Embed Size (px)
Citation preview
الموارد البشريه واالنتاجيه والتحفيز• By: Ahmed Alsenosy
2www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
عن المحاضر:•مهندس احمد السنوسي• MSc ماجيستير ادارة المشروعات•® PMPمحترف ادارة المشروعات •® PMI-RMPمحترف ادارة المخاطر •محكم دولي معتمد•® TOTمحاضر دولي معتمد • كورس في مجال ادارة المشروعات ٤٠اجريت مايزيد عن •(لالطالع من هنا )Project Management PMPمؤلف كتاب •لي عدة مؤلفات في ادارة المشروعات•عشرات المقاالت في مجال ادارة المشروعات•لي مايزيد عن خمسون فيديو في مجال ادارة المشروعات•قدمت عدة ورقات بحثيه في مؤتمرات وملتقيات في ادارة المشروعات بالرياض•مدير وصاحب موقع ••www.professionalengineers.us
3www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
المحاور الرئيسيه للمحاضره•
التعرف على الموارد البشرية
بشكل سريع
أنواع الموارد البشرية من حيث
المهام
تسجيالت الموارد البشرية
هيكل موارد المؤسسة
تقييم الموارد البشرية
اطوار فريق العمل بالمشروع
العوامل المؤثرة على اإلنتاجية
طرق قياس أداء الموظفين
التحفيز التوصيات
4www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
الموارد البشرية: •
ــام • ــع النظ ــرك والمنتج م ــات وهي المح ــات والمؤسس ــاد الكيان هي عمدون العنصـر البشـري لن تتحـرك والمعـدات لكـل التسـليمات والمنتجـات، وـبة ام والمـوارد البشـرية تنقسـم في العمـوم لثالـث المشـروعات ولن تنجـز المـه
اقسام كاآلتي:
.عناصر بشريه اداريه
.عناصر بشريه فنيه
.عناصر بشريه عاديهدور اداري
دور فني
5www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
3\1لمحه عن إدارة الموارد البشريه بالمشروع •
- عمليــة تحديــد وتوثيــق األدوار وض//ع خط//ة إلدارة الم//وارد البش//رية •ات ووضـع خطـة ارات الالزمـة للمشـروع وتوضـيح العالـق والمسـؤوليات والمـهإدارة الـتوظيف. )تحدـيد ـشكل فرـيق المـشروع المحتـمل والـمؤهالت المطلوـبه ه ذلك رفـع ل وـك ق العـم ول علي فرـي ات الحـص د توقيـت برات – تحدـي ذلك الـخ وـك
من المشروع – كذلك الكيفيه التي سنحصل بها علي فريق العمل(
ــوارد البشــرية تك//وين فري//ق المش//روع • ــوفر الم ــد من ت ــة التأك - عملياوض ال أنـشطة المـشروع.)التـف ق الالزم إلكـم ة والحـصول على الفرـي المطلوـبعلي الـموارد المطلوـبه –جلب فرـيق المـشروع – طريـقة عـمل فرـيق المـشروع
)مكان واحد – افتراضيا((
6www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
أنواع الموارد في المشروع•
اءات والتفاـعل بين أعـضاء تط/وير فري/ق المش/روع • ة تحـسين الكـف - عملـيفرـيق العـمل والمحـيط اـلذي يعـمل فـيه جمـيع أعـضاء فرـيق العـمل لتحـسين أداء المـشروع. )أهمـها تـقييم أعـضاء فرـيق المـشروع للمـسانده والتوجـيه والـتدريب
او التغيير (
ل إدارة فري/ق المش/روع • ات وـح ديم التعليـق ق وتـق ـ�ع أداء الفرـي �ب �ت ة ت - عملـيالمشاكل وإدارة التغييرات من أجل تحسين أداء المشروع.
“توجيه القوه الضاربه للمشروع في اتجاه اهداف المشروع”
7www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
توزيع الموارد البشريه في اغلب المشروعات•
Time
HR
S-Curve
Bell-Shape
8www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
ماهي المعلومات والتسجيالت المطلوبة عن الموارد البشرية بالمؤسسة •او الكيان
الجنسية •العمل األساسي •العمل الثانوي•اية اعمال اخري يستطيع القيام بها•مستوي المهارة في كل عمل •عوامل التحفيز المادية التي تحفزه بشكل جيد•عوامل التحفيز الغير ماديه •المؤهالت التي يمتلكها•سابقة االعمال الخاصة به والخبرة السابقة•مستوي الثقافة واللغات التي يستطيع التعامل بها•التواصل مع المجتمع والعامة•العمل الجماعي او داخل فريق •وغيرها من تفاصيل قد تفيد فيما بعد في تقييم العمالة او تحفيزها.•
9www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
التفاصيل نماذج تسجيل الموارد البشرية )موظفين واداريين( المهنه او العمل األساسي الجنسيه المؤهالت التي يمتلكها رات التواصل(االقوه الناعمه لديه )مه التفاوض واالتفاقيات متسامح ام قاسي ام معتدل مع فريق عمله قائد ويستطيع قيادة فريقه ام ال أدوار ثانويه ممكن قيامه بها اخر تقييم له عوامل التحفيز المادية التي تحفزه بشكل جيد عوامل التحفيز الغير ماديه سابقة االعمال الخاصة به والخبرة السابقة مستوي الثقافة واللغات التي يستطيع التعامل بها التواصل مع المجتمع والعامه العمل الجماعي او داخل فريق مشكالت سابقه مع زمالؤه او مدراؤه ودة الطبع موـج ه ـب دة وراتـب دة عـق ل ـم ة مـث ور التعاقدـي ع األـم الطبع جمـي وـب
التصنيف الخاص به:........بسجالت الموارد البشرية
10www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
التفاصيل نماذج تسجيل الموارد البشرية )عماله وفنيين(
الجنسيه
المؤهالت التي يمتلكها
العمل األساسي
العمل الثانوي
اية اعمال اخري يستطيع القيام بها
مستوي المهارة
عوامل التحفيز المادية التي تحفزه بشكل جيد
عوامل التحفيز الغير ماديه
سابقة االعمال الخاصة به والخبرة السابقة
مستوي الثقافة واللغات التي يستطيع التعامل بها
التواصل مع المجتمع والعامة
العمل الجماعي او داخل فريق
اخر تقييم له
مشكالت سابقه مع زمالؤه او مدراؤه
ودة الطبع موـج ه ـب دة وراتـب دة عـق ل ـم ة مـث ور التعاقدـي ع األـم الطبع جمـي وـبالتصنيف الخاص به :......... بسجالت الموارد البشرية
11www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
العام المديرالتنفيذي او
غير المواردالبشريه
النقليات
النقليات جميعتوضيح مع
نقليه كل حالة
المعدات الخفيفه
المعدات جميعمع الخفيفهحالة توضيح
المعدة
المعدات الثقيله
المعدات جميعمع الثقيله
حالة توضيحالمعدة
الموارد البشريه
االداريين
المالي المدير
االدارة فريقالماليه
مدير المشروعات
ادارة فريقالمشروعات
مدراء منالمشروعات
معهم ومن
الموارد مديرالبشريه
الموارد جميعالبشريه
الموجودة بالمؤسسه
المكتب مديرالفني
المكتب فريقالفني
مدير الحتياجات والمشتريات
ادارة فريقاالحتياجات والمشتريات
الفنيين
الفنيين جميعالموجودين
مع بالمؤسسهمستوي توضيح
المهاة
العماله العاديه
العماله جميعمع العاديه
توضيح مستوي المهارة
:هيكل موارد المؤسسة
يمكن تـصنيف هيـكل الـموارد على ـعدة أـسس مـنه حـسب التخـصص ومنـها حـسب الموـقع ا ـصحيحيه وـسنعرض لحـضراتكم نـموذج بحيث يـكون حـسب التخصص. او المـشروع وكلـه
)نموذج هيكل موارد مقترح(
12www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
التقييم•
13www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
تقييم الموارد البشرية•تقييم الموارد البشرية هو من األمور الهامة للوقوف على مستوي وأداء •
منسوبي المؤسسة من موارد بشريه وكذلك الكتشاف تطلعات وامكانيات هذه الموارد لضبط حركة التوظيف بالمؤسسة وكذلك حركات الترقيات ان
لزم االمر وأيضا نظام الحوافز والمكافآت.
وينقسم نظام تقييم
العمالة الي
نوعين
1 -تقييم عام
2 -تقييم مفص
ل
14www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
من نماذج تقييم الموارد البشرية )التقييم العام(•
اسم الموظف.....................الراتب •والمميزات................................
القسم/•المشروع............................الوظيفة
/المهمة...................................
التصنيف الحالي والدرجة: ............تقييم فترة •التجربة...................................
تقييم األداء السنوي للعام الماضي او الفترة •السابقة ايهما اقل: ......بيان اهداف
الوظيفة......
األداء الوظيفي:•
جودة االعمال المنجزة وبشكل دقيق وبدون أخطاء•
ممتاز......جيد •جدا.......جيد ......مقبول.........رديء.......
كمية العمل المنجز •
ممتاز.... جيد •جدا......جيد....مقبول.......رديء....
المعرفة بالوظيفة او المهنة ومتطلباتها•
ممتاز......جيد •جدا.......جيد ......مقبول.........رديء......
شخصية الموظفاهتمام الموظف بوظيفته وتعاونه مع زمالؤه
وتطبيقه إلجراءات الشركة وسياستهاممتاز......جيد جدا.......جيد ......مقبول.........رديء.......
مظهر الموظف بما يتالءم وبيئة العملممتاز......جيد جدا.......جيد ......مقبول.........رديء.......القدرة على اتخاذ القرارات وتسيير عمله دون االشراف
الدائم والمباشرممتاز......جيد جدا.......جيد ......مقبول.........رديء.......
روح المبادرةممتاز......جيد جدا.......جيد ......مقبول.........رديء.......
المهام القيادية واإلشراقية لمهام مستقبليهممتاز......جيد جدا.......جيد ......مقبول.........رديء.......
االلتزام بمواعيد الحضور واالنصرافممتاز......جيد جدا.......جيد ......مقبول.........رديء.......
التقييم الكاملممتاز......جيد جدا.......جيد ......مقبول.........رديء.......
15www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
التقييمات المفصله او المستمرة النوع الثاني:•)وهي التي بناء عليها نتعرف على إنتاجية الموظف مع وحدة الزمن ساعه •
او يوم او أسبوع ويبني على هذه التقييمات والمؤشرات تصور عن إنتاجية الموظف والحوافز او المكافآت التي يستحقها وتسمي مؤشرات األداء
Key Performance Indicators )K.P.Is( ونسردها فيما يلي وهي في االغلب يتم تطبيقها على أنظمة إدارة الموارد البشرية بشكل موسع(.
:صياغة ووزن المقاييس• هنالك عدة اختيارات بخصوص عدد مقاييس األداء التي ينبغي اعتمادها، •
( مقاييس والبعض اآلخر منها أي 5فبعض استمارات التقييم تقتصر على )¥ وقد أظهرت التجارب 30 أو 20من االستمارات يحتوي على مقياسا
التطبيقية على االستمارات ذات العدد المرتفع من المقاييس عدة مالحظات منها:
¥ منها مما يؤدي إلى اضطراب • إن بعض القائمين بالتقويم يهملون ملئ بعضاأداة القياس.
إن بعض النظم المطبقة تلجأ إلى تضخيم المقاييس في االستمارة•
16www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
إن بعض المقيم¥ين يضطر للتأثير على جميع المقاييس المدرجة في •¥ منها ال عالقة له بمكونات أداء العامل. االستمارة رغم يقينه بأن عددا
( مقاييس كافية في حين يرى البعض أنه 8-6يرى بعض المقيمين أن من )•(. 12-9يجب أال يستخدم أكثر من )
ومن جانبي اري إن اختيار أي عدد من المقاييس فأن المبدأ الذي ينبغي •تقويم الغرض األساسي وهو إتباعه هو اختيار المقاييس الالزمة لتحقيق
األداء. ولها محددةينبغي أن تصاغ المقاييس بكل دقة وعناية كي تكون مدلوالتها •
وغير قابلة ألي تغيير أو تأويل وان تكون سهله ومفهومه، وهذا معني.يتطلب االبتعاد عن العبارات العمومية أو تلك التي تحتمل أكثر من تعبير
وبعد االنتهاء من اختيار المقاييس وصياغتها فأنه يتطلب وزن كل مقياس •حسب أهميته النسبية في نجاح العمل المؤدى داخل المنظمة،
17www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
المقاييس( 6جدول ) وزن
المقاييس الوزن
المنجز العمل ربطات عدد 2
الدقة 1
العمل في الحضور 1
العمل عن التأخير 1
a في عمل فاحص النقد في البنك يمكن أن يكون أهمية عدد ربطات فمثالالعملة التي جرى عد©ها من قبله ضعف أهمية كشف العملة المزيفة )هنالك
تكنولوجيا متطورة لكشف العملة المزيفة( وأهمية األخيرة يمكن تكون مساوية ألهمية الوصول إلى العمل في الوقت المحدد وعلى هذا األساس
(.6فأن الوزن المعطى لكل مقياس يمكن أن يكون كما موضح بالجدول )
18www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
معايير األداء:•، هي أسس ينسب Performance Standards إن معايير األداء •
إليها أداء العاملين ويقارن بها كأساس للحكم عليه ومن دونها ال يمكن معرفة ما إذا استطعنا الوصول إلى األهداف بوضوح وبدقة.
¥ بأنه مستوى أداء مستهدف يقاس به األداء الفعلي • ويعرف المعيار أيضاهو مقياس لألداء الفاعل الالزم لتحقيق هدف او في أي من األنشطة.
معين، وهو يساعد في توفير األداة الفاعلة الختيار النتائج المتحققة ومدى توجهها نحو األهداف المحددة، وكذلك يستخدم كأساس لتبين
¥ في المستقبل. معايير األداء األكثر طموحا ويجب تحديد معايير األداء قبل البدء بعملية التقويم وذلك للمحافظة •
¥ ما يجري على موضوعية التقويم واالبتعاد عن التمييز. وغالباتحديد المعايير باآلتي:
19www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
المخرجات. 1 كميةQuantity of outputs.
المخرجات جودة . 2Quality of outputs.
المالئم. 3 التوقيت Timelines ofللنتائج
Results.
4 األداء. Mannerطريقةof Performance.
في. 5 الفاعليةالموارد استخدام
Effectiveness in Resources utilization.
معايير األداء:
20www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
اختيار طريقة التقويم وتصحيح النماذج الخاصة بها-•• تعد هذه الخطوة مرحلة االنتهاء النظري من عملية البناء والتوجه نحو عملية التنفيذ الفعلي لتقويم أداء العاملين، وبدون شك أنها عملية
هامه وغير بسيطة وتحتاج للكثير من الجهد بحيث ينبغي أن يراعى فيها حسن اختيار المقاييس التي تعبر عن طبيعة العمل وسلوكيات األفراد
،وعالقاتهم
21www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
تقييم عملية تقييم األداء وعملية إدارة األداء: •من الواضح انه يجب على المنظمة ان تراقب مدى نجاحها في •
إجراء تقييمات األداء بصورة فاعلة وكافية ومالئمة وكما في األمر في ويجب ان يكون تقييم األداء خاليا من التحيز الموظفين حالة انتقاء
والتمييز)التفرقة(. ولكن ما عدا ذلك يجب أيضا على نظام ة وبفعالية متمثلة بمساعدة المنظمة على تتقييم األداء تحقيق وظيف
تشخيص اولئك المستخدمين ذوي األداء االقوى من اجل مكافئتهم بمكافئات مالئمة وبـــــــــذل الجهود من اجل استبقائهم للعمل في
المنظمة.ويجب على النظام ايضا تشخيص اولئك المستخدمين الذين هم من •
ذوي األداء المنخفض من اجل معالجة النواقص فيهم بواسطة التدريب او بواسطة اجراءات اخرى.
22www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
وفيما يأتي الخطوات المتبعة لعملية إدارة األداء في منظمة نمطية•
الوظيفة مهام حددذات) ( العمل
..العالقة
مقاييس حدد.األداء
وراقب افحص.األداء
وثق المر األداء وسجل
.اقباألداء .قييم
مع اجتماعا نفذ.الموظف
مرتدة تغذية وفراو وتدريبا
وحسب استشارة .الحاجة
. األداء في تحسن هناك هلنعم•
•. األداء على وكافئ ميز•. التطوير من مزيد على شجع
ال••.) ( التدريب اي األداء تحسين خطط نفذ
األداء؟ • في تحسن حصل هلنعم••. األداء على وكافئ ميز•. التطوير من مزيد على شجع
.الموظف انقل • خدماته إنهاء او درجته بإنزال قم او
23www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
Team Building phasesبناء فريق العمل•ان بناء فريق العمل هو نقطة االنطالق نحو تحقيق األهداف اليومية والقصيرة والطويلة •
خصوصا اذ ان بناء فريق العمل وبناء التجانس بين أفراده وللمشروعللمؤسسات عموما وصوال الي االدالء األمثل لهو من اهم اهداف مدير المشروع وإدارة المشروع عموما ولن نتمكن من بناء فريق العمل قبل ان نحدد األدوار والمسئوليات وقبل ان نحدد السلوكيات
والتصرفات المقبولة والمرفوضة وكذلك تحديد الفروقات الثقافية وغيرها مع وجود اإلدارة بروس Bruce Tuckmanالرشيدة يتم اذن البدء في بناء الفريق وكما فسر وبين
حتي ينضج وتتكون هذه المراحل مما يلي.خمسهتكمان ان فريق العمل يمر بمراحل
24www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
والتي يكون فيها معظم أعضاء الفريق منغلقين على أنفسهم ال يثق أي منهم في االخر :Formingبمرحلة البناء •
وفي هذه المرحلة يكون الفرد اميل الي العزلة الشخصية وهنا تكون إدارة التوجيه من قبل مدير المشروع ومن تحته
من باقي المديرين يكون محوريا واساسي في هذه المرحلة والمرحلة القادمة
: للعمل وتتميز هذه المرحلة بالفوضى نوعا ما ويحدث بها الكثير من Stormingمرحله االنطالق واالقتحام •
التخبط والنزاعات وفي هذه المرحلة والسابقة يكون دور مدير المشروع في التوجيه واإلرشاد هامه جدا كما ذكرنا انفا
ومن المفترض ان تكون مدة هذه المرحلة محدود نسبيا حتى تستقر األمور بأسرع ما يمكن .
وتتميز هذه المرحلة بالبدء في العمل الجماعي بين أعضاء الفريق ويبدا :Normingمرحلة العمل واالتزان •
الفريق في االعتماد على بعضه البعض في تنفيذ االعمال ويقل اعتماد الفريق على توجيهات اإلدارة المباشرة .
هنا يصل الفريق الي افضل أداء ممكن ويتعاون مع بعضه البعض في توزيع :Performingمرحلة األداء والنضج •
االعمال وحل النزاعات وتتكون قيادات صغيرة تقود العمل وهنا يكون دور مدير المشروع ارشادي عن الحاجه ويكون
اإلنتاج واألداء في اعلى درجه
: وفيها يتم سحب فريق العمل للعمل في مشروع اخر او جديد او Adjourningمرحلة سحب فريق العمل •
االنتقال وإعادة التوزيع مره اخري لتتكرر هذه المراحل مرة اخري
25www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
التحفيز•
26www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
تحفيز العاملين بالمشروع والعمل اإلضافي•ولكن قبل االنطالق وسرد تحفيز العاملين بالمشروع علينا ان نبين عدة •
نقاط هامه من المعروف عند وضع التقديرات الخاصة بالموارد بالمشروع وخصوصا الموارد البشرية تفترض هذه التقديرات انتاجيه
معينه لهذه العمالة كما بالمعادلة القادمة مجموع المخرجات لما يقوم به من اعمال بالدوالر انتاجيه العامل =•
\ مجموع المدخالت لزوم قيام العامل بهذا العمل بالدوالر ......)التعريف األمريكي(
27www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
التحفيز والحوافز المالية•وهي دراسات عديدة اثبتت زيادة انتاجيه العامل في وجود نظام •
% 35% الي 15تحفيزي مادي ومعنوي محترف بنسب تتراوح بين وهذه النسب تقديريه ويرجع هذه الزيادة الي زيادة انتاجيه العامل
وسعيه للبحث عن اسرع واكفأ الطرق للوصول الي األهداف التحفيزية التي يتقاضى عند الوصول اليها تلك الحوافز وهنا يجدر اإلشارة الي
هذه الدراسات اثبتت أيضا ان هذه النسب ال تمكث طويال نقطه هامه وتعود ادراجها لألداء ما قبل التحفيز اذا تم تطبيق هذه الحوافز بشكل
فمثال اذا قمنا بإعطاء العامل روتيني غير مرتبط بأهداف ملموسه مكافأة اجادة شهريا قد يزيد انتاجه في الشهر المقبل ولكن مع وجود هذه المكافأة بشكل دائم يعود العامل ألدائه العادي وهذه أصال طبيعة
بشريه الن متوسط انتاج العامل ثابت تحت الظروف العادية .
28www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
Over timeالوقت اإلضافي •الوقت اإلضافي يمثل لكثير من العاملين فرصه لزيادة الدخل وهنا البد •
ان نعرف متي يتم اللجوء للوقت اإلضافي. يتم اللجوء في حالة عجز الموارد المقدرة للمشروع من انجاز االعمال المخططة وعدم وجود
موارد اضافيه فنلجأ لزيادة اإلنتاجية بالموارد المتاحة عن طريق زيادة مدد العمل وهذا هو الشرط األساسي واال فال داعي ابدا للجوء اليه،
أيضا ال يتم العمل اإلضافي في كل اعمال المشروع كافة ولكن في تلك االعمال فقط المتأخرة او التي من المحتمل ـاخيرها وليس كل
االعمال.
) ) شهور3العالقة بين الوقت اإلضافي واإلنتاجية خالل
29www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
االنتاجيه•
30www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
ومن العوامل التي تؤثر على إنتاجية العامل او الموظف بالمشروع منها على سبيل المثال
Climate المناخ العام بالمشروع
Project Managementإدارة المشروع
Changes on designs andإعادة التصميم وإعادة االعمال المنجزة
reworks
31www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
Space Congestionزحام العمالة على األنشطة •
Job sizeحجم المهمة المسندة للعامل •
types of laborer’sطبيعة تبعية العمالة بالمشروع •
employment
32www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
Labor turnoverمعدل تبديل وتغيير العمالة بالمشروع •
Absenteeism الغياب•
Labor nationalityنوعية العمالة •
33www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
Equipment and tools shutdowns rateمعدل توقف المعدات واألدوات •
Work locationمكان وموقع العمل•
Team building and interdependenceتفاعل وترابط فريق المشروع•
34www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
project complexityمستوي تعقيد وتفاصيل المشروع •
.Technical Specsالموافقات الفنية
work inspection and approvalتسليمات االعمال بالمشروع •
Consultant performanceمستوي أداء جهة االشراف بالمشروع •
level
35www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
Recommendationsالتوصيات•
رفع جميع المعلومات عما تملكه الشركة او المؤسسة من عماله وتبويب وتصنيف هذه المعلومات وتحديثها بشكل •
دوري وان تكون متاحه دائما للمعنيين
تقييم العمالة بشكل دوري وبشكل دقيق •
تقدير احتياجات المشروعات من الموارد البشرية بشكل دقيق•
سعي جميع األطراف لتهيئة الظروف والتغلب على العوامل المرتبطة بإنتاجيه العامل والتي ذكرناها سابقا•
لمدير المشروع اختيار الطرق المختلفة من تحفيز عمالته ولكن بشرط كما ذكرنا انفا تقدير المنفعة مقابل •
التكلفة المدفوعة للعامل وبما ال يخل بموازنة المشروع
ان ثبات المحفزات يعني تعود العامل عليه وهنا يجدر تعديلها ومراجعتها وتغييرها ليستمر تأثيرها اإليجابي على •
العامل والمشروع
الوقت اإلضافي يتم فقط من خالل ما وضحناه سابقا ومن دون وجودها ال يصح ابدا وجودة بالمشروع •
نجاح مدير المشروع في تحديد األهداف من المشروع وتجزئيها وترجمتها ألهداف قصيرة يراها كل من بالمشروع •
بالتأكيد سيعطي الجميع الحافز لتحقيقها.
36www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
References|المصادر • KERZNER, Harold. )2013(. "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling". New York, Van Nostrand Reinhold.• PMBOK )2008(. A guide to the Project Management Body of
Knowledge 4th edition. Project Management Institute.• PMBOK )2011(. A guide to the Project Management Body of
Knowledge 5th edition. Project Management Institute.• Prof.Refaat Abdel-Razek )2005(. “Construction Productivity “
Cairo, • Prof.Refaat Abdel-Razek )2005(. “Construction Project Management”Cairo, • Project Management PMP,Ahmed Alsenosy 2015
37www.professionalengineers.us
و
هجي
تاالن
او
هري
شلب
اد
ارومال
زفي
حلت
ا
هـ1436شوال -19
... جزاكم الله خيرا
دعاء كفارة المجلس
سبحانك اللهم وبحمدك نشهد اال اله اال انت نستغفرك ونتوب اليك
رواه أبو داوود وصححه االلبانيwww.facebook.com/alsenosy
www.linkedin.com/in/ahmed13
@e_ahmedibrahim
http://goo.gl/W5HD3G
