Внедрение КСУП как организационное изменение

Смирнов Александр,

РМО, Паллет Трейд

ЧАСТЬ 1. ПРОБЛЕМАТИКА

Предпосылки изменений

• Неудовлетворенность высшего руководства компании общей ситуацией

в компании. Перегруженность руководства проектными задачами

• Иногда спусковым крючком изменений является посещение

руководством тренингов или мастер-классов, на которых проектный

подход был разрекламирован как средство если не от всех, то от многих

проблем

• Необходимость реализации крупного проекта или программы проектов,

то есть руководство уже понимает, что без использования проектной

методологии данную задачу не осилить, и обращается к специалистами

для создания КСУП

• Несистематизированность управления проектами, разобщенность

• Руководители проектов не отвечают за результаты проектов, нет общего

центра ответственности

• Отсутствие качественной отчетности по текущим активностям

• Проблемы с взаимодействием внутри команды проекта и с внешними

подрядчиками

Большинство не любит изменения,

или Агенты влияния

СТОРОННИКИ ИЗМЕНЕНИЙ

• Выявить

• Увлечь

• Заручиться

поддержкой

• Информировать

• Мотивировать

ПРОТИВНИКИ ИЗМЕНЕНИЙ

• Выявить

• Выяснить причины

• Информировать

• Мотивировать/

демотивировать

• Перевести в сторонники

или отдалить

Неготовность руководства

инвестировать в КСУП

• Готовность есть, пока не приходит пора оплачивать

счета

• Потратить нужно сейчас, а профит будет в будущем

• «Дополнительно мотивировать руководителей

проектов? А мы думали, они сами…»

• «Давайте как-то своими силами…»

Проекты «в тени»

Внутренняя

мотивация

Напоминания

от руководства

Отсутствие

ресурсов

Загрузка

операционной

деятельностью

Непонимание

целей проекта

Бюджет не

выделяется

Нет нужных

компетенций

ЧАСТЬ 2. РЕШЕНИЯ

Первоочередные изменения

1. Знакомство с владельцами компании

2. Изучение структуры компании и анализ текущих

активностей

3. Создание полного реестра

активностей/идей/проектов

4. Создание Регламента управление проектами

5. Создание Проектного Комитета

6. Обучение (не только РП, но и Заказчиков/Кураторов)

7. Внедрение системы отчетности

8. Адаптация и наставничество

9. Быстрая победа

Трансформация неудовлетворенности

руководства компании текущей

ситуацией

Неконструктивное

«Все плохо…»

Конструктивный,

реальный

план действий –

дорожная карта

Ограничение реестра проектов

• Все проекты либо запустить либо ликвидировать

• Расставить приоритеты

• Ограничить количество проектов, реализуемых

одновременно

• Запускать проекты только через Проектный Комитет

• Ограничить финансирование неутвержденных

активностей

Двусторонняя направленность

изменений

ЗАКАЗЧИК

• Права

• Обязанности

• Ответственность

РУКОВОДИТЕЛЬ

ПРОЕКТА

• Права

• Обязанности

• Ответственность

Формирование пула РП

НАЗНАЧЕНИЕ «СВЕРХУ»

• Попался под руку

• Самый свободный

• Единственный специалист в

данной области

• Был автором идеи

РЕЗУЛЬТАТ:

• Некомпетентность

• Демотивация

• Пассивность

• Срыв сроков

НАЗНАЧЕНИЕ «СНИЗУ»

• Здоровая конкуренция

• Желающих работать в проектах

больше чем вакантных мест

• РП может выбрать лучших

специалистов в команду проекта

РЕЗУЛЬТАТ:

• Слаженная работа команды

• Нацеленность на результат

• Высокая мотивация

• Компетентность

Мотивация

Особенности мотивации в России:

1. Не факт, что Вас не заставят есть

кнут

2. Не факт, что Вас не побьют

пряником

3. Руководитель уверен в том, что Вы

и так прекрасно мотивированы без

всякой дополнительной мотивации

Управление изменениями в проектах

Не все добегут до финиша

ЧАСТЬ 3. ВЫВОДЫ

В итоге

Выводы: слагаемые успеха

• Поддержка владельцев бизнеса

• Информационная поддержка для всех сотрудников

• Работа с мотивацией, PR

• Простые инструменты, постепенные изменения

• Ограничение количества реализуемых проектов

• Обучение

• Развитие двусторонней ответственности, как РП перед

Заказчиком, так и Заказчика перед РП

• Формирование пула РП, экспертов, исполнителей

• Не все способны работать в проектах, с этим нужно

смириться