حالول أن تستدل بموضوعية عن معاني لهذه المعلومات.- حالول أن تستدل بموضوعية عن معاني لهذه المعلومات.66

- ادرس أخطاؤك الدراكية, لوحالول أن تعالجها,فالمعرفة بمشاكل - ادرس أخطاؤك الدراكية, لوحالول أن تعالجها,فالمعرفة بمشاكل 77الدراك في حد ذاتها قد يمثل نصف الحل.الدراك في حد ذاتها قد يمثل نصف الحل.

- انتبه الى القيم الجتماعية السائدة لوتأثيرها على ماتقوم بادراكه.- انتبه الى القيم الجتماعية السائدة لوتأثيرها على ماتقوم بادراكه.88

- كن حساس ًا للمشاعر لوالعالقات الشخصية لوالجتماعية المحيطة.- كن حساس ًا للمشاعر لوالعالقات الشخصية لوالجتماعية المحيطة.99

- حالول أن لتسقط في فخ المظهر الخارجي ألو النتماء الجتماعي- حالول أن لتسقط في فخ المظهر الخارجي ألو النتماء الجتماعي1010 لوالوظيفي للفرد لوالوظيفي للفرد

بعض التطبيقات الدراية لالدراك بعض التطبيقات الدراية لالدراك

(أ) في مجال الختيار لوالترقية(أ) في مجال الختيار لوالترقية- لبد من تحديد معايير الختيار ألو تقييم الداء بشكل موضوعي.- لبد من تحديد معايير الختيار ألو تقييم الداء بشكل موضوعي.11

- يجب التمس هذه المعاييرجوانب ًا شخصية, لوإنما يجب- يجب التمس هذه المعاييرجوانب ًا شخصية, لوإنما يجب22أن تمثل جوانب موضوعية عن أداء العمل.أن تمثل جوانب موضوعية عن أداء العمل.

- لوضع نظام لجمع المعلومات عن العاملين الجدد لوتسجيلها- لوضع نظام لجمع المعلومات عن العاملين الجدد لوتسجيلها33 لواعطائها ألولزان ًا. لواعطائها ألولزان ًا.

- تدريب المديرين على طرق الختيار لوطرق تقييم الداء - تدريب المديرين على طرق الختيار لوطرق تقييم الداء 44لوتدريبهم على الخطاء التي يقع فيهاالمديرلون عند الختيارلوتقييم لوتدريبهم على الخطاء التي يقع فيهاالمديرلون عند الختيارلوتقييم

39الداء المر الذي اشرنا بالتفصيل فيما سبقالداء المر الذي اشرنا بالتفصيل فيما سبق

) في مجال تحسين النطباعات اللولى) في مجال تحسين النطباعات اللولى22((-ارتدى مالبس جيده, 1

لواظهر بشكل مهندم

-انظر في عيون من 2تتحدث اليهم, لوااشعرهم

بالهتمام

-ةصافح الخرين بحراره3

-ابتسم في لوجه الخرين4

-انصت اكثر مما تتحدث5

-كن هادئا قدر المكان6

-عبر عن نفسك 7لولتحالول تقمص شخصية الخرين

-اهتم بما يهتمون به8

-امدح لوجهه نظرهم9

-قدم خدمات لهم10

-امدح نفسك11

-اذكر امثلة عن 12نفسك

- اتفق مع راي الخرين13

-لتقل(ل) في لوجه الخرين14

-ضخم النتائج لوالصفات 15اليجابية

-لوضح قدرتك على التغلب 16على الصعاب

-لتذكر عيوبك17

-قدم اسباب لعيوبك18

)في مجال اختيار القرارات)في مجال اختيار القرارات33((النموذج المثالي في اتخاذ القرارالنموذج المثالي في اتخاذ القرار

- الوعي بوجود مشلكة - الوعي بوجود مشلكة 11لوبالحاجة إلى اتخاذ قرارلوبالحاجة إلى اتخاذ قرار

-تشخيص لوتحديد المشكلة-تشخيص لوتحديد المشكلة22

-تحديد معايير اتخاذ القرار-تحديد معايير اتخاذ القرار33

- تحديد لولزن لكل معيار- تحديد لولزن لكل معيار44

-تحديد بدائل الحل-تحديد بدائل الحل55

-تقييم بدائل الحل-تقييم بدائل الحل66

-اختيار انسب بديل-اختيار انسب بديل77

هل نحن مثاليون في اتخاذ القرارات؟هل نحن مثاليون في اتخاذ القرارات؟

بالطبع ل.... نحن نتاثر بادراكنا لما يدلور حولنانماذج بديلةبالطبع ل.... نحن نتاثر بادراكنا لما يدلور حولنانماذج بديلةلتخاذ القرارلتخاذ القرار

- النموذج المرضى لتخاذ القرار- النموذج المرضى لتخاذ القرار11-نموذج التفضيل الضمني-نموذج التفضيل الضمني22

الفصل الثالثالفصل الثالث

التعلمالتعلمعملية التعلم اساسا يركن اليها المدير لويؤد ان يؤثر في سلوك مرلوؤسيةعملية التعلم اساسا يركن اليها المدير لويؤد ان يؤثر في سلوك مرلوؤسية

لوذلك يعتمد على مبادئ التعلم لونظرياتهلوذلك يعتمد على مبادئ التعلم لونظرياته

هذا الفصل يتنالول:هذا الفصل يتنالول:-طبيعة التعلم لواهميته.1

-كيف يمكن اكتساب سلوك جديد.2

- كيف يمكن البقاء على , لواضعاف السلوك.3

- كيف يمكن نقل السلوك المتعلم الى حيز الواقع.4

-تطبيق مبادئ التعلم في الدارة.544

طبيعة التعلم لواهميتهطبيعة التعلم لواهميته

- الدلوام النسبي لوعدم العشوائيةلوالتغيير.- الدلوام النسبي لوعدم العشوائيةلوالتغيير.11-الممارسة لوالتكرار لوالخبرة(اكتساب السلوك لوتثبيته).-الممارسة لوالتكرار لوالخبرة(اكتساب السلوك لوتثبيته).22-مصاحبة التكرارلوالتكراربتدعيم لوتعزيز.-مصاحبة التكرارلوالتكراربتدعيم لوتعزيز.33

تعريف التعلم:تعريف التعلم:

التغيير الدائم نسبيا في السلوك الفردي لوالناتج عن تدعيم الخبرات لوالممارسات التغيير الدائم نسبيا في السلوك الفردي لوالناتج عن تدعيم الخبرات لوالممارسات السابقةالسابقة

نماط من السلوك لتدخل في نطاق التعلم:نماط من السلوك لتدخل في نطاق التعلم:-السلوك النعكاسي.-السلوك النعكاسي.11-عدم القدرة على العمل(اجهاد)ظرلو ف نفسية.-عدم القدرة على العمل(اجهاد)ظرلو ف نفسية.22

45قد يتم التعلم لسلوك حسن الو سلوك سئ على حد سواءقد يتم التعلم لسلوك حسن الو سلوك سئ على حد سواء

منحنى التعلممنحنى التعلم- ميل التعلم الى الرتفاع- ميل التعلم الى الرتفاع11

شكل التغير في تكوين لوتشكيل العادات لوالسلوك عبر الزمن لوذلكمن خالل -الممارسة لوالخبرة لوالمحالولت المتكررة

- شدة السلوك المتعلم تختلف مع لزيادة المحالولت المتكررة للتعلم

التعلمالتعلم

محالولتمحالولتلوقـتلوقـتمحالولتمحالولتالزمنالزمن

اكتساباكتسابميل التعلمميل التعلم

انطفاءانطفاء

تلقائيةتلقائية استعادةاستعادة

الحد القصى للتعلمالحد القصى للتعلم

راحةراحة

توقفتوقف

(تسطح)(تسطح)

AcquisitionAcquisition يشرح لك درجة النمو في اكتساب السلوك يشرح لك درجة النمو في اكتساب السلوك-

مقدار التعلم نسبة الى عدد المحاول ت قد يختلف مقدار التعلم نسبة الى عدد المحاول ت قد يختلف-

اذا كان ثابتا يعطينا انطباعا بزيادة عدد المحاول ت فانه يمكن اكتسابه بصورة ثابته اذا كان ثابتا يعطينا انطباعا بزيادة عدد المحاول ت فانه يمكن اكتسابه بصورة ثابته-

اذا كان ميل متزايد ويكون ذلك عندما ليكون هناك معرفه او خبرة بالشئ اذا كان ميل متزايد ويكون ذلك عندما ليكون هناك معرفه او خبرة بالشئ -

- اذا كان منحنى التعلم متناقصا يعني انه بالرغم من الزيادة الكبيرة - اذا كان منحنى التعلم متناقصا يعني انه بالرغم من الزيادة الكبيرة في عدد محاول ت التعلم هناك بطء في التعلم ويظهر ذلك في عدد محاول ت التعلم هناك بطء في التعلم ويظهر ذلك

اذا كان السلوك محل التعلم ممل وروتينيا مثل اللعمال الدارية والتجارية العادية)اذا كان السلوك محل التعلم ممل وروتينيا مثل اللعمال الدارية والتجارية العادية)

توقف التعلم وتسطحهتوقف التعلم وتسطحه --22وقد يكون ذلك بسبب التعب والرهاق او لم يهضم المعلوما ت السابقةوقد يكون ذلك بسبب التعب والرهاق او لم يهضم المعلوما ت السابقة

او ان عملية التعلم قد اصبحت مملةاو ان عملية التعلم قد اصبحت مملة

اطفاء واضعاف التعلماطفاء واضعاف التعلم --33يشرح في موضوع التدعيميشرح في موضوع التدعيم

-التستعادة التلقائية-التستعادة التلقائية44قد يحتاج الفرد لفترة راحة وينتج عن ذلك زيادة مفاجئة في مقدار التعلمقد يحتاج الفرد لفترة راحة وينتج عن ذلك زيادة مفاجئة في مقدار التعلم

الحد القصى للتعلمالحد القصى للتعلم --55الفرق بين السلوك المتعلم عند بداية محاول ت التعلمومقدار السلوك الفرق بين السلوك المتعلم عند بداية محاول ت التعلمومقدار السلوك

المتعلم بعد انتهاء محاول ت التعلمالمتعلم بعد انتهاء محاول ت التعلم48

كيف يمكن اكتساب السلوك؟كيف يمكن اكتساب السلوك؟بعض النظريا ت الشائعة في التعلمبعض النظريا ت الشائعة في التعلم

classical conditioningclassical conditioningالتعلم الشرطي التقليديالتعلم الشرطي التقليدياولا:اولا:ابحاث بافلوف في اوائل القرن العشرين (الكلب والطعام)ابحاث بافلوف في اوائل القرن العشرين (الكلب والطعام)-

مثير طبيعي اتستجابه طبيعية لاراديةمثير طبيعي اتستجابه طبيعية لاراديةمثير محايد ينقلب الى مثير شرطي مثير محايد ينقلب الى مثير شرطي

- مثير اصلي اتستجابه1* (المثير المحايد لم يقدم بعد)

- مثير اصلي اتستجابه2* (تقديم المثير المحايد متلزما مع المثير الصلي )

- عدم تقديم المثير الصلي نفس اتستجابة المثير الصلي3* (تقديم المثير المحايد)

operant conditioningoperant conditioning ثانياا:التعلم الشرطي الوتسيليثانياا:التعلم الشرطي الوتسيلي

ادخال ارادة الفرد ووجدانه وعملياته الفكرية والعقليةادخال ارادة الفرد ووجدانه وعملياته الفكرية والعقلية كوتسيط بين المثير والتستجابة كوتسيط بين المثير والتستجابة

(حيث ان الفرد بعد تعرضه لمثيرا ت ومؤثرا ت بيئية فانه يفكر ويدرك العلقا ت الموجودة بين

هذه المثيرا ت ثم يسلككسلوك معين للحصول على عوائد ذا ت قيمة ونفع ذاتي له)

”نحن نتعلم من العوائد الناجمة من السلوك الذي نقوم به“”نحن نتعلم من العوائد الناجمة من السلوك الذي نقوم به“

- مثير استجابة عوائد1

مثير استجابة عوائد -2

- مثير استجابة عوائد3

هي وسيلةارادة الفرد

للحصول على

تمثـل

مع التلمزم تؤدى

تلقائيا الى

Learning Try an ErrorLearning Try an Error ثالثاا:نظرية التعلم بالمحاولة والخطأثالثاا:نظرية التعلم بالمحاولة والخطأ

- نحن جميعا نتعلم من الخطاءالتي نقع فيها والخطأ نستبعد السلوك- نحن جميعا نتعلم من الخطاءالتي نقع فيها والخطأ نستبعد السلوك الذي يؤدي الى نتائج خاطئة ونحاول اتستخدام اتسلوب اخروهكذا الذي يؤدي الى نتائج خاطئة ونحاول اتستخدام اتسلوب اخروهكذا

- كلما تكرر ت المحاول ت كلما امكن البقاء على السلوك المطلوب والعكس صحيح- كلما تكرر ت المحاول ت كلما امكن البقاء على السلوك المطلوب والعكس صحيح”تعني نظرية التعلم عن طريق المحاولة والخطا ان تكرار المحاولة ”تعني نظرية التعلم عن طريق المحاولة والخطا ان تكرار المحاولة

الناجحة للسلوك تجلب للفرد السرور ويميل الفرد لتثبيتها في تسلوكه والعكس“الناجحة للسلوك تجلب للفرد السرور ويميل الفرد لتثبيتها في تسلوكه والعكس“

Learning by InsightLearning by Insightرابعاا:نظرية التعلم عن طريق التستبصاررابعاا:نظرية التعلم عن طريق التستبصار

تمر عملية التستبصار بخطوا ت رئيسية كالتاليا:تمر عملية التستبصار بخطوا ت رئيسية كالتاليا:- معرفة المجال الدراكي1-اتستخدام الذكاء فيا:2

أ-تنظيم المعلوما تب-ربطها ببعضها البعض

ج-الحكم والتقدير والتستدلل52

قد ياخذ التستبصار فترة طويلةقد ياخذ التستبصار فترة طويلة--قد يحدث ان يكون فجائيا-قد يحدث ان يكون فجائيا

-قد يكون جزئيا(ينصب على جزء من الظاهرة)-قد يكون جزئيا(ينصب على جزء من الظاهرة)-قد يكون كليا(الظاهرة ككل)-قد يكون كليا(الظاهرة ككل)

Learning By ImitationLearning By Imitationخامساا: التعلم بالتقليدخامساا: التعلم بالتقليدالتعلم بالملحظة او المحاكاة يمر بعدة خطوا تا:التعلم بالملحظة او المحاكاة يمر بعدة خطوا تا:

-الملحظة-الملحظة11-التمثيل الذهني-التمثيل الذهني22-تجريب السلوك الجديد-تجريب السلوك الجديد33

Behavior ModelingBehavior Modelingالنمذجة السلوكية النمذجة السلوكية

- حالة خاصة من التعلم بالتقليد- حالة خاصة من التعلم بالتقليدامثلة التستخدما ت النمذجة السلوكيةا:امثلة التستخدما ت النمذجة السلوكيةا:

- تدريب العمال على عمل مكانيكي او حركي- تدريب العمال على عمل مكانيكي او حركي11

- تدريب المشرفيين والمديرين في ادارة المقابل ت الشخصية- تدريب المشرفيين والمديرين في ادارة المقابل ت الشخصية22

- تدريب عمال البيع على كيفية معاملة المستهلك والعملء- تدريب عمال البيع على كيفية معاملة المستهلك والعملء33

تعقيب على نظريا ت التعلمتعقيب على نظريا ت التعلم(ماهي العوامل المؤثرة في اكتساب السلوك)(ماهي العوامل المؤثرة في اكتساب السلوك)

AssociationAssociation- التلمزم 1السلوك وعوائد وفوائد مرضية))

CognitionCognition- العمليات الذهنية والفكرية او الوجدان2 ObjectiveObjective - الهدف3

- سلوك مرغوب فيه- له هدف معين

- الهدف له جاذبية لدى الفرديتناسب مع قدراتهم-

-النجاح4

-التجاهات5

-الخبرة السابقة6-التصال7-اهمية السلوك محل التعليم8

-التدعيم (سيتم شرحه بشكل اوسع)9-التشابه10-تكرار المحاولت11

كيف يمكن البقاء على او اضعاف السلوك؟كيف يمكن البقاء على او اضعاف السلوك؟

تعتمد على موضوعينا:تعتمد على موضوعينا:

-اتستخدام التدعيم او العقاب.-اتستخدام التدعيم او العقاب.11

-جداول التدعيم.-جداول التدعيم.22

- اتستخدام التدعيم او العقاب- اتستخدام التدعيم او العقاب11-يعتمد على السلوك او اضعافه على نواتج السلوك.-يعتمد على السلوك او اضعافه على نواتج السلوك.

-ويطلق على هذه النواتج احيانا الحوافز.-ويطلق على هذه النواتج احيانا الحوافز.

-حوافز ايجابية.-حوافز ايجابية.-حوافز تسلبية.-حوافز تسلبية.

هناك طريقتان لتطبيق الحوافز اليجابية والسلبيةا:هناك طريقتان لتطبيق الحوافز اليجابية والسلبيةا:اعطاء او منعاعطاء او منع

بهذا نجد ان هناك اربع انواع من الحوافزبهذا نجد ان هناك اربع انواع من الحوافز

-يؤدي النوع الول والرابع الى تثبيت وتشجيع السلوك-يؤدي النوع الول والرابع الى تثبيت وتشجيع السلوك- يؤدي النوع الثاني والثالث الى اضعاف السلوك- يؤدي النوع الثاني والثالث الى اضعاف السلوك

عقاب بالمنع/ لتدعيمعقاب بالمنع/ لتدعيم 22 تدعيم ايجابيتدعيم ايجابي 11

منع حافز ايجابي تقديم حافز ايجابي

له اثر سئ له اثر طيب

يستخدم في اضعاف السلوك مثال: عدم اعطاء اي اهتمام لمروجي الشاعات

يوقفها

يستخدم في تثبيت السلوك ,مثال:اعطاء حوافز مثل النقود, المدح, الشكر

التشجيع, رحلة

تدعيم تسلبيتدعيم تسلبي 44 عقابعقاب 33منع حافز سلبي تقديم حافز سلبي

له اثر طيب له اثر سئ

يستخدم في تثبيت السلوك مثال: عدم تطبيق لئحة الجزاءات على الذين

يلتزمون بقواعد السلوك

يستخدم في اضعاف السلوك ,مثال: استخدام عقوبات الذنذار والخصم

والفصل, والتوبيخ للحد من السلوك السئ

منعمنع تقديمتقديم

ايجابيايجابي

نوع الحافزنوع الحافز

تسلبيتسلبي

(فعالية انظمة العقاب)(فعالية انظمة العقاب)

- فعالية محددة- فعالية محددة- مرتبطة بشروط معينة- مرتبطة بشروط معينة

عيوب انظمة العقابا:عيوب انظمة العقابا:- تاثير مؤقت - تاثير مؤقت 11- الحاجة الى تعقب السلوك المرغوب فيه- الحاجة الى تعقب السلوك المرغوب فيه22- ملزمته لمشاعر التوتروالخوف- ملزمته لمشاعر التوتروالخوف33- تكون مشاعر اتستياءتجاه الرؤتساء- تكون مشاعر اتستياءتجاه الرؤتساء44- يؤدي الى تعلم تسلوك التحايل والخداع- يؤدي الى تعلم تسلوك التحايل والخداع55

كيف يمكن زيادة فعالية انظمة العقاب؟كيف يمكن زيادة فعالية انظمة العقاب؟- التطبيق في المرحلة الولى من السلوك.- التطبيق في المرحلة الولى من السلوك.11

- الحسم والسرعة والشدة.- الحسم والسرعة والشدة.22

- توجيه العقاب الى السلوك وليس الى الفرد.- توجيه العقاب الى السلوك وليس الى الفرد.33

- تجنب اهدار كرامة الفرد. - تجنب اهدار كرامة الفرد. 44

- ثبا ت في تطبيق انظمة العقاب.- ثبا ت في تطبيق انظمة العقاب.55

- المعرفة بالسلوك غير المرغوب فيه وكيفية تفاديه.- المعرفة بالسلوك غير المرغوب فيه وكيفية تفاديه.66

- نفس الفرد الذي يطبق العقاب يكون مصدرا للحوافز.- نفس الفرد الذي يطبق العقاب يكون مصدرا للحوافز.77

- التلزم الدائم بين اتستخدام العقاب والسلوك.- التلزم الدائم بين اتستخدام العقاب والسلوك.88

جداول التدعيمجداول التدعيمالجدول المتقطعالجدول المتقطعالجدول المستمرالجدول المستمر

يتم اعطاء المدعم بصورة دائمة ويستمر اعطاء

المدعم كلما ظهر ت التستجابة السلوكية

المطلوبة

مثالا: اعطاء عمولة فور بيع كل تسلعة

الثرا:اكتساب وانطفاء تسريع للسلوك وفعالية هذه الطريقة مرهونة

باتستمراريته

يعطى التدعيم على اجزاء محسوتسة زمنيا او تسلوكيايعطى التدعيم على اجزاء محسوتسة زمنيا او تسلوكيا

اجزاء ثابتة

اجزاء متغيرة

جدول زمني ثابتجدول زمني ثابتاتستجابة تسلوكيةزمني

جدول معدل التستجابا ت الثابتةجدول معدل التستجابا ت الثابتة

يعطى التدعيم بعد عدد ثابت من التستجابا ت السليمة

مثالا:الجر بالقطعة

الثرا:تاثير متوتسط على التعلم,التستجابا ت تتارجح صعودا

وهبوطا حول هذا المستوى المتوتسط

جدول زمني متغيرجدول زمني متغير

يعطى التدعيم بعد عدد متغير من التستجابا ت السليمة

مثالا:بقشيش متغير لعامل المكتب يستند على معدل متغير من

التستجابا ت

الثرا: اقوى تاثير على ثبا ت واتستمرار السلوك

يعطى التدعيم كل فترة زمنية ثابتة

مثالا: الحافز الشهري

الثرا:تاثير ضعيف على التعلم,التستجابا ت تقوى مباشرة

قبل الحصول على المدعم وتسرعان ماتخبو بعده

جدول زمني متغيرجدول زمني متغير

يعطى التدعيم بعد فترا ت متغيرة زمنيا

مثالا: زيارا ت تفتيشية على الموظفين في التسبوع

الثرا:تاثير قوي على التعلم 61وانتظام السلوك

كيف يمكن نقل السلوك المتعلم الى حيز الواقع؟كيف يمكن نقل السلوك المتعلم الى حيز الواقع؟

- تشابه ظروف التعلم مع ظروف التطبيق.- تشابه ظروف التعلم مع ظروف التطبيق.11

- تشابه المحتوى التعلمي مع محتوى الداء.- تشابه المحتوى التعلمي مع محتوى الداء.22

- دوافع الفرد. - دوافع الفرد. 33

- المشاركة.- المشاركة.44

- اكتشاف العلقة بين التعلم والداء. - اكتشاف العلقة بين التعلم والداء. 55

- حصول الفرد على معلوما ت عن تقديمه في عملية التعلم الداء.- حصول الفرد على معلوما ت عن تقديمه في عملية التعلم الداء.66

الفصل الرابعالفصل الرابع

الدافعيةالدافعيةكيف ترفع حماس مرؤوتسيككيف ترفع حماس مرؤوتسيك

معنى الدافعيةمعنى الدافعية- تحريك السلوك- تحريك السلوك

- حماس الفرد- حماس الفرد

درجة الحماس تتاثرا:درجة الحماس تتاثرا:- بوجود مثيرا ت داخلية او خارجية.- بوجود مثيرا ت داخلية او خارجية.11- تسلوك موجه في اتجاه محدد.- تسلوك موجه في اتجاه محدد.22- تثبييت او تعديل السلوك.- تثبييت او تعديل السلوك.33

علقة الدافعية بالسلوك علقة الدافعية بالسلوك السلوك هي محصلة لكل من الدافعية والقدرة وظروف العملالسلوك هي محصلة لكل من الدافعية والقدرة وظروف العمل

الظروف الظروفxx القدرة القدرة xxالسلوك = الدافعية السلوك = الدافعية

غالبا ما يكون التستدلل على دوافع السلوك صعبا للتسباب التاليةا:غالبا ما يكون التستدلل على دوافع السلوك صعبا للتسباب التاليةا:

-السلوك المنفرد قد يكون محصلة للعديد من الدوافع.-السلوك المنفرد قد يكون محصلة للعديد من الدوافع.11

-قد يكون هناك انماط عديدة من السلوك محصلة لدافع واحد.-قد يكون هناك انماط عديدة من السلوك محصلة لدافع واحد.22

-قد تظهر الدوافع بشكل متنكر او مستتر.-قد تظهر الدوافع بشكل متنكر او مستتر.33

-هناك اتسباب للسلوك مثل القدرا ت وشخصية الفرد والظروف.-هناك اتسباب للسلوك مثل القدرا ت وشخصية الفرد والظروف.44

نظريا ت الدافعيةنظريا ت الدافعيةاولا: نظرية تدرج الحاجا تاولا: نظرية تدرج الحاجا ت

(ابراهام مازلو) اتستند على ان هناك مجموعة من الحاجا ت التي يشعر بها الفردوتعمل كمحرك ودافع للسلوك,وضعها في شكل هرم كالتاليا:

الحاجة لتحقيق الحاجة لتحقيق الذا تالذا ت

الحاجة للتقديرالحاجة للتقدير

الحاجا ت الجتماعيةالحاجا ت الجتماعية

حاجا ت المانحاجا ت المان

الحاجا ت الفسيولوجيةالحاجا ت الفسيولوجية

نقد نظرية تدرج الحاجةنقد نظرية تدرج الحاجة- اختلف الناس في ترتيبهم للحاجا ت.- اختلف الناس في ترتيبهم للحاجا ت.11

-إصرار البعض على المزيد من الحاجا ت بعد اشباعهابالفعل.-إصرار البعض على المزيد من الحاجا ت بعد اشباعهابالفعل.22

-عدم توضيح حجم الشباع اللزم.-عدم توضيح حجم الشباع اللزم.33

-إشباع اكثر من حاجة في نفس الوقت.-إشباع اكثر من حاجة في نفس الوقت.44

تطبيق نظرية تدرج الحاجا تتطبيق نظرية تدرج الحاجا ت

-التعرف على الحاجا ت غير المشبعة والتي تمثل دافع للسلوك.-التعرف على الحاجا ت غير المشبعة والتي تمثل دافع للسلوك.11

-توجيه السلوك لمصلحة الدارة من خلل الحوافز.-توجيه السلوك لمصلحة الدارة من خلل الحوافز.22

-التعرف على شريحة الدرجة التالية.-التعرف على شريحة الدرجة التالية.33

ثانياا: نظرية دافع النجازثانياا: نظرية دافع النجازاتستطاع ديفيد ماكليلندان يستنبط من الدراتسا ت ان هناك دافع متميز هو دافع النجاز

تتلخص النظرية فيما يليا:تتلخص النظرية فيما يليا:- دافع النجاز يشير الى الرغبة لداء العمل بصورة جيدة.1 - دافع النجاز من الدوافع المتعلمة.2- يتميز ذو النجاز العاليالى تحمل (المخاطرة المتوتسطة)مما يعنيا:3

a.a.امكانية حساب احتمال ت المخاطرةامكانية حساب احتمال ت المخاطرةب- مناتسبة لحجم ونوعية قدرا ت الفردب- مناتسبة لحجم ونوعية قدرا ت الفرد

- يميل ذوو النجاز العالي الى اختيار تلك العمال التي تعطيهم4 اكبر قدر ممكن من المعلوما ت عن مدى انجازهم

التطبيق الداري لدافع النجازالتطبيق الداري لدافع النجاز

- توفيرظروف عمل مشابه.- توفيرظروف عمل مشابه.11

- تصميم برامج التدريب التي يمكنها رفع النجاز.- تصميم برامج التدريب التي يمكنها رفع النجاز.22

ثالثاا:نظرية التوقعثالثاا:نظرية التوقعيرى فكتور فروم ان دافعية الفرد لداء عمل معين هي محصلةيرى فكتور فروم ان دافعية الفرد لداء عمل معين هي محصلة

للعوائد التي يحصل عليها الفرد للعوائد التي يحصل عليها الفردخصائص النظريةا:خصائص النظريةا:

-الختيار بين عدة بدائل للسلوك-الختيار بين عدة بدائل للسلوك11-ان الدافعية هي محصلة لثلث عناصرا:-ان الدافعية هي محصلة لثلث عناصرا:22

أ-التوقعأ-التوقعب-الداء هو الوتسيلة للحصول على عوائد معينةب-الداء هو الوتسيلة للحصول على عوائد معينة

ج-العائد ذو منفعة وجاذبية لهج-العائد ذو منفعة وجاذبية له-ان(أ,ب,ج) عملية تقدير شخصي للفرد-ان(أ,ب,ج) عملية تقدير شخصي للفرد33-للفرد القدرة والوعي لعطاء التقديرا ت والقيم-للفرد القدرة والوعي لعطاء التقديرا ت والقيم44

عناصر نظرية التوقعا:عناصر نظرية التوقعا:

أ-التوقعأ-التوقع

ب- الوتسيلةب- الوتسيلة

ج-منفعة العوائدج-منفعة العوائد

منفعة العوائدمنفعة العوائد XX الوتسيلة الوتسيلةXXالدافعية =التوقع الدافعية =التوقع

التطبيق الداري لنظرية التوقعالتطبيق الداري لنظرية التوقع

- مقبولة عمليا.- مقبولة عمليا.11

-توضيح الوتسيلة والعلقة بين الداء والوظيفة.-توضيح الوتسيلة والعلقة بين الداء والوظيفة.22

-تأكيد وتوضيح توقعا ت العاملين.-تأكيد وتوضيح توقعا ت العاملين.33

-تأكيد وتوضيح العوائد والحوافز.-تأكيد وتوضيح العوائد والحوافز.44

رابعاا:نظرية التعلم الشرطي الوتسيليرابعاا:نظرية التعلم الشرطي الوتسيلي BFSkinnerBFSkinner- لقيت انتشارا بعد أعمال تسكنر- لقيت انتشارا بعد أعمال تسكنر

(( الفرد يكون مدفوعا لتكرار تسلوك, أوالحجام عن تسلوك(( الفرد يكون مدفوعا لتكرار تسلوك, أوالحجام عن تسلوكمعين بناء على العوائد المتوقعة منه و إمكانية تحقيق الهداف معين بناء على العوائد المتوقعة منه و إمكانية تحقيق الهداف

((((الفردية من هذا السلوك الفردية من هذا السلوك

إيجاز لنظرية التدعيم في الدافعيةإيجاز لنظرية التدعيم في الدافعية--إن العوائد واللهداف الداخلية يمكن أن توجه حماس ودافعية الفرد الى اختيار أفضل -إن العوائد واللهداف الداخلية يمكن أن توجه حماس ودافعية الفرد الى اختيار أفضل 11

بديل تسلوكي معين.بديل تسلوكي معين.تفترض النظرية إن الفرد يقوم بالعديد من السلوك ويختلف السلوك في نتائجه وبناءتفترض النظرية إن الفرد يقوم بالعديد من السلوك ويختلف السلوك في نتائجه وبناء--22

على هذه النتائج يتعلم الفرد أن يزيد احتمال تقيا مه بسلوك معين أو يقلل من احتمال ت تسلوكعلى هذه النتائج يتعلم الفرد أن يزيد احتمال تقيا مه بسلوك معين أو يقلل من احتمال ت تسلوك اخر. اخر.

-إن عوائد والحوافز التي تحدث من السلوك تختلف.-إن عوائد والحوافز التي تحدث من السلوك تختلف.33لزمة لثارة حماس ودافعية الناس -

- تختلف في كونها ايجابية أو تسلبية (قيام أو عدم قيام) - إن التستخدام الزمني لجدوال التدعيم له تاثير على السلوك بدرجا ت متفاوته

- يتصرف الفرد بصورة طيبة عندما تعتمد الحوافز والمدعما ت على الداء.- يتصرف الفرد بصورة طيبة عندما تعتمد الحوافز والمدعما ت على الداء.44-عندما ليتم تدعيم السلوك الطيب ولمدة طويلة يؤدي ذلك إلى انخفاض الدافعية.-عندما ليتم تدعيم السلوك الطيب ولمدة طويلة يؤدي ذلك إلى انخفاض الدافعية.55

تأثير أنواع الحوافز وجداول التدعيم على الدافعيةتأثير أنواع الحوافز وجداول التدعيم على الدافعيةأنواع الدوافع لتبني تسلوك جديدأنواع الدوافع لتبني تسلوك جديد

- التدعيم اليجابي(تقديم حوافز ايجابية)- التدعيم اليجابي(تقديم حوافز ايجابية)11-التدعيم السلبي(منع حوافز تسلبية)-التدعيم السلبي(منع حوافز تسلبية)22

أنواع الدوافع للتخلي عن تسلوكا:أنواع الدوافع للتخلي عن تسلوكا:

-تقديم حوافز تسلبية-تقديم حوافز تسلبية11- الل تدعيم والعقاب منع مدعما ت وحوافز ايجابية- الل تدعيم والعقاب منع مدعما ت وحوافز ايجابية22

جداول التدعيمجداول التدعيم

هناك نوعان أتساتسيانا:هناك نوعان أتساتسيانا:

- جداول التدعيم المستمرة- جداول التدعيم المستمرة11- جداول التدعيم المتقطعة- جداول التدعيم المتقطعة22

زمنية ثابتة زمنية ثابتة-- التستجابا ت الثابتة- التستجابا ت الثابتة

- زمنية متغيرة- زمنية متغيرة- التستجابا ت المتغيرة- التستجابا ت المتغيرة

التطبيق الداري لنظرية التدعيمالتطبيق الداري لنظرية التدعيم

بالرغم من النتقادا تا:بالرغم من النتقادا تا:-لتهتم بارادة الفرد( السلوك يفرض على الفرد).1الخارجية -لتهتم بالحاجا ت الدافعية للفرد بقدر ماتهتم بالحوافز2 .-اعتمد ت على تجارب معملية يصعب تطبيقها3

ال ان تطبيقاتها العملية تسهلة وواضحة وممكنةا:ال ان تطبيقاتها العملية تسهلة وواضحة وممكنةا:- لبد من ربط انظمة الحوافز والجور بالداء.1-لبد من اعطاء المدعما ت والحوافز بصورة فورية.2-لبد من التستخدام المثالي لكل من الحوافز اليجابية والسلبية بصورة تسليمة 3

Goal Setting thoeryGoal Setting thoeryخامساا:نظرية وضع الهدفخامساا:نظرية وضع الهدف

- وجود اهداف شئ اتساتسي لتحديد مسار السلوك.- وجود اهداف شئ اتساتسي لتحديد مسار السلوك.11

- وجود اهداف يمكن ان يكون دافعا للفرد على تحقيقها.- وجود اهداف يمكن ان يكون دافعا للفرد على تحقيقها.22

- التاثير الدافعي للهداف يزيد عندماا:- التاثير الدافعي للهداف يزيد عندماا:33

- تكون الهداف محددة- تكون الهداف محددة11- تكون الهداف مقبولة- تكون الهداف مقبولة22- تكون الهداف ذا ت نفع وفائدة- تكون الهداف ذا ت نفع وفائدة33

-تكون الهداف صعبة.-تكون الهداف صعبة.44

-تكون الهداف قابلة للقياس.-تكون الهداف قابلة للقياس.5580

التطبيق العملي لنظرية وضع الهدفالتطبيق العملي لنظرية وضع الهدف

التفاق مع المرؤوتسين.التفاق مع المرؤوتسين.

).).OO..BB..MM(الدارة بالهداف (الدارة بالهداف

))AdamsAdamsتسادتساا:نظرية العدالة (تسادتساا:نظرية العدالة (”العدالة شعور وجداني عقلي يتم التوصل إليه من خلل مجموعة من العمليا ت العقلية والتمثيل

الذهني للمشاعر الدالة على العدالة من عدمه“التوازن الداخلي بين ما يقدمه من مساهما ت وما يحصل عليه من عوائد-

المقارنة بين ماي حصل عليه مع الخرين-

-الشعور بعدم العدالة يدفع الفرد لنهاء حالة عدم العدالة-احتمالته لعدم العدالة

-النسبة الخاصة اقل1-النسبة الخاصة أعلى2

عوائد الفردعوائد الفرد

مساهما ت الفردمساهما ت الفرد

عوائد الخرينعوائد الخرين

مساهما ت الخرينمساهما ت الخرين

تتم مقارنتها بــــــتتم مقارنتها بــــــ

يزيد الفرد من كمية النتاج يزيد الفرد من كمية النتاج على حساب الجودةعلى حساب الجودة

يزيد من الجودةعلى يزيد من الجودةعلى حساب كمية النتاجحساب كمية النتاج

كل من الكمية او الجودة كل من الكمية او الجودة (او احداهما) ترفع(او احداهما) ترفع

كل من الكمية او كل من الكمية او الجودة(اواحداهما)تقلالجودة(اواحداهما)تقل

العوائد العوائد على على

اتساساتساس

الجر بالقطعةالجر بالقطعة

المرتب الثابتالمرتب الثابت

الفرد يشعر بان العوائدالفرد يشعر بان العوائد اعلىاعلىاقلاقل

التستخدام العملي لنظرية العدالةالتستخدام العملي لنظرية العدالة

-تقديم أنظمة عادلة-تقديم أنظمة عادلةوهذا يستلزما:وهذا يستلزما:

- القياس لفاعلية الداء- القياس لفاعلية الداء11-القناع لتوفير المعلوما ت-القناع لتوفير المعلوما ت22

الفصل الخامسالفصل الخامس

الشخصيةالشخصيةالشخصية هي نظام متكامل من الخصائص المميزة للفرد الشخصية هي نظام متكامل من الخصائص المميزة للفرد

والعلقة بين هذهوالعلقة بين هذه الخصائص والتي تساعد الفرد على مواءمة نفسه مع الخصائص والتي تساعد الفرد على مواءمة نفسه مع

الخرين والبيئة من حولهالخرين والبيئة من حوله-نظام متكامل من الخصائص-نظام متكامل من الخصائص

-يختلف من شخص لخر (التميز)-يختلف من شخص لخر (التميز)-تتحدد بالعلقة بين الخصائص المكونة لها-تتحدد بالعلقة بين الخصائص المكونة لها

-تحدد تسلوك الفرد تجاه نفسه والخرين والمجتمع-تحدد تسلوك الفرد تجاه نفسه والخرين والمجتمع85

Reservedمتحفظ - 1 Less Intelligent-قليل الذكاء2 Affected by feeling-انفعالي 3Submissive-خاضع ومذعن 4Serious-جاد ووقور 5 Expedient-نفعي ووتسيلي6Timid-جبان 7 Rough minded-صلب الراي8Trusting-يثق في الغير 9

Practical-عملي 10Forthright-صريح وواضح 11Self-assured-واثق من نفسه 12Conservative-تقليدي 13Dependent-اعتمادي 14Controlled-منضبط ذاتيا 15 Relaxed-هادئ16

Outgoingانبساطي More Intelligentعالي الذكاء

Emotionally stableمتزن Dominantمسيطر Happy-go-luckyمبتهج

Conscientiousحي الضمير Venturesomeمغامر

Sensitiveحساس Suspiciousيشك في الغير

Imaginativeخيالي وتصوري Shrewdخبيث وداهية Apprehensiveخائف وقلق

Experimentingتجريبي Self-sufficientمكتفي ذاتيا Uncontrolledغير منضبط

Tenseمتوتر

تسما ت الشخصيةتسما ت الشخصية

هل يمكن العتماد على السما ت للتنبؤ بسلوك الناس داخل العمل؟هل يمكن العتماد على السما ت للتنبؤ بسلوك الناس داخل العمل؟

عدد الناس ونسبتهمعدد الناس ونسبتهم

توافر الصفة بشكل حاد يجعل تفسير السلوك والتنبؤ به امر ممكن

توافر الصفة بقيمة متوسطة يجعل تفسير السلوك والتنبؤ

به امر صعب

توافر الصفة بشكل حاد يجعل تفسير السلوك التنبؤ

به امر ممكن

مكونا ت جوانب الشخصية مكونا ت جوانب الشخصية

الشخصية

القدرا تالحاجا ت

التجاها ت النفسية

الهتماما ت والميول القيــم

النفعال ت

ValuesValuesاولا: القيماولا: القيمالعلقةبالدين, مدى اللتزام بالوظيفة, احترام قولنين ولوائح العمل, العدالة, التقدم والنمو في العمل.

TempermentTempermentثانياا:النفعال تثانياا:النفعال تخصائص الثارة والحالة المزاجية للفرد

NeedsNeedsثالثاا: الحاجا تثالثاا: الحاجا ت Need for Achievement- الحاجة للنجاز

Need for Power- الحاجة للقوة والنفوذ Need for Affiliation- الحاجة للنتماء

(يمكن الرجوع الى فصل الدافعية)(يمكن الرجوع الى فصل الدافعية)

الداء

التوتر

النفعالينغير النفعالين

Abilities& AptitudesAbilities& Aptitudesرابعاا:القدرا ت والتستعدادا ترابعاا:القدرا ت والتستعدادا ت

Abilities- القدرا ت1 Aptitudes- التستعدادا ت2 Skills- المهارا ت3

(عقلية,ميكانيكية, حركية)

AttitudesAttitudesخامساا:التجاها ت النفسيةخامساا:التجاها ت النفسية

نظام المعتقدا ت والمفاهيم والمشاعر التي تؤدي إلى ميول تسلوكية نحو مواقف معينة

InterestInterestتسادتساا:الميول والهتماما ت تسادتساا:الميول والهتماما ت

العوامل المؤثرة في تكوين الشخصيةالعوامل المؤثرة في تكوين الشخصية

: ًل ا: العوامل الجسمانية : ًل ا: العوامل الجسمانيةأو أو- المخ والجهاز العصبي- المخ والجهاز العصبي11- الذكاء- الذكاء22- الهرمونا ت- الهرمونا ت33- الشكل الخارجي.- الشكل الخارجي.44

ثاني ُا ا: التسرة والتعليمثاني ُا ا: التسرة والتعليمالقيم والتجاها ت-ظروف التسرة القتصادية والجتماعيةالقيم والتجاها ت-ظروف التسرة القتصادية والجتماعية

والثقافية والنفعاليةوالثقافية والنفعالية ثالث ُا ا: البيئةثالث ُا ا: البيئة

علقة بعض بيانا ت الشخصية بالداءعلقة بعض بيانا ت الشخصية بالداء- تتصف بانها عامة ويمكن قياتسها بسهولة وبساطة- تتصف بانها عامة ويمكن قياتسها بسهولة وبساطة

-لتحدد شخصية الفرد من الناحية النفسية-لتحدد شخصية الفرد من الناحية النفسية-تحدد الشخصية من الناحية الديموجرافية-تحدد الشخصية من الناحية الديموجرافية

العمرا:العمرا:- كلما زاد عمر الفرد قل معدل تركه للخدمة وغيابه- كلما زاد عمر الفرد قل معدل تركه للخدمة وغيابه- كلما زاد عمر الفرد زاد الرضا مالم يشعر بالتقادم- كلما زاد عمر الفرد زاد الرضا مالم يشعر بالتقادم

- كلما زاد عمر الفرد زاد ت انتاجيته- كلما زاد عمر الفرد زاد ت انتاجيتهناحية اخرىا:ناحية اخرىا:ومن ومن

كلما زاد عمر الفرد تدهور ت انتاجيته في اداء العملكلما زاد عمر الفرد تدهور ت انتاجيته في اداء العمل” اذا لتوجد علقة حاتسمة لعلقة العمر باداء الفرد وانتاجيته ”” اذا لتوجد علقة حاتسمة لعلقة العمر باداء الفرد وانتاجيته ”

الجنس:الجنس:- لوتوجد فروق واضحة بين التناث والذكور في كفاءة اداء العمل والتنتاجية والرضا.

فارق في معدل ت الغياببالنسبة للمراة اكثر من الرجل.-- المراة اكثر طاعة للوامر من الرجل.

- المراة اكثر اتنتاجية.- الرجل اكثر موضوعية ورغبة في وتحقيق الذا ت.

الحالة الجتماعية:الحالة الجتماعية:- المتزوج اكثر رضاء واعلى اداء واقل غيابا واقل وترك للخدمة من العزب

- المتزوجة اكثر اتنشغالبمسؤليا ت اجتماعية وتجعلها عرضة للغياب

عدد البناء:عدد البناء:- كلما زاد عدد البناء زاد عدد الغياب على الصخص بالنسبة للمراة العاملة

القدمية:القدمية:- اذا اروتبطت بالخبرة اثر ت ايجابيا على الداء

- كلما زاد ت زاد الرضا وقل الغياب ومعدل وترك الخدمة93

علقة الشخصية بالسلوكعلقة الشخصية بالسلوككل عمل له متطلبا ت شخصية مختلفة

اول:الرغبة في التنجازاول:الرغبة في التنجاز- الشخاص ذوى التنجاز العالي لديهم الرغبة في اوتمام العمل بنجاح وبذل

مجهود متميز والسيطرة على مشاكل العمل بشرط: - مناسبا لقدراوتهم.1- يزودهم بمعلوما ت مستمرة عن مدى وتقدمهم في العمل.2- يعطيهم التقدير والتحترام المتبادل.3- اتحتواء العمل على شئ من التحدي.4

: يجب البحث عن وقياس دافع التنجاز لدى العاملينّ

ثاتنيا:الحساسية للعلقا ت الجتماعيةثاتنيا:الحساسية للعلقا ت الجتماعية- تناتحجين في المجال ت والوظائف ذا ت الطبيعة الجتماعية (مندوب مبيعا ت)

ثالثا:النزعة للسيطرة والهيمنةثالثا:النزعة للسيطرة والهيمنة- ينجحون في القيادة وادارة الصخرين

رابعا:الستقراروالعتماديةرابعا:الستقراروالعتمادية- اعضاء مثاليين في وتكوين جماعا ت العمل ووتماسكها

صخامسا:موقع السيطرة على الظواهر السلوكيةصخامسا:موقع السيطرة على الظواهر السلوكية-البعض يظن ان الظواهر وتروتبط ووتتشكل ووتتاثر بسلوكهم هم(الداصخليين)

-البعض يعتقد ان الظواهر السلوكية وتتشكل ووتتاثر اساسا بعوامل صخارجة عن الرادة(الخارجين)

الخارجيونالخارجيونالداصخليونالداصخليون

-يحبون العمل الذي يساهمون في -يحبون العمل الذي يساهمون في 11وتشكيلهوتشكيله

-يستمدون رضاهم من ادائهم للعمل-يستمدون رضاهم من ادائهم للعمل22

-يعتمدون على صخبراوتهم-يعتمدون على صخبراوتهم33

-مصدر وتحفيز ووتاثير تنفوذ على الصخرين-مصدر وتحفيز ووتاثير تنفوذ على الصخرين44

-مديرون بطبعهم-مديرون بطبعهم55

-يستخدمون سلطة القناع-يستخدمون سلطة القناع66

-يحبون العمل المرن الحر-يحبون العمل المرن الحر77

-يحبون العمل الذي يتسم بتوجيه من -يحبون العمل الذي يتسم بتوجيه من 11الصخرينالصخرين

-يستمدون رضاهم من اراء الصخرين عن -يستمدون رضاهم من اراء الصخرين عن 22ادائهمادائهم

-يعتمدون على صخبرا ت الصخرين-يعتمدون على صخبرا ت الصخرين33

-يخضعون اوتاثير تنفوذ الصخرين-يخضعون اوتاثير تنفوذ الصخرين44

-مروؤسون بطبعهم-مروؤسون بطبعهم55

-يستخدمون سلطة الجبار والقهر-يستخدمون سلطة الجبار والقهر66

-يحبون العمل المحدد بالتفصيل-يحبون العمل المحدد بالتفصيل77

سادسا:شخصية(أ)او شخصية(ب)سادسا:شخصية(أ)او شخصية(ب)

شخصية(ب)شخصية(ب) شخصية(أ)شخصية(أ) المحاورالمحاورغير منافسغير منافس

بطئبطئ

هادئهادئ

منافسمنافس

مستعجلمستعجل

متووترمتووتر

السما تالسما ت

-اسوأ في العمال التي -اسوأ في العمال التي وتحتاج سرعةوتحتاج سرعة

افضل في العمال التي افضل في العمال التي وتحتاج الى وتقدير وبحث وتحتاج الى وتقدير وبحث

-افضل في العمال التي -افضل في العمال التي وتحتاج سرعةوتحتاج سرعة

-واسوأ في العمال التي -واسوأ في العمال التي وتحتاج الى وتقدير وبحثوتحتاج الى وتقدير وبحث

الداءالداء

يتحكم في اعصابه يتحكم في اعصابه ويتماسك مع الصخرينويتماسك مع الصخرين

يفقد اعصابه ويدصخل في يفقد اعصابه ويدصخل في صراعا تصراعا ت

السلوكالسلوك

صعب الصابة بامراض صعب الصابة بامراض القلب والشرايين والمعدةالقلب والشرايين والمعدة

تنزعه الى الصابة بامراض تنزعه الى الصابة بامراض القلب والشرايين والمعدة القلب والشرايين والمعدة على الصخص لو اتنه من على الصخص لو اتنه من

”الخارجين“”الخارجين“

الصحةالصحة

ثامنا:ضيق الفقثامنا:ضيق الفق

- يحددوا اعمال موظفيهم بصورة وتفصيلية وتحاسمة.

- يحبون رؤوسائهم الذين يتبعون تنفس النمط.

وتاسعا:الميكافيللية (الشخص الوسيلي)وتاسعا:الميكافيللية (الشخص الوسيلي)

- قدرا ت عالية على المناورة واقناع الصخرين

- ينجح في الوظائف التي وتحتوي على مواقف وتفاوض واقناع ومقابل ت

- الحوافز المادية لها دور بارز 97

قياس الشخصيةقياس الشخصية

اول: قوائم الستقصاءاول: قوائم الستقصاء

ثاتنيا: الساليب السقاطيةثاتنيا: الساليب السقاطية

اول:قوائد الستقصاءاول:قوائد الستقصاء

مقياس كاليفورتنيا النفسيمقياس كاليفورتنيا النفسي اشهرهااشهرها

ثاتنيا:الساليب السقاطيةثاتنيا:الساليب السقاطية

-عرض مثير وغامض ويطلب وتفسيره(بقع الحبر مثل)-عرض مثير وغامض ويطلب وتفسيره(بقع الحبر مثل)98 -اصختبار وتفهم الموضوع-اصختبار وتفهم الموضوع

الفصل السادسالفصل السادس

الوتجاها ت النفسيةالوتجاها ت النفسية

يندر أن وتجد شخصا محايدا تحول موضوع معين او اشخاص - محددين.

ما وتفضله ووتميل اليه في العمل سيؤدي الى التأثير على سلوكك -ووتصرفاوتك في العمل.

اوتجاها ت و وتفضيل ت العاملين ايضا يؤثر على سلوكهم في العمل -

ماهية الوتجاها ت النفسيةماهية الوتجاها ت النفسيةمكوتنا ت الوتجاه النفسي:مكوتنا ت الوتجاه النفسي:

-المعرفة والمعلوما ت-الوجدان والمشاعر

-الميل السلوكي

-يمكن وتعريف الوتجاه النفسي-يمكن وتعريف الوتجاه النفسي

”وتكوينا ت ثابتة تنسبيا من المعتقدا ت والمشاعر والنوايا السلوكية تحول اشياء موجودة في البيئة

-وتظهر اهمية الوتجاها ت النفسية في السلوك التنظيمي لسببين هما:أ- وتؤثر في سلوك الفرد داصخل العملأ- وتؤثر في سلوك الفرد داصخل العمل

ب- هدف مطلوب وتحقيقه بشكل ايجابيب- هدف مطلوب وتحقيقه بشكل ايجابي101

وتغيير الوتجاها ت النفسيةوتغيير الوتجاها ت النفسية(وتغيير الوتجاها ت النفسية كوسيلة للتاثير في سلوك الناس داصخل المنظما ت)

وسائل وتغيير الوتجاها ت النفسيةوسائل وتغيير الوتجاها ت النفسيةاول: القناع

-قدرة القائم بالروتفاع1أ-الجاذبيةب- الثقة

ج- السلوب- محتوى الوتصال والقناع2-سهولة المعنى ومحددة منطقيته1-يجب ان يكون وتغيير الوتجاهبحجم قليل ماامكن2

ثاتنيا:التنافر الوجداتني-يساعد على وتغيير الوتجاه

102-غسيل المخ

الرضا عن العملالرضا عن العمل

تنظريا ت الرضا عن العمل

أول : تنظرية ذا ت العاملينأول : تنظرية ذا ت العاملين- الفصل بين الرضا والستياء(العوامل المؤدية الى الرضا - الفصل بين الرضا والستياء(العوامل المؤدية الى الرضا

وتختلف عن العوامل المؤدية الى الستياء)وتختلف عن العوامل المؤدية الى الستياء)

-العوامل الدافعة

وتوفرها يؤدي الى الرضا وعدم وتوفرها يؤدي الى عدم الرضا(التنجاز, المسؤلية, التقدير, التقدم والنمو, اهمية العمل)

العوامل الوقائية-

عدم وتوفرها يؤدي الى الستياء (عدم الرضا) ووتوفرها يؤدي الى تحياد الستياء (ظروف العمل, الشراف, العلقا ت, سياسا ت المنظمة, الجر)

التطبيق العملي لنظرية ذا ت العاملين

مهما قامت المنظمة بتحسين العوامل الوقائية فان ذلك لن يؤدي الى وتحسين - رضا ودافعية الفراد بل وتحيد من مشاعر الفراد بالستياء او وتمنع ظهور

مشاعر عدم الرضا

- العوامل الوقائية شرط اساسي لظهور اثر العوامل الدافعة

- وتصميم العمل بطريقة وتسمح للعوامل الدافعة ان يتم وتمثيلها (اثراء الوظيفة)

ثاتنيا: تنظرية القيمة- كلما استطاع العمل وتوفير العوائد ذا ت القيمة للفرد كلما كان راضيا عن العمل- كلما استطاع العمل وتوفير العوائد ذا ت القيمة للفرد كلما كان راضيا عن العمل

-الفرد هو الذي يحدد العوائد ذا ت القيمة-الفرد هو الذي يحدد العوائد ذا ت القيمة

مسببا ت الرضا عن العمل:

المسببا ت التنظيمية

-نظام العوائد1

-الشراف2

-سياسة المنظمة3

-تصميم العمل4

-ظروف عمل جيدة5

المسببا ت الشخصية

-احترام الذات1

-تحمل الضغوط2

-المكانة الجتماعية3

-الرضا العام عن الحياة4

-الرضا يؤثر بدرجة واضحة في معدل الغياب والتاصخير-اما من تحيث وتاثير الرضا على الداء والكفاءة فالعلقة غير واضحة.....لماذا؟-اما من تحيث وتاثير الرضا على الداء والكفاءة فالعلقة غير واضحة.....لماذا؟

- ان هيكل العمل يفرض على الفرد ان يعمل بجد واجتهاد - ان هيكل العمل يفرض على الفرد ان يعمل بجد واجتهاد 11- في تحالة وجود علقة بين الرضا والداء فذلك بسبب عنصر ثالث وهو وجود العوائد- في تحالة وجود علقة بين الرضا والداء فذلك بسبب عنصر ثالث وهو وجود العوائد22

- الرضا يؤدي الى وتكوين التنتماء الى المنظمة- الرضا يؤدي الى وتكوين التنتماء الى المنظمة - الرضا يؤدي الى اللتزام الوظيفي- الرضا يؤدي الى اللتزام الوظيفي

- الرضا يؤدي الى التعهد التنظيمي - الرضا يؤدي الى التعهد التنظيمي - المواطنة التنظيمية - المواطنة التنظيمية

الفصل السابعالفصل السابع

جماعا ت العملجماعا ت العملاول: ماهية الجماعا ت ووتكوينهااول: ماهية الجماعا ت ووتكوينها

وتعريف الجماعة:وتعريف الجماعة:عبارة عن مجموعة من اثنين او اكثر من الفراد المعتمدين على

والمتفاعلين مع بعضهم البعض في اداء وظائف معينة وذلك لتحقيق اهداف مشتركة

اتنواع الجماعا ت:-الجماعا ت الرسمية1-الجماعا ت الوظيفية2-جماعا ت المهام الخاصة3-جماعا ت الصداقة والهتماما ت الخاصة4

امثلةامثلة الخصائصالخصائص تنوع الجماعةتنوع الجماعةالردرات والسقسام التقليدية التي يراسها

مدير او رئيس ويعاونه مجموعة من العاملين

-يتم توصيف العلسقات بين اعضاء الجماعة بشكل 1رسمي بواسطة هيكل التنظيم او الوصف التنظيمي

-تتضمن كل من الرئيس والمرؤوسين2-تنصب على ارداء العمل الوظيفي للجماعة3-تمثل جماعة رسمية عاردية4

الجماعة الوظيفية الرسمية

-اللجان العاردية1-جماعات تخطيط المشروعات 2

والبرامج الجديدة-لجان حل المشاكل الطارئة3

-سقد يتم تحديد تشكيلها واجراءاتها بواسطة الوصف 1التنظيمي او حسب احتياجات العمل

-سقد تكون سقصيرة او طويلة الجل2-سقد تتضمن الرئيس والمروؤسين3-تمثل جماعة رسمية عاردية4

جماعا ت المهام الخاصة

-نقابة العمال1-ناردي الشركة2-الشلل والتحالفات3-صنارديق الزمالة4-العصابات5

-تتكون الجماعة لتشابه رفي خصائص الرفرارد 1كالهتمامات, والسن, والمعتقدات

السياسيةوالجتماعية-يمكن ان تكون جماعات رسمية او غير رسمية2-اهدارفها سقد تتمشى مع اهجاف المنظمة وسقد 3

تتعارض معها

جماعا ت الصداقة والهتماما ت

الخاصة

وتكوين الجماعا ت ووتشكيلهاوتكوين الجماعا ت ووتشكيلهاهناك العديد من السباب من اهمها:هناك العديد من السباب من اهمها:

-لتنجاز اعمال ومهام محددة. 1-لحل مشاكل يصعب تحلها بواسطة فرد.2

- للتشابه في الصفا ت.3

-لن في الوتحاد قوة.4

-لشباع الحاجة الى التنتماء.5

وتماسك الجماعة:وتماسك الجماعة:يزداد وتماسك الجماعة بسبب:يزداد وتماسك الجماعة بسبب:

-رغبة العضاء في البقاء داصخل الجماعة1-تنتيجة الضغوط التي وتتعرض لها الجماعة2

أسباب وتماسك الجماعةأسباب وتماسك الجماعةوهي ايضا العوامل التي وتؤدي الى إضعاف وتماسك الجماعة)وهي ايضا العوامل التي وتؤدي الى إضعاف وتماسك الجماعة) ( ( -الجماع والوتفاق على أهداف الجماعة1-وتناسب هدف الجماعة مع أهداف الفراد2- كثافة التفاعل ت بين أفراد الجماعة3-جاذبية الفراد4- التنافس بين الجماعا ت5- اتنعزال الجماعة6- تحجم الجماعة7-الضغوط الخارجية8- استقرار الجماعة9

-مركز الجماعة10- اعتمادية أفراد الجماعة11

تنتائج وتماسك الجماعة.تنتائج وتماسك الجماعة.وتؤثر الجماعة المتماسكة أكثر من الجماعة المفككة على أعضائها بشكل ملحوظ فالجماعة

-وتحدد معايير العمل

-وتؤثر في الدوار التي يلعبها الفراد

-وتؤثر في المكاتنة والنفوذ

معايير العملمعايير العمل

-معايير التنتاجية

-الملبس

-اللقاب

-مروتنة الوقت113

الدوارالدوار الدور المتوقع-

- الدور المعمول له

- غموض الدور

- وتعارض الدور

المروتبةالمروتبة المركز النسبي أو المنزلة التي يتمتع بها الفرد داصخل جماعته-

النتائج الضارة أو السلبية لتماسك الجماعة-

- ل يستطيع الفرد ان يستقل بذاوته1

- أن الجماعة قد وتعمل ضد مصلحة المنظمة2114

TeamTeam الفريقالفريقتنوع صخاص من جماعا ت العمل-

ماهية الفريقأشخاص مكملين لبعضهم البعض من تحيث المهارا ت-

لتحقيق هدف محدد-

يعتبرون أتنفسهم مسئولين له شخصيا-

والنموذج التالي يوضح الفرق بين الجماعة والفريق-

الجماعةالجماعةالخصائصالخصائص

الفريقالفريق

الفرد

أهداف مشتركة

وتعليما ت بالدارة

الفرد والتناغم بين افراد الفريق

وتضامن بين افراد الفريق

أهداف مشتركة ووتعهد من الفراد بتنفيذ هذه الهداف

وتوجيها ت ذاوتية

الداء يعتمد على......

المسئولية عنالنواوتج وتعتمد

على....

الفراد مهتمينبـــ....

الفراد مستجيبين115إلى....

أتنواع فرق العملأتنواع فرق العمليوضح الشكل التالي أتنواع فرق العمل

فرق تطوير وتطوير التنتاجية الاداءتهتم بتحسين

(مثل فريق تحسين الجوادة, فرق البداع والبتكار)

لغرضا

فرق عملتهتم بالتنتاج والخدمات التي

تقدمها(مثل فريق الصياتنة, وفريق خدمة العملء)

فرق دائمةمستمرة مع بقاء واستمرار المنظمة

مثل لجنة البت في العطاءات, ولجنة 0الميزاتنية)

الوقت

فرق مؤقتةموجوادة لغرض معين وتنتهي باتنتهائه(مثل لجنة التوسعات, ولجنة تصميم تنظام الحواجز)

جماعات العملوهي الجماعات العاادية وفيها يقوم

رئيس الجماعة باتخاذ القرارات

درجةالتستقل�ل

الفرق المستقلة يقرر الفريق السلوب المناسب لهم

في التصرف واتخاذ القرارات

فرق اعضائها من مجا�ل واحدوذلك لتحقيق التخصص الدقيق (مثل

فريق اتنتاج بدا الرجال)

هيكل السلطة

فرق اعضائها من مجالت مختلفة

وذلك لرثراء الراي والخبرة(مثل فريق علج اتنهيارالمصنع)

البعاد

كيف تنبني فريق العملكيف تنبني فريق العمليوضح الشكل التالي الخطوا ت التي يجب أن وتتبع لكفاءة بناء فريق عمل تناجح

المرحلة الرابعة الثالثة المرحلة الثانية المرحلة المرحلة الولى

قدم المساعدة باتستمرار

كون فريق العمل حدد ظروف الداء التمهيد

- ابعد الفراد الذين 1ليعملون بروح الفريق

- زود الفريق بافراد 2جدد

- اعد النظر في حجم 3الموارد

-حدد اعما�ل واهداف 4جديده ان امكن

- كون الفريق رتسميا1- تأكد من التصميم 2

السليم للوظائف والمهام- تأكد من فهمهم 3

للمهام- تأكد من فهمهم 4

للهداف- ارفع حماتسهم 5

وتعهدهم تجاه الهداف

- حدد, ووفر كافة 1المواد والجهزة اللزمة

- تأكد من ان 2افرادالفريق كامل, وقادر

على العمل- حدد معايير تقييم 3

اداء الفريق

- حدد العما�ل 1والمهام المطلوب

تنفيذها- حدد ماإذا كان 2

الفريق ضرور لتنفيذ هذه العما�ل

-حدد السلطة 3المخولة للفريق

-حدد هدف الفريق4- حدد بصفة مبدئية 5

اعضاء الفريق

تنصائح عامة في كيفية بناء فريق ذو اداء عالي:تنصائح عامة في كيفية بناء فريق ذو اداء عالي:

عًوع في اعضاء الفريق1 - تن

-صغر تحجم الجماعة2

- اهتم باصختيارافراد الجماعة3

- درب اعضاء الفريق4

- وضح الهداف5

-تحدد معايير وتحقيق الهداف6

- اربط وتحقيق الهداف بالعوائد7

-اربط اداء الفرد باداء الفريق8

- شجع المشاركة9

- شجع روح الفريق10

- شجع الوتصال الجماعي11

- شجع المنافسة12

- وضح قواعد العمل في الفريق13

- واجه الفريق باتحقائق الجديدة14

- وضح واعترف باتنجازا ت الفريق15

صراع الجماعةصراع الجماعة

كيف ينشأ الصراعكيف ينشأ الصراع

يوضح الشكل التالي طبيعة وتنشأة الصراع داصخل الفرديوضح الشكل التالي طبيعة وتنشأة الصراع داصخل الفرد

وتعارض بين اهتماما ت الفرد

واهتماما ت الصخرين

التحساس بأن الصخرين يعوقون هذه الهتماما ت

قيام الصخرينبتصرفا ت فعلية

وتعوق وتنفيذالهتماما ت

تنشاة الصراع

التحساس بحالة التعارض

وتؤدي إلى

مراتحل الصراعمراتحل الصراعيوضح الشكل التالي مراتحل الصراعيوضح الشكل التالي مراتحل الصراع

تنشأة الصراعأفكار واتنفعال تأطراف الصراع

عقد النية على التصرف باسلوب

عدائي معين

رد فعل الطرف“ الصخر ”الخصم

القيام بالسلوك العدائى فعل من اتحد

أسباب الصراعأسباب الصراع- السباب الشخصية- السباب الشخصية11

(الحقد- سوء الوتصال – العلقة غير الطبيعية – صخصائص الفرد وصفاوته)(الحقد- سوء الوتصال – العلقة غير الطبيعية – صخصائص الفرد وصفاوته)

- السباب التنظيمية- السباب التنظيمية22

( المنافسة - غموض المسؤليا ت – العتمادية - تنظام المروتبا ت - رغبة في التميز)( المنافسة - غموض المسؤليا ت – العتمادية - تنظام المروتبا ت - رغبة في التميز)

أتنواع الصراعأتنواع الصراعأول:الصراع داصخل الفردأول:الصراع داصخل الفرد

- وتعارض الدور- وتعارض الدور11

- عدم إشباع الحاجا ت- عدم إشباع الحاجا ت22

أ- أهداف متعارضة ذا ت مزايا فقط أ- أهداف متعارضة ذا ت مزايا فقط

ب- أهداف متعارضة ذا ت عيوب فقط ب- أهداف متعارضة ذا ت عيوب فقط

ج- أهداف متعارضة ذا ت عيوب ومزايا ج- أهداف متعارضة ذا ت عيوب ومزايا

- مشاكل العمل- مشاكل العمل33121

ثاتنيا:الصراع بين افراد الجماعةثاتنيا:الصراع بين افراد الجماعة

تنافذه جوهاري وتوضح أسباب الصراع بين الفراد داصخل تنفس الجماعة

الصخرون

الفرد

ليعرف تنفسه

يعرف تنفسه

ليعرف الصخرينيعرف الصخرين

الصخرونالصخرون

يعرف تنفسه

الفردالفرد

يعرف تنفسه

ثالثا: الصراع بين الجماعا تثالثا: الصراع بين الجماعا ت

- الصراع على الموارد- الصراع على الموارد11

- التنافس في الداء- التنافس في الداء22

- الصختلف بين المستويا ت التنظيمية- الصختلف بين المستويا ت التنظيمية33

- الصراع بين الدارا ت وظيفيا- الصراع بين الدارا ت وظيفيا44

- الصراع بين التنفيذيين والستشارين - الصراع بين التنفيذيين والستشارين 55

تحل النزاعتحل النزاع

- استخدام القوة- استخدام القوة11

- استخدام الوساطة- استخدام الوساطة22

- التنسيق والتكامل- التنسيق والتكامل33

طرق اصخرىطرق اصخرى

- تحل المشاكل- تحل المشاكل11

- استخدام تحواجز- استخدام تحواجز22

- وتدريب الحساسية- وتدريب الحساسية33

- الطرق الدارية للتنسيق والتعاون- الطرق الدارية للتنسيق والتعاون44

وتنظيم طرق الوتصال -

وتوفير المعلوما ت الى الطراف التي وتحتاج اليها-

تندب وتنقل العاملين-

التخطيط والرقابة المشتركة-

إعادة وتصميم العمل -

إعادة وتصميم هياكل العمل-

إعادة التصميم الداصخلي للقسام-

إعادة وتوزيع الموارد-

إوتخاذ القرارا ت الجماعيةإوتخاذ القرارا ت الجماعية

مداصخل إوتخاذ القرار ت الجماعيةمداصخل إوتخاذ القرار ت الجماعية

- افراد الجماعة ينصحون المدير وهو الذي يتخذ القرار- افراد الجماعة ينصحون المدير وهو الذي يتخذ القرار11

- افراد الجماعة لبد ان يجمعوا بالموافقة على القرار النهائي- افراد الجماعة لبد ان يجمعوا بالموافقة على القرار النهائي22

-أغلبية الجماعة وتوافق على القرار النهائي-أغلبية الجماعة وتوافق على القرار النهائي33

الساليب الفنية في اوتخاذ القرارا ت الجماعيةالساليب الفنية في اوتخاذ القرارا ت الجماعية

يقوم القائد أو المدير بتحديد المشكلة أمام اعضاء الجتماع. - تحديد المشكلة:- تحديد المشكلة:11- العصف الذهني1

يقوم كل فرد بوضع افكاره عن بدائل الحل على ورقة امامه. - بدائل الحل:- بدائل الحل:22

بواتسطة القائد وكتابتها واحدة تلو الرخرى على تسبورة او - يتم تجميع الحلو�ل:- يتم تجميع الحلو�ل:33

.لوحة وليلزم ربط اتسماء العضاء بالحلو�ليدير القائد المناقشة والتحليل على ان يشجع كل الفراد للتشتراك - المناقشة:- المناقشة:44

في المناقشة ويتم التوصل لعدة بدائل.

يقوم كل فرد بالتصويت على هذه البدائل واضعا إياهم في ترتيب - القتراع:- القتراع:55 5 تعنى المرتبة التالية في الفضلية, والمرتبة 2 تعنى احسن حل, والرتبة 1فالرتبة

(على اعتبار ان هناك رخمس بدائل للحل) تشير الى اتسوأ حل او بديل. وقد يقتصر القتراع على ارختيار انسب بديل فقط.

يقوم القائد بتجميع الرتب لفراد الجماعة وباتستخدام الجمع - القرار النهائي:- القرار النهائي:66كعملية حسابية يمكن التعرف على نتيجة كل بديل, والبديل الذي يأرخذ اقل مجموعة

هو احسن بديل.

يمكن طباعة البدائل على ورقة منقطة وعلى - إمعانا في تسرية القتراع:- إمعانا في تسرية القتراع:77عضو الجتماع وضع علمة على البديل الذي يختاره.

الفصل الثامنالفصل الثامن

القيادة

ماهية واهمية القيادة

وتعرف القيادة بأتنها القدرة على التأثير في الصخرين

-مروؤسين في العمل

-زملء

اعضاء في جماعة او وتنظيم غير رسمي-

ظاهرة محورها التأثير

أبعاد ظاهرة القيادة

- صفا ت القائد1

- سلوك القائد وتنمط قيادوته2

- الموقف القيادي3

- سلوك المروؤسين4

سلوك القائد ..... متغير مستقل

سلوك المروؤسين ..... متغيرا ت وتابعة

الموقف القيادي ..... متغير وسيط131

هل كوتنك مديرا يجعلك قائدا أيضا....؟هل كوتنك مديرا يجعلك قائدا أيضا....؟ليس بالضرورة-

القائد قد يكون مديرعًا او ليكون مديرعًا-

إذا وتوافر القائد فيفضل وتقليده منصبا اداريا وإذا وتوافر مدير فيفضل وتدريبه على القيادة. وذلك ليصبح القائد -مديرا ولكي يصبح المدير قائدا.

الادارة القياادة- تركز على السلطة الرسمية

وعلى إذعان وامتثال الفرااد لهذه السلطة.

-التنظيم الرسمي هو مصدر السلطة.

- السلطة رسمية ومقننة.- الوصف التنظيمي للعلقات هو

جوهر التصرفات الادارية.

- تركز على النفوذ والتارثير الجتماعي وعلى قبول الفرااد

لهذا النفوذ.- الجماعة والقبول الجماعي هما

مصدرا لسلطة.-السلطة غير رسمية.

- التفاعل بين الفرااد هو جوهر القياادة.

القوة والنفوذ القياديالقوة والنفوذ القيادي كيف يستطيع القائد ان يؤثر على سلوك مرؤوسيه كيف يستطيع القائد ان يؤثر على سلوك مرؤوسيه-

مصادر القوة والنفوذ السياسي مصادر القوة والنفوذ السياسي-

الحيل السياسية كمصدر للنفوذ القيادي الحيل السياسية كمصدر للنفوذ القيادي-

كيف يستطيع القائد ان يؤثر في سلوك مرؤوسيهكيف يستطيع القائد ان يؤثر في سلوك مرؤوسيه

- استخدام المدعما ت والعقاب- استخدام المدعما ت والعقاب11

- وتحديد اهداف العمل- وتحديد اهداف العمل22

- جمع ووتحليل وتنشر المعلوما ت- جمع ووتحليل وتنشر المعلوما ت33

- وتحديد اساليب العمل- وتحديد اساليب العمل44

- وتهيئة ظروف العمل- وتهيئة ظروف العمل55

- وتقديم النصح والخبرة والمكشورة- وتقديم النصح والخبرة والمكشورة66

- اشراك الصخرين في المور التي وتهمهم- اشراك الصخرين في المور التي وتهمهم77

133- وتحميس ورفع دافعية المرؤوسين- وتحميس ورفع دافعية المرؤوسين88

مصادر القوة والنفوذ القياديمصادر القوة والنفوذ القيادي- قوة الحافز- قوة الحافز11

-قوة العقاب والقهر-قوة العقاب والقهر22

- القوة الشرعية- القوة الشرعية33

- قوة العجاب- قوة العجاب44

- قوة الخبرة- قوة الخبرة55

الحيل السياسية كمصدر للنفوذ القيادي الحيل السياسية كمصدر للنفوذ القيادي - استخدام المعلوما ت كمصدر للقوة- استخدام المعلوما ت كمصدر للقوة11

-صخلق اتنطباعا ت معينة-صخلق اتنطباعا ت معينة22

- بناء علقا ت ووتربيطا ت (ودعم الصخرين)- بناء علقا ت ووتربيطا ت (ودعم الصخرين)33

- الهجوم على الصخرين- الهجوم على الصخرين44

- استخدام السلطة كلعبة للسيطرة على الصخرين- استخدام السلطة كلعبة للسيطرة على الصخرين55

شخصية القائدشخصية القائد

تنظرية السما ت (بعضها) تنظرية السما ت (بعضها)-

القدرة على الشرافالقدرة على الشراف

الذكاءالذكاء

الحسمالحسم

الثقة بالنفسالثقة بالنفس

دافع عالي التنجازدافع عالي التنجاز

دافع عالي لتحقيق الذا تدافع عالي لتحقيق الذا ت

السلوك القياديالسلوك القيادي- دراسا ت أيوا

- دراسا ت أوهايو- دراسا ت ميتشجان

x, Y دوجلس ماكجريجر - تنظريةالشبكة الدارية-

- تنظرية القيادة بالمشاركة

أنماط القيادة الدراتسة أو النظرية

تسلطى ............................... تسيبي أيوا

تنظيم العمل .........................الحساسية للخرين أوهايو

مهتم بالتنتاج ....................... مهتم بالعاملين ميتشجان

س ................................... ص ماكجريجور

1.9 ..................................9.1 الشبكة الادارية

غير مشارك ....................... مشارك المشاركة

الدراسا ت والنظريا ت الحديثة في السلوك القياديالدراسا ت والنظريا ت الحديثة في السلوك القيادي- التفاعل بين تنمط الشراف واسلوب اوتخاذ القرار1

- تنظرية القيادة اللهمية والزعامية 2

- تنظرية القيادة التحويلية3

التفاعل بين تنمط الشراف واسلوب اوتخاذ القرار

تنمط الشرافتنمط الشراف

متسلط

ديمقراطي

تنمط اوتخاذ القرار

موجه سماتحي

موجه متسلطسماتحي متسلط

موجه ديمقراطي سماتحي ديمقراطي

القيادة اللهاميةالقيادة اللهاميةهناك صفا ت وتجعل من القائد ملهماهناك صفا ت وتجعل من القائد ملهما

- الثقة في النفس- الثقة في النفس11

- البصير والرؤية- البصير والرؤية22

- سلوك غير عادي - سلوك غير عادي 33

- الرغبة في التغيير- الرغبة في التغيير44

- الحساسية في الموقف- الحساسية في الموقف55

الثارالزعامية للقائدالثارالزعامية للقائد

الثقة رفي النفسالثقة رفي النفس•البصير والرؤيةالبصير والرؤية•سلوك غير عارديسلوك غير عاردي•الرغبة رفي التغييرالرغبة رفي التغيير•الحساسية رفي الموسقفالحساسية رفي الموسقف•

الصفا ت اللهامية للقائدالصفا ت اللهامية للقائد

ولء القائد ولء القائد•حماس لرفكار القائدحماس لرفكار القائد•

تفاني رفي العمل تفاني رفي العمل •

القيادة التحويليةالقيادة التحويلية

-قدرة عالية على تحديد المشاكل وعلى تحديد طرق حلها-قدرة عالية على تحديد المشاكل وعلى تحديد طرق حلها11

- الحساسية لمشاعر المرؤوسين- الحساسية لمشاعر المرؤوسين22

- إثارة حماس ودافعية المروؤسين- إثارة حماس ودافعية المروؤسين33

الموقف القياديالموقف القيادي

نظرية فيدلر الموقفيةنظرية فيدلر الموقفية

منحنى التنتاجية العاليةمنحنى التنتاحية العالية

تنمط قيادة مهتم

بالتنتاج

تنمط قيادة مهتم

بالعاملين

موقف سهل

- علقات حسنة بين 1القائد والمروؤسين

- مهام واضحة2

- سلطات عالية3

موقف متوسط

- علقات عادية بين القائد 1والمروؤسين

- مهام متوسطة الوضوح2

- سلطات متوسطة3

موقف صعب - علقات سيئة بين 1

القائد والمروؤسين- موقف صعب2- سلطات ضعيفة3

في المواقف الصعبةفي المواقف الصعبة-

يكون تنمط القيادةالمهتم بالعمل والتنتاج والتسلط فعال�.يكون تنمط القيادةالمهتم بالعمل والتنتاج والتسلط فعال�.

في المواقف السهلة والمواتيةفي المواقف السهلة والمواتية-

يكون تنمط القيادة المهتم بالعمل والتنتاج والتسلط فعال ايضا�.يكون تنمط القيادة المهتم بالعمل والتنتاج والتسلط فعال ايضا�.

في المواقف العادية أو المتوسطة الصعوبةفي المواقف العادية أو المتوسطة الصعوبة-

يكون تنمط القيادة المهتم بالمروؤسين والعلقات التنساتنية فعال�.يكون تنمط القيادة المهتم بالمروؤسين والعلقات التنساتنية فعال�.

تنظرية المسار والهدفتنظرية المسار والهدف

أربعة أتنماط للقيادة

القيادة التنساتنية-

القيادة المشاركة-

القيادة الموجهة-

القيادة المهتمة بالتنجاز-

الموقف القياديالموقف القيادي

- طبيعة العمل1

- شخصية المروؤسين2

وقد توصل هاوس الى النتائج المتضمنة في الشكل التالي:

نمط القيادة الفعال

طبيعة الموقف القيادي

شخصية المروؤسين طبيعة العمل

) إنساني1() مشاركة2() موجه3() مهتم بالنجاز4(

ـــــــــــــــــــــــمستقلمنغلق

ــــــــــــــــــــــ

- عمل غامض ومتكرر- عمل غامض ولكنه يحقق الذات

- عمل غامض142- عمل غامض ومرن

عناصر الموقف الداريعناصر الموقف الداري

- عناصر شخصية المرؤسين وجماعة العمل- عناصر شخصية المرؤسين وجماعة العمل11

- عناصر خصائص العمل- عناصر خصائص العمل22

- عناصر خصائص التنظيم- عناصر خصائص التنظيم33

عناصر شخصية المرؤسين:عناصر شخصية المرؤسين:- التعليم- التعليم11

- السن- السن22

- حجم الجماعة- حجم الجماعة33

- خصائص الشخصية- خصائص الشخصية44

- خصائص الجماعة- خصائص الجماعة55

- التعاون- التعاون66143

عناصر خصائص العمل:عناصر خصائص العمل:

- وضوح المهام- وضوح المهام11

- روتينية العمل- روتينية العمل22

- مستوى المهارة- مستوى المهارة33

- توافر المعلومات- توافر المعلومات44

خصائص التنظيم:خصائص التنظيم:

- طبيعة هدف التنظيم- طبيعة هدف التنظيم11

- طبيعة المخرجات- طبيعة المخرجات22

- تنمط القيادة في الدارة العليا- تنمط القيادة في الدارة العليا33

نمط القيادة المهتم بالعلاقات النسانية والمشاركة يكون فعال في الوحوال التالية:

نمط القيادة المهتم بالعمل والتوجيه يكون فعال في الظروف التالية:

المشرف يرغب في:- مرؤوسون راضون.1- أن يكون محبوبا.2

المشرف:- ماهر وخبير بالعمل.1- لديه ظروف صعبة أو سهلة للعمل.2

أعضاء الجماعة:- متعلمون.1- متخصصون.2- صغار السن.3- متحمسون.4- منضبطون.5- عددهم قليل.6

أعضاء الجماعة:- دافعيتهم منخفضة.1- عددهم كبير2

العمل:- مثير.1- مفهوم.2

العمل:- ممل.1- غير واضح وغير مخطط.2

المرؤوسون:- يزودون القائد بمعلومات عن العمل.1- ذووأهداف متسقة مع التنظيم.2- قراراتهم موضوعية.3

المرؤوسون:-ذوو قيم تقليدية.1-أهدافهم متعارضة مع التنظيم.2- قراراتهم شخصية.3- يضلون التوجيه.4

التنظيم:-مخرجاته في شكل خدمات.1- يهتم بالفراد.2- الدارة العليا تفضل نفس القيادة.3

التنظيم:- مخرجاته في شكل انتاج كمي.1- يهتم بالعمل والنتاج.2145- الدارة العليا تفضل نفس نمط القيادة.3

الفصل التاسعالفصل التاسع

التصالالتصال

- ماهية وأهمية التصال�.- ماهية وأهمية التصال�.11

- التصال التنظيمي والداري�.- التصال التنظيمي والداري�.22

- المهارات الشخصية في التصال�.- المهارات الشخصية في التصال�.33

ماهية التصالماهية التصال

عملية مستمرة تتضمن قيام احد الطراف بتحويل افكار ومعلومات معينة الى رسالة شفوية او مكتوبة, تنقل من خلل وسيلة اتصال الى الطرف الخر

عناصر التصالعناصر التصال

- الراسل1

- الرسالة2

-الوسيلة3

- المستقبل4

- رد الفعل5

- البيئة والتشويش6

البيئة والتشويش

وسيلة اتصال شفوية أو مكتوبة

رسالة بها صياغة افكار

رد الفعل

المستقبلالوسيلةالرسالةالراسل

أهميةالتصالت للدارة والمديرأهميةالتصالت للدارة والمدير-تحديد الهداف الواجب تنفيذها�.-تحديد الهداف الواجب تنفيذها�.11

-تعريف المشاكل وسبل علجها�.-تعريف المشاكل وسبل علجها�.22

- تقييم الداء واتنتاجية العمل�.- تقييم الداء واتنتاجية العمل�.33

- التنسيق بين المهام والوحدات المختلفة�.- التنسيق بين المهام والوحدات المختلفة�.44

- تحديد معايير ومؤشرات الداء�.- تحديد معايير ومؤشرات الداء�.55

- إصدار الوامر والتعليمات�.- إصدار الوامر والتعليمات�.66

- توجيه العاملين وتنصحهم وارشادهم�.- توجيه العاملين وتنصحهم وارشادهم�.77

- التأثير في الخرين وقيادتهم�.- التأثير في الخرين وقيادتهم�.88

- حفز وتحميس العاملين�.- حفز وتحميس العاملين�.99

اتصال من اعلى الى اسفل�.اتصال من اعلى الى اسفل�.-

اتصال افقي�.اتصال افقي�.-

149- اتصال من اسفل الى اعلى�.- اتصال من اسفل الى اعلى�.

معوقات التصالمعوقات التصال

- معوقات في الراسل�.- معوقات في الراسل�.11

- معوقات في الرسالة�.- معوقات في الرسالة�.22

- معوقات في وسيلة التصال�.- معوقات في وسيلة التصال�.33

- معوقات في المستقبل�.- معوقات في المستقبل�.44

- معوقات في بيئة التصال�.- معوقات في بيئة التصال�.55

كفاءة التصالكفاءة التصال- السرعة في التصال- السرعة في التصال11- الرتداد- الرتداد22- التسجيل- التسجيل33- الكثافة- الكثافة44- الرسمية- الرسمية55- التكلفة- التكلفة66

التكلفة الرسمية الكثافة التسجيل الرتداد السرعة وسيلة التصال

منخفض غير رسمي

متوسط غير مسجل

عالي سريع مقابلة غير رسمية

متوسط رسمي متوسط مسجل عالي سريع نسبيا اجتماع رسمي او لجنة

منخفض غير رسمي

متوسط غير مسجل

متوسط سريع تليفون

منخفض رسمي عالي مسجل منخفض متوسط مذكرة داخلية

عالي رسمي عالي مسجل منخفض بطئ تقرير

عالي رسمي عالي مسجل منخفض بطئ خطاب151

التصالت التنظيمية والداريةالتصالت التنظيمية والدارية

أتنواع التصالت التنظيمية والداريةأتنواع التصالت التنظيمية والداريةاتصالت لنقل معلومات من المنظمة والمديرين الى العاملين بشأن العمل (من أعلى الى اسفل)�.-

-اتصالت لنقل المعلومات من العاملين والمديرين الى المنظمة والمستويات الدارية العلى ( من اسفل الى اعلى)-

اتصالت لبناء شخصية متميزة للمنظمة ولرفع ولء العاملين للمنظمة�.-

أهم أتنواع التصالت التنظيمية والداريةأهم أتنواع التصالت التنظيمية والدارية- أتنظمة الشكاوي1

-أتنظمة المقابلت2

- لوحة العلتنات3

- رفوف القراءة4

- المجلة 5

- مرفق الشيك الشهري6

المهارات الشخصية في التصالالمهارات الشخصية في التصالتحليل علقات التصالتحليل علقات التصال-

- الحالت الذاتية لشخصية أطراف التصال- الحالت الذاتية لشخصية أطراف التصال

ال�ب

الناضج

الطفل- شخصية ال�ب- شخصية ال�ب11

- شخصية الناضج- شخصية الناضج22

- شخصية الطفل- شخصية الطفل33153

تفاعلت التصالتفاعلت التصال

- التفاعلت المكملة- التفاعلت المكملة11

والد

الناضج

الطفلالطفل

الناضج

والد

المستقبلالراسل

دعني أساعدك

تنعم�.�.�.�. فإتنني أحتاج لهذه

المساعدة154

التفاعلت المعاكسةالتفاعلت المعاكسة

والد

الناضج

الطفلالطفل

والد

الناضج

اهتم بشؤتنك بدل عن مساعدتي

دعني أساعدك

التفاعلت الخفيةالتفاعلت الخفية

والد

الناضج

الطفل

والد

الناضج

الطفلأستطيع أن أقوم بالعمل أفضل منك

ل..... فأنت لستستطيع

الستماعالستماع

العناصر الشفهية للستماعالعناصر الشفهية للستماع

- اللفاظ والصياغات1

- توجيه المناقشة2

- التصرف العملي3

العناصر غير الشفهية في الستماعالعناصر غير الشفهية في الستماع

- حركة الجسد واليدي1

- تعبيرات الوجه2

- المناخ والبيئة3157

المقابلتالمقابلت- شكل أطراف المقابلة1

- اتنتماء اطرف المقابلة2

- فكرة الشخص عن الطرف الخر3

- حركات الجسم4

-تعبيرات الوجه5

- الصوت6

-اللغة7

- قوة ومركز اطراف المقابلة8

- ارتباك اطراف المقابلة9

- الود بين اطراف المقابلة10

- الترتيب للجلسة ومكان المقابلة11

-العلن عن موضوع المقابلة12

الجتماعاتالجتماعات

العوامل المؤثرة في الجتماعات

- هدف الجتماع وموضوعاته1

- دور أعضاء الجتمكاع2

- تشكيل الجتمكاع3

-عدد العضاء4

- وقت الجتماع5

- النواحي الرسمية للجتماع6

- دور الرئيس7159

الفصل العاشرالفصل العاشر

ضغوط العملضغوط العمل مسببات ضغوط العمل مسببات ضغوط العمل-

تأثير ضغوط العمل على الجسم تأثير ضغوط العمل على الجسم-

علج ضغوط العمل علج ضغوط العمل-

- الطرق التنظيمية لعلج ومنع ضغوط العمل- الطرق التنظيمية لعلج ومنع ضغوط العمل

مسببات ضغوط العملمسببات ضغوط العمل- صعوبة العمل- صعوبة العمل11

- مشاكل الخضوع للسلطة- مشاكل الخضوع للسلطة22

- عدم توافق شخصية الفرد مع متطلبات التنظيم- عدم توافق شخصية الفرد مع متطلبات التنظيم33

- التنافس على الموارد- التنافس على الموارد44

- صراع الدوار- صراع الدوار55

- عدم وضوح العمل والدوار- عدم وضوح العمل والدوار66

- اختلل ظروف العمل المادية- اختلل ظروف العمل المادية77

- اختلل العلقات الشخصية- اختلل العلقات الشخصية88

-الحداث الشخصية-الحداث الشخصية99

- تأثير شخصية الفرد- تأثير شخصية الفرد1010162

تأثير ضغوط العمل على الجسمتأثير ضغوط العمل على الجسم

- التأثير السلبي لضغوط العمل- التأثير السلبي لضغوط العمل

يرتبط الضغط النفسي والتنفعال بالعديد من الوظائف الحيوية ووظائف اعضاء الجسم البشري فيؤدي الى تنشاط دائم وغير متوازن ويسبب ذلك العديد من المشاكل

الصحية�.

العراض المرضية لضغوط العمل العراض المرضية لضغوط العمل-

اضعف جزء في النظام الحيوي او العضوي بالجسم هو اول جزء يتأثر بضغوط العمل�.

تأثير ضغوط العمل على الداءتأثير ضغوط العمل على الداء

يتوقف على مدى ادراك وشعور وتفسير الفرد لهذه الضغوط-

- مقدار معقول ومناسب من الضغوط مفيد جدا للداء163

علج ضغوط العملعلج ضغوط العمل- التامل- التامل11

- السترخاء- السترخاء22

- التدريب على تتبع تغيرات الجسم- التدريب على تتبع تغيرات الجسم33

- التركيز- التركيز44

حدد افضل مهام العمل التي تحب ان تؤديها -

- اختر تلك المهام التي تحتاج لوقت قصير والتي تعودت ان تنجز فيها جيدا وذات صعوبة بسيطة وقم بادائها وتنفيذها

- تعود ان تمارس هوايتك بالمنزل

- طرق السترخاء البسيط- طرق السترخاء البسيط55

- التمرينات الرياضية- التمرينات الرياضية66

- النظام الغذائي- النظام الغذائي77164

الطرق التنظيمية لعلج ومنع ضغوط العملالطرق التنظيمية لعلج ومنع ضغوط العمل

- التطبيق الجيد لمبأدئ الدارة والتنظيم- التطبيق الجيد لمبأدئ الدارة والتنظيم11

-تصميم وظائف ذات معنى-تصميم وظائف ذات معنى22

- اعادة تصميم هيكل التنظيم- اعادة تصميم هيكل التنظيم33

-تنظم للمشاركة في اتخاذ القرارات-تنظم للمشاركة في اتخاذ القرارات44

- الكشف عن مسببات ضغوط العمل- الكشف عن مسببات ضغوط العمل55

- التنشطة العلجية في مناخ العمل- التنشطة العلجية في مناخ العمل66

الفصل الحادي الفصل الحادي عشرعشر

التغيير والتطوير التنظيميالتغيير والتطوير التنظيمي ماهية وأهمية التطوير التنظيمي ماهية وأهمية التطوير التنظيمي-

من الذي يقوم بالتطوير التنظيمي من الذي يقوم بالتطوير التنظيمي-

ماالذي يتم تغييره وتطويره ماالذي يتم تغييره وتطويره-

كيف يتم التغيير (مراحله) كيف يتم التغيير (مراحله)-

- أدوات التغيير والتطوير- أدوات التغيير والتطوير

ماهية واهمية التطوير التنظيميماهية واهمية التطوير التنظيمي

التطوير التنظيمي هو خطة طويلة المدى لتحسين اداء المنظمة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارستها الدارية, وتعتمد هذه الخطة على مجهود

تعاوتني بين الداريين وعلى الخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها المنظمة, وعل التدخل من طرف خارجيو وعلى التطبيق العملي للعلوم السلوكية�.

فهو:

- خطة طويلة المد1

- حل المشاكل وتجديد الممارسات 2

- مجهود تعاوتني للداريين3

- التاثر ببيئة المنظمة4

- التدخل الخارجي5

- التطبيق العملي للعلوم السلوكية6168

النشأة التاريخية للتطوير التنظيميالنشأة التاريخية للتطوير التنظيمي

- تدريب الحساسية- تدريب الحساسية11

- مناقشة تنتائج سلوك المسوح السلوكية- مناقشة تنتائج سلوك المسوح السلوكية22

السبا�ب الدافعة للتطويرالسبا�ب الدافعة للتطوير

- التغيرات الخارجية- التغيرات الخارجية11زيادة حدة المنافسة -

التغيير السريع في الساليب الفنية-

التغيرات الساسية والقتصادية والقاتنوتنية في المجتمع-

التغيرات في هياكل القيم الجتماعية-

- التغيرات الداخلية- التغيرات الداخلية22 تغيرات في اللت والمنتجات-

تغيرات في الساليب والجرات ومعايير العمل-

تغيرات في هياكل العمالة والوظائف وعلقات العمل-

- تغيرات في وظائف التنتاج والتسويق والتمويل والفراد

تغيرات في اساليب التخطيط والتنظيم والتنسيق والرقابة-

تغيرات في علقات السلطة والمسؤوليات والمركز والنفوذ-

التغيير وردود أفعالهالتغيير وردود أفعاله الصدمة-

عدم التصديق-

- الذتنب

السقاط-

- التبرير

التكامل-

- القبول170

أسبا �ب مقاومة التغييرأسبا �ب مقاومة التغيير- عندما تكون اهداف التغيير غير واضحة�.1

- عندما يكون الشخاص المتاثرين بالتغيير غير المشتركين فيه�.2

- عندما يكون اقناع الخرين بالتغيير يعنمد على اسبا�ب شخصية�.3

- عندما يتم تجاهل تقاليد واتنماط ومعايير العمل�.4

- عندما يكون هناك اتصال ضعيف او مفقود عن موضوع التغيير�.5

- عندما يكون هناك خوف من تنتائج التغيير, او تهديد للمصالح الشخصية�.6

- عندما يكون هناك خوف من فشل التغيير�.7

- عندما يرتبط التغيير بأعباء وضغوط عمل كبيرة�.8

- عندما تكون تكلفة التغيير اكبر من العائد منه�.9-عندما يرتبط التغيير بتهديدات وظيفية�.10

- عندما يكون هناك عدم ثقة فيمن يقومون بالتغيير�.11

- عندما يكون هناك رضا عن الوضع الحالي�.12-عندما يكون التغيير سريعا جدا�.13

-عندما تكون الخبرات السابقة عن التغيير سيئة�.14

-عندما يكون هناك تعارض حقيقي بين الراء فيما يتعلق 15بالتغيير�.

إدارة التغييرإدارة التغييرالقيام بعملية التخطيط والتنظيم له

-بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير-بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير

-أشرك الناس في التغيير-أشرك الناس في التغيير11

- زود الناس بمعلومات مستمرة- زود الناس بمعلومات مستمرة22

-خذ في العتبارات عادات العاملين وقيم العمل-خذ في العتبارات عادات العاملين وقيم العمل33

- أشعل حماس العاملين- أشعل حماس العاملين44

- استخدام أسلو�ب حل المشاكل- استخدام أسلو�ب حل المشاكل55173

من الذي يقوم بالتطوير التنظيميمن الذي يقوم بالتطوير التنظيميالمنظمة تنفسهاالمنظمة تنفسها-

مستشار خارجيمستشار خارجي-

الثنين معاالثنين معا-

من له سلطة التطويرمن له سلطة التطوير

- ان تستاثر الدارة العليا وحدها بذلك- ان تستاثر الدارة العليا وحدها بذلك11

- اشراك باقي المستويات التنظيمية- اشراك باقي المستويات التنظيمية22

- تفويض هذه السلطة لمستويات ادتنى- تفويض هذه السلطة لمستويات ادتنى33

- ايهم افضل- ايهم افضل44

الستشارين من خارج المنظمةالستشارين من خارج المنظمة- المباداة- المباداة11

- تشخيص المشاكل- تشخيص المشاكل22

- وضع الحلول وتصميم اتنظمة التدخل- وضع الحلول وتصميم اتنظمة التدخل33

- تقييم ومتابعة التطوير- تقييم ومتابعة التطوير44

أطراف أخرى مؤثرة في التطوير التنظيمي

-ماالذي يتم تغييره وتطويره-ماالذي يتم تغييره وتطويره

- الفراد

- جماعات العمل

175- التنظيم

كيف يتم التغيير (مراحله)كيف يتم التغيير (مراحله)

- مراحل التغيير- مراحل التغيير

- الذابة- الذابة11

- التغيير- التغيير22

- التجميد- التجميد33

الذابة الذابة

- منع اي مدعمات او معززات لتنماط السلوك التي تمثل تنوعا من - منع اي مدعمات او معززات لتنماط السلوك التي تمثل تنوعا من 11المشاكل التي يجب تغييرهاالمشاكل التي يجب تغييرها

- اتنتقاد التصرفات والسياسات واساليب العمل والتصرفات التي - اتنتقاد التصرفات والسياسات واساليب العمل والتصرفات التي 22تؤدي الى مشاكلتؤدي الى مشاكل

- اشعار العاملين بالمان تجاه التغييرات- اشعار العاملين بالمان تجاه التغييرات33

- تنقل الفرد من القسم اوبيئة العمل التي تشجع اساليب العمل - تنقل الفرد من القسم اوبيئة العمل التي تشجع اساليب العمل 44والتصرفات الغير مرغوبةوالتصرفات الغير مرغوبة

- تغيير بعض الظروف المحيطة بالتصرفات السيئة- تغيير بعض الظروف المحيطة بالتصرفات السيئة55

التغييرالتغيير طرق قياس الحاجة طرق قياس الحاجة

للتغييرللتغييرأهداف ومحتوى التغييرأهداف ومحتوى التغيير أدوات ووسائل التغيير أدوات ووسائل التغيير

- البحوث والدراسات الخاصة بالرضا عن العمل ومشاكل

العاملين- احصاءات ترك الخدمة

والغياب والتاخير والشكاوى- فحص سياسات الجور

والترقية والحوافز والختيار والتعيين والجزاءات

- استطلع راي المشرفين والمديرين عن مشاكل العمل

والفراد- اجتماعات ومناقشات بين

المستشارين والمديرين بالمنظمة

- التدريب لرفع المهارات الفنية- التدريب لرفع المهارت السلوكية

مثل الدافعية والتصال والدارك والتاثير والقيادة وحل الصراع

- مهارات المواجهة- تدريب الحساسية

- التدوير والنقل- تحليل تفاعلت التصال

- النصح والتوجيه- سياسات الختيار والتعيين- تخطيط المستقبل الوظيفي

- الشيكة الدارية

الفراد:الفراد:- التصال

- التاثير- اتخاذ القرارات

- الدافعية- توافق مع العمل

- اداء عالي- انضباط والتزام

- مهارات فنية

طرق قياس الحاجة طرق قياس الحاجة للتغييرللتغيير

أهداف ومحتوى التغييرأهداف ومحتوى التغيير أدوات ووسائل التغيير أدوات ووسائل التغيير

- البحوث والدراسات الخاصة بجماعات العمل وسلوكها

- استطلع راي المشرفين عن جمعات العمل والعلقة بينهما- الجتماعات بين جماعات

العمل- اجتماعات المستشارين مع

جماعات العمل

- جماعات العمل المستقلة- مشاركة العمل في الدارة

- مشاركة العمال في الرباح- تشكيل فرق العمل

- اتخاذ القرار الجماعي- لجان النتاج

- جماعات الرقابة على الجودة- مجالس الدارة المصغرة

- تدريب الحساسية- مراكز الربحية

الجماعات:الجماعات:- إعادة بناء جماعات العمل

- استقلل الجماعات- التصالت الجماعية

- اتخاذ القرارات الجماعية- حل الصراع الجماعي

-التعاون- تبادل المعلومات

- الحساسية للخرين

طرق قياس الحاجة طرق قياس الحاجة للتغييرللتغيير

أهداف ومحتوى التغييرأهداف ومحتوى التغيير أدوات ووسائل التغيير أدوات ووسائل التغيير

- دراسات وبحوث الرضا عن العمل ومشكل العمل

- دراسة المناخ التنظيمي- دراسة اساليب الرقابة

والتسويق والتمويل- دراسة وظائف النتاج

والتسويق والتمويل والفراد- مقابلت الميرين مع

الستشارين

- الحلل الفني لللت- إعادة التنظيم والهياكل- تكبير وتعظيم الوظائف

- وسائل التصال التنظيمي- الدارة بالهداف

- التخطيط الستراتيجي- إعادة تصميم انظمة النتاجوالتسويق والتمويل والفراد

- المنظمات الساعية للتعلم- إعادة بناء المنظمة

- تقليل العمالة-إسناد العمال لمقاولين-التطوير المستمر للعمل

-جداول العمل المرنةأيام في السبوع5 او 4-العمل

- الشبكة الدارية

التنظيم:التنظيم:- الهداف

- السياسات والخطط- هيكل التنظيم

-اساليب العمل والجراءات-التكنولوجيا

-المنتجات-المتابعة والرقابة والفراد

-التصالت الدارية

التجميدالتجميدتجميد ماتم الوصول اليهتجميد ماتم الوصول اليه-

-حماية وصياتنة التغيير الذي تم التوصل اليه-حماية وصياتنة التغيير الذي تم التوصل اليه

عبر الطرق التالية:

-المتابعة المستمرة لنتائج تطبيق التطوير التنظيمي, ومقارتنة هذه النتائج الفعلية بالنتائج 1المخططة والمطلوبة ومناقشة التنحرفات المحتملة ومحاولة علجها

- الستمرار في تدريب العاملين والمشتركين في تطوير السس والمبادئ العلمية للتطوير 2التنظيمي وادواته

- توفير سبل اتصالت متفتحة بين المشاركين في التطوير مع توفير كافة المعلومات 3المرتبطة به

- بناء أتنظمة حوافز تشجيع القسام والفراد الناجحين في المساهمة في عمليات التطوير 4التنظيمي�.

- تكريم الشخاص وجماعات العمل والمديرين المساهمين في التطوير�.5- أتنشاء أتنظمة تشجيع القتراحات الخاصة بالتطويرات والتغييرات الجديدة 6

وتشجيع السلوك والتصرفات الخاصة بالسلوك البداعي والمبادأة والبتكار سواء في العمليات الفنية أو في العمليات الدارية�.

- الجتماعات والمناقشات المستمرة لعمية التطوير ومشاكلها وتحديد سبل 7العلج�.

- إتنهاء دور المستشارين الخارجيين بالتدريج وإتنشاء تنظام متابعة داخلي يحل 8محل هولء المستشارين�.

- البقاء على العلقة مع المستشارين الخارجيين بشكل يتيح الزيارة من وقت 9لخر ومن على بعد, حتى يمكن متابعة تنتائج التطوير�.

مدخل بناء المهارات

Education

المهارات الادارية والقيادية الفعالة

تنمية المهارات الاقتصادية للمهندسين

تنمية المهارات الحركية الدقيقة

بناء العلاقات الإنسانية

المهارات الإدارية2

تنمية المهارات بوربوينت

المهارات الحياتية

المهارات الإعلامية للعلاقات العامة

المهارات القيادية لقادة المستقبل

بناء الأجيال

عرض المهارات القيادية

موضوعات المهارات

المهارات الادارية والقيادية والإشرافية

المهارات الاساسية لمعلم الرياضيات

دليل بناء الخطة.ppt

مدخل اتصال

دورة المهارات - ح1

برنامج المهارات المكتبية والبحثية

مدخل اللسانيات

دورة المهارات - ح3