白地策略Seizing the White Space打造無法模仿的市場新規則

書籍基本資料• 作者： 馬克．強生 • 原文作者： Mark Johnson• 譯者：林麗冠• 出版社：天下文化 • 出版日期： 2010/11/22• ISBN ： 9789862166390• 規格：軟精裝 /264 頁 /16k 菊 /14.8x21cm/ 初版• 分類：商業理財 > 管理與領導 > 經營策略

書籍架構• 第一部 突破成長極限的秘密

• 界定成功商業模式的要素• 第二部 進入充滿希望的市場白地

• 充滿機會的市場狀況，及透過商業模式創新掌握市場白地的重要事務• 探索商業模式創新如何讓組織成功轉型現有市場、建立新市場、或改造整個產業

• 第三部 永續經營市場白地• 規劃結構性流程，以設計新的商業模式，並將新商業模型發展成賺錢、繁榮的企業• 探究常見貿然闖進未知領域、阻礙企業發展的管理挑戰

破壞式創新 + 商業營運模式

何謂市場白地

市場白地核心事業 關聯性市場

以傳統方式服務現有的顧客 以全新方式服務新的顧客或現有的顧客

與目前組織不適配

與目前的組織適配

機會本質

顧客本質

• 不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍。在公司核心、關聯性市場之外，卻需要運用新商業模式的機會( 假設性很高、知識不足 ) 。

成長落差成長落差可辨識的關聯性市場成長漸增的核心成長核心業務

現在 3年目標 7年目標

營收

顧客價值主張(CVP)

利潤公式關鍵資源 關鍵流程

商業規則、行為規範和成功標準

四格商業模式架構

顧客價值主張(CVP)

利潤公式關鍵資源 關鍵流程

顧客價值主張：以特定價格，更有效、可靠、便利或經濟實惠地解決重要問題 (或滿足待完成工作 )的提議• 待完成的工作 (job-to-be-

done) ：為某位顧客解決重要問題• 供應項目：處理好問題或工作。定義問題或工作的前提，不僅是銷售的東西 (what) ，也包括銷售的方法 (how)

商業規則、行為規範和成功標準

成功的顧客價值主張1. 待完成工作對顧客的重要度2. 顧客對現行解決方案的滿意度3. 相較於其他選擇，新供應項目對認識的完成度• 工作愈重要、工作與供應項目間的匹配度愈高，加上供應項目的價格愈低，顧客價值主張為顧客創造的整體價值就愈大•由外向內的策略

如何將顧客價值主張最大化？辨識目前沒有充分滿足顧客、但是很重要的待完成工作

以最低的適當價格，設計和發展出比替代選擇更能完成工作的供應項目然後

顧客價值主張(CVP)

利潤公式關鍵資源 關鍵流程

利潤公式1. 營收模式：可以賺多少錢：價格 x數量。數量可以從市場佔有率、購買頻率、補充銷售等方面思考。2. 成本結構：包括直接成本、經常費用，以及規模經濟。3. 目標單位利潤：每筆交易應該淨賺多少，以負擔經常費用並達到預期的獲利水準。4. 資源速度：需要多少時間運用資源來支援目標量，包括前置時間、處理量、存貨周轉率、資產利用率等。

商業規則、行為規範和成功標準

顧客價值主張(CVP)

利潤公式關鍵資源 關鍵流程

關鍵資源：能讓顧客價值主張有利可圖所需要的【關鍵資源】可能包括：• 人員• 技術、產品• 設備• 資訊• 通路• 夥伴、聯盟• 資金• 品牌

商業規則、行為規範和成功標準

顧客價值主張(CVP)

利潤公式關鍵資源 關鍵流程

關鍵流程：可以重複和調整賺錢的顧客價值主張的【關鍵流程】、商業規則、行為規範、以及成功標準：• 流程：設計、產品開發、來源、製造、行銷、任用與培訓、資訊科技• 商業規則及成功指標：投資的保證金要求、信用條件、前置時間、供應商條件• 行為規範：投資需要的機會大小、顧客和通路策略

商業規則、行為規範和成功標準

何時要商業模式創新？• 如何知道，新顧客價值主張需不需要嘗試進入市場白地？當你發現必須做下列事情，以履行新的顧客價值主張時，就是需要新模式的時刻

• 需要改變目前利潤公式時。特別是公式中經常費用的成本結構或資源速度，或是兩者• 需要開發多種新的關鍵資源和流程時• 需要建立截然不同的核心衡量標準、規則，以及經營事業的規範時

•當上述條件一個或多個成立時，新的機會就存在於市場白地，將需要打造新的商業模式來競爭

市場白地• 市場內部白地：改造現有市場

• 為現有市場的現有顧客，履行重要但未獲滿足的待完成工作機會• 通常與可預期的產業競爭基礎變動有關

• 市場外白地：建立未來的新市場 ( 未消費的廣大市場 )• 當龐大的潛在消費者因為現有供應項目太昂貴、太複雜、太費時或缺乏取得管道，而一直被拒於市場之外• 發展顧客價值主張突破消費障礙，有效地使產品和服務大眾化，讓未消費者容易取得解決方案

• 市場之間 ( 產業結構 ) 白地：抓住產業不連續的機會• 轉型市場、創新科技、政府政策等變數組合，造成產業大變動時出現的新地帶，製造機會，或是製造出用商業模式創新來處理的需求• 眾多勢力促成結構性的產業改變 (產業不連續性、結構移轉 )

產業競爭基礎•競爭基礎：讓顧客願意付高價的各種供應項目特性

• 功能性產品創新• 品質 + 可靠性流程創新• 便利性 + 客製化商業模式創新• 成本商業模式創新

• 現有產業中未獲得處理的待完成工作，不論是出現於競爭基礎的變動中，或是在市場內潛伏難辨，只要能創新商業模式，就能為業者提供轉型成長和革新的機會。

競爭基礎轉移

績效可靠性

便利性成本

產品創新流程創新

商業模式創新

商業模式創新

商業模式創新品質

客製化

• 產品創新主要是在績效上競爭，當競爭基礎移到可靠性，企業往往會透過流程創新來因應，不過一旦競爭基礎轉移到便利性和成本，商業模式創新通常會發揮作用。

消費障礙• 消費障礙：哪些因素讓未獲足夠服務的顧客不敢消費

• 財富障礙• 技能障礙• 取用權障礙• 時間障礙

問題解決連續體•競爭基礎的變動，在市場內創造機會，同樣能開拓出全新的市場• 問題解決連續體 (problem solving continuum)

•缺乏結構的問題解決方式模式辨識有規則可循的決策方式商業模式創新• 解決問題的方式會隨著時間改變，就像競爭基礎一樣，視本身對問題的瞭解度而定。所知有限時，往往會大家猜測；所知甚詳時，就會遵循熟知的模式或特定規則來尋找解答•當產業問題解決能力按此模式進展、市場白地機會大開時，就能發展新的顧客價值主張，使產品和服務大眾化的新商業模式，並且克服消費障礙。

解決「問題解決連續體」的商業模式原型問題解決工作坊 加值流程企業 促進網路

顧客價值主張

專家利用直覺和解決問題的技巧分析問題，然後建議解決方案

以低成本產生大量解決方案，提供調整過的產品和服務，以完成更多模式辨識和規則型的待完成工作

把有類似工作要處理的使用者連結成一個系統，讓他們可以在系統中和其他參與者交換、共享、購買和銷售商品和知識

利潤公式按服務時間計價，高利潤，高經常費用，低資源速度

按成果計酬，低利潤，低經常費用，高資源速度、透過規模達到獲利

會員制的訂購、廣告、按交易量計酬

關鍵資源和流程

人員和知識，量身訂做解決方案解決獨特問題

可預期的流程、整合的系統 (研發、製造、行銷、配銷通路 )

知識普及，顧客群的規模和組成；促成連線的IT系統，市場普及

範例系統整合商、律師事務所、顧問公司、廣告公司、醫師等專業服務公司

零售、製造、教育、食品服務

消費金融、線上拍賣、電子公布欄、電信

商業模式創新創造機會的結構性產業改變• 市場需求無預警或徹底變動 ( 全面性的改變，超越可預期的市場演變 )• 科技的不連續變動 ( 出現革命性關鍵技術 )• 政府的商業環境政策產生戲劇性變動

每項技術革命的產業和基礎結構技術革命 新技術與新 /重新界定的產業 新 /重新界定的基礎結構第一次1771年起的工業革命

• 機械化棉花業• 熟鐵• 機械

• 運河與水道• 收費公路• 水力

第二次1829年起的蒸汽與鐵路時代

• 蒸汽機與機械• 鐵礦與煤礦• 鐵路建造• 軌道車輛製造• 蒸汽動力

• 鐵路• 普及郵政服務• 電報• 港口、倉庫和航行全球的帆船• 城市煤氣

第三次1875年起的鋼鐵、電力和重型工程時代

• 廉價鋼鐵• 鋼鐵船蒸汽機• 重化學和土木• 電子設備產業• 銅和電纜• 罐頭和瓶裝食物• 紙張和包裝

• 快速鋼鐵汽船的全球貨運• 橫貫大陸的鐵路• 大型橋梁和隧道• 全球電報• 電話• 電力網

來源： Carlota Perez【技術革命和金融資本：泡沫和黃金時代的動力】

每項技術革命的產業和基礎結構技術革命 新技術與新 /重新界定的產業 新 /重新界定的基礎結構第四次1908年起的石油、汽車和大量製造時代

• 大量製造的汽車• 低廉的石油和石油燃料• 石化• 內燃機• 家電設備• 冷藏和冷凍食品

• 道路、高速公路、港口和機場網絡

• 油井網絡• 普及電力• 全球類比電信

第五次1971年起的資訊與電信時代

• 低廉的微電子• 電腦、軟體• 電信• 控制儀器• 電腦輔助生物科技和新材質

• 全球數位電信• 網際網路、電子郵件和其他電子

服務• 電力網• 高速實體運輸連結

第六次2003年起的潔淨科技和生物科技時代

• 由太陽、風力和生質燃料主導的再生能源

• 能源效率• 能源儲存技術• 電動車• 奈米材料• 合成生物學

• 強化的電力傳輸能力• 發電的分散化• 電力與運輸能源基礎架構的連結• 水電更為普及• 廣泛的基因資料銀行連結來源： Carlota Perez【技術革命和金融資本：泡沫和黃金時代的動力】

可預測性的商業模式設計和操作流程流程包含三個步驟：1. 從一個機會開始，滿足需要完成重要工作的真正顧客。愈清楚了解待完成工作，發展的顧客價值主張就愈強大和持久。2. 建立藍圖，規劃如何在獲利前提下完成該工作。並將此藍圖與現有商業模式比較，判斷是否有必要徹底改變商業模式。3. 實際操作：實際擬定整合實體關鍵資源和流程的方法，以兌現顧客價值主張的抽象概念和利潤公式。亦要決定，是否用現有事業單位管理新的商業體系，還是建立新的事業單位。

深入思考顧客價值主張的各成分顧客價值主張成分 從顧客觀點來看的關鍵問題供應項目

• 供應項目滿足了我的待完成工作嗎 ?• 它提供適當的取捨嗎 ?• 最重要的要素好到足以滿足我的需求嗎 ?

取用• 我如何取得供應項目 ?• 我從誰那裏取得供應項目 ?• 我需要多常購買那個供應項目 ?

付款計畫• 我為了什麼而付款 ?(按每單位付費、按每次使用付費、在加

值時付費 )• 何時付款 ?(預先付費、訂購等等 )• 付款形式 ?( 現金、信用、融資、交換 )

一個機會

產品 / 服務的槓桿範例形式具體

不具體

可衡量獲具體的產品或服務特性

不具體的特性

類型產品

服務

產品

服務

廣度單一

組合

提供顧客單一產品 / 服務同時提供顧客多重產品 / 服務

特性明確

廣泛

有限的功能集

廣泛的功能集

客製化一般

客製化

沒有客製化的能力可以為個人需求或偏好量身定做

生命期限消耗性

耐久性

消耗多次

消耗一次

一個機會

方法的槓桿範例頻率

經常

很少

經常購買供應項目

不常購買供應項目

供應商直接

介接

供應項目由公司直接提供給顧客供應項目由第三方提供

時機立即

延遲

立即兌現供應項目的價值

採購供應項目是自發的

支援少許

龐大

顧客購買時幾乎得不到支援

顧客購買時得到龐大的支援

可用性隨需應變

有限

一直提供供應項目

以有限次數提供供應項目

自主性協助

獨立

需要協助才能夠使用供應項目顧客不需要協助便可使用產品

策略有規劃

無規劃

採購供應項目有事先計畫在採購時沒有立即兌現供應項目的價值

地點傳統

新

採購供應項目的地點，和採購舊解決方式的地點相同在新地點採購供應項目

一個機會

付費的槓桿範例單位按項目付費

按價值付費

顧客為每個項目付費顧客為獲得的價值按比例負累

形式交換

融資

用現金購買供應項目

透過融資購買供應項目

時機預付

事後

顧客先付款再取得供應項目

顧客先取得供應項目再付款

價格固定

變動

供應項目的價格固定供應項目的價格回變動 ( 如拍賣 )

頻率一次

分期

顧客一次付清

顧客多次小額付款

付費者單一

多位

一位顧客為整個供應項目富費多位顧客為整個供應項目付費

一個機會

擬定利潤公式• 針對要部署的可能資源組合 (人員、科技、設施等 ) 發展「合理的假設」。你可以為不存在的市場發展各種數量假設，但絕沒辦法確認它合不合理。• 採取『更寬鬆的賺錢之道』，各種財務預測方案• 逆向損益表：從「利潤目標」開始，接著擬定可行的營收模式、成本結構、單位利潤。

• 利潤目標：「總利潤要多大，才能在三到五年間讓這個機會有價值？」• 有了新發展的顧個價值主張和基本利潤公式，必須回答：

• 你可以用故事，解釋新顧客價值主張將如何創造強勁的成長嗎？• 如果是，你可否清楚說明達成各種財務方案的方法？• 方案發展的選擇，彼此須區隔清楚，才能清楚分析每項選擇的利弊。

建立藍圖

辨識關鍵資源和關鍵流程• 在擬定逆向損益表和利潤公式時，會開始辨識提供顧客價值主張所需要的關鍵資源和流程，亦會開始對成本、可用性和可行性提出假設。• 實行新事業計畫前，將新事業藍圖和核心事業的商業模式比較，若你能指出兩者的相容點和差異點，將能夠以兩個關鍵方式引導計畫到下一階段。

• 首先，你會看到，可以從核心事業取走 ( 或是必須與核心事業分享 )關鍵資源中的哪一項，來擬定必要時可加以運用的策略。• 其次，能及早辨識出潛在衝突點 ( 核心事業的期望和習慣，可能會干擾新行動 ) ，了解商業模式需要做多大改變。

建立藍圖

實行• 實行：一項行動，聚焦於測試和驗證假設，同時整合能兌現顧客價值主張和利潤公式所需的關鍵資源和流程。• 實行三階段：醞釀、加速、轉型。醞釀階段焦點在打造獲利；在進入加速階段前，不要急於項計畫施壓以獲取營收；進入轉型階段，才會累積大規模營收。

實際操作

醞釀 加速 轉型

時間營收

1~3年 2~5年 1~3年

醞釀階段• 新商業計畫之所以失敗，是因為負責的人員將假設當成事實，在對商業主張投入龐大資源、或是就此放棄之前，他們沒有盡全力或以極為系統化的方式，先行辨識或驗證關鍵假設。• 部署關鍵資源，而非改進流程。留意所有關鍵要素的相互關係，以及這些要素協調整合以支援顧客價值的能力。• 經理人需要花小錢、及早、並經常測試假設。

• 花小錢學習眾多經驗，能讓經理人因應新知識修改計畫，克服新商業發展中的不確定性。• 辨識出灘頭堡市場：可作為低成本實驗室的小型地理區域或是顧客群。這市場最好是你熟悉或是友善的，但一定要能代表你最後打算的大型目標市場。

實際操作

在營收成長前獲利• 在醞釀流程初期，商業模式架構協助辨識最有成功機會的新顧客價值主張，並淘汰那些有致命缺陷或不一致的價值主張，以應用到新商業發展模式。• 說明清楚基本架構，及早明確地將焦點集中在界定該架構的初步關鍵假設，能讓你直接辨識和評估成功所需的適當標準。加上執行商業模式藍圖的適當方法，大幅降低在市場白地中投資和執行事業的風險。• 風險降低，意味著恐懼減少，隨著對未知的恐懼消退，你的市場白地將變成更適合探索的地方。

實際操作

加速• 從醞釀到加速，意味著從灘頭堡移至廣大的市場接收度。• 讓事業能夠獲利的可重複性流程。• 加速階段的開始，是修正與標準化流程，建立可管理流程的商業規則，並且制定能詮釋持續成功的標準。隨著時間過去，這些規則和標準將內化為規範；人們將它們視為「完成事情的方式」。• 這類控制，可讓事業在擴張時維持品質和顧客滿意度。新事業達到每一個成長階段，都要彼此監督和修正這些部分，以確保相關的各種商業活動仍然彼此協調。

實際操作

轉型 ( 整合 )• 僅適用於「既有企業」：新事業是否能重新整合到核心事業中，或者必須繼續作為獨立單位以求蓬勃發展？• 整個醞釀和加速階段都要考慮到整合問題。• 在從事商業模式創新的流程之前，徹底分析和清楚說明現行商業模式的關鍵要素，是如此種奧。同樣重要的是，成功企業常把成功模式視為已知事實，但情況往往並非如此。• 我們必須先剝除日常營運的外表，了解行動中的核心商業模式：如何運作、促成什麼，以及會禁止什麼。

實際操作

整合 checklist• 作為一般準則的新商業模式，在碰到以下情況，應與現有業務單位分開：

• 當新商業模式需要一套截然不同的商業規則和附帶標準時。因為它將演變成極為不同的規範。• 當新商業模式需要截然不同的品牌時。該品牌為了滿足其顧客價值主張而提出的承諾，會與核心品牌的承諾極為不同。• 當新商業模式對核心商業模式具有破壞性 (即以更低利潤賺錢 ) ，並且需要更低的經常成本結構及 / 或更高的資源速度時。

• 將新事業重新整合到核心事業中的前提：• 新事業主要以資源和流程來區隔自己，但是它的利潤公式與核心事業非常相似，或能提供更大的單位利潤。• 新事業以某種重要方式強化核心品牌。• 新事業可以轉換和改善核心事業。

實際操作