введение в развитие производственных систем

Бережливое

производство и

развитие

производственных

систем

Ищем проблемы, находим и реализуем решения!

г. Иркутск

2014г.

ГК Оргпром

МИССИЯ Мы содействуем развитию общества, помогая бизнесу и людям увидеть и реализовать свой потенциал через проведение корпоративных программ развития производственных систем

Ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по развитию производственных систем на основе концепции «бережливое производство» (Lean Production, Lean Thinking, Toyota Production System, кайдзен).

Помогаем бизнесу и людям увидеть и реализовать

свой потенциал

Делаем Лин доступным

Вестник Лин - российский Интернет-журнал по бережливому производству

www.leansigma.ru Российский Лин-форум – ежегодный слет практиков и ведущих экспертов для обмена опытом эффективной организации бизнеса

www.leanforum.ru

Российская Лин-школа – регулярные учебные сессии от ведущих мировых и отечественных экспертов Лин

www.leanschool.ru

Кайдзен – туры – организация специализированных экскурсий на предприятия, успешно реализующие Лин-программы Консалтинг, коучинг, обучение, бенчмаркинг, сертификация по бережливому производству и РПС Открытые семинары на производстве Издательские проекты

Межрегиональное общественное движение

«Лин-форум. Профессионалы бережливого производства»

Участие в общественном движении позволит Вам: -быть в курсе новостей «Лин-форума», обмениваться опытом с коллегами и экспертами посредством блогосферы;

-планировать и реализовывать амбициозные проекты вместе с другими активистами Лин-движения;

-участвовать в построении национальной системы всеобуча бережливому производству;

- побеждать в конкурсах Лин-лидеров и Лин-предприятий;

-формировать единую базу знаний и активно пользоваться ею.

Для вступления в общественное движение Вы можете заполнить заявку и передать

организаторам.

Конкурс на Кубок лидеров производительности им. А.К. Гастева

Кубок Гастева - общественная инициатива Межрегионального Общественного Движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства». Компании могут выдвигать на соискание премии и Кубка Гастева как Программы эффективности, так и отдельные проекты. Результаты оценивает Экспертная группа, состоящая из наиболее авторитетных и опытных экспертов-консультантов по производственной эффективности и топ-менеджеров успешных компаний.

Миссия Кубка - формирование общественного института признания предприятий-лидеров в развитии систем

управления

Почему Гастев? Алексей Капитонович Гастев - основатель и активный разработчик отечественной школы научной организации труда, так в 20-30е годы прошлого века называли у нас научный менеджмент Тейлора (или фордизм, по Ильичу). Именно Гастев сформулировал и развил принципы научного менеджмента в советской России, а в 40e годы те же подходы были положены в основу школы TWI в США – принципы «узкой базы» и, позднее в Японии - «широкого вовлечения».

Ждем ваших заявок! 6

Лин-магазин

Определения

• 4.1 бережливое производство (lean production); Лин; БП: Концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь.

ГОСТ Р 56020 – 2014 БП не требует работать быстрее. БП требует тратить меньше времени на непроизводительные действия при создании ценности для потребителя. БП это постоянное улучшение привычек ежедневной работы. Вывод: им нельзя заниматься раз в месяц. Мероприятия по БП входят в ежедневую деятельность каждого сотрудника. Иначе нет успеха. Производственная система – способы управления, присущие конкретному предприятию.

Типы конкурентных преимуществ Конкурентное преимущество

Защита от воспроизведения конкурентами

Комментарий

Технологическое оборудование

Слабая Аналоги легко купить у поставщика оборудования. Сроки от месяца до полугода

Технологии производства

Слабая В мясопереработке нет по-настоящему уникальных массовых продуктов и технологий. Срок освоения новой технологии не более года, чаще существенно меньше

Информационные системы

Средняя Базовых версий информационных систем немного, их легко купить, как и услуги консалтинга по внедрению. Однако настройка ИС на конкретном предприятии требует времени. Характерный срок внедрения – от года до трех

Квалифицированный персонал

Средняя По-настоящему уникальных специалистов немного. На их поиск и адаптацию на предприятии может уйти год-два. По остальным категориям персонала намного меньше

Присутствие и господство на рынках сбыта

Средняя Освоение новых рынков и завоевание там господства может потребовать два-три года. Однако в кризис этот срок может сократиться до нескольких месяцев, здесь можно вспомнить историю конкуренции «Самсона» и «Парнаса-М» в Санкт-Петербурге в 1998 г.

Система и культура управления. Производственная система

Сильная Копированию со стороны не поддается. Единственный инструмент по тиражированию – поставить со стороны руководство, обученное в новой системе, и обязать его соблюдать новые регламенты, а также сменить существенную часть топ-менеджмента. Таким образом, тиражирование возможно только в рамках одной корпоративной структуры, как это делают иностранные игроки, приходя на наш рынок

Цель развития ПС

Не должна быть самоцелью внедрение концепций: СМК (9001), БП, ТОС, 6 сигм… Цель – решение реальных проблем (эффективность, результативность, скорость…) Инструменты подбираются под цель! Необходимо определить амбициозную, но достижимую цель в конкретный срок (год, два, пять)… Если вы недовольны текущими результатами –

измените образ действия!

Эволюция научного менеджмента

1900 2000

Ремесленный

тип

производства

Массовое

производство

НОТ

Ф.Тейлор

Л.Гилберт

Г.Гант

Г.Форд

А. Гастев

ПСР

IWAY Lean

Производственная

система Toyota

У. Деминг

Э. Тойода

Т. Оно

М. Имаи

Д. Вумек

Д. Уэлч

Э. Голдратт

ТОС

6 сигма

Бережливое производство

Развитие основных производственных процессов на основе инструментов Лин, 6 сигм, ТОС, …

Умное производство

Развитие производственной системы

Бережливое развитие процессов по всему жизненному циклу, на основе лидерства и непрерывного совершенствования потоков развития

- Людей (Поток создания талантливых сотрудников)

- Процессов (Расширенный поток создания потребительской ценности)

Устойчивое развитие

Устойчивое развитие бизнес-системы на основе развертывания сбалансированной политики интеграции трех макропотоков

- Формирования лучших рабочих мест

- Создания лучшего продукта

- Построения гармоничного экосоциума

Хосин Канри

• Словосочетание «Хосин Канри» состоит из четырех иероглифов:

– Хо - направление,курс;

– Син - игла, стрелка;

• «Хосин» - компас, направление стрелки компаса

– Кан - контроль, управление;

– Ри - логика, причина;

• «Канри» - менеджмент, развертывание, логика управления

«Хосин Канри» - «Развертывание политики», «Управление на основе политики»

Развертывание

политики: Хосин Канри

Стратегический инструмент исполнения и контроля выполнения при управлении изменениями в критичных бизнес процессах.

Система развертывания стратегического плана по всей организации.

Координирует усилия сотрудников и их деятельность со стратегическими планами.

Делает стратегию понятной и принятой на всех уровнях => достижимой.

Согласование по вертикали и горизонтали

Поймай мяч (Catch ball)

• Голос клиента

• Внутренние клиенты

• Вовлеченность

• Уважение и терпение

• Конструктивность

• Не забывать,

КТО создает ценность!

Развертывание видения с помощью Х-матрицы

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

ез п

ект

ов р

азви

ст П

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

Бизнес-стратегии

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

Х-матрица как метод взаимоувязки и

декомпозиции стратегии – до цеха\участка

Разверните ваши стратегии УР

по вертикали, горизонтали и во времени 13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

ез п

ект

ов р

азви

ст П

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

Год

овы

Монито

ринг

реал

иза

ции

Команда

прибыль

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

кто

азв

ити

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

Год

овы

Монито

ринг

реал

иза

ции

Команда

прибыль

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

кто

азв

ити

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

Год

овы

Монито

ринг

реал

иза

ции

Команда

прибыль

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

кто

азв

ити

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

Год

овы

Монито

ринг

реал

иза

ции

Команда

прибыль

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

кто

азв

ити

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сетиГод

овы

Монито

ринг

реал

иза

ции

Команда

прибыль

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

кто

азв

ити

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

Год

овы

Монито

ринг

реал

иза

ции

Команда

прибыль

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

кто

азв

ити

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

Год

овы

Монито

ринг

реал

иза

ции

Команда

прибыль

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

кто

азв

ити

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

Год

овы

Монито

ринг

реал

иза

ции

Команда

прибыль

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

ля с

отр

ков н

апр

авл

буче

кто

азв

ити

ове

нь в

овл

ече

ости

кол

иче

ств

дукт

ов н

ого

нта

гац

зво

тел

ость

сто

ость

опе

кол

иче

ств

тра

ика

иза

кта

ля п

ов к

каза

тел

жки

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

Год

овы

Монито

ринг

реал

иза

ции

Команда

прибыль

Improvement Priority Title: Department/Location: Management Owner: Date:

Review Team: Next Review Date:

Environmental Situation Summary:

Core Objective:

Action Steps Owner Milestone

Planned

Date(s) Ja

Direct Bottom Line

Timeline Target Improvement

Policy Deployment Action Plan

Видение -> «Горизонты» -> Цели долгосрочные -> Цели годовые -> Стратегии -> Стратегические задачи -> Стратегические проекты -> Мониторинг \ Ресурсы \ Взаимосвязи -> Бережливая система реагирования по отклонениям

Директора

Президент

Руководи тели подр.

Люди

Философия

TPS – производственная система Тойота

14 принципов Тойота

1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей,

Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на новый, более высокий уровень.

Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики.

Будь ответственным.

Процессы

Люди и партнеры

Решение проблем

Философия

2.Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

3.Используй систему «вытягивания», чтобы избежать перепроизводства

4.Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка). Работай как черепаха, а не как заяц.

5.Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

6.Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

7.Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

8.Используй только надежную, испытанную технологию.

Процессы

Философия

9. Воспитывай лидеров, досконально знающих свое дело, исповедующих философию компании и способных научить этому других.

10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

11.Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними амбициозные задачи и помогай им совершенствоваться.

Процессы

Философия

Процессы

Философия

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

13. Принимая решение, не торопись, взвесь все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

14. Твоя компания должна стать обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

＊КЛИЕНТ ПРЕЖДЕ ВСЕГО（ПОСЛЕДУЮЩАЯ ОПЕРАЦИЯ - ЭТО КЛИЕНТ）＊СЕБЕСТОИМОСТЬ СОЗДАЕМ МЫ САМИ ＊УВАЖЕНИЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ К РАБОТЕ

• УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТА • ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ • УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

УВАЖЕНИЕ ПРАВИЛ

УЧАСТВУЮТ ВСЕ ４S

УЧАСТВУЮТ ВСЕ

автон

изац

КАНБАН

ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ 柔軟性

ГЕНТИ ГЕНБУЦУ

УВАЖАЕНИЕ ПРАВИЛ

ВЫЯВЛЕНИЕ ОТКЛОНЕНИЙ, МУДА, ЗАДАЧ

Высокое качество

Высокая выработка

Постоянный КАЙДЗЕН (УСТРАНЕНИЕ МУДА, РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ, ПОВЫШЕНИЕ МАСТЕРСТВА

Быстрая поставка

ИЕ Р

ОТЫ

ОСТАНОВКА ОТКЛОНЕНИЙ С

РЕМ

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Почва

Основа

фундамент

опора

балка

крыша

Структура здания

Показатели контроля ГЕМБА

РЕМ

СИСТЕМА ПРОВЕРКИ КАЧЕСТВА

ОТВЕТНЫЕ МЕРЫ ПРИ БОЛЬШИХ ОТКЛОНЕНИЯХ

УЧАСТВУЮТ ВСЕ ГЕНТИ

ГЕНБУЦУ

УЧАСТВУЮТ ВСЕ

Дворец TPS

От TPS к T-TPS

Производственная система Тойота (TPS) – это система, направленная на обеспечение максимального качества, минимизации затрат и времени выполнения заказа путем устранения потерь. Её основа – «точно во-время», «автономизация», устранение потерь.

В 80-х годах произошёл переход к Total-TPS В развитие предыдущих принципов улучшения производятся за счёт: - активизации персонала через кайдзен-работу с участием всех

сотрудников; - стимулирования трудовой мотивации, - визуализации ситуации на рабочих местах, - проведение опережающего совершенствования при проектировании

новой продукции.

От T-TPS к TMS - Всеобщей системе менеджмента

TDSВсеобщая система проектирования

TMMSВсеобщая система

маркетинга и продаж

T-TPSВсеобщая производственная

система Тойота

Активизация персонала (основа TMS)

Активизация персонала

Основной принцип активизации персонала – формирование естественного желания работать!

Любой человек в любой стране мира благодаря работе способен чувствовать свою значимость, испытывать радость и имеет возможность наслаждаться достигнутым результатом.

В чём заключается главная задача менеджмента?

Активизация рабочего процесса, создание динамичных, автономных (способной

самостоятельно добиваться поставленных целей) рабочих коллективов.

Базовая единица активизации персонала – рабочий коллектив

Концепция потока

Любую деятельность можно представить в виде потока.

Только в потоке можно добиться наивысшей эффективности производства.

Обвалка Фарше-

составление Варка

Фасовка и упаковка

Доставка

Источники проблем с эффективностью

МУРА

непостоянство

500 Kg

1000 Kg МУРИ

чрезмерная перегрузка

1000 Kg

200 Kg

МУДА

потери

Потери II рода (обеспечение)

Потери I рода

Создающие ценность

СОКРАЩАТЬ ИСКЛЮЧАТЬ

Виды деятельности

Не создающие ценность

Распределение времени при работе

«Все, чем мы занимаемся, - это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу.

Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности»

(Ohno, 1988г.), Тайити Оно – основатель TPS

Брак и исправление

Ожидание (задания, материала,

инструмента, ремонта, погрузчика)

Хранение НЗП

Поиски

инструмента

Отходы

Контроль качества

Транспортировка

Повторная обработка

Переналадка

оборудования

Смена инструмента

Подноска заготовок

Установка в

оборудование

Снятие после обработки

Укладка для

транспортировки

Резка, формовка, термообработка, сборка…

Классификация операций и состояний

по признаку добавления стоимости

1 рода

2 рода

8 видов потерь

1. Запасы

2. Транспортировка

3. Простои

4. Ненужные движения людей

5. Лишние этапы обработки

6. Переделка и брак

7. Перепроизводство

8. Потери творческого потенциала

Ожидание

Запасы

Лишние этапы обработки

Движения

Переделка и брак

Перепроизводство

Наличие потерь – возможность для улучшения, повышения

эффективности, достижения целей предприятия с

минимальными затратами.

Научитесь видеть, измерять и сокращать ПОТЕРИ!

Улучшается путем

планирования каждого шага и

сокращения перемещений оператора

Излишняя ходьба,

перемещение

или манипуляции

Передвижения

разгрузка

склад

сокращения физического расстояния

прохождения материалов и информации

Движение информации и

материалов, которое не

добавляет ценности

Бесполезные для заказчика свойства

(там могут скрываться дефекты)

Ненужные затраты для производителя

Излишняя обработка

пересмотра требований к обработке

сокращения всех видов простоев оборудования и

персонала;

выравнивания плановой рабочей нагрузки и

синхронизации операций

Простой работников

или машин в ожидании

предыдущей или последующей

операции, материалов

или информации

Простои

Перепроизводство

производства только по заказу;

сокращения времени перенастройки

и наладки оборудования;

выравнивания производства

Производить больше или раньше, чем востребовано заказчиком/следующим процессом

Дефекты

Дефектные изделия или услуги

перерабатываются или выбрасываются

совершенствования качества выполнения

операций

Излишние запасы

Способы устранения: Минимизация размеров партий;

Супермаркеты и вытягивание; Выравнивание производства

методами Точно Вовремя и Канбан; Реализация ТРМ

Скрывают проблемы производства и обслуживания, сокращают оборачиваемость капитала, требуют финансирования

Море запасов скрывает

массу проблем

Проблемы качества

Низкая производительность

Простои

Плохое планирование

Проблемы взаимодействия с поставщиками

Потери творческого потенциала

Кто способен наиболее эффективно устранять потери в процессах, максимально включив внутренние резервы?

– Разработчик процессов? – Руководство?

–Исполнители – РАБОТНИКИ ! (80%)

Какие потери вы видите?

5 принципов ЛИН

ценность

потери

1. Определите ценность (полезность) конкретного продукта [товара, услуги, группы однородных продуктов] с точки зрения Потребителя (внутреннего заказчика). Ц. определяется только конечным потребителем, который за опр. цену и в опр. время удовлетворяет свою потребность. ЛИН начинается с точного определения ценности в терминах конкретного продукта, имеющего опред. характеристики и стоящего опред. цену.

2. Составьте точную схему потока создания этих ценностей на предприятии.

3. Устраните потери, чтобы по потоку непрерывно создавалась ценность.

4. Создайте поток позволяющий «вытягивать» ценность клиенту

5. Постоянно совершенствуйтесь.

Ценность

Что является ценностью в потоке?

Когда ценность создаётся?

Операционные потоки

Информационный и финансовый

поток

Материальный поток

Выбор семейства(1)

Составление карты текущего состояния(2)

Составление карты будущего состояния (3)

Рабочий план(4) и реализация(5) Цель

Цель КПСЦ(1)

Алгоритм совершенствования потоков с использованием КПСЦ

11 дней 15 сек. 30 сек 54 сек. 100 сек 18 сек 10,9 дней 2,0 дней 2,2 дней 2,9 дней 7,0 Days

Добавленная ценность

Время = 217 Сек.

Время процесса

производства =

36 дней

Логистика

Еженедельный график

Дневный прогноз

Ежедневный

заказ

4 недельный-

прогноз

Еженедельный

график отгрузки

1x день

Melte Ltd

2x недели

2000кг контейнер

слитки 11 дней

В/Ц = 30 Сек.

C/O = 0

Доступностьy=80%

2 смены

27.600 Сек. дост

EPE = 2 смены

В/Ц = 15 Сек.

C/O = 3 часа

Доступность=90%

В/Ц = 54 Сек.

C/O = 1 час

3 смены

В/Ц = 50 Сек.

C/O = 0

3 смены

В/Ц = 18 Сек.

C/O = 0

1 смена

6200 A 3400 B

Толк.

2500 A 1450 B

Толк.

1920 A 1080 B

Толк.

1740 A 980 B

Толк.

9600 A 5400 B

Толк.

Parts & Co. Ltd

27.600 шт /месяч

17.600 „тип A“

10.000 „тип B“

20 шт в коробке

2 смены

Карта текущего состояния-

вычисление производительного времени

и времени действий, добавляющих ценность

Литье Сварка Мех.Обработка Сборка Упаковка Отгрузка

Совмещение потоков на единой карте

11 дней 15 сек. 30 сек 54 сек. 100 сек 18 сек 10,9 дней 2,0 дней 2,2 Days 2,9 дней 7,0 дней

Логистика

Еженедельный график

Дневный прогноз

заказ

прогноз

Еженедельный

план отгрузки

1x День

Поставщик сырья

2x недели

Ingots 11 days

В/Ц = 30 Сек.

П/O = 0

2 Смены

EPE = 2 Недели

В/Ц = 15 Сек.

C/O = 3 Часа

Availability=90%

В/Ц = 54 Сек.

П/O = 1 Час

3 Shifts

В/Ц = 50 Сек.

П/O = 0

3 Смены

В/Ц = 18 Сек.

П/O = 0

1 смена

6200 A 3400 B

Толк.

2500 A 1450 B

Толк.

1920 A 1080 B

Толк.

1740 A 980 B

Толк.

9600 A 5400 B

Толк.

Заказчик

27.600 шт /месяц

17.600 „Type A“

10.000 „Type B“

20 шт. в коробке

2 смены

Карта текущего состояния Определите кайдзен-возможности

Пере-

производство

Большие

партии

Излишние

транспортировки

Перевозки

согласно заказу

клиента

Поломки

Добавленная

ценность

Время = 217 сек.

Время процесса

производства =

36 дней

Литье Сварка Мех.обработка Сборка Упаковка Shipping

Изолированные

островки

производства Управление

«в пожарном

порядке»

Брак и пере-

работка

1.5 дня 1 день 116 Сек. 2 дней Время процесса

производства= 4.5 дней

20 сек

Повторно вычислите время

производства

90 дневный

прогноз

ежедневный

заказ

ежедневный

заказ ежедневный

заказ

Такт = 60 Сек.

В/Ц= 20 sec

П/O = 15 min

1 смены

Поставщик

сырья

Закачик

27.600 шт /месяц

17.600 „Тип A“

10.000 „Тип B“

20 шт в коробке

2 смены

Такт = 60 Сек.

В/Ц= 58 sec

П/O = 10 min

3 смены

прогноз Логистика

Ежедневная поставка

1 день

1x день

Время добавленной

ценности = 136 сек.

2 дня Отгрузка Обработка +

сборка +

Упаковка

Литье +

Оконч.обработка

КПСЦ будущего состояния

Параметры процесса (типовые)

На примере: Время цикла в шесть раз короче времени прохождения по процессу

• Время такта

Как часто необходимо изготавливать продукцию для потребителя

• Время цикла

Время между двумя деталями, производимыми последовательно в ходе процесса

Параметры процесса (типовые)

• Число вариантов продукта

• В/Ц (время цикла)

• Переналадка (время переналадки оборудования)

• Готовность (готовность оборудования начать работу в любой

момент, нужен разогрев, подготовка?)

• КДК – Каждая Деталь Каждые (через какое время

снова изготавливается эта продукция)

• Число операторов

• Объем упаковки

• Рабочее время (все время минус перерыв)

• Процент брака

Итоговая таблица КПСЦ

Наименование параметра

Ед. измерения

Текущее состояние

Будущее состояние

Изменение в %

Время добавления ценности (ВДЦ)

сек

Время выполнения заказа (ВВЗ)

сек

Эффективность потока (ЭП) %

Суммарные запасы (ЗП)

Руб.

Суммарные транспортировки (ТП)

Суммарное время переналадки

сек

Суммарное время контрольных операций

сек

Уровень внутренних дефектов

Содержание плана улучшения

• Дата составления • Авторы плана • Цели по каждому семейству продуктов • Области потока создания ценности • Задачи для каждой области ПСЦ • Измеримые цели для каждой задачи • График выполнения работ в месяцах (январь-март, …) • График проверок по каждой области ПСЦ • Согласующие и утверждающие подписи (исполнитель, соисполнители, специалисты, топ-менеджер, проверяющий)

СИСТЕМА 5С

Seiton

Seiketsu

Shitsuke

1 Сортировать

4 Стандартизировать

5 Самодисциплина

2 Создать «свои места»

3 Содержать в чистоте

Начало работы по 5с

Определите нужные и ненужные предметы

Сохраните то, что нужно, и удалите бесполезное

Ненужные предметы пометьте бирками 5С и поместите в область временного хранения для дальнейшего пересмотра (макс. 30 дней)

Определите методы по предотвращению возврата ненужных предметов в рабочую зону

Дата____________

Состояние _______

Местоположение__

Предмет__________

Подпись _________

Сортировать – 1С

Правила «карантина»

• Помещаем туда все предметы, помеченные красной биркой

• Все знают, где находится наше «бюро находок»

• Если что-то надо взять – обоснуй!

• Все храним не более 30 дней

• Не нужно никому – продадим, подарим, выбросим!

Определите потребности в необходимом

Определите лучшее расположение.

Попросите рабочих помочь определить безопасное и легко доступное расположение инструмента

Обозначьте место расположения, с учетом принципов визуализации.

Проинструктируйте всех операторов во всех сменах, чтобы помочь им понять и соблюдать.

Разработайте контрольный лист 5С для каждого участка и рабочего места

Включите проверку рабочих мест в контрольный лист проверки участка

Создание «своих мест» - 2С

Убедитесь, что Ваше оборудование достаточно очищено, чтобы провести инспекцию

Найдите места, где имеется излишняя смазка и определите, что можно сделать для предотвращения этой ситуации

Очистите поверхности рабочего места, инструмент и расположите его в соответствующих (закрепленных за ним) местах

Установите график регулярной чистки и проверки с целью поддержания вновь наведенного порядка

Создаем чистоту – 3С

Стандартизировать - 4С

Создайте правила поддержания порядка

Определите регулярные меры по поддержанию рабочей зоны в чистоте и порядке

Определите частоту, с которой должен выполняться каждый пункт. Пункты должны классифицироваться как ежедневные, еженедельные, ежемесячные и полугодичные

Определите ответственных за каждый контрольный список. Включите содержание контрольных списков в стандартные описания должностных обязанностей ответственных сторон

Выработайте привычку работать согласно правилам и регламентам

Используйте несоответствия для генерации новых идей по улучшению рабочих мест

Используйте оценку для мотивации и вовлечения персонала

Самодисциплина – 5С

Теория разбитых окон

Сформулирована Джеймсом Уилсоном и Джорджем Келлингом в 1982 году. Согласно данной теории, если кто-то разбил стекло в доме и никто не вставил новое, то вскоре ни одного целого окна в этом доме не останется, а потом начнется мародёрство.

Явные признаки беспорядка и несоблюдения людьми принятых норм поведения провоцируют

окружающих забыть о правилах!

«Разруха не в клозетах, разруха — в головах.»

М.А. Булгаков устами проф. Преображенского

Зачем нам 5 С?

• Повышает эффективность и безопасность рабочих мест.

• Изменяет восприятие.

• Обучает работе в команде.

• Обучает и создает систему выявления и решения проблем.

• Формирует новую производственную культуру.

Если руководители компании не могут реализовать систему 5С,

значит, они не могут эффективно управлять!

83% Через зрительный процесс 11% через слух

3.5% через обоняние

1.5% через осязание

1% через вкус

Визуализация

• нельзя совершенствовать то, чего не видим

• визуализация позволяет быстро оценить состояние дел на производстве

Управление потоком

Управление производительностью

• Постановка целей и задач (стенд) • Зонирование • Визуальные стандарты взаимодействия • Управление запасами

• 5С • Визуальные стандарты действий для скорости, качества, обучения • Сигналы «андон» • Мотивация – стенды на участке • Безопасность

Применение визуальных инструментариев

Корректирующие

меры

Пользователи – люди, работающие на этом участке, работники смежных служб, руководители

• Параметры процесса

• Индикаторы состояния

• Статус мероприятия

• Сравнение с планом

• Сигнал о проблеме

• Все ли на месте?

видеть мгновенно (за 5 секунд)

НОРМАЛЬНО

НЕНОРМАЛЬНО

ВАШИ примеры?

Доска производственного анализа

Техника безопасности

Качество

Персонал

Себестоимость

Производство

Количество дней без травм

1233 дня Состояние травматизма

План мероприятий Объем реализованной продукции

Прочая,З/ч, коооперация

Запасы

Рекламации

Дефекты выявленные у заказчика

Внутренние дефекты

Дефекты поставщика

Численность

Заработная плата на 1

работающего

Выработка на 1 ПР

% невыходов

Оборотный капитал, млн.руб

Цель Задание по снижению себестоимости

Структура себестоимости

Точка безубыточности по выручке от реализации

Отношение суммарной численности РСС и РПП

численности ПР

№№ п/п Проблема Мероприятия Ответственный Срок Эффект

Потери на брак в месяц

Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Месяц

Штуки

Металл Инструмент Оборудование Наладка Персонал

СТРУКТУРА

стенда производственного процесса

УТВЕРЖДЕНА

Приказом генерального директора

ОАО «Автодизель»

от 26.12.2005 № 439

Приложение 2

Текущее состояние на 01.08.05г План по результатам проверки и

установленные цели в 2005г.

Результаты

Расстановка оборудования, операторов,

направление потоков материалов

Расстановка оборудования, операторов,

направление потоков материалов

Количество оборудования –

Количество операторов в смену-

Объем НЗП-

Характеристика:

Количество оборудования –

Количество операторов в смену-

Объем НЗП-

Характеристика:

Объем НЗП за июль 2005г.

2,302,16

2,392,53

2,38 2,44

2,84 2,772,202,46

2,51 2,432,56

01.07 04.07 05.07 06.07 07.07 08.07 11.07 12.07 13.07 14.07 15.07 18.07 19.07 20.07 21.07 22.07 25.07 26.07 27.07 28.07 29.07

дата

Простои оборудования 2005г.

198 70 25 42 125310305

120310

550730 330

105330

январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь

дата

мин

уты

Механик Энергетик ШИХ Краны Материал Организация

П р о с т о и о б о р у д о в а н и я в д е н ь

6 02 0

7 5 7 51 4 5

9 51 6 5

1 2 3 4 5 8 9 1 0 1 1 1 2 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 9 3 0 3 1

Д н и м е с я ц а

М е х а н и к Э н е р г е ти к Ш И Х К р а н ы М а те р и а л О р г а н и з а ц и я

Д е т. № 3 3 0 2 -5 4 0 1 0 7 1

П о в то р и л а с ь н е и с п р а в н о с ть у те ч к и а з о та

и з г а з о в ы х п р у ж и н .

П р о в е д е н а к о р р е к ц и я р е г л а м е н та и

с та н д а р та о б с л у ж и в а н и я и р а б о та п о

у в е л и ч е н и ю р е с у р с а р е з ь б о в ы х

с о е д и н е н и й

Р е м о н т р е ж у щ е й к р о м к и м а тр и ц ы .

А н а л и з с то й к о с ти .

Простои оборудования за месяц

120 10050

100 103

Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Месяц

нуты

Мех. Энергетик Ших Материал Краны Организация

Цель -

Пояснение: С помощью каких

мероприятий.

Отчет по каждому

простою с

указанием потерь в

штуках и рублях.

Анализ и меры по

исключению.

Перечень

основных

причин

простоев с

указанием

общих потерь

в штуках и

рублях.

Цель –

мероприятий

Перечень основных причин

потерь на брак с указанием

общих потерь в штуках и

рублях.

Потери на брак в 2005г.

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль

Месяц

Шту

Потери на брак в день Август 2005г.

1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

Дни месяца

Шту

ки/р

убл

Отчет по каждой

детали с указанием

потерь в штуках и

рублях. Анализ и

меры по

Затраты на обслуживание оборудования и

инструмента в 2005г.

260400

560 34000 356 34000

256000

379000

169000

349000

100456

123000

100000

136570

346000

321000

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

1000000

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль

Месяц

Механическая часть Энергетическая часть Инструмент

Затраты на обслуживание оборудования и

инструмента по месяцам 2005г.

234000 210000

138000

136000

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Месяц

Затраты на обслуживание оборудования и инструмента в

Августе 2005г.

120003500

1360017000

1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

ДниР

Перечень затрат в 2005 году на

ремонт оборудования и оснастки

(какая работа была выполнена и

сколько стоит).

Цель –

мероприятий

Отчет по всем

статьям затрат на

обслуживание и

ремонт. Анализ и

меры по

Линия 1

Составные части времени работы

24%13%

27% 36%

Машинное время Ручное время Время переналадки Простои

Линия 2

33%18%

22% 27%

Номенклатура деталей участка –

Загрузка оборудования (учитывается

только машинное время) –

Плановое задание на месяц –

Суточный темп –

План себестоимости –

Линия 1

Линия 2

Номенклатура деталей участка –

Загрузка оборудования (учитывается

только машинное время) –

Плановое задание на месяц –

Суточный темп –

План себестоимости –

Количество операторов в смену (Август 2005г.)

1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29

Дни

Выполнение суточного задания

1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

Дни

Шту

Выполнение задания по себестоимости в Августе 2005г.

1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

Дни

н. р

Анализ выполнения

задания по

количеству деталей и

себестоимости.

Выполнение суточного задания Выполнение задания по

себестоимости (август 2005г.)

Объем НЗП (август 2005г.)

Визуализация vs. IT?

Стандартизация – это практика установки, доведения до сведения, исполнения и совершенствования стандартов.

Когда вы совершенствуете какой-либо процесс, вы должны его стандартизировать, т.е. описать улучшенный процесс, чтобы все могли понять суть улучшений и следовать новому стандарту.

Стандартизация действий

«Там, где нет стандарта, не может быть Kaizen - непрерывного

совершенствования»

Taiichi Ohno

Что такое стандарт?

Стандарт

Качество

Время

Осознание высокого

качества

Колесо

улучшений

Наилучший, простой и безопаснейший способ

достижения и сохранения определенного уровня

качества.

Убедиться, что найдено постоянное решение

Составить очень простые правила для

стандартизации

Использовать привлекательную, визуальную

технику

Объяснить правила на рабочем месте, научить

Соблюдать правила и улучшить при

необходимости

Каждые 1-3 месяца проверять, что правила

выполняются и эффективны

Алгоритм стандартизации

SDCA / PDCA

Время

учш

ени

Путь Кайдзен

S: Стандартизируй

D: Делай

C: Проверяй

A: Воздействуй

Основа для обучения

Сохранение существующего ноу-хау

Создание возможности эффективного

делегирования

Предотвращение ошибок

Управление изменчивостью

Цель стандарта

Стандарт (Лин), стандартная операционная карта (СОК) – согласованный набор рабочих процедур, где закреплены наиболее рациональные и надежные методы по каждому процессу и по каждому работнику.

Цель - максимальное увеличение

производительности при максимальном

сокращении потерь на каждой операции.

• Выпускается отдельным документом (СОК)

• Встраивается в СТП, технологическую инструкцию,

рабочую инструкцию (методики)

Что такое стандартизованная работа?

Должны быть:

достаточно крупными

понятны рабочим и инженерам

сначала проверены на рабочем месте

согласованы со службой качества

Включать:

Действительное время цикла

Состав производимых операций

Необходимое оснащение

Стандартные Операционные Карты (СОК)

Поломки оборудования

Я ремонтирую это

оборудование,

Вы на нем работаете

Я работаю на этом

оборудовании,

Вы его ремонтируете

Операторы Ремонтники

Всеобщая Эксплуатационная Система Total Productive Maintenance (ТРМ)

Календарное рабочее время

A Операционное время (теоретическое) ППР

Б Доступное время простои, поломки,

перенеладки

Б / A = К-т Доступности

В Теоретическая производительность

Г Фактическая производительность низкая

производительность, короткие остановки

Г / В = К-т Производительности

Д Фактическая производительность

Е Выход годного с первой

попытки дефекты,

переделки

Е / Д = К-т Выхода годного

К-т ПЭО = Б/А * Г/В * Е/Д *100

Общая Эффективность Оборудования Overall Equipment Effectiveness (OЕЕ)

«Три кита» ВЭС

1. Автономное обслуживание

2. Навыки раннего обнаружения проблем

3. Навыки настройки и мелкого ремонта

Ремонтник? ОПЕРАТОР!!!

простои

поломки, переналадки

низкая производительность

короткие остановки

дефекты, переделки

потери на запуск

Потери на оборудовании

Элементарная чистка

станков и завода

Профилактика загрязнения,

улучшение ухода

Стандарты чистоты и

обслуживания

Обучение работников

самостоятельному обслуживанию

Самостоятельное

обслуживание оператором

Стандарты для обеспечения

процесса

Осуществление

Самостоятельного Обслуживания

* Элементарная чистка,

смазка

* Маркировка дефектов

* Восстановление

первоначального вида

* Устранить течи

* Улучшить доступность точек проверки

* Устранить источники загрязнения

* Использование листов и планов проверок

* Визуальный контроль за оборудованием

* Окружающие условия (стандарты чистоты и аккуратности)

*Развивать знания о конструкции и работе машин

*Обучать навыкам самостоятельного

обслуживания

*Независимое обслуживание согласно

листам и планам проверок

*Углублять знания об

обслуживании и ремонте

Полное

осуществление

Чистка есть проверка ! 1

Автономное

обслуживание

и уход оператора

за оборудованием

7 шагов ВЭС

Техническая документация к стану РВ -1400. Руководство по эксплуатации. Регламент обслуживания стана РВ -1400

Примеры стандартов технического обслуживания:

Контрольный лист ТРМ

Система быстрой переналадки

менее чем за 10 минут

внутренние

1. Отделите «внешние»

операции от внутренних»

2. Переведите возможно

большую часть

«внутренних» операций

во «внешние»

3. Оптимизируйте и

сократите во времени все

операции с помощью

концепций СМЕД

SMED: Фазы совершенствования

Функциональные зажимные устройства

Процесс из

25 шагов

Занимает

2.5 ч.

с 1 оператором

1 (25)

1 2 (14) (11)

Процесс из

25 шагов

занимает

с 2 операторами Результат:

Высвобождение времени под производство в объеме 1,5

ч. после переоснастки

Ускорение внутренних операций (распараллеливание)

Выгоды SMED

• Гибкость

• Сокращение сроков поставки

• Улучшается качество

• Повышение производительности

• Сокращение НЗП

• Не требуются

высококвалифицированные наладчики

• Повышение лояльности персонала

Основные инструменты встроенного качества

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).

2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.

3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).

4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).

5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Встраивание качества

Автономизация

Управляющая система - независимо от оператора останавливает оборудование, когда что-то происходит

Сигнальная система - показывает оператору сигнал остановки или местонахождение проблемы

Примеры???

Инспекции в источнике,

выявление и фиксация.

Фокусируемся на операторе

и автоматизируем.

Это предотвращает ошибки.

Предотвращение ошибок – Poka -Yoke

Встраивание качества

принимать, создавать, передавать дефекты. НЕ

Хейдзунка (Heijunka) - выравнивание производства по видам и объему продукции в течение фиксированного периода времени.

Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности.

Для чего?

Для того, чтобы ключевые ресурсы, которые, используются для удовлетворения спроса, были загружены более равномерно. В производстве это чаще всего несколько видов оборудования, в сфере услуг - это специалисты определенного профиля, т.е. люди.

Хейдзунка

• Производственный инструктаж (JI - Job Instruction)

• Методы работы

(JM - Job Methods)

• Трудовые взаимоотношения (JR - Job Relations)

Бережливое производство не ЦЕЛЬ, а

средство достижения ЦЕЛЕЙ компании!

ЦЕЛИ бизнеса

БП Программа действий

Команда Вовлечена и

мотивирована

БП Обучение действием

РЕЗУЛЬТАТ

Команда Обучение Программа

Лидерство руководителей на

всех уровнях

Сценарии развёртывания ПС

Учимся

Осваиваем на практике

Реализуем Программу РПС

время

+ рубли

-- рубли

12 мес.

Затраты и окупаемость

Варианты развития событий Ваше решение на данном этапе?

Сценарии развёртывания ПС

Действия руководства Отношение персонала

Локальное и несистемное применение Lean

Посмотрю, что у них получится…

«Внедрение» в подразделения и в компанию в целом

Участвую по приказу. И это переживем…

Построение производственной системы на Lean-принципах с применением методик и инструментов

Надо участвовать, меня заметят, наконец-то менеджеры делом занялись

Вовлечение персонала: знаю, умею, применяю, могу обучить, живу этим!

«Топтание» на старте

Авторитарный подход

Системное, последовательное улучшение процессов

Форми-рование

Шторм

Приход в норму

Производительность

Первые 6 месяцев

Год 1 – 2 Год 3 – 4 5-й год и дальше

Стадии успешного

Лин-преобразования (модель Такмена)

«Вы можете не изменяться.

Выживание – дело добровольное.»

Уильям Эдвардс Деминг.

«Выход из кризиса»

www.leanforum.ru www.orgprom.ru Тел. +7 (343) 2222-120

Контактная информация:

Карбаинов Александр

kav@orgprom.ru +7 (904) 613-09-01

введение в развитие производственных систем

Engineering

К экологической эффективности – через построение современных производственных систем предприятий

Лицензирование эксплуатации взрывопожароопасных и химически опасных производственных объектов

рынок производственных ресурсов и распределение доходов

Развитие корпоративных систем IBM в эру разумных … · для уменьшения количества серверов, сокращения

Две системы контроля РТО в России. Структура и текущее развитие систем контроля РТО

Основы автоматизации производственных процессов

мотивация персонала на производственных предприятиях

ОАО «Фортум» Подготовка производственных подразделений Тюменского региона

Об изменении наименований опасных производственных объектов нефтегазодобывающего комплекса

Организация сбыта технически-сложной продукции и производственных услуг

Г. Н. Бражник - viXravixra.org/pdf/1812.0138v1.pdf · 2018. 12. 8. · и развитие небесных тел и систем. ... (ПЗС). Хотя видимый

CRM для производственных компаний, презентация

Развитие систем видеоконференцсвязи в Республике Беларусь. Докладчик: Денис Сергеенко, БелКонфГрупп

Устойчивое Развитие Мультиразумных Систем

Консервация опасных производственных объектов

Инновационное развитие систем Водоснабжения и Канализования ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

СИСТЕМА ДОКУМЕНТОБОРОТА Моделирование организационно-производственных процессов на предприятии

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ195.19.40.226/dissertations/var/www/uch/assets/... · активное развитие систем лазерного зондирования

Развитие мочевой и половой систем · •На 9-10 неделях развития почка: •поднимается в брюшную полость,

Учет материально-производственных запасов