ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ «Х»

Проект стратегического управления человеческими ресурсами

Выполнила команда ‘Рыцари Камелота’

1993 г.

г. Реже

(Свердловская область)

Сегодня

10 филиалов

35 магазинов

март 2004 г.

г. Екатеринбург

июль 2005 г.

г. Новосибирск

создана центральная служба по работе с

персоналом

декабрь 2005 г.

открыт склад, который обслуживает весь филиал

Персонал

Персонал

Численность: 1500 человек

Средний возраст: 32 года

Основной штат - сотрудники розницы

.

Персонал

Численность: 1500 человек

Средний возраст: 32 года

Основной штат - сотрудники розницы

35 %

65 %Среднее специальное образованиеВысшее образование

.

Персонал

80%20%

Численность: 1500 человек

Средний возраст: 32 года

Основной штат - сотрудники розницы

35 %

65 %Среднее специальное образованиеВысшее образование

Филиал

Более 200 человек

175 человекштат розничных подразделений

15 человекофис

40 человексклад

80% сотрудников компании -

ЖЕНЩИНЫ

Филиал

Более 200 человек

175 человекштат розничных подразделений

15 человекофис

40 человексклад

Задачи службы по работе с персоналом

осуществлять стратегическое планирование;

разрабатывать и внедрять

- единую кадровую политику,

- различные процедуры,

- положения по управлению, развитию и оценке персонала;

осуществлять руководство в филиалах.

Проблемы

1. Неэффективная организационная структура (линейно-функциональная не подходит данной сети)

2. Сильная централизация

3. Отсутствие делегирования полномочий HR-менеджерам в регионах (в представительствах их нет вообще)

4. «Размытое» администрирование

Проблемы

5. Отсутствие сформулированной кадровой политики

6. Отсутствие кадрового регламента (требований, мероприятий..)

7. Отсутствие вовлеченности персонала

8. Отсутствие гибкости и оперативности (вследствие отдаленности головного офиса)

9. Конфликтность в связи с гендерным срезом

Стратегические цели компании

экспансия на российский рынок

представительство в большем количестве регионов

удержание завоеванной доли рынка

обеспечение уникального конкурентного преимущества как торговой компании

Стратегические цели УЧР

создание эффективной и гибкой кадровой политики с едиными системами подбора, адаптации и оценки персонала

развитие организационной культуры

обеспечение уникального конкурентного преимущества как работодателя

Модель эффективности организации

все процессы внутри компании подчинены результатам деятельности;

люди воспринимаются как средства достижения целей организации;

не отлажен процесс администрирования и делегирования полномочий – руководители в регионах вынуждены выстраивать свою деятельность без долгосрочной перспективы, так как головной офис может в любой момент выслать новые директивы

Что мы предлагаем?

Модель управления формированием высокой степени приверженности

1. Ценностное предложение работодателя

2. Команды

Модель управления формированием высокой степени приверженностируководящего состава

1. Вовлечение в топовое управление

2. Делимся информацией, новые современные каналы коммуникации – видеоконференции

3. Делегирование

4. Обучающие семинары

5. Премии за работу подразделения (команды)

6. Обучают новичков сами

7. Разъяснение требований к карьерному росту

8. Кадровый пул

Модель управления формированием высокой степени приверженности«продажников»

1. Гибкая система вознаграждения (калькулятор зарплаты)

2. Тренинги на командообразование

3. Проспекты с коллекциями детской верхней одежды с фотографиями детей сотрудников (подарки детям за участие)

4. Конкуренция команд по подразделениям, магазинам

5. Возможность перевода из одного подразделения в другое (кадровый пул)

6. Бонусы за стаж работы в компании

7. Гибкий график с заменой смены для молодых мам

8. Сотрудничество с сетями питания

9. Ценность получения знаний, обучении новым техникам продаж в основу корпкульутуру

10. Мастер-классы по уходу за собой

11. Аквагрим для детей перед НГ

12. Мини-библиотека

Разработка требований к торговому персоналу

1. Коммуникабельность

2. Дружелюбность

3. Внимательность

4. Грамотно поставленная речь

5. Стрессоустойчивость

6. Способность к обучению

7. Стремление развиваться

8. Направленность на результат

9. Опыт работы в активных продажах

10. Приятная внешность

11. Патриотический тип мотивации приветствуется

12. Расположенность к работе в коллективе

13. Дисциплинированность

Система развития персонала

Обучение равномерно идет сверху вниз

Коучинг

Кадровый пул

Формирование четкого понимания перспектив развития карьеры за конкретные заслуги

Лчностный рост

Мини-библиотека

Система мотивации и стимулирования персонала

Гибкая система вознаграждения для продавцов – заработная плата состоит из двух частей: постоянной и переменной. Продавцы получают определенный процент в зависимости от проданного количества одежды. Таким образом они могут управлять своим вознаграждением.

Управленцы могут получать премию в зависимости от эффективности их подразделения, которая также варьируется от месяца к месяцу. У управленцев появляется стимул создавать эффективно работающую команду.

Улучшение функции администрирования

разработка единого регламента документооборота и образцов документов

делегирование полномочий на места (изменение организационной структуры на дивизиональную)

прозрачность информации для руководителей подразделений

предупреждение о возможных изменениях заранее

возможность обратной связи с головным офисом

Учет региональной специфики УЧР

- учет особенностей работников по территориальному признаку

- разработка системы стимулирования в зависимости от потребностей работников

Разработка HR-бренда ТК «Х»

• Создание имиджа бренда компании, репутации работодателя

• Поощрение сотрудников за достижения

• Стиль руководства на всех уровнях ТК «Х» (+ очень важно доверие к высшему руководству)

• Систему прощания с будущими бывшими сотрудниками (проводить выходные интервью, поддерживать связь с бывшими работниками)

• Система коммуникаций, обратная связь (работник может обратиться с вопросом к руководству и быть уверенным, что он не останется без ответа)

• Social Media и сайт компании

Развитие рынка

Развитие продукта

Использо-вание новых технологий

Поглощение/ликвидация

Организация

Обеспечение ЧР

Развитие ЧР

Рынок уже достаточно развит, организации стоит работать на удержание и увеличение доли рынка

Продукт как таковой развивается медленно, однако сильно подвержен веяньем моды, на это нужно обращаться внимание организации при формировании предложения

Необходимо использовать новые технологии в области управления, продаж, мерчендайзинга, логистики и т.д.

В зависимости от того, дружественное оно или нет

Увеличение доли рынка приводит к увеличению ЧР

Незначительная связь или ее отсутствие

Повышение требований к квалификации сотрудников, появление новых должностей

Если высокая вероятность ликвидации, то соответственно сокращение ЧР, но на данный момент компания стремится к расширению, поэтому увеличение ЧР

Увеличение доли рынки и также ее удержание требуют непрерывного развития ЧР

Получение новых знаний о продукте

Обучение персонала При ликвидации потребность в развитии сокращается. При поглощении могут появиться доп. стимулы и средства к развитию

Развитие рынка

Развитие продукта

Использо-вание новых технологий

Поглощение/ликвидация

Управлениеэффектив-ностью

Вознаграж-дение

Трудовые отношения

Управлениеэффективностьюприобретает доп.необходимость при увеличении и удержании доли

Продукт должен удовлетворять потребностям покупателей, а также вовремя поставляться в магазины, кладовщики должны быстро находить нужный товар

Развиваются пропорционально

При ликвидации потребность в эффективном управлении сокращается.

При поглощении могут появиться доп. стимулы для поглотителя эффективность развивать

Вознаграждение в долгосрочной перспективе увеличивается (В краткосрочной может уменьшаться)

Незначительная связь или ее отсутствие

Эффективность повышается от использования новых технологий, вознаграждение увеличивается

При ликвидации уменьшается, при поглощении зависит от поглотителя

Стабильные Незначительная связь или ее отсутствие

Появление новых технологий может привести к созданию новых должностей (новых трудовых отношений)

Трудовые отношения прекращаются при ликвидации

При поглощении неизвестно как изменятся

Деловая стратегия

Стратегия УЧРСтратегия УЧРСтратегия УЧРДеловая стратегия Обеспечение

ресурсами Развитие ЧР Вознаграждение

Достижениеконкурентногопреимуществапосредством территориальной доступности в регионах России, хорошо обученного, сплоченного и лояльного персонала

Привлечение иудержаниелюдей, соответствующих разработанным требованиям

Обучение равномерно идет сверху вниз

Коучинг

Кадровый пул

Формирование четкого понимания перспектив развития карьеры за конкретные заслуги

Личностный рост

Мини-библиотека

Гибкая система вознаграждения для продавцов – заработная плата состоит из двух частей: постоянной и переменной. Продавцы получают определенный процент в зависимости от проданного количества одежды. Таким образом они могут управлять своим вознаграждением. Управленцы могут получать премию в зависимости от эффективности их подразделения, которая также варьируется от месяца к месяцу.

Благодарим за внимание!