Данный документ представляет собой кейс решения реальной задачи. Компания-клиент: украинская компания с иностранными инвестициями Заказчики: руководитель отдела продаж, HR Директор Задача: построение эффективной команды в отделе продаж Исходные данные Функция продаж в компании представляет собой 2 отдела: 25 человек работают в продажах (с которыми будет вестись работа) и 14 сотрудников – в бэк-офисе. Структура представляет собой руководителя отдела, 8 руководителей групп (из 8 сотрудников 2 сотрудника новые для компании, 2, которые работают 10 лет, но ранее не подчинялись руководителю отдела), все остальные сотрудники подчиняются руководителям групп (27% из них люди которые работают в компании полгода и менее). Критерии успешно реализованной задачи:

1. Каждый сотрудник понимает цели и задачи

2. Каждый сотрудник прилагает максимум усилий для увеличения продаж

3. Каждый сотрудник в своих продажах учитывает интересы его зоны ответственности и

отдела в целом

4. Сотрудники добровольно обмениваются информацией

5. Открытая коммуникация на всех горизонтальных и вертикальных уровнях

6. Процессы в каждой группе стандартны и соблюдаются

7. Успех отдела - это успех каждого сотрудника!

8. + 10% рост в продажах

Временные и денежные ресурсы Клиентом было озвучено, что «бюджет есть, но маленький», при этом даже его могут скоро совсем урезать. Начать работу по активным изменениям и реструктуризации клиент планировал с сентября (на момент получения запроса был конец мая). Мотивированная и эффективная команда должна была быть к ноябрю. Что клиент уже делал по задаче Клиент провел пробную коучинг сессию с одним из киевских специалистов. Результаты работы были положительными. Коуч сделал прогноз по количеству сессий и предложил фасилитационное мероприятие для команды и тренинг по командообразованию. Клиент также провел пробную коучинг сессию с Игорем Солодовым, после чего у первого сложилось впечатление, что результат может быть получен быстрее. После этого Игорю был сделан запрос на видение решение задачи, прогноз количества сессий, бюджет. Решение могло включать также разные инструменты оценки, деловые игры и тренинги.

создание команды лидеров

улучшение системы управления командой

Решение, которое было предложено Игорем Солодовым Ваш основной запрос – «построение эффективной команды». Думаю, что вам НЕ нужна команда ради команды. Команда нужна для чего-то, какого-то эффекта. В вашем письме я его нашел – это «+10% рост в продажах». Для того, чтобы мы точно попали в эту цифру, предлагаю запрос несколько скорректировать - «+15% рост в продажах». Таким образом, итоговый и изначальный запрос для меня от вас звучит как «+ 15% продаж к концу 2014 года через построение эффективной команды». Таким образом, у нас есть критерий результата и критерии что же мы понимаем под «эффективной командой» (вы очень хорошо описали это). Ниже Вы найдете мое черновое предложение для обсуждения деталей нашего сотрудничества. В нем я делюсь своим видением, как можно получить такую команду. Также там приведены этапы/шаги нашей работы, варианты и бюджеты. Оценка персонала, проведение каких-то деловых и/или командообразующих игр полезны. При этом НЕ являются критичными на наш взгляд. При желании мы можем говорить и об этом, при этом включение дополнительных опций тут же будут отражаться на увеличении бюджета. Я уверен, что предлагаю наиболее простой короткий и эффективный пусть построения системы устойчивого развития отдела, а значит и результатов. Поэтому прошу рассматривать цифры как инвестиции и насколько уместны для получения результата в +15% роста по продажам. У эффективной команды консультантов Pucelik Consulting Group для Вас есть много поводов для сотрудничества. Например, тренинги по переговорам/конфликтологии/психологии продаж/эффективной коммуникации. При этом это все инструменты, которые повышают эффективность работы идеальной структуры. Ниже вы узнаете, как же можно сделать значительно больше – построить саму идеальную структуру. --------------------------------------------------------- Задача + 15% продаж к концу 2014 года через построение эффективной команды Видение Повышение на такой процент продаж как следствие может состояться «автоматически», если мы корректно отработаем причину – построение команды. И нам хорошо бы иметь общее видение, что и как для этого важно сделать. Нам важно понимать также возможно ли вообще построить «мотивированную и эффективную команду к ноябрю». Для этого мы рассмотрим каждый критерий такой команды, который вы привели как контрольный маркер результата. После каждого такого маркера, я опишу, что важно иметь для этого. Ниже, когда мы будем говорить об этапах работы, я расскажу, и что важно сделать, чтобы это иметь.

Критерий 1. Каждый сотрудник понимает цели и задачи

Есть план задач для отдела и каждого сотрудника на год, квартал, месяц, неделю, день (они

есть как в форме документов, так и как элемент «инфодоски» на стене).

Проводятся как летучки утром/вечером руководителем отдела, так и индивидуальные

встречи с каждым менеджером по продажам (для корректировки работы, повышения

мотивации/компетенции).

Проводятся общие встречи, на которые руководитель всех команд делиться своим

видением и пониманием для чего мы вообще делаем то, что мы делаем.

Критерий 2. Каждый сотрудник прилагает максимум усилий для увеличения продаж.

Каждый непосредственный руководитель такого подчиненного знает личные цели

сотрудника (для чего именно он/а зарабатывает деньги). Он использует это для того, чтобы

продавать задачи и работать с мотивами человека.

Также каждое (каждое второе) взаимодействие с менеджером по продажам (звонок,

письмо, сообщение, случайная встреча в коридоре, назначенная встреча и так далее)

используется непосредственным руководителем как минимум для повышения

мотивации/компетенции сотрудника.

Лидеры знают и умеют использовать четыре стиля управления (по модели Херши-

Бланшара) вместо одного, их любимого, который дает только 25% от управленческой

эффективности.

Каждый менеджер по продажам понимает, как он может сам поддерживать мотивацию

даже при негативных результатах в продажах и как он может заниматься саморазвитием

(он берет эту функцию под свою ответственность).

Атмосфера в коллективе должна быть в формате «9 морковок и 1 кнут» вместо «1 морковка

и 9 кнутов». Власть непосредственных руководителей держится НЕ на страхе, а на

положительном авторитете.

Критерий 3. Каждый сотрудник в своих продажах учитывает интересы его зоны ответственности и отдела в целом.

Руководители проектов согласовали общие цели отдела, а также презентовали цели своего

проекта. Каждый из них знает свою область, проговорены моменты согласования вопросов,

если интересы пересекаются. Ликвидированы «белые пятна» на стыке между «проектами».

Определены правила решения конфликтов через руководителя отдела. Каждый понимает

подчиненность и область интересов по организационной структуре отдела.

Раз в квартал зоны ответственности проектов и интересы отдела в целом проверяются на

актуальность и при необходимости корректируются.

Донесение актуальной информации до каждого менеджера по продажам – это

ответственность непосредственного руководителя такого сотрудника. Считается

непрофессиональным отстаивать интересы своего проекта, разрушая общие результаты

отдела. Даже при хороших личных результатах такой сотрудник может быть уволен.

Критерий 4. Сотрудники добровольно обмениваются информацией.

В отделе вводится такое понятие как «профессиональное поведение сотрудника». Оно

описывает КАК именно сотрудник должен делать то, ЧТО он делает. Это возможно

проработать, например, через логические уровни Дилтса. Каждый сотрудник знает

принципы/ценности работы в обновленном отделе. Приходить за 10 минут до начала

работы и 5 минут до начала встречи – профессионально. Обмениваться данными, если я

понимаю, что они важны еще кому-то – профессионально. Распускать негативные слухи по

отделу – непрофессионально. За профессиональное поведение может быть комплимент,

бонус, повышение. За непрофессиональное – выговор, лишение бонусов, увольнение.

Реализация этого пункта возможна при выполнении пунктов выше.

Критерий 5. Открытая коммуникация на всех горизонтальных и вертикальных уровнях.

Решается инструментами, описанными выше.

Критерий 6. Процессы в каждой группе стандартны и соблюдаются.

Решается специальной встречей руководителей проектов с руководителем отдела и

инструментами выше.

Критерий 7. Успех отдела - это успех каждого сотрудника.

Обычно в первые три месяца новый сотрудник НЕ ассоциирует себя с отделом или

компанией. Если в отделе есть атмосфера «1 морковка – 9 кнутов», негативная власть через

штрафы, вызовы на ковер к боссу, то даже после истечения этого срока сотрудник будет

только то, что будет выгодно лично ему. В случае принятия философии управления, о

которой говорю я, мы сможем сделать так, чтобы каждый сотрудник делал то, что выгодно

ему лично и отделу в целом. Для появления ассоциации с командой и появления желания

активно принимать участие в создании успеха корпоративной семьи может уйти до 1,5 лет.

Продолжительность зависит от системности работы команды лидеров отдела и готовности

меняться. Первыми результаты могут показать «старички», которые проработали более 6

месяцев – им для этого нужно меньше времени. Нам важно, чтобы их было хотя бы 10% от

всего количества сотрудников. Если мы переведем их на более высокий уровень рабочей

зрелости к ноябрю, то остальные начнут меняться гораздо быстрее.

Критическое условие для выполнение видения – разделение видения руководителем отдела. Важное условие для выполнение видения – разделение видения руководителями «проектов». Этапы работы:

1. Работа с руководителем отдела Анной

2. Работа с новой командой лидеров

3. Поддержка работы

Варианты сотрудничества по проекту «Создание эффективной команды» Вариант 1. «Легкий» Работа в формате индивидуальных семинаров, консультаций и коучинга только с руководителем отдела. Формат работы через Skype.

Минимальное обязательное количество встреч – 3 (6 часов)

Минимальный бюджет – 600 у.е.

Вариант 2. «Базовый» Работа с лидерами проектов/компании и руководителем отдела. Формат живого семинара для лидеров и 1-2 встреч живых консультаций с руководителем отдела (во время обеда и после тренинга вечером). За семинар тренер успеет:

Продать видение, системы лидерства и каналов коммуникации

Дать инструменты управления по модели Херши-Бланшара

Дать инструменты работы с мотивами по теории МакКлелланда

Дать структуру последующей работы и основной инструмент развития отдела

! – если данная тема интересна НЕ только отделу продаж (5-10 сотрудникам), а в целом всей компании, то данный тренинг рекомендуется проводить для лидеров компании в целом. Ограничений по количеству участников нет.

Минимальное обязательное количество встреч – 1 (8 часов)

Минимальный бюджет – 1,953 у.е. (подробные условия проведения семинара высылаются)

Поддерживающие коучинг сессии с лидерами оговариваются отдельно

Вариант 3. «Стандарт» Работа с лидерами проектов/компании и руководителем отдела. Формат живого семинара для лидеров и 2-4 встреч живых консультаций с руководителем отдела (во время обеда и после тренинга вечером). Краткая программа семинара ниже (подробная предоставляется при выборе этого варианта)

За семинар тренер успеет дать такой материал: Позитивная и негативная власть

Стили ситуационного управления по модели Херши-Бланшара

Работа с мотивами сотрудников по теории мотивации МакКлелланда

Как развивать ответственность и производительность у подчиненных

Функции и ответственности лидеров в лучших компаниях мира

Наличие планов и каналов

Наличие системы встреч и как их проводить

Создание/корректировки системы отчетности и постановки планов

Работа с информацией

! – если данная тема интересна НЕ только отделу продаж (5-10 сотрудникам), а в целом всей компании, то данный тренинг рекомендуется проводить для лидеров компании в целом. Ограничений по количеству участников нет.

Минимальное обязательное количество встреч – 2 (16 часов)

Минимальный бюджет – 3,717 у.е. (подробные условия проведения семинара высылаются)

Поддерживающие коучинг сессии с лидерами оговариваются отдельно

Вариант 4. «Премиум» Работа с лидерами проектов/компании и руководителем отдела. Формат живых семинаров, консультаций и модерации встреч. В работу входит:

один двухдневный тренинг, который описан выше

консультации в форме живых встреч и с помощью Skype

присутствие консультанта на первых рабочих встречах и предоставление обратной связи

проведение установочной сессии «Новая культура отдела/компании» (программа ниже)

Программа установочной сессии «Новая культура отдела/компании»

Формирование видение и миссии отдела/компании

Определение принципов\ценностей, по которым работает отдел/компании

Наполнение понятий «профессиональное поведение» и «непрофессиональное поведение»

сотрудника конкретными действиями

Создание планов и целей на определенные временные периоды

Скорректированы зоны внимания и должностные для новой структуры отдела/компании

Время проведения и график работы, количество встреч и часов консультаций, бюджет и другие условия данного варианта обсуждается отдельно. Я готов ответить на все ваши вопросы и предоставить дополнительную информацию по любому из предложенных мной вариантов. Также я готов провести первую установочную встречу по скайпу или телефону без оплаты для того, чтобы уточнить детали Вашего запроса в Вашей ситуации. Игорь Солодов, Коуч лидеров Pucelik Consulting Group +38 067 481 18 01